2019年推薦 電大管理學(xué)基礎(chǔ)小抄導(dǎo)學(xué)案例分析

.升任公司總裁后的思考：（1）你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過(guò)去相比有了哪些變化？應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？（10分）答：當(dāng)上公司總裁后，郭寧履行管理職能的重點(diǎn)發(fā)生了變化。作為公司最高管理者，他用在計(jì)劃、組織和控制職能上的時(shí)間和精力要比過(guò)去多。 從心理方面，他應(yīng)該盡快轉(zhuǎn)換角色；從工作方面，他應(yīng)該將精力放在該公司的戰(zhàn)略管理，注重公司總體的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，還要注重對(duì)外關(guān)系工作。等等（2）你認(rèn)為郭寧要成功地勝任總裁的工作，哪些管理職能是最重要的？你覺得他能勝任嗎？試加以分析。（10分）答：要成功地勝任總裁的工作，計(jì)劃職能、組織職能、領(lǐng)導(dǎo)職能控制職能是最重要的。郭寧剛適應(yīng)了規(guī)劃工作副總裁的職務(wù)，就接連被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁和總裁。認(rèn)為他不能勝任，因?yàn)樘嵘俣忍?，短時(shí)間內(nèi)恐怕適應(yīng)不了。也可以認(rèn)為能夠勝任，因?yàn)樗呀?jīng)適應(yīng)了規(guī)劃工作副總裁的職務(wù)，也就能勝任總裁職務(wù)。 （3）如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺，才能使公司取得更好的績(jī)效？（10分）答：他必須提高自己戰(zhàn)略管理、組織管理、人際關(guān)系等方面的能力，提高其對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。等等。工廠經(jīng)理比爾的工作：1）試從管理職能的角度分析比爾的工作：答：作為總層管理者，比爾把經(jīng)歷過(guò)多的放在了日常例行事務(wù)處理上，面對(duì)應(yīng)由其負(fù)責(zé)的長(zhǎng)期計(jì)劃工作無(wú)暇顧及，應(yīng)該考慮適當(dāng)分權(quán)，把一些例行的工作分給下屬負(fù)責(zé)，合理安排時(shí)間，既要處理緊要的事務(wù)，也要注意劃出時(shí)間留給重要事情的籌劃方面。不過(guò)，比爾值得我們學(xué)習(xí)的一個(gè)方面是，采用了走動(dòng)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。2）試運(yùn)用管理者角色理論來(lái)描述比爾的工作，并完成表1-2的各項(xiàng)內(nèi)容管理者角色本案例中明示的活動(dòng)本案例中未明示但可能發(fā)生的活動(dòng)活動(dòng)重要性排序精神領(lǐng)袖迎接各方面來(lái)訪者7領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬3聯(lián)絡(luò)者高層和底層間的聯(lián)絡(luò)4信息監(jiān)聽者閱讀作業(yè)報(bào)告5信息傳播者內(nèi)部交流會(huì)5發(fā)言人向媒體發(fā)布信息7企業(yè)家組織戰(zhàn)略的制定1干擾應(yīng)對(duì)者商討決絕問(wèn)題的措施6資源分配者預(yù)算的安排2談判者與政府、工會(huì)談判8開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)問(wèn)1）：你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么？請(qǐng)加以敘述。答：根據(jù)南機(jī)公司的性質(zhì)，南機(jī)公司的宗旨應(yīng)該是：用現(xiàn)金的技術(shù)和有力的服務(wù)為現(xiàn)代農(nóng)業(yè)提供物質(zhì)裝備基礎(chǔ)。問(wèn)2）：如果你是顧問(wèn)專家，會(huì)對(duì)袁先生提供怎樣的建議？答：1）根據(jù)近幾年增長(zhǎng)的銷售業(yè)績(jī)，說(shuō)明產(chǎn)品具有相應(yīng)的市場(chǎng)潛力和需求，所以現(xiàn)有產(chǎn)品應(yīng)通過(guò)開拓市場(chǎng)渠道，完善服務(wù)并提高質(zhì)量，降低成本，保持市場(chǎng)份額，提高占有率。2）應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)銷售人員的反映，立刻深入對(duì)市場(chǎng)需求變化以及趨勢(shì)進(jìn)行調(diào)查和預(yù)測(cè)，并用現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤(rùn)來(lái)加大進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)裝備，以適應(yīng)市場(chǎng)變化，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。管理理論真能解決實(shí)際問(wèn)題嗎？問(wèn)1）你同意哪個(gè)人的意見？他們的觀點(diǎn)有什么不同？答：我比較同意海倫的觀點(diǎn)，他們個(gè)人觀點(diǎn)的不同之處在于對(duì)社會(huì)系統(tǒng)理論和權(quán)變理論的認(rèn)識(shí)不同。本案中的4人處在不同的管理崗位，所負(fù)擔(dān)的工作內(nèi)容和職責(zé)不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來(lái)認(rèn)識(shí)管理問(wèn)題，因而觀點(diǎn)和結(jié)論互不相同。