薪酬體系研究中心考評體系設計與員工薪酬報告

員工薪酬與考評體系設計研究報告二零零五年第一期中國企業(yè)薪酬體系研究中心聯(lián)系電話：（021）值班手機：聯(lián)系郵箱：hr_以下內(nèi)容摘自本中心高級研究員王瑤先生所著打敗“麥肯錫”一書之第十二章中國管理咨詢業(yè)的突破路徑，我們從中節(jié)選了兩個部分作為提供給客戶的首期員工薪酬與考評體系設計研究報告：第一部分：中國企業(yè)在薪酬考評中的困境第二部分：國際咨詢公司在薪酬考評咨詢中的問題分析（一）中國企業(yè)在薪酬考評中的困境 隨便去一家中國企業(yè)對它的薪酬體系進行調(diào)研，員工常常會告訴你這樣一句話：“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”。干多干少一個樣是指在工資確定上不合理，干好干壞一個樣是指在工作考核上不合理，他們合在一起就是薪酬考評體系不合理。這個問題已經(jīng)成為了困擾中國企業(yè)很大的一個問題。相較于戰(zhàn)略、組織、制度等方面的問題來說，員工在這方面的意見往往是最大的，因為這與他們的利益息息相關。企業(yè)家也會深刻感受到這個問題已經(jīng)制約了企業(yè)的發(fā)展，因為它使得企業(yè)很難吸引人才，很難留住人才，也很難對人才產(chǎn)生真正的激勵。 中國企業(yè)在這方面的問題是非常普遍的。首先，很多企業(yè)的工資都是靠談判確定。對員工來說，工資的多少完全取決于個人的談判能力，誰的談判能力高，拿到的工資也就高。這樣就會造成同樣的崗位但工資差別卻很大的情況，相應就會對工資較低的那部分員工造成傷害。而且，由于公司新進員工的工資取決于他個人的談判能力和市場行情，從而經(jīng)常會出現(xiàn)新進員工的工資高于同樣崗位的老員工的工資的情況，讓老員工覺得很不公平。這個現(xiàn)象困擾著很多企業(yè)：如果把新員工的工資降低，但市場上的工資水平擺在那里，低的工資根本吸引不來人才；如果提高老員工的工資，但公司往往又不愿意增加太多的工資成本，因此也就非常矛盾。 也正是認識到談判工資體系會導致不少矛盾，很多企業(yè)開始推行所謂的保密工資或者模糊工資，希望在模糊工資的同時也能模糊矛盾。但最終的結(jié)果是有利的方面沒體現(xiàn)出來，不利的方面卻淋漓盡致地發(fā)揮出來了。具體表現(xiàn)在：（1）很多員工的工資由討價還價確定，就必然會導致不公平的問題。同樣的崗位、水平和能力，工資水平大不相同，又缺乏一個解釋機制。看起來工資是模糊和保密，但實際上沒有不透風的墻，通過非正規(guī)途徑半透明化后，更加不利，嚴重地挫傷很多人的積極性。 （2）模糊工資導致相互猜疑，把很多精力花在相互揣摩上，嚴重影響團隊精神和凝聚力，影響士氣。 （3）由于缺乏標準和尺度，由討價還價形成的工資體系，必然會導致不公平不合理，這給薪酬的合理化改革帶來相當?shù)碾y度。只要一試圖糾正不合理的做法，就會被認為是不守信用，不守承諾。這樣就會導致很多人認為反正老板不守信用，就采取混的態(tài)度，形成“60分萬歲”的風氣。（4）模糊工資沒辦法形成有效的考核。由于上級都不知道下級的工資，就無法很好地激勵和管理下屬。要知道考核權正是管理權的最好體現(xiàn)。（5）模糊的工資對員工起不到有效的激勵和約束作用。由于保密，干得好的人不知道自己拿得比別人多，起不到激勵作用。干得不好的，由于保密，起不到懲戒的作用，反而保護了落后，強化了混日子的風氣。 由于是談判工資，所以工資一旦確定，往往就很少調(diào)整。很多企業(yè)出現(xiàn)崗位變動了工資卻不調(diào)整的情況，也是因為它沒有一個相應的崗位工資的標準，自然就沒辦法調(diào)整。