奇瑞汽車人才梯隊(duì)建設(shè)與關(guān)鍵崗位管理-6頁.ppt

人力梯隊(duì)建設(shè)與關(guān)鍵崗位管理,奇瑞汽車股份有限公司,1、正確理解人才梯隊(duì)建設(shè),2、掌握人才梯隊(duì)建設(shè)的技巧,3、掌握關(guān)鍵崗位管理的技巧,我們的掌聲： 好！很好！非常好！ Ye !,一、正確理解人才梯隊(duì)建設(shè) 二、人才梯隊(duì)建設(shè)技巧 三、關(guān)鍵崗位管理技巧,課程進(jìn)程,70,思考：銷售總監(jiān)離職對(duì)公司有何影響？,人才梯隊(duì)建設(shè)的定義,人才梯隊(duì)建設(shè)：指的是企業(yè)的人才備份系統(tǒng)，當(dāng)企業(yè)的人力資源配置發(fā)生變化的時(shí)候，能夠提供具有合適能力和數(shù)量的人員。,示例,人才梯隊(duì)建設(shè)的目的,組織方面：,個(gè)人方面：,提供智力資本支持，確保組織可持續(xù)發(fā)展,提供職業(yè)發(fā)展平臺(tái)，建立有效激勵(lì)機(jī)制,個(gè)人素質(zhì)得到提升,清晰職業(yè)發(fā)展方向,案例：SNE人才梯隊(duì)建設(shè),2020年的核電需求,2015年2000名專業(yè)維修人才,目前僅有500名,1500名如何獲得,建立人才梯隊(duì)系統(tǒng),人才梯隊(duì)建設(shè)系統(tǒng),一、正確理解人才梯隊(duì)建設(shè) 二、人才梯隊(duì)建設(shè)技巧 三、關(guān)鍵崗位管理技巧,課程進(jìn)程,技巧一：人力資源規(guī)劃,2003年,2001年,發(fā)展戰(zhàn)略：在2003年底實(shí)現(xiàn)新增3家分公司的目標(biāo),需要什么人才？ 怎么獲得？,財(cái),人才,根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)未來的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計(jì)的提供人力資源的過程。,人力資源規(guī)劃的概念,在合適的時(shí)間 提供具有合適能力 和數(shù)量的人員 “Right Number of People at the Right Time with the Right Competencies”,人力資源規(guī)劃的目的,供需平衡,1、適應(yīng)組織發(fā)展趨勢(shì)，保障人力資源供給,2、挖掘組織潛能，合理運(yùn)用人力資源,3、統(tǒng)籌規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)有針對(duì)性的人才資源儲(chǔ)備,4、查找系統(tǒng)弊端，實(shí)現(xiàn)人力資源系統(tǒng)的低成本高效率的運(yùn)作,年度人力規(guī)劃的表現(xiàn)方式,示例,人力資源規(guī)劃應(yīng)集中在結(jié)構(gòu)、數(shù)量和能力三方面。,人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,人力資源規(guī)劃二個(gè)部分：需求和供給的預(yù)測(cè)，也稱為狹義的人力資源規(guī)劃過程,人力需求的預(yù)測(cè)程序,分析組織目標(biāo)與策略,分析目前人力需求,預(yù)測(cè)將來人力需求,經(jīng)營目標(biāo)、工作內(nèi)容、工作量的變化,組織架構(gòu)、空缺職位及職位改變、工作內(nèi)容及資格要求、需求人數(shù),空缺職位及職位改變、工作內(nèi)容及資格要求、需求人數(shù)、優(yōu)先次序,人力編制規(guī)劃方法,人力資源規(guī)劃,結(jié)構(gòu),數(shù)量,能力,勞動(dòng)效率法,預(yù)算控制法,標(biāo)桿對(duì)照法,以科學(xué)的方法進(jìn)行各類人員的數(shù)量配備,業(yè)務(wù)分析法,工作量分析法,關(guān)鍵工作崗位,行業(yè)比例法,德爾菲分析法,定編的方法1 勞動(dòng)效率法,是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動(dòng)效率以及出勤等因素來計(jì)算崗位人數(shù)的方法。實(shí)際上就是根據(jù)工作量和勞動(dòng)定額來計(jì)算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實(shí)行勞動(dòng)定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。,某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個(gè)車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)。,定編人數(shù) = 計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(員工勞動(dòng)定額*出勤率),由于勞動(dòng)定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時(shí)間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時(shí)間定額，其計(jì)算公式如下：,定編人數(shù)=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人),定編人數(shù) = 生產(chǎn)任務(wù)*時(shí)間定額/(工作時(shí)間*出勤率)。