1） 喬從事銷售管理工作，可能更關(guān)注產(chǎn)品的信譽(yù)、質(zhì)量、價(jià)格等問(wèn)題，因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外因素相互聯(lián)系與作用的觀點(diǎn)來(lái)考慮銷售。2） 薩利從事生產(chǎn)管理工作，可能更注重生產(chǎn)過(guò)程中的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀(jì)律性，因而更同意權(quán)變理論，即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、時(shí)間、批量等要求來(lái)合理安排人員、任務(wù)以及生產(chǎn)過(guò)程、使生產(chǎn)過(guò)程管理能更有針對(duì)性和有效性。3） 海倫從事的銷售工作的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認(rèn)為權(quán)變理論更為實(shí)用，即根據(jù)不同的顧客的特點(diǎn)采取不同的促銷方式。4） 而漢克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關(guān)心激勵(lì)問(wèn)題，由于管理對(duì)象是第一線的工人，因此漢克更贊成泰羅的理論觀點(diǎn)，即認(rèn)為工人只為金錢工作，管理方式上財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勤罰懶。問(wèn)2）如果你是海倫，你如何使?jié)h克信服權(quán)變理論？答：權(quán)變理論學(xué)派認(rèn)為：由于組織內(nèi)部各個(gè)部門的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對(duì)正確的方法，也不存在普遍適用的理論，采用哪種理論和方法，要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。權(quán)變理論學(xué)派并不排斥哪一學(xué)派，而是認(rèn)為每個(gè)學(xué)派的理論和方法都是可取的，都是權(quán)變關(guān)系中的管理變量，對(duì)權(quán)變管理都能做出貢獻(xiàn)。如果能讓漢克充分認(rèn)識(shí)到權(quán)變理論的觀點(diǎn)，要他信服權(quán)變理論并不難。問(wèn)3）你認(rèn)為漢克關(guān)于激勵(lì)問(wèn)題的看法怎樣？他的觀點(diǎn)屬于哪一種管理理論的觀點(diǎn)。漢克對(duì)激勵(lì)理論的認(rèn)識(shí)是從“經(jīng)紀(jì)人”的角度來(lái)看問(wèn)題，其實(shí)，對(duì)于一般的工人來(lái)說(shuō)，漢克的說(shuō)法還是有點(diǎn)道理的。物質(zhì)激勵(lì)是最重要的，但對(duì)于其他層面的人員可能物質(zhì)激勵(lì)不一定能起到作用，比如：高層管理者、具有強(qiáng)烈應(yīng)戰(zhàn)心里的人員等。漢克的觀點(diǎn)屬于泰羅的科學(xué)管理理論。文化到位找到新感覺問(wèn)1）銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？答：1，市場(chǎng)變化2，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)生存空間3，職工心態(tài)變化4，原有理念制度、文化的不足上述4個(gè)方面的變化要求銀華公司創(chuàng)造新的理念價(jià)值觀和作為方式。問(wèn)2）銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？答：1）機(jī)制轉(zhuǎn)變（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行為方式 2）抓教育（樹榜樣、抓學(xué)習(xí)）新的理念提升 3）重視投入（人、財(cái)、物、組織能力、文化、硬件等）問(wèn)3）怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？答：企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化，它由3個(gè)部分組成：1） 企業(yè)精神：企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀，理想和信仰等2） 制度文化：是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來(lái)，使企業(yè)文化制度化，規(guī)范化的行為準(zhǔn)則。3） 物質(zhì)文化：它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用，對(duì)企業(yè)員工具有凝聚和激勵(lì)作用，對(duì)員工行為具有約束和輻射作用。某機(jī)床廠的目標(biāo)管理實(shí)踐問(wèn)1）在目標(biāo)管理過(guò)程中應(yīng)注意一些什么問(wèn)題？答：首先：目標(biāo)分解要注意以下幾點(diǎn)：（1） 目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出從上到下越來(lái)越具體的特點(diǎn)。（2） 目標(biāo)要突出重要，與企業(yè)總目標(biāo)無(wú)關(guān)的其他工作不必列入各級(jí)分目標(biāo)。（3） 要鼓勵(lì)職工積極參與目標(biāo)分解，盡可能把目標(biāo)分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙觥薄Ｆ髽I(yè)職工的自我設(shè)計(jì)與參與是保證目標(biāo)管理效益的重要一環(huán)。