企業(yè)研究論文-家族制企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)化研究綜述.doc

企業(yè)研究論文-家族制企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)化研究綜述摘要:將家族企業(yè)看作一個(gè)由企業(yè)、所有權(quán)和家庭三個(gè)獨(dú)立而相互交叉的子系統(tǒng)構(gòu)成的系統(tǒng),可以清楚地看到家族化管理和專(zhuān)業(yè)化管理都屬于家族企業(yè)這個(gè)系統(tǒng)中的企業(yè)子系統(tǒng),它并不能代表家族制企業(yè)的全部。對(duì)家族制企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)化的認(rèn)定并非絕對(duì),而是認(rèn)知上的區(qū)別,或是側(cè)重點(diǎn)不同,不可回避的重點(diǎn)是專(zhuān)業(yè)管理人員的任用。關(guān)鍵詞:家族制企業(yè)；管理專(zhuān)業(yè)化；家族成員；職業(yè)經(jīng)理一、家族制企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)化的提出管理專(zhuān)門(mén)技術(shù)門(mén)檻提高而高層職位家族管理資源稀缺,使得引入專(zhuān)業(yè)管理者,建立多層級(jí)組織結(jié)構(gòu)、適度的授權(quán)、分權(quán)體系、控制體系成為必然。對(duì)于快速成長(zhǎng)型的家族制企業(yè),以專(zhuān)業(yè)化管理取代家族化管理,越早則越好(Barnes,1976),家族制企業(yè)做大做強(qiáng)需要突破的瓶頸是管理的專(zhuān)業(yè)化和規(guī)范化(姜淮、周紅,2002)。能否有效而順利地實(shí)施這一轉(zhuǎn)換,已經(jīng)成為相當(dāng)一部分民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理制度創(chuàng)新的關(guān)鍵(鄭文哲、夏鳳,2006)。在美國(guó),家族制企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)化的過(guò)程大約經(jīng)歷了近100年的時(shí)間(儲(chǔ)小平,2000)。美國(guó)企業(yè)普遍是家族制企業(yè)的組織形式,大部分家族制企業(yè)由家族掌握控制權(quán),但將現(xiàn)代專(zhuān)業(yè)化管理與家族控制進(jìn)行了較好的結(jié)合。20世紀(jì)初期,美國(guó)的經(jīng)濟(jì)體系仍然含有金融的資本主義和家族式的資本主義要素。經(jīng)理式的資本主義尚未居于支配地位。20世紀(jì)20年代廣泛出現(xiàn)的現(xiàn)代科學(xué)管理運(yùn)動(dòng),特別是制造業(yè)的專(zhuān)業(yè)化管理的普遍形式,使現(xiàn)代經(jīng)理式企業(yè)成為美國(guó)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主角。在家族制企業(yè)的管理問(wèn)題上,美國(guó)學(xué)者認(rèn)為,家族制企業(yè)在克服了導(dǎo)入期的困難后,失敗的或不能持續(xù)成長(zhǎng)的最大可能性在于能否及時(shí)實(shí)現(xiàn)從創(chuàng)業(yè)型、非規(guī)范的家族管理向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)型(Hofer,1984)。日本公司也是從家族制企業(yè)起家的,但是家族化管理在日本經(jīng)濟(jì)的較早時(shí)期就被專(zhuān)業(yè)化管理取代。到了20世紀(jì)30年代,日本的財(cái)閥企業(yè)即日本工業(yè)的巨型家族制企業(yè)已不再依賴(lài)家族成員管理企業(yè)。二戰(zhàn)之后,日本財(cái)閥企業(yè)崩潰,企業(yè)進(jìn)入制度化階段,成為專(zhuān)業(yè)化管理的基層組織(黃云明、朱琳,2004)。二、家族制企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)化的內(nèi)涵科學(xué)方法論告訴我們,一個(gè)具有操作性的理論框架必須以核心概念的“統(tǒng)一性”和“有界性”作為前提。盡管人們經(jīng)常使用管理專(zhuān)業(yè)化這個(gè)術(shù)語(yǔ),但文獻(xiàn)中很難查到關(guān)于這個(gè)概念的解釋。眾多學(xué)者在學(xué)術(shù)叢林中做了有益的探索,但目前學(xué)術(shù)界并沒(méi)有就此達(dá)成一致的觀點(diǎn)。2003年,張維迎在中國(guó)企業(yè)家論壇第三屆年會(huì)上發(fā)出“企業(yè)呼喚專(zhuān)業(yè)化管理”的呼聲,強(qiáng)調(diào)家族制企業(yè)管理中的制度化、規(guī)范化。認(rèn)為專(zhuān)業(yè)化管理指的是以管理專(zhuān)門(mén)知識(shí)技術(shù)為工具的一種制度化管理,即企業(yè)的管理是按照理性的規(guī)則運(yùn)行,是以法治代替人治。