管理技能培訓講義

第一講第一講 領(lǐng)導力模型領(lǐng)導力模型 1前言 2領(lǐng)導力模型 第二講第二講 超速成長的學習力超速成長的學習力 1卡里案例引發(fā)的思考 2領(lǐng)導者的二元能量 3學習者的三重境界 第三講第三講 學習力與決策力學習力與決策力 1學習的迷失 2新視野成就新事業(yè) 3新思維創(chuàng)造新模式 第四講第四講 決策力與組織力決策力與組織力 1案例：鳳凰展翅之謎 2從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變（一） 第五講第五講 選賢任能的組織力（上）選賢任能的組織力（上） 1從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變（二） 2選人用人創(chuàng)新的法則（一） 第六講第六講 選賢任能的組織力（中）選賢任能的組織力（中） 1選人用人創(chuàng)新的法則（二） 2選人矩陣圖 第七講第七講 選賢選賢任能的組織力（下）任能的組織力（下） 1E 時代的層級化激勵（一） 2E 時代的層級化激勵（二） 第八講第八講 帶隊育人的教導力（上）帶隊育人的教導力（上） 1戰(zhàn)場之外的必勝之道 2案例：職業(yè)隊是怎樣煉成的 第九講第九講 帶隊育人的教導力（中）帶隊育人的教導力（中） 1現(xiàn)代企業(yè)七步教練法（一） 2現(xiàn)代企業(yè)七步教練法（二） 第十講第十講 帶隊育人的教導力（下）帶隊育人的教導力（下） 1現(xiàn)代企業(yè)七步教練法（三） 2現(xiàn)代企業(yè)七步教練法（四） 第十一講第十一講 執(zhí)行力與感召力（上）執(zhí)行力與感召力（上） 1績效管理的 12 個關(guān)鍵點 2全面績效管理魔方 第十二講第十二講 執(zhí)行力與感召力（下）執(zhí)行力與感召力（下） 1目標到位的承諾管理 2魅力領(lǐng)導威望指數(shù) 3成功領(lǐng)導風格選型 課程意義課程意義 為什么要學習本課程？（學習本課程的必要性）為什么要學習本課程？（學習本課程的必要性） “一頭綿羊帶領(lǐng)一群獅子，敵不過一頭獅子帶領(lǐng)的一群綿羊” ，領(lǐng)導者對于企業(yè) 的重要性，一方面在于領(lǐng)袖的魅力、預見力和洞察力是企業(yè)成長、變革和再生的關(guān)鍵因 素之一，另一方面領(lǐng)導人物的決策也有可能將企業(yè)帶入困境。 據(jù)調(diào)查，在當今全球競爭加劇的時代里，企業(yè)領(lǐng)導者的領(lǐng)導力缺乏是一個全球性問 題，其中中國企業(yè)是缺乏領(lǐng)導力人才比例最高的國家。為了幫助中國企業(yè)澄清領(lǐng)導力方 面的誤解，尋找到有效培養(yǎng)領(lǐng)導力的途徑，本課程匯聚中、西方領(lǐng)導思想的精華，剖析 大量實操案例，揭秘卓越領(lǐng)導藝術(shù)，從而達到提升企業(yè)高層管理人員領(lǐng)導能力的目的。 第一講 領(lǐng)導力模型 領(lǐng)導力概述 360 度領(lǐng)導力模型 領(lǐng)導力概述 領(lǐng)導人就是一個指揮家。 很多人在成為領(lǐng)導人之前， 有的是做技術(shù)的， 有的是做營銷的， 有的是做研發(fā)的，有的是做服務的。但當他走上領(lǐng)導崗位后，他原來的經(jīng)驗和能力已經(jīng)成為 非核心競爭能力，過去賴以生存的核心競爭能力，現(xiàn)在已成為一種支持力和外圍競爭能力。 他現(xiàn)在已經(jīng)變成一個指揮家了。 但是，在現(xiàn)實生活中常常有這樣的情況出現(xiàn)：當一個小提琴演奏者成為指揮家以后，經(jīng) 常會得意于自己的小提琴演奏，他常會離開指揮位置，坐到樂隊中拉一曲優(yōu)美的曲子；當一 個做營銷的人成為領(lǐng)導人之后，看到下屬遇到困難時，就會自己沖上去，替下屬談客戶。其 實在這個時候，指揮家、企業(yè)的領(lǐng)導人已經(jīng)離開了指揮的位置，成了一個演奏手了。 企業(yè)的很多失敗和混亂，并不是員工造成的，也不是經(jīng)理人造成的，而是由于領(lǐng)導者離 開了指揮位置，沒有行使指揮的責任，從而搞亂了整場演奏。所以一個領(lǐng)導者必須意識到自 己的核心能力是指揮能力。 360 度領(lǐng)導力模型 構(gòu)成領(lǐng)導力模型的六種能力構(gòu)成領(lǐng)導力模型的六種能力 1 1人們對領(lǐng)導人人們對領(lǐng)導人的評價和期許的評價和期許 作為一個領(lǐng)導者， 究竟需要哪些能力呢？在現(xiàn)實生活中， 人們經(jīng)常會對領(lǐng)導人做出如下 的一些評價和期許： 領(lǐng)導人要有超速成長的能力，總是走在時代的前列，走在隊伍的前列； 領(lǐng)導人應該高瞻遠矚，能夠鑒常人之所不能鑒，能夠為常人所不能為； 領(lǐng)導人應該能選賢任能， 可以把優(yōu)秀的人才與企業(yè)的財和物聚合在一起， 創(chuàng)造業(yè)績； 領(lǐng)導人應該能不斷地復制自己，帶隊育人； 領(lǐng)導人應該有超常的績效； 領(lǐng)導人應該會凝聚人心，使人們心甘情愿地跟他走，擁有大批的追隨者。 2 2領(lǐng)導力模型的六種能力領(lǐng)導力模型的六種能力 如果人們對以上的特質(zhì)不是停留在感覺的層面、印象的層面，而是把它們抽象出來，就 會構(gòu)成一個領(lǐng)導力模型。這個領(lǐng)導力模型具體包括以下六種能力： 學習力，構(gòu)成的是領(lǐng)導人超速的成長能力； 決策力，是領(lǐng)導人高瞻遠矚的能力的表現(xiàn)； 組織力，即領(lǐng)導人選賢任能的能力的表現(xiàn)； 教導力，是領(lǐng)導人帶隊育人的能力； 執(zhí)行力，表現(xiàn)為領(lǐng)導人的超常的績效； 感召力，更多地表現(xiàn)為領(lǐng)導人的人心所向的能力。 這六種能力，構(gòu)成了領(lǐng)導力的全部內(nèi)容，如圖 1-1 所示： 圖圖 1 1- -1 3601 360 度領(lǐng)導力模型示意圖度領(lǐng)導力模型示意圖 【圖解】 如圖 11 所示，學習力和教導力處于一條對角線上，決策力和執(zhí)行力在一條對角線上，組織力與感召 力在一條對角線上。 