（4） 目標(biāo)分解完畢，要進(jìn)行嚴(yán)格的審批，明確責(zé)任，并承若提供完成目標(biāo)的條件，保證目標(biāo)的嚴(yán)肅性。其次，在進(jìn)行目標(biāo)審批時(shí)，要詳細(xì)分析目標(biāo)的科學(xué)性與可操作性，其次目標(biāo)控制應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1） 充分發(fā)揮職工自我控制的能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合，保證企業(yè)具有進(jìn)行自我控制的積極性與制度保障。（2） 建立目標(biāo)控制中心，結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點(diǎn)保證企業(yè)生產(chǎn)的動(dòng)態(tài)平衡。（3） 保證信息反饋渠道的暢通，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)目標(biāo)做出必要的修正。（4） 創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目標(biāo)責(zé)任明確的前提下形成團(tuán)結(jié)互助的的工作氣氛。再次，目標(biāo)評(píng)定要注意以下幾點(diǎn)：（1） 首先進(jìn)行自我評(píng)定，評(píng)定的內(nèi)容，包括目標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否合適，條件變化情況，主觀努力程度等。（2） 上級(jí)評(píng)定要全面，公正。對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問(wèn)題的方法，以便鼓勵(lì)下級(jí)今后繼續(xù)努力。（3） 目標(biāo)評(píng)定與人事管理相結(jié)合，人事考核要以目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，通過(guò)報(bào)酬、升遷等體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，出發(fā)是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。（4） 及時(shí)反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。問(wèn)2）目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？答：概括起來(lái)目標(biāo)管理主要有以下優(yōu)點(diǎn)：（1） 能有效地提高管理的效率。（2） 能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革。（3） 能有效地激勵(lì)職工完成企業(yè)目標(biāo)。（4） 能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無(wú)效勞動(dòng)。目標(biāo)管理在應(yīng)用中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在：（1） 目標(biāo)制定較為困難。（2） 目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力。（3） 目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)罰難以完全一致。（4） 企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。問(wèn)3）你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)，培育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī)構(gòu)哪個(gè)更為重要?答：制定自我管理的組織機(jī)構(gòu)更為重要：（1） 目標(biāo)管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理的方式，從目標(biāo)制定，目標(biāo)實(shí)施到目標(biāo)考核，都屬于自我管理。（2） 自我管理機(jī)制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員工的主動(dòng)性，積極性和創(chuàng)造性。（3） 自我管理為基礎(chǔ)并進(jìn)行嚴(yán)格的管理制定能夠保持目標(biāo)及考核的嚴(yán)肅性和公正性。某制藥公司的目標(biāo)管理問(wèn)1）這家制藥公司的問(wèn)題可能出在哪里？答：1）目標(biāo)管理在制定目標(biāo)和考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)充分聽取不同部門的意見。2）推行目標(biāo)管理要統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)。3）目標(biāo)分解下達(dá)應(yīng)發(fā)揚(yáng)明主，使下層理解任務(wù)，并自己制定目標(biāo)，上層應(yīng)做好目標(biāo)的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系。4）目標(biāo)實(shí)施中要加強(qiáng)對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決，相互體諒。問(wèn)2）為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾家具和利潤(rùn)下降？