根據(jù)張教授對(duì)專(zhuān)業(yè)化管理的觀點(diǎn),家族管理不一定不是專(zhuān)業(yè)化管理,只是由于家族社會(huì)關(guān)系的復(fù)雜性、家族特有的規(guī)則、紐帶關(guān)系很難使一個(gè)企業(yè)實(shí)施純粹的專(zhuān)業(yè)化管理。呂政(2001)提出,家族制企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)化就是要由具有管理、技術(shù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等專(zhuān)業(yè)知識(shí)的人員來(lái)管理企業(yè),改變過(guò)去所有者與經(jīng)營(yíng)者合二為一的管理模式,實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離,實(shí)現(xiàn)從投資者管理模式向職業(yè)經(jīng)理人管理模式的轉(zhuǎn)變。根據(jù)兩權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度的治理結(jié)構(gòu)要求,使管理由家庭化(家族化)轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化,使管理人員由家屬化轉(zhuǎn)向?qū)＜一?職業(yè)經(jīng)理、專(zhuān)業(yè)人士),使對(duì)企業(yè)的監(jiān)督由宗法化轉(zhuǎn)向市場(chǎng)化(呂政、郭朝,2001)。這個(gè)觀點(diǎn),既注重專(zhuān)業(yè)人員的任用,更強(qiáng)調(diào)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。然而,這是一次對(duì)企業(yè)管理權(quán)力的重新配置,是一場(chǎng)艱難的權(quán)力轉(zhuǎn)移。李前兵、丁棟虹(2004)也強(qiáng)調(diào)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離,認(rèn)為家族制企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)化的一個(gè)方面是管理的職能分解,企業(yè)應(yīng)建立縱向管理層級(jí)和橫向管理職能部門(mén)。李前兵和馬一德(2005)從分工與專(zhuān)業(yè)化的角度進(jìn)一步提出,管理專(zhuān)業(yè)化是指?jìng)€(gè)人減少其管理活動(dòng)中的不同職能的操作的種類(lèi)。提出在所有者和經(jīng)營(yíng)者之間,經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)普通成員之間不需要有任何特殊的私人關(guān)系,他們以自己的理性,通過(guò)相互博弈,達(dá)成一個(gè)具有法律強(qiáng)制力的協(xié)議。因此,家族制企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)化實(shí)際上也就是非人格化的交易過(guò)程。并認(rèn)為家族制企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)化的演進(jìn)應(yīng)當(dāng)由三個(gè)主軸構(gòu)成:一個(gè)是家族制企業(yè)的治理變革；一個(gè)是家族制企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革；另一個(gè)是家族制企業(yè)的人員變革。鄭文哲、夏鳳(2006)結(jié)合我國(guó)家族制企業(yè)的實(shí)際,認(rèn)為家族制企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)化是指由受過(guò)專(zhuān)門(mén)企業(yè)管理或經(jīng)濟(jì)管理知識(shí)學(xué)習(xí)和訓(xùn)練的專(zhuān)業(yè)管理人員擔(dān)任管理主體,實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的制度化、規(guī)范化和科學(xué)化管理,主要表現(xiàn)為管理人員專(zhuān)家化、管理決策民主化、管理制度規(guī)范化、管理組織部門(mén)化、管理文化現(xiàn)代化、管理方式科學(xué)化和管理環(huán)境公開(kāi)化。事實(shí)上,按照克林蓋爾西克(1998)等提供的三環(huán)模式,即將家族企業(yè)看作一個(gè)由企業(yè)、所有權(quán)和家庭三個(gè)獨(dú)立而又相互交叉的子系統(tǒng)構(gòu)成的系統(tǒng),可以清楚地看到,家族化管理和專(zhuān)業(yè)化管理都屬于家族企業(yè)這個(gè)系統(tǒng)中的企業(yè)子系統(tǒng),它并不能代表家族制企業(yè)的全部。綜上,對(duì)家族制企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)化的認(rèn)定并非絕對(duì),而是認(rèn)知上的區(qū)別,或是側(cè)重點(diǎn)不同,但不可回避的重點(diǎn)是專(zhuān)業(yè)管理人員的任用。