對新人來說工資的確定是靠談判，而一旦新人成為舊人以后，你的工資變化往往就取決于領導的好惡，領導愿意多給就多給，跟你的表現(xiàn)或者崗位其實并沒有什么關系。對老員工來說，干得多不一定拿得多，崗位重要不一定工資就高，這會讓他們又一次產(chǎn)生不公平感；另一方面，他也不知道自己崗位升遷后工資是多少，從而使工資失去了應有的激勵作用。正是認識到這些問題，有的企業(yè)開始嘗試實行崗位工資，但這就需要對每個崗位在企業(yè)中的重要性展開評價。企業(yè)在這方面顯然缺乏相關的經(jīng)驗或者知識，往往建立不了這樣一個統(tǒng)一的評價標準，最終還是只能按人定薪。即使不是按人定薪，由于長期形成的官本位思想，又經(jīng)常會出現(xiàn)一類問題，那就是管理人員的崗位工資往往定得比較高。這就使得專業(yè)人員要想提高崗位工資，只能變成管理人員或者說變成“官”。筆者咨詢過的一家高科技公司，對研發(fā)人員很大的一個獎勵就是把他提拔為管理人員。于是，公司里官帽橫飛，絕大多數(shù)的技術人員都有一個或大或小的官銜，這一方面加大了公司的管理層級，同時也存在著把一流的技術人員變成二流的管理人員的風險。設立崗位工資的目的是為了解決前面提到的談判工資制的很多弊端，但企業(yè)在執(zhí)行過程中往往又會矯枉過正，從而忽略了另外一個問題，那就是對員工技能的考慮。筆者在幫助企業(yè)咨詢的過程中就發(fā)現(xiàn)，有的推行崗位工資制的企業(yè)，在同一崗位上經(jīng)常出現(xiàn)有10年工齡的員工和剛參加工作的拿一樣多，大學畢業(yè)的員工和高中畢業(yè)的拿一樣多的情況，這又會讓人覺得不公平，而且還帶來另外一些問題。筆者在企業(yè)里就聽到過員工反映：“現(xiàn)在是同樣的崗位拿的錢都一樣多，并不考慮從事這個崗位的員工的實際技能，結(jié)果造成新招進的員工不愿意學技術；而且，只要你的崗位不變工資就不變，評上高級職稱了也是這樣，自考本科畢業(yè)了也是這樣，技能熟練了也是這樣，從而讓大家失去學習的動力?！笔聦嵣?，由于相同崗位上不同的任職者在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現(xiàn)出來），很多跨國公司在以崗位工資為主的同時，還會設計一個技能工資作為補充。具體說來，對于每個崗位會首先通過崗位評價來確定一個工資區(qū)間（稱之為級，比如行政秘書這個崗位的工資定在5級，研發(fā)經(jīng)理的崗位工資在8級），然后在每個區(qū)間中會設計出不同的檔。對于同一崗位上不同的任職者，根據(jù)他們的技能、經(jīng)驗或者學歷的不同，在檔上將會有所區(qū)別（比如，一個本科畢業(yè)工作三年的人做行政秘書可能就會在5級3檔，而一個專科剛畢業(yè)的人做這個崗位可能就只能處于5級1檔）。這樣一來，自然又需要對員工的技能進行評價，企業(yè)顯然又沒有這方面的經(jīng)驗。上面的問題是屬于薪酬結(jié)構的問題。中國企業(yè)在薪酬結(jié)構設計上的問題往往還有很多。比如很多企業(yè)在工資結(jié)構中，會設計固定工資和浮動工資這樣兩個部分，其中浮動工資是依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放。舉個例子，給員工簽訂勞動合同的時候就明確告訴對方：你的工資總額是每月5000元，其中2000元是固定不動的，而另外3000元則是浮動的，是需要考核的。如果考核分數(shù)是100分，那你就可以拿這3000元；如果只有80分，那你這部分工資就只能拿到2400元當然，如果你得到120分，你甚至可以拿3600元。這應該是非常合理的，但企業(yè)在確定固定工資和浮動工資的比例的時候，常常搞一刀切，比如行政人員和銷售人員的比例一樣，高層管理人員和普通管理人員的比例一樣，這又不合理了。