答：在缺乏逐層明主設(shè)定目標(biāo)并沒有進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)協(xié)調(diào)的情況下，將目標(biāo)與工資掛鉤，一定會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部矛盾加劇和利潤(rùn)下降。K集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略問(wèn)1）K集團(tuán)的進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)是怎樣分析彩電市場(chǎng)的？答：彩電行業(yè)分析：總體供大于求。但產(chǎn)品品種需求分析發(fā)現(xiàn)大屏幕彩電吸引力大，未來(lái)前景廣闊，主要是：（1） 收入提高導(dǎo)致生活質(zhì)量提高。（2） 家庭彩電更新?lián)Q代要求。（3） 家庭住宅面積擴(kuò)大產(chǎn)生大屏幕彩電需求。（4） 新婚家庭需要，所以K集團(tuán)在彩電行業(yè)并不好看的總體趨勢(shì)下，卻發(fā)現(xiàn)和找到了市場(chǎng)的需求和產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。問(wèn)2）K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？答：（1）競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)：彩電市場(chǎng)放開，進(jìn)入壁壘低，大量競(jìng)爭(zhēng)者加入大屏彩電生產(chǎn)，使產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)水平降低，市場(chǎng)占有率降低。（2）價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)：因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致大屏幕銷售價(jià)格下降，導(dǎo)致收益下降。（3）替代產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)：大屏電腦、筆記本會(huì)占有一部分的市場(chǎng)份額。（4）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。問(wèn)3）為什么說(shuō)K集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用？答：（1）K集團(tuán)由通訊向彩電發(fā)展，抓住品牌和銷售這兩者中相差和相關(guān)的環(huán)節(jié)，完成了在原有的市場(chǎng)和新的市場(chǎng)上推出新的系列產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略擴(kuò)張。（2）K集團(tuán)沒有走自己建工廠的老路，而是采用了合資生產(chǎn)方式，進(jìn)過(guò)調(diào)查分析，K集團(tuán)選定香港某電子集團(tuán)作為合作伙伴，這一合作，形成了雙方揚(yáng)長(zhǎng)避短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的關(guān)系。問(wèn)4：K集團(tuán)怎樣在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中實(shí)現(xiàn)了揚(yáng)長(zhǎng)避短？答：通過(guò)與香港某電子集團(tuán)合作生產(chǎn)，K集團(tuán)大規(guī)模向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推出大屏幕彩電，在“有計(jì)劃地市場(chǎng)推廣”策略的推進(jìn)過(guò)程中，其市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)上升。把所有“雞蛋”放在微波爐里問(wèn)1）格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？ 答：在當(dāng)時(shí)的中國(guó)，微波爐屬于朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，具有巨大的市場(chǎng)潛力。集中優(yōu)勢(shì)資源，引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。問(wèn)2）格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？ 答：準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，正確的發(fā)展戰(zhàn)略，以及正確的經(jīng)營(yíng)策略等，促使格蘭仕成為微波爐大王。問(wèn)3）“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？ 答：密集型發(fā)展戰(zhàn)略，也就是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。準(zhǔn)確決策與盲目投資問(wèn)1）決策包括哪些基本或動(dòng)過(guò)程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？ 答：決策過(guò)程：識(shí)別問(wèn)題確定決策目標(biāo)擬定可行方案分析評(píng)價(jià)方案選擇方案實(shí)施方案糾偏。 關(guān)鍵步驟：選擇方案。問(wèn)2）案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？ 答：決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的原因。