三、家族制企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)化的實(shí)施美國(guó)家族制企業(yè)生長(zhǎng)呈現(xiàn)出的多樣性,使其專(zhuān)業(yè)化管理路徑和取向同樣也多種多樣。根據(jù)徐愛(ài)樂(lè)(2004)的考證,美國(guó)家族制企業(yè)專(zhuān)業(yè)化管理的措施主要表現(xiàn)在:一是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家管理模式績(jī)效遞減向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)型；二是管理權(quán)跨代轉(zhuǎn)移向?qū)I(yè)化管理模式轉(zhuǎn)型；三是資本社會(huì)化向?qū)I(yè)化管理模式轉(zhuǎn)型。與此相應(yīng)的管理專(zhuān)業(yè)化操作路徑是:其一,引入專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人,并建立企業(yè)內(nèi)部規(guī)范的管理制度和管理流程；其二,非家族成員的“專(zhuān)業(yè)化”,主要是對(duì)非家族成員進(jìn)行培訓(xùn),使其獲得必要的管理技術(shù)；其三,家族成員管理崗位“專(zhuān)業(yè)化”。早在18世紀(jì)時(shí),日本大阪的傳統(tǒng)商人中間就簽訂了協(xié)議:不將企業(yè)傳給自己的子女。日本企業(yè)的第一代人可能與企業(yè)總管一起管理企業(yè),但是到了第二代則一般退到幕后,成為一個(gè)被動(dòng)的股東,將企業(yè)的控制實(shí)權(quán)交給拿薪金的主管。到20世紀(jì)30年代,所有家族制企業(yè)已經(jīng)不再將高層管理位置留給家族成員。第二次世界大戰(zhàn)以后,日本企業(yè)大多數(shù)都是專(zhuān)業(yè)管理型的、所有權(quán)與管理權(quán)是分離的(吳雄周、袁岳駟,2003)。這種專(zhuān)業(yè)管理在財(cái)閥仍然歸家族所有時(shí)已經(jīng)實(shí)現(xiàn),企業(yè)實(shí)際上由企業(yè)總管管理,總管往往與控股家族沒(méi)有關(guān)系。關(guān)于家族制企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)化的措施,國(guó)內(nèi)學(xué)者、專(zhuān)家紛紛提出自己的見(jiàn)解。吳雄周和袁岳駟(2003)認(rèn)為,為了發(fā)揮專(zhuān)業(yè)化管理的優(yōu)勢(shì),家族制企業(yè)應(yīng)該建立科層制的組織制度,使管理人員各司其職。徐愛(ài)樂(lè)(2003)借鑒美國(guó)家族制企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化管理提出,比較現(xiàn)實(shí)的做法是在家族掌握控制權(quán)和主要管理權(quán)的前提下,建立正式的結(jié)構(gòu)和精心設(shè)計(jì)的管理流程,進(jìn)行制度化的理性操作,同時(shí)雇用家族以外的專(zhuān)門(mén)人才進(jìn)入企業(yè)管理層,并給予較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán),把管理崗位按其重要性進(jìn)行漸進(jìn)式開(kāi)放,建立真正意義上的董事會(huì)使之有效運(yùn)作。也有的提出,吸收大量的專(zhuān)業(yè)人才進(jìn)入公司的核心層是家族制企業(yè)專(zhuān)業(yè)化和規(guī)范化的必由之路(吳威,2002)。鄭文哲、夏鳳(2006)以管理人員的專(zhuān)家化、企業(yè)制度的規(guī)范化和管理方式的科學(xué)化為分析的三個(gè)緯度,對(duì)家族制企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)化模式進(jìn)行探討,得到家族成員專(zhuān)業(yè)化型式、零家族成員”型式、股權(quán)化操作型式、非家族成員專(zhuān)業(yè)化型式、企業(yè)集團(tuán)化型式、崗位專(zhuān)業(yè)化型式、和綜合性專(zhuān)業(yè)化型式。四、家族制企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)化的人員配置關(guān)于家族制企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理專(zhuān)業(yè)化的人員配置問(wèn)題,學(xué)術(shù)界探討得甚為激烈。一種觀點(diǎn)是職業(yè)經(jīng)理人的任用。吳威(2002)、王鴿霏和曹興(2003)等人認(rèn)為,在家族制企業(yè)中,管理專(zhuān)業(yè)化的重要標(biāo)志就是非家族成員也能勝任公司中的高級(jí)職位。付錦峰(2004)提出,為適應(yīng)管理專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展趨勢(shì),培育真正的經(jīng)理市場(chǎng)顯得更為迫切。然而,卓越和張珉(2004)表示,家族制企業(yè)