【自檢 1-1】 下列描述屬于領(lǐng)導人的哪種能力？請你選出正確的一組答案： 1.公司的員工都對王總贊賞有加，覺得跟著他有前途,大家都愿意聽他的。 2.李總總是能用人之長，把每個人安排到合適的崗位上。 3.自從張總擔任營銷總監(jiān)以來，在銷售成本不變的情況下，銷售額比去年同期增長了 20。 A. 1.感召力 2.組織力 3.執(zhí)行力 B. 1.感召力 2. 執(zhí)行力 3.組織力 C. 1.學習力 2. 執(zhí)行力 3.組織力 D. 1.感召力 2.教導力 3.執(zhí)行力 見參考答案 1-1 六種能力之間的關(guān)系六種能力之間的關(guān)系 怎樣做領(lǐng)導， 就涉及到怎樣認識和處理領(lǐng)導力模型中的六種能力之間的關(guān)系問題。 人們 發(fā)現(xiàn)在領(lǐng)導力模型的示意圖中， 六種能力構(gòu)成了三條對角線， 在這三條對角線上構(gòu)成了領(lǐng)導 力的六個方面，叫做一入一出，一上一下，一硬一軟。 1 1學習力與教導力的關(guān)系學習力與教導力的關(guān)系 學習力和教導力處于一條對角線上， 表明學習力和教導力之間有著密切的關(guān)系。 一個是 輸入學習力，另一個是輸出教導力。取得知識和經(jīng)驗，這只是個人的經(jīng)驗，做得好也只能使 一個人成為精英，但是如果能做到輸出，具備教導力，就會變成千百萬人的智慧。當一個人 的能力變成兩個人的智慧時，這個人很可能就是一個組長；當變成 10 個人的智慧時，這個 人很可能就是一個部門經(jīng)理；當變成 100 個人、甚至于 1000 個人的智慧時，這個人很可能 就是廠長、總經(jīng)理、CEO 了；如果變成千百萬人的智慧時，這個人肯定就是領(lǐng)袖。所以，領(lǐng) 袖人物總是會把自己的智慧、自己的思想變成別人的智慧、別人的思想。由此可見，學習力 和教導力處在一條對角線上，而且兩者的關(guān)系表現(xiàn)為：學習力乃是教導力之源，教導力乃是 學習力之領(lǐng)悟。 2 2決策力與執(zhí)行力的關(guān)系決策力與執(zhí)行力的關(guān)系 決策力和執(zhí)行力在一條對角線上，表明執(zhí)行的前提是決策，不是執(zhí)行決定成敗，而是在 決策正確的前提下，這一個命題才成立。如果沒有正確的決策，執(zhí)行力越好，犯的錯誤就越 大、越嚴重。所以執(zhí)行力是以決策力為前提的，而決策力又是以執(zhí)行力為結(jié)果的。想創(chuàng)造績 效必須要有執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力的決策只是一個規(guī)劃。 3 3組織力與感召力的關(guān)系組織力與感召力的關(guān)系 組織力與感召力在一條對角線上，說明企業(yè)會用組織手段、業(yè)務流程、組織制度來管理 員工，把員工整合為有機的團隊。但是僅僅靠制度、靠流程、靠組織還不能夠讓團隊擁有強 大的凝聚力，還需要企業(yè)的文化，領(lǐng)導人的個人魅力和感召力等等。 【自檢 1-2】 請你判斷以下說法是否正確： 1. 學習力乃是教導力之源，教導力乃是學習力之領(lǐng)悟。輸入學習力，輸出教導力 （ ） 2. 執(zhí)行的前提是決策，不是執(zhí)行決定成敗，而是在決策正確的前提下，這一個命題才成立 （ ） 3. 僅靠制度、流程、組織就能夠讓團隊擁有強大的凝聚力 （ ） 4. 沒有正確的決策，執(zhí)行力越好，犯的錯誤就越大、越嚴重 （ ） 5. 企業(yè)的文化、領(lǐng)導人的個人魅力和感召力是團隊擁有強大的凝聚力必不可少的因素 （ ） 見參考答案 1-2 領(lǐng)導力的重要性領(lǐng)導力的重要性 很多經(jīng)理人都是在不具備領(lǐng)導能力的時候被賦予領(lǐng)導責任的。其實是因為做主管做得 好，被提拔為部門經(jīng)理的。但是做主管做得好，并不等于做部門經(jīng)理能夠做得好，可能最好 的主管是最差的部門經(jīng)理， 最好的副總裁如果當總裁， 很可能就是把一家企業(yè)引向毀滅的總 裁。這是兩種不同的能力，當一個人不具備這種新能力的時候，就被賦予了新責任，就像沒 有拿到駕駛證就開車上路的司機一樣，是很危險的。 為什么中國的民營企業(yè)在蓬勃發(fā)展的過程中死亡率極高呢？原因就是由于一些沒有持 證上崗的人駕駛著企業(yè)這輛車，他不知道企業(yè)的性能，就已經(jīng)在開車了，而且相當一部分企 業(yè)車開得速度還相當快，不控制速度，很少有企業(yè)給自己踩剎車，都是在踩油門，甚至拿油 門當剎車踩，因此，企業(yè)猝死的情況會屢屢發(fā)生。為什么？技術(shù)不高，無證駕駛，速度又特 別快，還經(jīng)常得意于自己的速度，這時往往災難就發(fā)生了。所以做為領(lǐng)導人必須是自己率先 成長。而當最高領(lǐng)導人的能力提升了的時候，整個團隊就會有一個本質(zhì)的提升。 第二講 超速成長的學習力 卡里案例 領(lǐng)導者的二元能量 學習者的三重境界 卡里案例 卡里案例分卡里案例分析析 卡里是航空公司的勤務組長，曾連續(xù)四年獲得“管理標桿”稱號。專家組記錄了他 向三個清潔工布置任務時的情景： 卡里對大家說： “明天發(fā)動機項目開工，三個操作室需要徹底打掃。 ” 卡里對瑪麗說： “你負責 1 號操作室，越快越好，打掃完回來見我。好，你可以去了。 ” 卡里對艾倫說： “你負責 3 號操作室，要特別注意玻璃和地板的清潔，1 小時內(nèi)完成。 好，你也可以去了。 ” 卡里對勞拉說： “你負責 7 號操作室，特別注意玻璃和地板。你來看，玻璃要沒有水印， 地板要擦這樣的程度?，F(xiàn)在是 2 點，3 點 30 分我去驗收。 ” 從以上敘述中可見，卡里對于任務的布置是區(qū)分層次的： 首先，他對參加這項工作的所有人說的，是這項工作的總目標。 其次，他給參加這項工作的每一個人布置了具體的任務。在布置具體任務的時候，針對 不同的員工，提出了不同的要求。 卡里為什么會這么做呢？在國內(nèi)舉辦培訓班的時候， 很多經(jīng)理人、 領(lǐng)導人都會做出這樣 的分析： 這三個人能力不同或者要打掃的三個操作室的要求不一樣。 從卡里給大家布置的工 作總目標來看，三個操作室的清潔標準要求是一樣的，因此可以否定后者的分析。