問(wèn)3）科學(xué)決策需要注意哪些問(wèn)題？ 答：科學(xué)性的決策，要求決策者準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。X媒體的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)1）X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式？請(qǐng)劃出組織結(jié)構(gòu)圖。（這TM難到我了）答：X媒體屬于直線（職能制）組織形式，其組織結(jié)構(gòu)圖形如下：（避免大家看不清：從第一行依次為：董事長(zhǎng) 總經(jīng)理技研、財(cái)務(wù)、公關(guān)、辦公室技研部門 行銷部門 技一組 技二組 技三組 甲地區(qū) 乙地區(qū) 丙地區(qū)問(wèn)2）對(duì)于日新月異、競(jìng)爭(zhēng)激烈的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，你認(rèn)為X媒體的組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整，猜能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展？答：X媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行變革：（1） 隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大和發(fā)展戰(zhàn)略的變化，直線（職能制）的缺點(diǎn)已經(jīng)暴露出來(lái)，直線制組織缺乏專業(yè)化的管理分工，不利于集中經(jīng)理研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題，只適用于規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。直線職能制無(wú)暇顧及企業(yè)面臨的重大問(wèn)題，當(dāng)設(shè)立管理委員會(huì)、完善協(xié)調(diào)制度措施不足以解決問(wèn)題，組織結(jié)構(gòu)改革傾向更多的分權(quán)，顯然，這種組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該改變。（2） 矩陣制組織結(jié)構(gòu)具有明顯的優(yōu)點(diǎn)，只能部門系列為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組，具有雙道命令系統(tǒng)，有利于部門之間的寫作和配合、溝通情況，不增加人員，解決組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定管理任務(wù)多變之間的矛盾，為企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理相結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式，適合臨時(shí)作務(wù)多、規(guī)模不大，業(yè)務(wù)性較強(qiáng)的企業(yè)。巴恩斯醫(yī)院?jiǎn)?）巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模看穑涸洪L(zhǎng)外科主任、主任護(hù)士、護(hù)士監(jiān)督員、護(hù)士長(zhǎng)、護(hù)士、問(wèn)2）巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？答：有，主任護(hù)士、外科主任越權(quán)指揮護(hù)士長(zhǎng)。問(wèn)3）戴維斯博士能做些什么來(lái)改進(jìn)現(xiàn)狀？答：（1）訂立制度，并要求大家遵循。（2） 加強(qiáng)溝通 問(wèn)4）巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問(wèn)題，問(wèn)題在于，戴安娜不是一個(gè)有效的監(jiān)管者。對(duì)此，你是否贊同？說(shuō)出你的理由。 答：贊同。（1） 戴安娜是指揮鏈中的基層，無(wú)法監(jiān)管。（2） 監(jiān)管者應(yīng)定院長(zhǎng)戴維斯，她要建立維護(hù)等級(jí)指揮鏈。（3） 等級(jí)指揮鏈各個(gè)鏈節(jié)的管理者都要認(rèn)真執(zhí)行。A電器公司員工的績(jī)效考評(píng)問(wèn)1）你認(rèn)為自我評(píng)定的效果如何？應(yīng)如何發(fā)揮自我評(píng)定的作用？答：自我評(píng)定只有在員工自我素質(zhì)較高、責(zé)任心較強(qiáng)、但制度程序不易規(guī)范和明確的情況下，才能得到客觀良好效果，本案對(duì)王力來(lái)說(shuō)，自我評(píng)定是一個(gè)較好的方式。應(yīng)從以下2個(gè)方面來(lái)發(fā)揮自我評(píng)定的作用：（1） 對(duì)素質(zhì)高，責(zé)任心強(qiáng)，能力強(qiáng)的員工可推行以自我評(píng)定為主，輔以班組、部門來(lái)確定員工的考核等次。（2） 加強(qiáng)引導(dǎo)，使員工能正確評(píng)價(jià)自己，以正向激勵(lì)為主問(wèn)2：如果你是張迪，會(huì)如何把握與往里的會(huì)面？答：（1）鼓勵(lì)、贊揚(yáng)、激勵(lì)他的成績(jī)，因?yàn)橥锏膫€(gè)性好勝，自尊心強(qiáng)。2） 委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在銷售切做配合方面，工作方式等）。問(wèn)3：張迪為某一特定員工而改變她的評(píng)定方法，你如何評(píng)價(jià)她的這種做法？