事實上，行政人員或者普通管理人員的考核一般是不大好操作的，而銷售人員或者高層管理人員往往直接承擔著提高經(jīng)營業(yè)績的責任，也比較容易設計一些可以明確或者量化的考核指標，因此他們的浮動工資比例相對來說應該要更大一些，以體現(xiàn)風險與收入的對稱。 前面的問題主要是體現(xiàn)在員工的薪酬確定上，或者說體現(xiàn)在“確定員工可能獲得多少收入”上。而員工實際獲得多少收入，從理論上講，還應該取決于他的工作表現(xiàn)，或者說取決于他的工作考核情況。所以，雖然我們一般都講薪酬考評系統(tǒng)，其實這里應該是分成兩個系統(tǒng)，一個是薪酬評價系統(tǒng)，也就是確定每個崗位或者每個員工的薪酬；另一個是績效管理系統(tǒng)，是對員工的工作表現(xiàn)進行考核，以確定員工實際的收入。而在這第二個系統(tǒng)上，中國企業(yè)有待完善的地方就更多。具體說來，很多企業(yè)都沒有建立有效的考核體系，即使有也往往是流于形式，最終員工還是旱澇保收，干好干壞一個樣。有的企業(yè)也設計了一些考核指標，但這些指標往往都是一些難以量化或者比較定性的指標，基本上都是由上級對下級的工作態(tài)度、出勤情況等進行一些簡單的考核。由于上級的面子因素、人情因素，事實上很難拉下臉去嚴格考核。這樣的考核導致的就是大家的考核結(jié)果都差不多，都不會是滿分，也都不會太差，都能接受。這樣首先是不合理的，比如對研發(fā)人員的考核怎么能淪落為只是采用考核出勤率等和工人一樣的考核辦法；更重要的是，它會打擊想做事的員工的積極性。由于考核僅僅是走過場，他根本不知道自己到底做得怎么樣，到底是好還是不好，因為他很難從考核收入這個最有效的激勵信號上看到公司對他現(xiàn)在工作情況的滿意程度。也正因為在現(xiàn)有的考核體系中缺乏一些可以量化的考核目標（比如一定要實現(xiàn)多少收入），往往都是一些比較軟的定性目標（比如某項工作做得如何），這樣一來，員工的考核顯然就很難達到甚至超過滿分。舉例來說，只有將考核指標明確規(guī)定為“銷售額本月達到100萬元，滿分為30分”，而你如果實現(xiàn)200萬的銷售收入，這項指標的考核結(jié)果才可以突破30分的滿分，甚至達到60分這樣的高分。如果僅僅是將目標確定為“做好客戶服務工作，滿分是30分”，那基于中國人傳統(tǒng)的“沒有十全十美”的觀念，你根本不可能超過30分，甚至永遠都不可能得到30分。這樣一來就意味著員工無論多賣力，也就最多拿到自己勞動合同上所寫明的那部分浮動工資（比如前面提到的3000元），不可能拿得比3000元還多多勞并不能多得，自然就不愿意多勞。換個角度思考，也就難怪有員工認為這種績效考核是公司想著法子扣員工工資了，因為他拿到手的浮動工資部分永遠不足3000元，永遠要被扣掉一部分，無非只是扣多扣少而已。他就會產(chǎn)生一種受騙上當?shù)母杏X。這種考核方式在很多企業(yè)都存在，這可能有其歷史背景，我們知道中國的政府機關或者事業(yè)部門往往就是這樣考核的。也正因如此，這種考核方式在對企業(yè)內(nèi)部行政管理部門的考核中是非常盛行。企業(yè)也知道對這部分人的考核很難開展，有的就干脆實行過錯考核制，也就是說如果犯了錯誤或者出了問題就扣錢，如果確實挑不出錯，那就把浮動工資部分如數(shù)發(fā)給對方。但這往往又會造成管理人員事情做得越多，被處罰的可能也就越多。于是在有的企業(yè)，管理人員奉行這樣一個準則：“能做5件的，只做3件，但一定要把它做好，這樣可以得到表揚；決不要能做5件卻去接7件活，多做多錯，錯了就會挨罰”。更為普遍的問題還表現(xiàn)在，不少企業(yè)也建立了自己的考核體系，但考核最后變成了暗箱操作，員工對自己的考核結(jié)果并不清楚、為什么得到這樣一個結(jié)果更不清楚，只是到月底發(fā)現(xiàn)自己工資少了，才知道又被扣分了。