那么只剩 下三個人的能力不同這一原因了，因人而異，所以管理情景就不一樣。70的受訓者都做了 這樣的分析： 瑪麗肯定是一個老員工，所以不需要再多說； 艾倫可能是一個中等程度的員工，要告訴得具體一點； 勞拉是一個新員工，要多告訴細節(jié)方面的東西。 然而專家在采訪卡里的時候，卡里是這么說的： 卡里： “沒錯，后面兩個我確實考慮到了她們的經(jīng)驗和能力問題，所以我的指導會略有 不同。艾倫的資力和經(jīng)驗稍微多一點，勞拉來了兩個多月，她的資力和經(jīng)驗要少一些，但問 題是瑪麗不是這樣的，她今天第一天來上班，剛剛進入試用期的第一天。 ” 專家： “你為什么不告訴她？” 卡里： “我現(xiàn)在還沒有到培養(yǎng)階段。我現(xiàn)在的第一個任務應該是甄選，所以，我不告訴 她是為了測試她， 看看她是怎么理解三個操作室需要徹底打掃的， 怎么理解越快越好的？在 這種情況下， 她會堅持一個什么標準？如果她連最基本的標準都達不到， 我立刻退回人事部， 我不訓練資質(zhì)太差的人。如果資質(zhì)不夠，我先辨別能不能接收，如果不能接收，我就會退回 人事部。所以，我首先要做的是甄選，而不是做訓練。 ” 卡里案例引發(fā)的思考卡里案例引發(fā)的思考 1 1領(lǐng)導選人才的注意事項領(lǐng)導選人才的注意事項 “管理要因情景、目的的不同，而用不同的方法。我的管理目的不是為了培訓，這一步 的管理目的是甄選。 ”其實就是這樣一個簡單的問題，很多的企業(yè)都遇到過。10 個老總有 9 個老總發(fā)愁，手頭沒有人，人才不夠，人才難選。但是，10 個老總，特別是大公司的老總， 真正到人才市場上坐在現(xiàn)場里招過人嗎？很多高層老總從來就沒有到過人才市場。 很可能你 的一線招聘人員在第一句解答的時候就已經(jīng)把應聘者傷害了。 【案例】 一家集團性質(zhì)公司的人事部工作人員坐在人才市場，對一個前來詢問的女孩說： “你不符合我們的要 求。 ” 女孩說： “你能不能告訴我，什么地方不符合？” 人事部工作人員說： “說你不符合就是不符合。你沒看到我們要的這個條件嗎？這個條件叫做氣質(zhì)形象 一流。 ” 女孩子說： “我哪個地方不好？” 人事部工作人員立刻就反問一句： “你對自己的形象很有信心嗎？” 然后那個女孩子很沒趣地走開了。 就這樣，該公司的人事部工作人員其實已經(jīng)把未來的客戶給得罪了。 點評：點評：由此可見，一線人員對待客戶的方法有些是錯誤的。 2 2領(lǐng)導與員工溝通的技巧領(lǐng)導與員工溝通的技巧 有時候優(yōu)秀的人才進入企業(yè)， 由于企業(yè)的基層經(jīng)理人和新員工的直接領(lǐng)導沒有很好地對 待他們，沒有很好地教育他們、關(guān)懷他們，結(jié)果使這些新員工感到這個團隊不適合他們，領(lǐng) 導對其有成見，這樣人才就會流失，甚至會成為企業(yè)的競爭對手。所以，沒有經(jīng)過職業(yè)化訓 練，沒有一個職業(yè)化的管理隊伍，在真刀真槍的拼戰(zhàn)中，是一定會流血的。 【案例】 很多時候，領(lǐng)導坐在辦公室，員工進來了。領(lǐng)導的第一句話就是： “小張啊，是不是又犯錯誤了？”結(jié) 果一開口就犯了錯誤，因為這叫做負面反饋。員工可能想： “又犯錯誤了，是新賬老賬一起算！ ”立刻，員 工的心里就結(jié)冰了。 如果領(lǐng)導開口的第一句話是這樣說的： “小張，最近工作怎么樣??？你看，我有半年多沒和你交談了， 其實我也天天忙啊，亂忙，瞎忙，對員工關(guān)心不夠啊。 ”這樣讓員工的心靈之冰融化之后，才能順利地做工 作。 點評：點評：由此可見，真正的好的批評是這樣的：先弄清事實，然后融通情感。 3 3領(lǐng)導要避免習慣性的錯誤動作領(lǐng)導要避免習慣性的錯誤動作 沒經(jīng)過訓練的領(lǐng)導，就會習慣性地做錯誤動作。 【案例】 一個經(jīng)理人向上級領(lǐng)導請示： “我的部下小黃和老張老是鬧別扭，你說怎么辦？” 領(lǐng)導回答道： “這樣啊，那就是小黃不對啊。你要告訴小黃，要尊重老張。還有老張也不對，以后要告 訴老張啊，讓他好好想一想怎么帶部下。 ” 其實，這個領(lǐng)導說的都對，但是，在這種管理情境下，卻犯了一個錯誤。 這個經(jīng)理人的部下的問題應 由他提出辦法來解決，該領(lǐng)導習慣性地替他做了決策。所以當這種領(lǐng)導人的部下太好當了，只要當個應聲 蟲，只要當個傳聲筒就可以了，有了困難就查上級領(lǐng)導這本大字典就可以了。 點評：點評：習慣性地指揮，習慣性地犯錯誤，而且很多領(lǐng)導不會傾聽，不想傾聽，不愿傾聽， 總是迷失在自己的思路中，這都是沒有經(jīng)過職業(yè)化訓練的習慣性錯誤。要解決這個問題，惟 一的辦法就是學習。 【心得體會】 _ _ _ 領(lǐng)導者的二元能量 1 1煩惱的來源煩惱的來源 很多時候，人們會感覺做企業(yè)很累，管人太累了，做市場太累了，很煩惱，以致不想干 了。尤其是當不被領(lǐng)導理解的時候，不被客戶理解的時候，不被員工理解的時候以及當遇到 困難無法突破的時候，也都會有這樣的感受。 但是，累從何而來？煩惱從何而來呢？煩惱來自于壓力。但是，壓力就能構(gòu)成煩惱嗎？ 很多人的壓力都比平常人的壓力大，但他們卻很輕松。例如，布什的壓力大不大？他照樣去 休假。 所以， 如果有壓力就能造成煩惱， 那么世界上最好的領(lǐng)導人早就被壓得喘不過氣來了。 由此可見，并不是有壓力就能造成煩惱，而是壓力和能力之比構(gòu)成了煩惱。也就是說，壓力 很大，能力不足，才產(chǎn)生了煩惱。由此可以得出公式：煩惱=壓力能力。 由上述公式可見，煩惱是因為無能。當發(fā)現(xiàn)自己很煩惱的時候，就表明自己的能力已經(jīng) 不足以勝任當前所擔負的職務了。 而不足以勝任的原因在于自己不知道能解決問題的知識能 力在哪里。 很顯然，要解除煩惱，輕松工作，快樂地當領(lǐng)導，有以下兩種辦法： 把自己的壓力推倒 有些事情可以不做，有些事情可以讓別人做，有些事情甚至花錢讓別人去做，不做自己 能力不勝任的事情。但是這一條發(fā)揮的作用很有限，因為有些壓力不是想推倒就能推倒的， 人在江湖，身不由己，其實人在市場也是身不由己的，想躲開，卻偏偏躲不開。 提升自己的能力 在煩惱、壓力、能力三者之間，能力增強了，壓力就成為一種游戲了。