答：（1）對(duì)的，復(fù)合權(quán)變管理的思想2） 對(duì)少數(shù)能力強(qiáng)的關(guān)鍵性人才可以采用特殊方式來(lái)評(píng)價(jià)，以激勵(lì)他，留住人才。3） 該企業(yè)的評(píng)價(jià)方式由部門經(jīng)理自己確定，所以張迪完全可以對(duì)往里采用這種方法。校辦企業(yè)的困惑問(wèn)1）該校辦企業(yè)問(wèn)題的根本原因在哪些？答：第一：機(jī)制不順：企業(yè)未真正按現(xiàn)有公司制運(yùn)作（1） 未形成科學(xué)、有效的激勵(lì)、約束、監(jiān)管機(jī)制。（2） 由于組成企業(yè)的單位，存在企業(yè)導(dǎo)致企、事業(yè)單位性質(zhì)不一，企業(yè)內(nèi)部員身份復(fù)雜，福利待遇不一，不然引起矛盾、糾紛、導(dǎo)致士氣下降。第二：管理缺位：（1）企業(yè)內(nèi)部人事管理不統(tǒng)一，關(guān)系不順。2） 薪酬制度不合理，并未體系西安崗位重要性，風(fēng)險(xiǎn)性，主要是以年齡、資歷、確定工資，導(dǎo)致不滿，績(jī)效下降。3） 人事安排、培訓(xùn)不規(guī)范等。問(wèn)2）如果解決這些問(wèn)題？答：首先：理順機(jī)制，辦成真正的企業(yè)（1）經(jīng)理由市場(chǎng)選擇，實(shí)行年薪制，激勵(lì)經(jīng)理做強(qiáng)做大企業(yè)2） 企業(yè)內(nèi)員工身份統(tǒng)一化，打破界限，犬員崗位聘任制，真正實(shí)行按勞分配，按貢獻(xiàn)分配。其次，強(qiáng)化管理。1）調(diào)整薪酬，實(shí)行崗位聘用機(jī)制基礎(chǔ)上的績(jī)效工資制2） 規(guī)范認(rèn)識(shí)管理，健全人員招聘，培訓(xùn)，考核等制度。3） 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工技術(shù)，文化，業(yè)務(wù)素質(zhì)。4） 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)積極健康又有特色的組織文化。應(yīng)管與不管問(wèn)1）李校長(zhǎng)的說(shuō)法與做法對(duì)嗎？答：我認(rèn)為李校長(zhǎng)的說(shuō)法與做法是正確的，因?yàn)?）李校長(zhǎng)的說(shuō)法體現(xiàn)了分級(jí)管理，分工負(fù)責(zé)的組織管理原則。（2）李校長(zhǎng)作為最高行政領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例外事項(xiàng)的管理。日常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管負(fù)領(lǐng)導(dǎo)和各層領(lǐng)導(dǎo)去決解。問(wèn)2：試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。答：（1）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論要求從領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán)境來(lái)選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果，從本案看，李校長(zhǎng)本人能夠選擇民主，放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式，取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和教師的認(rèn)同。(2)從被領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，學(xué)校工作人員主要是高學(xué)歷的管理人員和教師，他們有知識(shí)，素質(zhì)高，自我意識(shí)強(qiáng)，所以用民主，放任式的分權(quán)管理，能夠發(fā)揚(yáng)各層的主動(dòng)性，積極性。讓班主做主問(wèn)1）孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揚(yáng)民主，給員工決策權(quán)的說(shuō)法對(duì)嗎？為什么？答：從以下兩個(gè)角度中的任何一個(gè)來(lái)回答均可：個(gè)人決策與群體決策的關(guān)系。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與民主管理。問(wèn)2）老史的實(shí)踐為什么不成功？這失敗本來(lái)能避免嗎？怎樣才能避免？答：公司的有關(guān)制度、員工自身的條件等導(dǎo)致老史的實(shí)踐失敗。失敗能避免。建立健全有關(guān)制度，如制定合理的生產(chǎn)定額范圍；對(duì)員工進(jìn)行各種培訓(xùn)，提高他們的工作熱情；建立合理得獎(jiǎng)懲機(jī)制。等等。問(wèn)3）實(shí)行民主管理應(yīng)具備哪些條件？該工段具備這些條件嗎？答：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。實(shí)行民主管理要求員工既有工作熱情，又有必需的知識(shí)與能力。該工段不具備這些條件。索尼公司的內(nèi)部招聘制度問(wèn)1）你認(rèn)為案例中年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中存在嗎？這種現(xiàn)象對(duì)組織有什么不利影響？答：年輕員工反映的情況在很多企業(yè)是客觀存在的。這種現(xiàn)象壓制了新進(jìn)員工和年輕員工的工作熱情，不利于組織凝聚力的增強(qiáng)，不離于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。