這樣的考核顯然是為了考核而考核，或者是為了控制員工而考核。我們必須明白，考核只是手段，幫助員工改進工作才是目的。所以考核結(jié)果的及時反饋和面談溝通就變得非常重要。在每一個考核周期結(jié)束后，上級應該對員工的工作及時做出評價、指出不足，并與員工共同分析問題的所在，找到改進的途徑。然而，這樣的工作在很多推行考核的企業(yè)根本就沒有進行，或者說形同虛設。這樣一來，考核也就失去了它的意義，甚至招來員工更大的抵觸。 考核的問題在很多企業(yè)都是一個老大難問題。即使是很多非常優(yōu)秀的企業(yè)，他們也常常會感覺考核工作不如人意，只不過是問題的表現(xiàn)略有不同而已。比如，筆者就曾經(jīng)幫一家管理非常規(guī)范的外貿(mào)企業(yè)做過薪酬考評體系的咨詢。這家公司的老總是在澳大利亞讀的MBA，人力資源經(jīng)理是在外企做過十多年的資深HR，管理人員的素質(zhì)也都比較高。就人力資源管理來說，企業(yè)看上去也已經(jīng)建立了一套完善的考核體系，月度、季度、年度都有考核，而且分別采用不同的考核指標，并與員工的收入掛鉤。但仔細分析，前面提到的一些問題還是或多或少地存在。 比如，月度考核的結(jié)果是與員工當月的浮動收入直接掛鉤。雖然對不同的崗位都設計了不同的考核指標，但總的來看，仍然存在諸如考核指標偏軟、考核分數(shù)接近、業(yè)績溝通缺乏等問題，所以也就難以產(chǎn)生真正的激勵作用（圖1）：圖1 某外貿(mào)公司的月度考核指標該公司的季度考核是與員工的年終獎金相掛鉤，但在執(zhí)行過程中，也是流于形式（圖2）。更重要的是，這個辦法與公司其他方面的制度相抵觸，最終無法執(zhí)行（這個辦法是公司在年初制定的。但后來感覺到對業(yè)務員的激勵不足，又專門出臺了一套如圖3的業(yè)務員年終獎金確定辦法，但兩個制度明顯打架）。這種情況在中國企業(yè)非常普遍，根源在于中國企業(yè)的制度往往缺乏系統(tǒng)設計，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，這就會經(jīng)常出現(xiàn)制度和制度不接口的情況。圖2 某外貿(mào)公司的季度考核指標事實上，這個頭痛醫(yī)頭的制度其實連頭痛也都沒有治好。為了體現(xiàn)對業(yè)務人員的激勵，公司又專門推出了對業(yè)務部門的特殊激勵方案，并制定了超額獎勵辦法。但仔細分析，它并沒有起到真正的激勵作用，業(yè)務員們也仍然覺得激勵不足（圖3）：圖3 某外貿(mào)公司的業(yè)務部門年終激勵方案總的來看，無論是薪酬確定還是業(yè)績考核，前面提到的問題在中國的很多企業(yè)都普遍地存在，甚至在有的企業(yè)已經(jīng)成為必須解決的當務之急。另一方面，企業(yè)又缺乏解決這些問題的相關經(jīng)驗和知識。更重要的是，薪酬體系的改革會是一場利益關系的深刻調(diào)整，這樣一個工作無論由企業(yè)里的誰來主持設計都是不合適的，都會產(chǎn)生很多不可調(diào)和的矛盾。我們現(xiàn)在很文雅地把這項工作稱為薪酬體系設計，但事實上在過去的“單位”里那就叫工資改革。很多人都有體會，在單位里搞工資改革是一件非常頭痛的事情，總會有人不滿意，總會有人覺得你是在整他，也就天天會有人找你拍桌子、踢板凳甚至上訪、動刀子?，F(xiàn)在好了，有了管理咨詢公司，這些煩人的事情可以交給他們?nèi)プ觥Ｕf起來，他們首先是專家，他們設計的方案絕對是科學而客觀的；更重要的是，他們是外面聘請過來的，跟誰都沒有利益關系，可以保證他們的方案是獨立而公正的。最后，實在是有的員工意見大了，還可以把矛盾往咨詢公司身上一推，說這些事情都是他們定的，你有問題就直接找他們溝通?？