例如，當一個人 能夠舉起 120 公斤的時候， 再去舉一個普通的啞鈴就會感覺輕松自如， 只能把它當做鍛煉身 體的工具了。所以，能力增長之后，壓力就會化于無形，成為一種良性挑戰(zhàn)。 2 2領(lǐng)導力的來源領(lǐng)導力的來源 領(lǐng)導力有幾個方面的來源，如圖 2-1 所示： 圖圖 2 2- -1 1 領(lǐng)導力的來源示意圖領(lǐng)導力的來源示意圖 【圖解】 領(lǐng)導力的來源，一部分是來自職位，但更重要的一部分來自于個人能力。一般的領(lǐng)導人 80靠的是職 位能量，20靠的是個人能力；優(yōu)秀的領(lǐng)導職位能量和個人能力共同發(fā)生作用，基本上是各占 50%；卓越 的領(lǐng)導職務能量發(fā)揮的作用僅僅是 20，80都是由于他的個人能力，他的素質(zhì)，他的高瞻遠矚，他的正 確參謀意見。這種能力只有通過學習才能造成。 學習者的三重境界 學習者有三重學習境界，如圖 2-2 所示： 圖圖 2 2- -2 2 學習者的三重境界示意圖學習者的三重境界示意圖 1 1歷練階段，是體驗式學習歷練階段，是體驗式學習 大部分企業(yè)家都停留在學習的第一個階段：體驗式學習。讀萬卷書，不如行萬里路；行 萬里路，不如閱人無數(shù)，就是他們的典型總結(jié)。很多企業(yè)家就是這樣，從戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭。 他們有很多體驗，所以歷練對他們來說是最寶貴的財富。但是，因為代價太大，從戰(zhàn)爭中學 習戰(zhàn)爭的體驗式學習方式已經(jīng)被淘汰了。 2 2訓練階段，是強化式學習訓練階段，是強化式學習 現(xiàn)在是在操場上模擬戰(zhàn)爭， 不斷地實驗， 大大減少企業(yè)的失誤。 這種方式叫強化式學習。 3 3修煉階段，是裂變式學習修煉階段，是裂變式學習 對于一個領(lǐng)導人來說， 這種學習才是最重要的。 當有了一些體驗， 有了一些經(jīng)驗的時候， 很多人還是在積累、積累。這種累加式的學習太慢了，已經(jīng)不符合時代發(fā)展的需要了。而應 該以更快的學習方式學到最重要的東西，不再搬炸藥，而是找雷管，把原來的知識引爆。原 來體系中沒有的東西，原來很零散的東西被歸納出來。大進步都在瞬間發(fā)生，小進步靠的是 日積月累。一個學習者要找到豁然開朗的感覺，這是短時間的，自己已有的知識體系和新的 知識體系碰撞所產(chǎn)生的恍然大悟、毛塞頓開的感覺。在學習中要不斷尋找這種感覺，就會升 華為一個更高境界的領(lǐng)導者。 第三講 學習力與決策力 學習的迷失 將學習力轉(zhuǎn)換為領(lǐng)導力 擴大決策半徑 新視野成就新事業(yè) 新思維創(chuàng)造新模式 學習的迷失 很多企業(yè)非常重視學習，但一個值得注意的現(xiàn)象是學習的迷失。21 世紀人們在學習知 識的過程中，不是死于饑餓，而是死于消化不良和食物中毒。不加選擇地學習，不管適不適 合自己。 如果補藥弄錯了，肯定會傷害身體。知識產(chǎn)品也是一種補藥，企業(yè)應該針對不同員工、 不同的管理層級，開出不同的培訓藥方。但是，目前很多國內(nèi)企業(yè)還沒有意識到這一點，讓 基層管理人員參加高層領(lǐng)導的課程學習，結(jié)果會發(fā)現(xiàn)，他們消化不了，就在那里打瞌睡，導 致很多時候培訓反倒不如不培訓。 【案例】 珠海有一家餅業(yè)制造公司，老板對員工特別關(guān)懷，不但要求員工要參加內(nèi)部培訓，還要參加外部培訓， 企業(yè)補貼培訓費。最后，發(fā)展為企業(yè)強制員工學習。當企業(yè)進行內(nèi)部調(diào)查的時候，員工不但學習積極性沒 有了，而且最討厭的事就是培訓。老板很不理解： “為什么員工不努力學習？當年我想學都沒有地方學，現(xiàn) 在我拿了錢，讓他們學，他們還說因為下班要補習英語，影響他吃晚飯了。 ”其實，愛吃的東西也會有吃膩 的時候。例如，老虎喜歡吃小雞，但是如果喂得不適當，它就會不吃了，甚至產(chǎn)生恐懼。老虎生下來，飼 養(yǎng)員拿了一只小雞給它吃，它很喜歡吃，然后，再給它吃一只，它又很喜歡吃，吃飽了之后，再喂它吃， 小老虎不吃了，飼養(yǎng)員就往老虎嘴里面塞，如果再不吃，就打。不吃就打，最后一看到小雞，老虎調(diào)頭就 跑。 這家餅業(yè)制造公司也會出現(xiàn)這樣的局面，就是培訓太多，以致于員工產(chǎn)生了抵制情緒。于是企業(yè)對培 訓政策進行了改革。一是把培訓與績效掛鉤，企業(yè)制定了九級員工標準，這一標準與員工的基本工資、業(yè) 績和獎金掛鉤。員工需要通過考試才能定級，考上更高的級別之后，基本工資、業(yè)績和獎金都可以獲得相 應的增長。二是減少了培訓次數(shù)，一個月做一次輔導。經(jīng)過這兩項改革，員工對于培訓的態(tài)度和積極性都 有了 180 度的轉(zhuǎn)變。每次舉行培訓的大禮堂，只能夠容納 400 多人，后面還會站著 200 多人。 點評：點評：這家企業(yè)的改革之所以成功，一是制造稀缺，將企業(yè)原來泛濫的、讓員工無法消 化的培訓變成了一種稀缺資源；二是與績效掛鉤，因為好的學習也需要激勵。 對于培訓本身，需要慎重選擇。那么培訓之后，怎么轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導力呢？只要方法使用得 當，學習力很快就會轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導力。 將學習力轉(zhuǎn)換為領(lǐng)導力 【案例】 一家五星級賓館的副總分管餐飲和娛樂，他發(fā)現(xiàn)餐飲部的經(jīng)理總是頂撞自己，他一說話，這位經(jīng)理就 說副總不懂，以自己的專業(yè)來抵制這位副總的領(lǐng)導，所以這位副總很惱火。這位副總是一個很強硬的人， 他覺得一定要把這個經(jīng)理換掉，自己的業(yè)績才能上去。這位經(jīng)理是行政總廚出身，對菜譜研究得非常透， 對于副總所說的話，經(jīng)理總是從專業(yè)角度想方設法予以抵制。這位副總想要把經(jīng)理換掉，這是領(lǐng)導的一個 很自然的反應。 但是，有很多很調(diào)皮的部下，其實是有能力的，關(guān)鍵是領(lǐng)導的能力要比部下高，部下才能服。