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企業(yè)研究論文-完善國企經營者激勵機制的思考【摘要】國有企業(yè)經營者是國有企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵性人力資源。國企經營者激勵機制低效問題已經成為國企發(fā)展的制約因素。文章分析了國有企業(yè)經營者激勵機制存在的問題，并從振興國有企業(yè)角度提出了進一步強化國有企業(yè)經營者激勵機制的有效對策?！娟P鍵詞】激勵機制國有企業(yè)經營者思考國企經營者是一種經過高成本教育和工作礪煉而培養(yǎng)出來的具有經營秉賦的特殊人力資源，他在企業(yè)生產經營中處于主導和支配的地位，是決定生產資料的配置形式和利用效率的關鍵性因素，成為國企最為稀缺的戰(zhàn)略性核心人力資源。為了獲取和開發(fā)經營者這種特殊人力資源，必須確立和保護國企經營者階層的獨立利益，充分尊重國企經營者勞動的特殊性和價值的高端性，建立健全一套有效的國企經營者激勵機制。一、國有企業(yè)經營者激勵機制低效的原因探討縱觀國有企業(yè)近年來的改革歷程，它就是一個激勵經營者提高企業(yè)的經營效率的過程，雖經多方努力，目前國有企業(yè)仍然缺乏一種激發(fā)經營者積極性和創(chuàng)造性的有效動力機制，都普遍存在著激勵不足的現(xiàn)象。第一，現(xiàn)代企業(yè)的所有者與經營者是一種委托人與代理人之間的契約關系，且兩者關于代理行為存在著嚴重的信息不對稱性，這就產生了經營者運用欺瞞委托人的辦法來滿足個人效用的可能性。解決這個問題的途徑，就是將經營者享有剩余索取權和享有剩余控制權有機結合起來。大多數(shù)經過改制后的國有企業(yè)的資本封閉性依然很強，國家仍是國有企業(yè)唯一股東或最大股東，這意味著政府對企業(yè)仍有很強的干預權，國家仍要承擔企業(yè)絕大部分的經營風險，這使得國有企業(yè)所有權關系模糊，依然沒有能夠解決好國企所有權與經營權分離所造成的“代理問題”，加上金融市場的預算約束硬化，使得國有企業(yè)不能完全按市場競爭的方式生存和發(fā)展，不能成為真正自負盈虧的市場競爭主體，這一切是形成有效激勵機制的根本性障礙。第二，國企經營者對于提高企業(yè)的經營業(yè)績、確保國有資產保值增值起著核心性引導作用，只有確立和保護經營者階層的獨立利益，按照經營者人力資本勞動的特殊性給予其與貢獻相一致的報酬，才能極大地激勵國企經營者。但是，許多人還沒有真正意識到經營者作為人力資本的社會使用價值和獨立產權的存在，國企又長時間過分強調精神激勵的作用而忽視、淡化甚至是排斥物質激勵，政府為避免經營者對國企利益過多索取而對經營者的收入實行“倍數(shù)”控制，致使國企經營者得不到或只能得到很少的剩余控制權，他的收入與企業(yè)規(guī)模、效益好壞、行業(yè)狀況的相關性過小，企業(yè)經營者的收益與其承擔的責任存在著嚴重的不對稱性。第三，國有企業(yè)公有制的特點決定了國企經營者具有更高的行為動機和社會使命感。高素質群體特征決定著國企經營者比較看重潛能的發(fā)揮、事業(yè)的成功、抱負的實現(xiàn)等非物質因素，有效的精神激勵可以使經營者積極性最大限度地調動起來，尤其是在目前國企囿于財力匱乏的背景條件下，精神激勵機制就具有物質激勵所不可替代的積極意義。但是，目前對國有企業(yè)經營者的精神激勵只局限于榮譽激勵和職務激勵兩種，并且還存在著諸多不近人意的地方。例如，國企經營者沒有作為獨立的階層得到社會普遍認可，全社會缺乏尊重經營者的良好氛圍。對國有企業(yè)的宣傳比較側重于集體形象的塑造，這種“榮譽面前人人有”的現(xiàn)狀沒有給予付出艱辛勞動的國企經營者以充分的肯定。上級主管部門經常把國企經營者選拔到黨政機關擔任一定的領導職務來作為對他的激勵，這種模式勢必造成人才浪費，還造成個別“身在企業(yè)、志在仕途”的國企經營者為了迎合上級而做出了忽視市場經濟規(guī)律的短期化行為。第四，盡管一些地區(qū)運用人才市場來公開招聘經營者，但大多數(shù)國有企業(yè)的經營者仍然是由上級主管組織部門直接任命。