梢?，中國企業(yè)在薪酬考評體系上存在著非常巨大而現(xiàn)實的咨詢需求，他們應該考慮尋找咨詢公司的幫助。（二）國際咨詢公司在薪酬考評咨詢中的問題分析事實上，由于前面提到的這些問題都是可以定義的不正常的硬問題，所以用國際咨詢公司那套薪酬考評的方法論是完全可以解決或者至少是有效改善的。這套方法論是很簡單的，已經(jīng)被中國很多管理咨詢公司所掌握。簡單說來，無非就是：第一步首先展開對企業(yè)的工作分析，確定企業(yè)需要什么樣的崗位，并建立相關崗位的崗位說明書，這是薪酬體系設計的基礎；第二步是建立一套科學的崗位評價方法，評價各個崗位的重要性或“相對價值”，并將所有的崗位都納入到一個工資級檔系統(tǒng)中，形成企業(yè)的工資級別，比如9級或15級工資。通過這樣的辦法，可以解決薪酬確定中內(nèi)部公平性的問題。第三步是展開薪酬調(diào)查，并由企業(yè)根據(jù)自己的薪酬政策確定每個工資級別的薪酬定位，比如確定應該是按照市場上的25P、50P還是75P來定位注1。這樣做的目的是保證薪酬的外部吸引力。第四步確定薪酬結(jié)構，這里既包括確定固定工資和浮動工資的比例，也包括確定崗位工資和技能工資的關系等。進入這一步，每個員工也就可以知道自己的工資數(shù)額和工資結(jié)構了。第五步就是對員工的浮動工資展開業(yè)績考核工作，為此需要設計考核指標、明確指標權重、確定考核目標、甚至還要設計業(yè)績考核合同等。第六步就是展開具體的業(yè)績考核，進行業(yè)績溝通和面談，發(fā)現(xiàn)存在的問題并及時解決。第七步可能還需要設計一套能力評價系統(tǒng)（或者叫能力模型），對員工的能力進行評價，并與業(yè)績考核結(jié)合在一起，確定員工的薪酬調(diào)整等。這套東西說起來有點羅嗦，其實并不復雜。更重要的是，這套方法論對所有的咨詢公司來說基本上都是一樣的。即使是美世、翰威特這種全球最大的人力資源咨詢公司，他們的做法跟我們本土規(guī)模很小的管理咨詢公司也沒有本質(zhì)區(qū)別。構成國際咨詢公司核心競爭力的那些什么全球案例、國際專家、強大知識庫等在這里是一點都用不上。事實上，我們回顧那些國際人力資源咨詢公司的歷史（打敗“麥肯錫”一書的第一章對此有詳細論述），就會發(fā)現(xiàn)他們最擅長的應該是員工福利計劃、養(yǎng)老金計劃這些東西，而在中國企業(yè)需求最大的薪酬考評體系這一塊，他們的競爭力并不明顯。對于這樣一個觀點，國際咨詢巨頭們可能會不以為然，他們會認為自己有這樣兩個明顯的競爭優(yōu)勢：一是龐大的薪酬數(shù)據(jù)庫，這一點在薪酬調(diào)查和薪酬定位中是非常重要的；二是科學的崗位評價方法，要知道那些著名的崗位評價方法，比如HAY評價法或美世評價法，可都是他們發(fā)明的。讓我們先來討論第一個問題。至少他們得承認一點，既然是在中國幫企業(yè)做薪酬咨詢，那你這么多年積累下的在美國或者其他國家的薪酬數(shù)據(jù)是一點用都沒有。這可不象做戰(zhàn)略或者組織結(jié)構的咨詢，我們必須要去研究國外同行的做法；而在薪酬定位上，中國企業(yè)顯然不需要去關心微軟美國總部的秘書一個月掙多少錢?，F(xiàn)在我們需要建立的是中國企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)庫，這一點他就和本土咨詢公司站在同一起跑線上了，他們甚至還得向中國的調(diào)查公司購買企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)。這里有一個更為重要的理論問題。也就是說，真正的薪酬調(diào)查應該是對那些采用完全相同的崗位評價方法的公司展開調(diào)查，也只有在這樣的調(diào)查基礎上進行的薪酬定位才是準確的或者說有價值的。