要說做 具體飯菜，副總永遠不如他的經(jīng)理，那么怎樣去超越他的經(jīng)理，在能力上讓經(jīng)理佩服自己呢？副總就要學 會數(shù)據(jù)分析方法。數(shù)據(jù)分析法在各個行業(yè)都是通用的，通常情況下餐飲部的人很少做數(shù)據(jù)對比分析。于是 副總開了一個關(guān)于實行數(shù)據(jù)分析法的會，會后餐飲部的經(jīng)理及其他員工全都說副總不得了， 以后要注意了。 從此對他的意見格外尊重，后來大家還成了好朋友。 這位副總是怎樣進行數(shù)據(jù)對比分析的呢？他以宴會為例，通過數(shù)據(jù)分析，按人均消費，如果每人消費 一個菜，那么每一個人的人均消費是 50 元。然后分析菜譜，進行市場定位。菜譜上 70以上的菜都是 20 元錢左右，10的是 5080 元，50 元左右的只占 10。也就是說餐飲部這 4 年來走的是一條錯路市場定 位與產(chǎn)品定位偏離，客人想吃這樣的菜，但是沒有可點的。餐飲部的市場定位是人均消費 50 元，但是所有 菜品的平均價格是 20 元， 怎么能達到消費標準呢？餐飲部做了 4 年的餐飲， 從來就沒有做過產(chǎn)品和市場定 位分析。通過這樣的分析，餐飲部所有的人都傻眼了。 點評：點評：換個角度看問題，利用數(shù)據(jù)分析方法，也許就能超越原來不可能超越的經(jīng)驗。 專業(yè)人員最缺乏的是宏觀思考、對比思考。例如，不懂軟件，但是也可以指導做軟件項 目。只要用對比數(shù)據(jù)分析法，現(xiàn)在開發(fā)的軟件與市場上已有的軟件相比，到底好在哪里，這 個問題馬上就可以把專業(yè)人員問住，讓專業(yè)人員對自己口服心服。當領(lǐng)導掌握了知識，掌握 了工具的時候，就可以勝過專業(yè)人員。 【自檢】 很多企業(yè)非常重視學習，但是由于方法不當，導致很多時候培訓反倒不如不培訓。對比自己所在的企 業(yè)，找出企業(yè)在培訓上存在的誤區(qū)并及時改正，以便真正發(fā)揮學習的效用。 企業(yè)在培訓上存在的誤區(qū) 改進措施 1 2. 3. 1 2. 3. 【心得體會】 _ _ _ 擴大決策半徑 決策是領(lǐng)導人的重要功能。決策力在執(zhí)行力之前，沒有決策力，就談不上執(zhí)行力。那么 什么樣的決策叫“高”和“遠” ，高瞻遠矚體現(xiàn)在哪里？所謂高瞻遠矚就是把決策半徑擴大， 當擴大決策半徑的時候，就會看到一些不同的東西。如圖 3-1 所示： 圖圖 3 3- -1 1 高瞻遠矚的決策示意圖高瞻遠矚的決策示意圖 1 1決策的時間半徑?jīng)Q策的時間半徑 一般的領(lǐng)導人決策時會得益于自己的經(jīng)驗，這叫做時間半徑。這樣的決策局限在過去， 所以這樣的決策是一個基于過去的決策。如果決策時把半徑再放大一些，把現(xiàn)實考慮進去， 決策的眼光就會更寬。 如果再放大一點， 把未來也考慮進去， 這就變成了一個博弈性的決策， 這樣的決策會考慮到下一步競爭對手會怎么做，自己怎么進行回應。 2 2決策的空間半徑?jīng)Q策的空間半徑 決策半徑還可以從空間上分析，從部門到企業(yè)，再從企業(yè)到市場。所謂高人，就是站得 高，看得遠。在這個世界上，什么是上帝？什么是人？當一個人，特別是一個領(lǐng)導人，能夠 站到上帝的高度回望自己的時候，這個人就是上帝。 但是，如果總站在自己的視角去看問題，不能跳出自己的視角，往往就會在迷宮里轉(zhuǎn)來 轉(zhuǎn)去。人們都有這樣的體會：給別人出主意的時候，絕對頭頭是道，看得清清楚楚，明明白 白，而自己一遇到問題就暈了，這好比看下棋，看踢球，總會指指點點，說得頭頭是道，但 要真正自己上場的時候，就完全不同了。人之所以高明，是因為旁觀者清，所以領(lǐng)導人不要 參與具體的事，而應該經(jīng)常站在場外，這樣問題就會看得明白。例如，如果教練也進場踢球 的話，這場球就亂了。所以，教練要站在場外看，而在關(guān)鍵時刻支一招。 【自檢】 作為一位領(lǐng)導人，你的決策是否能夠做到高瞻遠矚？請您對比下表的提示，總結(jié)過去的決策，以便更 好地進行未來的決策。 決策的時間半 徑 你的決策時間半 徑 決策的空間半 徑 你的決策空間半 徑 改進措施 1.經(jīng)驗 2.現(xiàn)實 3.長遠 1.部門 2.企業(yè) 3.市場 新視野成就新事業(yè) 新視野才能成就新事業(yè)，所以，具有國際事業(yè)的領(lǐng)導人特別強調(diào)要有眼光。例如，國內(nèi) 的一些優(yōu)秀企業(yè)，領(lǐng)導的眼光已經(jīng)由國內(nèi)轉(zhuǎn)向國外，聯(lián)想在國際并購肯定是由柳傳志管理。 其他人都在抓正常工作持續(xù)運行的時候， 他則在考慮并購。 他已經(jīng)在考慮企業(yè)這只棋子在整 個競爭格局中的地位了。從今天轉(zhuǎn)向明天，從平面思維轉(zhuǎn)向立體思維。新視野才能成就新事 業(yè)。 如果領(lǐng)導人只是拘泥于當前，拘泥于過去，拘泥于自己的經(jīng)驗，就不能放開視角。當一 個領(lǐng)導人只是在關(guān)心企業(yè)內(nèi)部問題的時候， 他還是一個低層面的領(lǐng)導人。 其實對企業(yè)的內(nèi)部 控制花的力氣多，只不過是一個總經(jīng)理的角色。而一個董事長要想明天、想未來、想命運。 他應該把對內(nèi)部控制的事情交給總經(jīng)理，只控制一個總經(jīng)理就可以了。 新思維創(chuàng)造新模式 有一句話叫快魚吃慢魚，強調(diào)的是速度的重要性。引申到企業(yè)，就是說企業(yè)只有跑得比 同行快才能贏。對于資源充裕性企業(yè)來說，可以急起直追。例如松下之于索尼就是這樣。但 是中小企業(yè)往往做不到，大企業(yè)在前面跑，它們再努力也追不上。所以對于中小企業(yè)來說， 急起直追，迎頭趕上是一個錯誤的戰(zhàn)略，而不是一個正確的戰(zhàn)略。 現(xiàn)在已經(jīng)處于落后地位的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，不要想在速度上下多大的功夫，這是 一個最吃力、最不見效的辦法。在市場競爭上，真正聰明的戰(zhàn)略是動態(tài)優(yōu)勢觀。 