問(wèn)2）一般而言，這樣的員工在組織中給人恃才傲物的感覺，如何正確對(duì)待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者要謹(jǐn)慎處理的問(wèn)題。如果是你將如何處理？答：建立完善的激勵(lì)機(jī)制；建立暢通的溝通渠道；建立合理的人事管理制度。問(wèn)3）你認(rèn)為內(nèi)部招聘制度能給組織管理帶來(lái)哪些好處？答：（1）促進(jìn)內(nèi)部人員合理流動(dòng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)人盡其才。2）暴露管理者管理中存在的問(wèn)題并促進(jìn)其改革。問(wèn)4）你如何評(píng)價(jià)索尼公司的做法？如果所有的此類事情必須由董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理去了解解決，會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？答：索尼公司的做法是正確的，采用內(nèi)部招聘而且不允許部門領(lǐng)導(dǎo)阻止人員應(yīng)聘，這樣能使內(nèi)部用人制度活起來(lái)，有利于適人適崗，最大的發(fā)揮人的潛能，如果所有的此類事情必須由董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理去了解和解決，會(huì)產(chǎn)生越權(quán)，且一般只能解決個(gè)案，普遍問(wèn)題無(wú)法解決，因?yàn)橹挥袕闹贫?、機(jī)制入手才是正確的應(yīng)對(duì)之道。A公司減時(shí)提薪的政策問(wèn)1）從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)？答：1）人是核心，關(guān)鍵。要“以人為本”的方式才能激勵(lì)員工的干勁。2）提高效率和效果是關(guān)鍵，而不是草率的通過(guò)增加時(shí)間來(lái)增長(zhǎng)利潤(rùn)。3）經(jīng)營(yíng)者應(yīng)率先垂范，才能與員工同舟共濟(jì)過(guò)難關(guān)。問(wèn)2）如果你是總裁，將怎么辦？答：第一，在用人，決策，研發(fā)等發(fā)面改變經(jīng)營(yíng)方式。第二，圍繞效率、效益進(jìn)行建章立制。第三，抓市場(chǎng)，研發(fā)和人才開發(fā)，鍛造核心競(jìng)爭(zhēng)力。楊瑞的苦惱。問(wèn)1）楊瑞所遇到的問(wèn)題是她還是王經(jīng)理造成的？答：楊瑞所遇到的問(wèn)題是雙方造成的，楊瑞剛出校門，想利用所學(xué)的知識(shí)來(lái)應(yīng)用于企業(yè)，但她忘記了理想與實(shí)際的差距，尤其是家族企業(yè)，必須要有耐心，有步驟地進(jìn)行改革來(lái)逐步進(jìn)行，不能操之過(guò)急，王經(jīng)理關(guān)注技術(shù)而不重視管理，造成企業(yè)的管理不規(guī)范。問(wèn)2）在這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問(wèn)題是什么？答：這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問(wèn)題是楊瑞應(yīng)在深入調(diào)查基礎(chǔ)上，拿出一整套系統(tǒng)的改革計(jì)劃和分布實(shí)施方案，而楊瑞只是提出問(wèn)題，現(xiàn)象，沒有系統(tǒng)的計(jì)劃和實(shí)施步驟，所以難以得到王經(jīng)理的支持。問(wèn)3）如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況你將如何做？答：1）深入調(diào)查，分析企業(yè)管理的問(wèn)題及原因。2）拿出整體改革計(jì)劃，包括管理組織體系，人事任用，考核，培訓(xùn)，獎(jiǎng)酬，管理制度建立，指揮鏈和溝通渠道的完善等。問(wèn)4）如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？答：1）鼓勵(lì)楊瑞的積極性，并要求她進(jìn)一步調(diào)查拿出企業(yè)全套改革計(jì)劃方案的實(shí)施意見。2）在抓技術(shù)研發(fā)，市場(chǎng)的同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部管理問(wèn)題的關(guān)心和重視。迪特公司的員工意見溝通制度問(wèn)1：迪特公司是怎樣具體實(shí)現(xiàn)員工溝通制度的？答：從本案看，迪特公司主要是：?jiǎn)T工協(xié)商，主管回報(bào)，員工大會(huì)這3種方式來(lái)實(shí)施溝通的。問(wèn)2）試分析迪特公司的總特知道原則是什么？依據(jù)是什么？答：總體指導(dǎo)原則是：人格或機(jī)構(gòu)一旦購(gòu)買了迪特公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財(cái)務(wù)資料和一些更詳盡的管理資料。依據(jù)是：及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并應(yīng)對(duì)解決，良好的溝通能使得上下能相互理解并增強(qiáng)天界和目標(biāo)一致性：良好的溝通能夠取得領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部員工對(duì)公司的理解和支持提高生產(chǎn)率。湯姆的目標(biāo)與控制問(wèn)1）湯姆就任后制定的計(jì)劃屬于什么計(jì)劃？答：屬于指令性計(jì)劃，制定的計(jì)劃內(nèi)容是成本控制計(jì)劃。問(wèn)2）你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？答：1）計(jì)劃制定缺乏調(diào)研基礎(chǔ)。使目標(biāo)與實(shí)