由于任命國企經營者的政府部門不是企業(yè)真正的所有者，始終缺乏產權動力激勵機制和有效約束機制，往往不是根據經營能力，而是配合個人喜好、依據應聘者的政治資歷來選聘經營者。這種選拔任用制度嚴重制約了企業(yè)家階層的形成和發(fā)展，還易導致某些經營者偏好于追求在職期間的短期化經濟效益和轟動性宣傳效果來謀求個人升遷。第五，對國企經營者的激勵基本上只有在崗時的激勵，沒有根據他在崗時的業(yè)績表現(xiàn)給予離職后的獎勵。由于企業(yè)的經營者離職后缺乏社會保障和制度化報酬，個別經營者在崗時做出將國有資產轉移為個人財產的卑劣行徑以謀求離職后的生活保障。二、健全國企經營者激勵機制的思考1、構建市場競爭機制，實現(xiàn)環(huán)境激勵為了對國企經營者形成有效的間接環(huán)境激勵，必須創(chuàng)造充分競爭的市場環(huán)境。既實現(xiàn)產品市場競爭的成敗能直接反映企業(yè)的財務收益率，資本市場的信息能及時披露國企經營者的管理能力和努力程度，從而直截了當?shù)貙蠼洜I者實施長期化地評價、監(jiān)督和激勵，又要設法把國有企業(yè)的國有資本最大限度地量化為經營者的責權利，使國有企業(yè)真正成為享有民事權利并承擔相應民事責任的經濟實體。還要讓國有企業(yè)徹底擺脫產業(yè)結構的束縛、社會性負擔的羈絆和政策性虧損的制約，使國有企業(yè)與其他所有制企業(yè)在同等競爭條件下參與市場競爭。2、構建薪酬管理機制，實現(xiàn)報酬激勵由于單一結構的報酬方案易引發(fā)經營管理者的投機化行為，國有企業(yè)應根據國企經營者的勞動特點逐漸實施包括基本收入和效益收人兩個組成部分的多元化年薪報酬制度?；臼杖胧菄蠼洜I者日常經營管理勞動在報酬上的體現(xiàn)，根據企業(yè)凈資產規(guī)模的大小、同行業(yè)工資的水平、經理本身的情況等幾個方面綜合評定，旨在為經營者提供最基本的生活保障，只要經營者履行了合同規(guī)定的基本義務，就可按時定額獲得。效益收入是根據國企經營者的經營業(yè)績所確定并通過利潤分配所獲得的收入。國有企業(yè)對于這部分收入必須打破國企改革中新一輪平均主義的傾向，打破經營者報酬界限和“封頂”限制，讓經營者的效益收入最大限度地與企業(yè)經濟效益和資產增值幅度掛鉤，使得經營者人力資本產權得到合理的報酬。效益收入又可以分為當期效益收入和遠期效益收入。當期效益收入是以年度為單位考核經營者的經營成果并浮動發(fā)放的工資模式，它將按勞分配與按生產要素分配緊密地結合起來，使經營者作為企業(yè)家人力資本而對企業(yè)所做出貢獻與所獲取的報酬處于對等地位，有利于激勵經營者的事業(yè)心和責任感；遠期效益收入是國有企業(yè)經營者通過持股、期股和期權三種形式持有本企業(yè)的股份之后所獲得的收入，是把產權改革和激勵創(chuàng)新有機結合起來的一種嘗試，實際上就是使剩余所有權和控制權最大程度地對應起來。由于股票的增值與經營者的自身利益密切相關，經營者會從自身利益最大化的角度出發(fā)來提高國有企業(yè)經濟效益，從而在企業(yè)內部構建起持久的激勵源。遠期效益收入還通過剩余索取權的設置解決了經營者勞動難以觀察和監(jiān)督的問題，避免經營者由于利己動機和信息不對稱所造成的道德淪喪的風險。3、構建精神激勵機制，實現(xiàn)精神激勵有效的精神激勵是使經營者積極性最大限度調動起來并持續(xù)地保持下去的重要手段之一，對國有企業(yè)經營者實施精神激勵主要有以下形式：承認經營者在整個經營管理活動中的核心地位，尊重和保護經營者的獨立經營管理權，創(chuàng)造條件讓經營者將自己的經營理念和價值觀念貫徹到企業(yè)的日常運作過程中，并對成績顯著、貢獻突出和群眾認可的經營者及時予以提拔重用，從而實現(xiàn)事業(yè)激勵；對優(yōu)秀的國企經營者在政治上加以重用，給予他們更多的參政議政的機會，為他們提供更廣闊的發(fā)展空間，從而實現(xiàn)政治激勵；企業(yè)家精神是企業(yè)家們在長期的企業(yè)管理過程中逐漸建立起來的價值理念和精神風貌，它以潛在的運動形態(tài)滲透在經營者的精神理念之中，它一旦被經營者所認同，將產生出一種外在硬性規(guī)定所無法比擬的凝