【案例】 田忌賽馬創(chuàng)造的是動態(tài)優(yōu)勢，他的三匹馬都不如對手，就用自己的下馬對對手的上馬，輸一局，再用 自己的上馬，對對手的中馬，贏一局，最后用自己的中馬對對手的下馬，再贏一局，動態(tài)優(yōu)勢就創(chuàng)造出來 了。 點評：點評：根據(jù)上述分析，中小企業(yè)應該認識到方向決定成敗，而不是速度決定成敗，從而 運用新思維創(chuàng)造新模式，方向?qū)α耍淖冇螒蛞?guī)則，就能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。 每一家超速成長的企業(yè)， 每一個如日中天的領(lǐng)導人都完成了一項使命： 打破原有的游戲 規(guī)則，而不是遵循原有的游戲規(guī)則。 圖圖 3 32 2 資源充裕型企業(yè)和資源短缺型企業(yè)思維模式比較圖資源充裕型企業(yè)和資源短缺型企業(yè)思維模式比較圖 第四講 決策力與組織力 案例：鳳凰展翅之謎 從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變(上) 案例：鳳凰展翅之謎 在電視行業(yè)中，可以看到發(fā)展最好的、盈利最快的電視臺，都不是實力最大的電視臺， 而是打破了這個行業(yè)的游戲規(guī)則的電視臺。 鳳凰衛(wèi)視就是一個典型的代表。 作為一個弱小的 電視臺，鳳凰衛(wèi)視是怎樣創(chuàng)造新的游戲規(guī)則，打敗比它強大得多的電視臺的呢？ 開始的時候， 鳳凰衛(wèi)視資金短缺， 只能勉強辦一檔節(jié)目： “相聚鳳凰臺” 。 在這種情況下， 鳳凰衛(wèi)視的董事局主席、行政總裁劉長樂認為，實力是無法超越的，鳳凰衛(wèi)視要想好好地活 著，就必須改變方向。 1 1理念上創(chuàng)新，認識劣勢理念上創(chuàng)新，認識劣勢 不再跟著那些實力雄厚的電視臺跑，而是改變游戲規(guī)則，然后讓別人跟著自己跑。優(yōu)質(zhì) 的采編加優(yōu)質(zhì)的播音等于優(yōu)秀的節(jié)目， 這是電視臺的一個原有公式。 奔馳車進入擁擠的道路， 優(yōu)勢就沒有 QQ 大了，甚至連一個摩托都不如。通過分析，劉長樂認為優(yōu)質(zhì)的采編，目前鳳 凰衛(wèi)視還沒有能力做到， 因為它沒有資金去支持大量的采編活動， 什么洪水一線、 戰(zhàn)爭一線， 這些能力沒有。 優(yōu)質(zhì)的播音， 當時鳳凰衛(wèi)視播音員的水平在整個中國的電視臺中最多能夠算 是中游水平，因此，采編和播音這兩方面的優(yōu)勢都沒有。 2 2改變游戲規(guī)則，明確優(yōu)勢改變游戲規(guī)則，明確優(yōu)勢 按照原有的規(guī)則，鳳凰衛(wèi)視做不出優(yōu)秀的節(jié)目，所以必須改變游戲的原有規(guī)則。原來電 視臺靠的是播，靠的是畫面，但是這恰恰是鳳凰衛(wèi)視的劣勢，而這一劣勢是目前暫時無法改 變的。怎么辦？鳳凰衛(wèi)視把畫面變?yōu)橐粋€無足輕重的因素，不靠大制作，不靠采編，做了第 一檔試驗性的新聞欄目鳳凰早班車 。沒有人出去采訪，沒有花那么多錢，魯豫一個人在 說新聞，反倒讓觀眾覺得很生動、鮮活，結(jié)果大受歡迎。然后鳳凰衛(wèi)視一發(fā)而不可收，仔細 分析一下， 鳳凰衛(wèi)視基本上都是這類節(jié)目， 強化說的優(yōu)勢， 例如 剪刀加口水 、 時事開講 、 鏗鏘三人行 、 娛樂串串燒 、 有報天天讀都是這一類的節(jié)目。 3 31616 字經(jīng)字經(jīng) 打破行業(yè)規(guī)則，往往是由一個新思維作為前導，思維一變，新思路就誕生了。劉長樂總 結(jié)了 16 字經(jīng)驗“你無我有，你少我多，你慢我快，你板我活” ， 這就是鳳凰展翅的謎底。 具體內(nèi)容詳見圖 3-3 所示： 圖圖 3 3- -3 3 鳳凰展翅之謎示意圖鳳凰展翅之謎示意圖 【心得體會】 _ _ _ 從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變（上） 作為一個領(lǐng)導人，已經(jīng)從一個樂手變成了樂隊指揮，從精英轉(zhuǎn)變到了經(jīng)營階段。那么從 一個業(yè)務精英到一個職業(yè)領(lǐng)導人，到底發(fā)生了哪些變化？以下四種變化是必須要注意的： 經(jīng)營范經(jīng)營范圍：崗位組織圍：崗位組織 如果說過去你也是一個經(jīng)營者， 那么你只不過是在經(jīng)營一個崗位， 這時你具有的是經(jīng)營 一項專業(yè)的能力。但一旦變成領(lǐng)導人，你就是在經(jīng)營一個組織，所以原來的能力已不再是自 己的經(jīng)營對象了， 不要以自己擅長某項工作而得意。 因為一個人往往對自己最得意的事會愛 不釋手，結(jié)果就會忘記了去做指揮。作為領(lǐng)導人經(jīng)營的是一個組織和團隊，而不是個人，所 以領(lǐng)導者時刻都不能離開指揮崗位。 業(yè)績標準：個人團隊業(yè)績標準：個人團隊 領(lǐng)導人的業(yè)績標準已經(jīng)從個人標準轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊標準，所以企業(yè)要特別注意標準的轉(zhuǎn)變。 以銷售部門為例，如果發(fā)現(xiàn)一個 12 人的銷售部門，銷售經(jīng)理的銷售份額占到了 50以上， 這不是什么可喜的現(xiàn)象，反而是一個可怕的現(xiàn)象。因為整個組織的重力就在這一個人身上， 如果這個人跳槽、倒戈，很容易造成一家企業(yè)的傾覆。領(lǐng)導人不能成為所有壓力的集中點， 因為一旦他崩塌了，整個企業(yè)就垮了。如果離開了領(lǐng)導人企業(yè)就不能正常運轉(zhuǎn)，這是非常危 險的現(xiàn)象，這是領(lǐng)導人沒有盡到責任的表現(xiàn)，并不是他盡力而為的體現(xiàn)。 作為一個企業(yè)的領(lǐng)導人，企業(yè)就如同自己的子女，讓它長大成人，這才是領(lǐng)導人的本事 和責任。如果離開領(lǐng)導人它就哇哇大哭，一事無成，盡管它長得又高、又大、又壯，但還未 成年。沒有把企業(yè)培養(yǎng)為成年人的時候，領(lǐng)導人是不稱職的。 