這句話讀起來比較拗口，但意思就是說你單純對各種職位的薪酬展開調(diào)查，比如單純地告訴企業(yè)，在上?；蛘哒f在電子行業(yè)，秘書的工資一般是多少，總經(jīng)理的工資又是一個什么區(qū)間，這樣的調(diào)查結(jié)果其實對企業(yè)來說價值是不大的。因為不同企業(yè)的秘書，承擔的責任不一樣，對企業(yè)的重要性也不一樣，因此才會出現(xiàn)有的秘書月薪600元，有的秘書卻月薪6000的情況；同樣都是總經(jīng)理，聯(lián)想集團的總經(jīng)理和某個玩具廠的總經(jīng)理自然不可比，一個本來就是大股東的總經(jīng)理和一個從人才市場上請過來的總經(jīng)理也不可比，這樣你如果給我一個上海企業(yè)的總經(jīng)理年薪從3萬元到300萬元的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)顯然是沒有任何意義的。真正的薪酬調(diào)查需要的是大家都采用同樣一套崗位評價辦法。比如某個企業(yè)評出行政秘書這個崗位是在5級，咨詢公司再去對同樣采用這套崗位評價辦法的其他企業(yè)展開調(diào)查，調(diào)查他們在5級這個級別上的工資分別是多少，然后由企業(yè)確定應該是取他們的平均值或是比平均值更高，最終做出自己在5級這個工資級別上的薪酬定位。之所以說這種薪酬定位才是準確的，是因為這個5級是用同一個辦法評價出來的，雖然屬于完全不同的企業(yè)，但卻反映了對企業(yè)來說完全相同的重要性，或者說完全相同的價值。比如，某個崗位評價出來的結(jié)果是滿分1000分，崗位級別定在10級，那就代表這個崗位對企業(yè)來說最重要，或者說是十分重要；而如果崗位評價的分數(shù)在500分到599分之間，那這個崗位就屬于5級，也就表示這個崗位對企業(yè)來說有5分重要。這樣一來，企業(yè)顯然應該是讓5分重要的崗位比4分重要的崗位工資高，這就是崗位評價的目的所在，或者說真正體現(xiàn)一種公平性。也只有這樣才可以展開薪酬調(diào)查，也就是說你才應該去研究一下，同樣都是對企業(yè)5分重要的崗位，別人給多少錢一個月，并決定我應該給一個什么樣的工資。這種做法才是我們前面提到的薪酬體系設計中，第三步“薪酬調(diào)查和薪酬定位”的題中應有之義。事實上，我們看到某國際人力資源公司在幫中國一家著名的電信設備制造商進行薪酬調(diào)查時就是這樣做的（圖4）。他分別調(diào)查了市場上從41級到60級的崗位級別的薪酬數(shù)據(jù)，并確定了該公司現(xiàn)在的崗位薪酬所處的位置。但這種做法存在著一個非常巨大的障礙，那就是需要采用這套崗位評價辦法來確定薪酬的企業(yè)要足夠多，因為只有這樣，你才能得到足夠多的調(diào)查數(shù)據(jù)。在各家咨詢公司分別采用不同的崗位評價辦法的背景下，這又意味著每家咨詢公司自己的咨詢案例要足夠多，才能支撐你展開這樣的薪酬調(diào)查。這個障礙無疑是所有咨詢公司都難以逾越的。即使是那些國際人力資源咨詢公司，由于他們進入中國的時間都不長，根本不可能在中國有那么多的客戶積累，所以筆者實在懷疑他們那個所謂的“薪酬數(shù)據(jù)庫”的樣本數(shù)甚至真實性。圖4 某國際人力資源公司為中國著名IT企業(yè)做的薪酬調(diào)查 另一個障礙是，能展開薪酬調(diào)查或者說能進入薪酬數(shù)據(jù)庫的前提是要采用完全相同的崗位評價辦法，這一點我們在前面已經(jīng)反復指出。但筆者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)有的咨詢公司在咨詢過程中并沒有堅持自己那一套崗位評價辦法。