很多大企業(yè)現(xiàn)在叫做傻瓜企業(yè)，盡管長得又高又壯，但自己不會決策，只要某位領(lǐng)導人 離開了，重大的決策全部停板，企業(yè)沒有自己行為的能力，而領(lǐng)導人一旦出了問題，企業(yè)立 刻就垮下來。 一家好的企業(yè)要是離開了這個領(lǐng)導人仍然能夠持續(xù)運行， 具備持續(xù)運行的能力， 領(lǐng)導人才算盡到了自己的責任?？梢姡囵B(yǎng)一個團隊，讓企業(yè)長大成人，是企業(yè)領(lǐng)導人的重 要任務。 核心能力：專業(yè)用人核心能力：專業(yè)用人 當一個人成為領(lǐng)導人之后，其核心能力從專業(yè)能力變成了用人能力。對領(lǐng)導人來說，最 困難的不是識別和委任人才，而是在此之后如何使用人才，使其發(fā)揮最大的作用能力。人盡 其才， 是領(lǐng)導人的希望， 也是每個員工的希望。 這就需要領(lǐng)導人鼓勵和尊重個人才智的發(fā)揮， 相信人、允許人發(fā)展自己的才能。這是企業(yè)至關(guān)重要的力量源泉。 工作方式：努力借力工作方式：努力借力 當一個人成為領(lǐng)導人之后，他的工作方式由努力變成了借力。也就是說，作為一般工作 人員努力很重要，但領(lǐng)導人的努力并不重要，借力才是重要的。 借什么之力？借政策之力，借盟友之力，借市場之力，甚至借負面之力。 “君子身非異 也，善假于物也。 ”一個好的領(lǐng)導人，就像一個好的帆船手，在順風和逆風中都可以行船。 【案例】 韓國現(xiàn)代集團經(jīng)歷亞洲金融風暴之后，銷售全面滑坡，已經(jīng)開始虧損。在這個時候，老一代創(chuàng)始人鄭 周永去世了，整個家族缺少一個合適的接班人，整個企業(yè)遇到了危機。鄭夢憲在管理方面經(jīng)驗并不是很多， 但是由于他掌握了一種領(lǐng)導藝術(shù)借的藝術(shù)，在兩三年之內(nèi)，把現(xiàn)代集團推出了沼澤地，進入了快車道， 挽救了現(xiàn)代集團。 怎么借力？不是市場有壓力了嗎？市場有壓力，一般領(lǐng)導人的思路是哪里有問題就解決哪里的問題， 市場銷路不好，把重心放在市場上打開銷路。 但他的思路不是這樣的，他認為市場壓力帶來了改革的契機，因為他知道父親在這之前做了好幾次改 革都失敗了?，F(xiàn)代汽車是模仿日本汽車起家的，但是現(xiàn)代汽車之所以在市場上有競爭力，是因為它的價格 比日本汽車要便宜一半，質(zhì)量確實比日本車要差，但由于價格便宜，在發(fā)展中國家非常受歡迎。之前有過 改革，必須提升質(zhì)量，而且制定了很嚴厲的措施，因為市場銷售太好了，形不成壓力了，所有的人認為沒 有必要改進，市場的壓力是改進的推動力。 但是鄭夢憲認為，如果改進了市場，改革的良機就失去了，所以市場的壓力不解決，放在那里，形成 內(nèi)部的回壓，而他把關(guān)注力放在了生產(chǎn)和設計部門，生產(chǎn)抓質(zhì)量，設計抓創(chuàng)新。他換了三分之二高級領(lǐng)導 人，親自到生產(chǎn)一線去，對發(fā)現(xiàn)的問題要求限期改進，如果又沒改進，就開始采用人事手段。這時候從普 通員工到企業(yè)各級管理者都有了壓力，于是就開始改進計劃，改進設計，結(jié)果兩年之后，現(xiàn)代集團的第一 批運動車型在美國上市，質(zhì)量立刻得到好評，銷售自然就回升了。 點評：點評：現(xiàn)代集團的領(lǐng)導人并不急于解決銷售問題，而是利用銷售制造壓力，然后解決了 企業(yè)的內(nèi)部問題，反過來推動了銷售，再加上市場轉(zhuǎn)暖，現(xiàn)代也恢復了生機。 圖圖 4 41 1 從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變圖從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變圖 【自檢 4-1】 請你判斷以下說法是否正確： 1.作為一般工作人員努力很重要，但領(lǐng)導人的努力并不重要，借力才是重要的 （ ） 2.“君子身非異也，善假于物也。 ”一個好的領(lǐng)導人，就像一個好的帆船手，在順風和逆風中都可以行 船 （ ） 3.當一個人成為領(lǐng)導人之后，其核心能力從專業(yè)能力變成了用人能力 （ ） 4.對領(lǐng)導人來說，最困難的是如何使用人才，使其發(fā)揮最大的作用 （ ） 5.培養(yǎng)一個團隊，讓企業(yè)長大成人，是企業(yè)領(lǐng)導人的重要任務 （ ） 6.作為領(lǐng)導人經(jīng)營的是一個組織和團隊，而不是個人 （ ） 7.如果離開了領(lǐng)導人，企業(yè)就不能正常運轉(zhuǎn)，說明這位領(lǐng)導人是一位成功的領(lǐng)導人 （ ） 見參考答案 4-1 第五講 選賢任能的組織力（上） 從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變(下) 選人用人創(chuàng)新六法則(上) 從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變（下） 對于一個精英來說， 更多的是靠努力， 但是作為一個資源整合的中心角色業(yè)務領(lǐng)導 人更多的是靠借力。 在教育員工的時候，要用借力教育。例如，一個員工非常驕傲，批評他，基本上沒有什 么效果，就需要等待機會，等待由于他的驕傲和輕敵犯錯誤的時候，這往往就是作為領(lǐng)導的 教育下屬的機會。 當然， 作為領(lǐng)導難道眼睜睜地看著下屬犯錯誤嗎？在領(lǐng)導人能夠掌控局勢的時候， 讓部 下犯錯誤也是一種必要的代價，一些小錯誤是允許犯的。作為一個教練者，一個領(lǐng)導者，所 謂“聞過則喜” ，更深層的意義就是當自己的下屬犯了錯誤時，遇到了解決不了的問題時， 闖禍時，往往都是教育的良機，而這時，只是指責就不行了，還要幫他分析問題出在哪，要 幫助他解決出路問題，要把他領(lǐng)上正確的道路，這時候領(lǐng)導人的借力才非常有效。 借事而行船，借風而行船，順水順風，比逆風逆水不僅省力，而且效果很好。其實真正 的成功者，一定是順勢而為。只成名，而不成功者，往往只是英雄，例如，岳飛、文天祥、 諸葛亮都是這樣，因為他們不懂得借事。以諸葛亮為例，開始的時候諸葛亮是懂得借事的， 借火、借東風、借箭，這都是很高明的，但是他沒有借實事，跟錯了人，如果他投奔曹操早 就成大事了。