比如，某國際人力資源咨詢巨頭有一套自己開發(fā)的“六要素評分法”的崗位評價辦法，這套辦法認為在進行崗位評價的過程中，應該是針對“知識與技能、影響/責任、解決問題/制定決策、行動自由、溝通技能、工作環(huán)境”這樣六大要素對企業(yè)的崗位展開具體評價。很多情況下他們都是用這套辦法來展開崗位評價，但筆者也發(fā)現(xiàn)，這家公司在為廣東一家涂料公司提供薪酬考評咨詢的時候，采用的卻是所謂“五要素評分法”，原有的第六個要素“工作環(huán)境”在這次咨詢中被他們拋棄了。但這樣一來，你根本不可能展開薪酬調(diào)查。因為在“五要素評分法”下得到的分值（比如說500分）和“六要素評分法”下得到的500分含義顯然是不一樣的，雙方根本不可能放在一起去比較。這就讓我們不得不懷疑這個公司真的建立了所謂的“薪酬數(shù)據(jù)庫”嗎？如果真有的話，他不應該在這個項目中另用一套評價辦法，因為這樣一來既不可能展開薪酬調(diào)查，將來這個項目的數(shù)據(jù)也不可能進入那個“薪酬數(shù)據(jù)庫”。所以，真正意義上的薪酬調(diào)查在中國的人力資源咨詢才剛剛起步的今天，在沒有一家咨詢公司能有那么多的客戶積累的今天，可能是根本就無法實現(xiàn)的。與其如此，我們還不如別去做什么薪酬調(diào)查或定位，也不要再把“科學”拿來當作自己的遮羞布，因為我們都知道那種所謂“科學地”進行薪酬定位的辦法是根本做不到的。我們還不如在有了崗位評價的結(jié)果后，就直接去確定每個崗位級別的工資，反正我們都有一個大致的市場薪酬數(shù)據(jù)，我們也都知道這個級別大致應該確定為多少才是合理。事實上，筆者知道有的國際咨詢公司就是這么做的。著名的國際咨詢公司（K公司）在幫北京一家集團做薪酬咨詢時，在通過崗位評價形成一個11級的崗位級別體系以后，首先去確定一個最低級別（也就是1級）的年薪比如是2萬元，剩下的工作就是與企業(yè)討論其他級別的工資應該是這個金額的幾倍才比較合理。這種做法倒也干脆爽快，某種意義上講也更為合理。不過這樣一來，國際人力資源咨詢公司所標榜的第二個優(yōu)勢也就蕩然無存。也就是說，如果開展崗位評價的目的只是為了評價出不同崗位的重要性，而不再需要為薪酬調(diào)查服務的話；我們完全可以根據(jù)不同的企業(yè)采用不同的崗位評價辦法，甚至可以根據(jù)不同類型的崗位采用不同的崗位評價辦法。比如，把企業(yè)的崗位分成生產(chǎn)類、管理類、技術類、市場類等四類崗位，然后對不同類別的崗位采用不同的崗位評價辦法。這樣做往往更為合理，因為如果一個企業(yè)采用一套統(tǒng)一的評價辦法，有的時候就不能體現(xiàn)出不同類型的崗位在知識水平或者任職資格上的一些特殊要求，也會出現(xiàn)有的類型的崗位在這套辦法下會比較吃虧或者說很難評價的情況。比如經(jīng)常就會出現(xiàn)生產(chǎn)類的崗位得分都很低，甚至全部集中在一個級別里，根本不能做出有效區(qū)分的情況。最重要的是，我們其實完全不需要采用那套國際人力資源咨詢公司們發(fā)明的崗位評價辦法，因為他們往往太麻煩，也太復雜，很難掌握。比如圖5就是某著名的崗位評價法中對“知識技能水平”這個指標的評價體系。筆者相信，對一般人來說，可能很難準確區(qū)分出哪些崗位是需要“中等的業(yè)務水平”而不是“高等的業(yè)務水平”，哪些崗位又是需要“多樣的管理技巧”而不是“廣博的管理技巧”？筆者知道有不少本土咨詢公司在使用這套評價辦法，但結(jié)果往往是對同樣一個崗位，不同的人卻得出大相徑庭的評價結(jié)論，而且每個人都能說出一通自己的道理。與其用這套辦法根本得不出一個讓人信服的評價結(jié)果，那我們還是不要去采用的好，還不如根據(jù)實際情況靈活采用不同的評價辦法，甚至創(chuàng)造出一些適合中國企業(yè)特色的崗位評價方法。