諸葛亮沒有借到最重要的東西，即借組織力，他借了劉備的力，包括后來借阿 斗之力，都是扶持不起來的，所以“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟” 。 選人用人創(chuàng)新六法則（上） 大量淘沙大量淘沙 現(xiàn)在社會，人們總覺得人才少，甚至感到人才總是稀缺的，尤其是在發(fā)展中國家，發(fā)展 中地區(qū)， 人才的稀缺更是如此， 這是一個時代的基本特征。 人的發(fā)展往往滯后于事業(yè)的發(fā)展， 總的來說，人才是稀少的，那么怎樣去找更多的人才呢？ 很多企業(yè)找不到人才是由于淘的量不夠。 只要做好了， 往往一個小企業(yè)里也會有很出色 的人才。那么，這樣的小企業(yè)怎么才能淘到出色的人才呢？這有很多偶然因素，但是數(shù)量是 一個重要的因素。例如，北京、深圳、廣州、上海這些人才比較充沛的地方，以招聘部門經(jīng) 理人為例，面試 100 個人，能找出 5 個比較滿意的就很不錯了。若從市場上淘的話，從面試 開始，合格率也只不過 5%，所以想招 5 個人的時候，只面試 10 個人，要勉強從 10 個人中 挑出 5 個人，能合格嗎？顯然量不夠，選人才需要一個大量淘汰的過程，在大量淘的過程中 就會出現(xiàn)一定的滯留。 如同在沙子里淘金子， 沒有一噸沙子， 想淘出來一粒金子是不可能的。 不同的地方，有不同的淘法。例如，在參加培訓班的時候，課余時間與其他學員閑聊， 很可能在這里就能發(fā)現(xiàn)企業(yè)所需要的人才。 其實學習是一項很好的活動， 它會提供很多附加 價值，包括人脈資源的整合。一定要到有魚的地方去找魚。在學習的人群中，學習的經(jīng)理人 隊伍中，是人才最集中的地方。一切機會都是發(fā)現(xiàn)人才的機會，有心之人才能得之。 但是值得注意的是， 最近在互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)了一批職業(yè)跳槽者， 他們把簡歷掛在互聯(lián)網(wǎng)上， 不是想發(fā)揮自己的最大作用，而是要把自己賣到最高價，誰出的價高他就到誰那兒去，往往 最后發(fā)展到價格和價值背離的局面，他的價格大大超過了他的價值。所以看簡歷的時候，如 果一年跳一個地方，甚至半年跳一個地方，三個月跳一個地方的人，千萬要注意，這樣的人 很難留住，因為跳槽已經(jīng)成了他的習慣。 量才適用量才適用 什么叫人才？西方有一句很流行的話，世界上沒有垃圾，只有放錯了位置的財富。也就 是說，世界上沒有廢人，只有放錯了位置的人。例如陳景潤，如果讓他做禮儀，做公關(guān)，就 是放錯了地方，他是不會成為一流的公關(guān)高手的，這就是浪費人才。所以一定要量才適用。 很多情況下是結(jié)構(gòu)化導致了人才的稀缺， 或者導致了人才作用發(fā)揮不足。 很多企業(yè)會出 現(xiàn)這樣的問題： 不用從外面招人才， 讓副經(jīng)理當經(jīng)理， 讓經(jīng)理當一般員工， 這個部門就好了， 這些人才都在這里，而只是做一個結(jié)構(gòu)化的調(diào)整。 企業(yè)在人才招聘中有一個誤區(qū)：招聘一流人才。但如果不是一流企業(yè)，基本上留不住一 流人才。況且一流企業(yè)現(xiàn)在也不提這個口號了，松下、諾基亞，都是世界上一流的企業(yè)，它 們現(xiàn)在提倡的是招中等人才，讓一般人才做優(yōu)秀的事，讓二三流人才做一流的事。 肯德基、麥當勞認為，只要智力沒有問題，進入它的體系，就可以做出一流的業(yè)績。它 們靠的是一流的制度，用制度來彌補人才的不足。如果企業(yè)太多的依靠個人能力，組織就沒 有能力了， 當一個組織特別依賴于人才的時候， 這個組織會因人才而生， 因人才而死。 所以， 對于企業(yè)來說，量才適用、結(jié)構(gòu)化才是最重要的。 適量儲備適量儲備 什么時候招人？很多人事經(jīng)理、人力資源經(jīng)理會認為，缺了人就招人。事實上這是一種 錯誤的認識。沒有儲備，臨時抓人，企業(yè)就會特別被動。人在急的時候往往不能做出好的決 策，等著用人，恰好沒有人，企業(yè)就沒有儲備，沒有機動部隊，于是就會出現(xiàn)饑不擇食、寒 不擇衣、慌不擇路、貧不擇妻的情況。 適當?shù)膬淙瞬?，對于企業(yè)是非常重要的。但這時有人會有這樣的擔心： “那不是浪費 嗎？一個蘿卜一個坑，干嘛五個坑，我弄六個大蘿卜在這里，沒必要吧？”這正是一個企業(yè) 管理者的誤區(qū)。是否浪費，關(guān)鍵要看企業(yè)怎么做。 1 1設置機動崗設置機動崗 機動人才有很多崗位?？偨?jīng)理助理或者經(jīng)理助理是一個最好的崗位。例如，一個人將來 可能有能力擔任部門經(jīng)理，就可以安排他先做經(jīng)理助理。當企業(yè)有了預備人選時，企業(yè)會發(fā) 現(xiàn)， 當有了競爭人選的時候， 反而人才不容易流失。 這就是所謂的爭之不足。 制造稀缺職位， 職位越稀缺的，反而越不愿意放手，作為一個高層領(lǐng)導人，就會發(fā)現(xiàn)這時自己已經(jīng)處于平衡 的中心位置了。 2 2制造危機感制造危機感 當企業(yè)有了機動部隊時， 在位的管理者或者員工就不再是不可替代的了， 他們的職位時 時刻刻都有人在與之競爭。這就讓他們有了危機感，如果他們走了，立刻就會有人填補其空 缺，這時，員工的工作反而更積極。這樣企業(yè)反而可以凝聚更多的人才。此時，又會出現(xiàn)一 個問題，如果大家都不走，企業(yè)會不會人才過剩呢？當然不會，企業(yè)應該考慮明天的戰(zhàn)略， 考慮全局資源怎么整合，但每個領(lǐng)導都很忙，都有些迫在眉捷的事情要處理，所以讓自己的 助理來做特別機動部隊更合適，開始讓他以顧問的角度來研究企業(yè)的未來發(fā)展和整體體系， 這又培養(yǎng)了他們的全局視角，同時也充分利用了人才。 適當?shù)膬淙瞬?，就會掌握今天的主動?quán)，贏得明天的主動權(quán)。而且企業(yè)絕不可以出現(xiàn) 不可替代人才。不可替代人才對企業(yè)不是好事，是危機的前兆，可替代優(yōu)于不可替代。 第六講 選賢任能的組織力（中） 選人用人創(chuàng)新六法則(下) 選人矩陣圖 選人用人創(chuàng)新六法則（下） 多項流動多項流動 某項工作做了一段時間后，就會失去原