圖5 某著名的崗位評價方法中對“知能水平”的評價這樣一來，國際咨詢公司所標榜的那些競爭優(yōu)勢在薪酬考評的咨詢上其實都不存在。筆者建議，本土的咨詢公司可以考慮首先選擇這類項目向國際咨詢巨頭發(fā)出挑戰(zhàn)，與他們一較高下。事實上，筆者認為這些國際咨詢公司不但在這類咨詢項目上沒有明顯的優(yōu)勢，甚至他們的咨詢方法和思想還存在著明顯的缺陷。在已經(jīng)深刻理解了他們那套薪酬考評的方法論以后，我們完全可以在一些具體的方法或工具上做得比他們更好，更讓客戶滿意。這一點主要是體現(xiàn)在業(yè)績考核這個系統(tǒng)上，筆者在打敗“麥肯錫”一書前面幾章中也已涉及到對國際咨詢公司相關做法的一些批評。比如，他們打著平衡計分卡的旗號，但在確定考核指標的時候事實上仍然是對“提高凈資產(chǎn)收益率”這樣一個財務指標的分解；即使是平衡計分卡，我們也只是需要吸取他的一些思想，而不能機械地對所有企業(yè)都從財務、運營、客戶、學習與成長這樣四個方面去設計考核指標。否則往往會使企業(yè)的考核指標非常復雜，并失去麥肯錫們所標榜的KPI（關鍵考核指標）的本來含義。平安保險集團的KPI考核模式是麥肯錫導入的，集團首席人力資源執(zhí)行官顧敏慎在一次采訪中就談到：“麥肯錫制定的KPI實施起來不太順暢，考核無法分清輕重主次麥肯錫制定的KPI指標非常全面，多達15個。我過來之后開始了不折不扣的執(zhí)行，但后來發(fā)覺和目標不太相關。因此，我對KPI進行了簡化和調(diào)整，使其更貼近目標，并按其重要性進行排序，找出幾個最為關鍵的指標指標一定要控制在5個以內(nèi)，太多就達不到應有的效果。復雜的KPI是大企業(yè)才能玩得起的，我們現(xiàn)在還沒到那一步。” 麥肯錫們的機械性還體現(xiàn)在業(yè)績考核咨詢的過程中，他們總是從戰(zhàn)略目標的分解著手，親自給企業(yè)的每個崗位都設計好一套完整的KPI，甚至確定好所有指標之間的權重。這下企業(yè)的管理者倒是省事了，但也喪失了一個提高管理水平的機會。事實上，一個有效的考核過程，不僅是一個員工的工作表現(xiàn)不斷提高的過程，同時也應該是一個管理者的管理水平不斷提高的過程。所以，比較好的做法可能應該是上級和下級在每一個考核周期之前，共同討論確定具體的考核指標和權重。而在這個考核周期結(jié)束以后，根據(jù)員工的實際表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)存在的不足和需要改進的重點，并把它作為下一階段的考核指標，或者加大考核的權重。這樣一個過程，才能既對員工的努力方向給予明確信號，同時也相應提高了管理者的管理水平?？偟膩砜矗€是因為麥肯錫們深受“唯科學主義”的影響，總是希望幫助企業(yè)設計一套科學的考核體系或者標榜自己設計的是一套科學的考核體系。但最終搬起這個科學的石頭卻砸了自己的腳。因為考核在某種程度上就是一門藝術，而在藝術領域科學往往是失效的。隨便舉個例子，我們就可以發(fā)現(xiàn)他們所標榜的那套確定KPI的科學方法有多么不切實際。圖6來自于著名的國際咨詢巨頭（M公司）的“業(yè)績管理培訓教材”。它在首先運用平衡計分卡分解出諸多可以用來考核的指標以后，接著在這幅圖中告訴我們應該利用敏感性分析來確定哪些指標可以成為關鍵的業(yè)績指標（KPI）。這樣一來，我們可以想象得出他們將付出很大的工作量，但卻實在想象不出諸如“管線利用率指標增加10%，就會帶來凈營運資產(chǎn)4.5%的增加”這樣的數(shù)據(jù)是怎么分析出來的。特別地，象客戶滿意度、關鍵人員流失率這些他們經(jīng)常采用的考核指標又是怎么進行敏感性分析的？難道他們可