,以上例來說，如單位產(chǎn)品的時(shí)間定額為05小時(shí)，則可計(jì)算如下： 定編人數(shù) = 4651200(只)*05(小時(shí))/8(小時(shí))*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人),1、甲車間每輪班生產(chǎn)A產(chǎn)品的產(chǎn)量任務(wù)為1000件，每個(gè)工人的每班產(chǎn)量額為5件，定額完成率預(yù)計(jì)平均為125%，出勤率為95%，請(qǐng)算出甲車間該班的定編人數(shù)。,2、乙車間某工程計(jì)劃在2006年生產(chǎn)A產(chǎn)品100臺(tái)、B產(chǎn)品500臺(tái)、C產(chǎn)品250臺(tái)，其單臺(tái)工時(shí)定額分別為20、30、40小時(shí)，計(jì)劃期內(nèi)各品種超額完成20%，出勤率為90%，廢品率為8%，全年工作天數(shù)為305天，每天8小時(shí)，請(qǐng)算出乙車間某工程的定員人數(shù)，并歸納計(jì)算公式,練習(xí),業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場(chǎng)占有率、人力成本等等 根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來一定時(shí)期內(nèi)的崗位人數(shù),定編的方法2 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法,人力編制的計(jì)算方法（一）,全員編制 運(yùn)營收入目標(biāo)值人均運(yùn)營收入 業(yè)務(wù)編制 營業(yè)額目標(biāo)值業(yè)務(wù)人員人均營業(yè)額 生產(chǎn)編制 目標(biāo)產(chǎn)值生產(chǎn)人員人均產(chǎn)值 行政編制研發(fā)編制（按比例分配） 全員編制業(yè)務(wù)編制生產(chǎn)編制,示例,人力編制的計(jì)算方法（二）,示例,全員編制 利潤目標(biāo)值人均利潤值 業(yè)務(wù)編制 營業(yè)利潤目標(biāo)值業(yè)務(wù)人員人均利潤值 生產(chǎn)編制 生產(chǎn)利潤目標(biāo)值生產(chǎn)人員人均利潤值 行政編制研發(fā)編制（按比例分配） 全員編制業(yè)務(wù)編制生產(chǎn)編制,基于利潤的總量預(yù)測(cè),規(guī)劃期利潤目標(biāo),分公司利潤目標(biāo),分公司利潤目標(biāo),分公司利潤目標(biāo),省公司是否作為利潤中心？,是,省公司利潤目標(biāo),分公司利潤目標(biāo),分公司人均利潤目標(biāo),分公司人均利潤目標(biāo),省公司人均利潤目標(biāo),分公司人員總數(shù),分公司人員總數(shù),分公司人員總數(shù),省公司人員總數(shù),否,根據(jù)歷年省公司占全省比例預(yù)測(cè),省公司人員總數(shù),分公司人均薪酬,分公司人均薪酬,分公司人均薪酬,省公司人均薪酬,省公司人均薪酬,規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用,規(guī)劃期人員總量,關(guān)鍵人員總量,其他人員總量,示例,是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1:100。 計(jì)算公式： M = T * R M = 某類人員總數(shù) T = 服務(wù)對(duì)象人員總數(shù) R = 定員比例,示例,某餐廳定編比例,定編的方法3 行業(yè)比例法,案例：HR如何解決部門抱怨,某公司每當(dāng)召開經(jīng)營分析會(huì)的時(shí)候，各個(gè)部門經(jīng)理總是抱怨人員不夠：市場(chǎng)部的經(jīng)理抱怨因?yàn)槿藛T的問題導(dǎo)致無法監(jiān)控各單位營銷政策的執(zhí)行情況；銷售的經(jīng)理抱怨一線營業(yè)人員的工作量太大，需要增加更多的人員；生產(chǎn)中心的經(jīng)理抱怨生產(chǎn)線工作量太大，無法滿足客戶及時(shí)交貨的要求，導(dǎo)致客戶對(duì)交貨的投訴增多 人力資源經(jīng)理覺得很無奈，我們要控制人工成本，不是說部門想要多少人就能給多少人。 假如您是人力資源經(jīng)理，您通過什么方式來解決部門經(jīng)理抱怨人員不夠的問題？,預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對(duì)某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對(duì)企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束。,定編的方法4預(yù)算控制法,標(biāo)桿對(duì)照法是根據(jù)世界最佳典范和標(biāo)桿值，并結(jié)合企業(yè)特性、作業(yè)流程、效率和業(yè)務(wù)量的整體考量來確定崗位的人數(shù)。,世界級(jí)標(biāo)桿,標(biāo)桿值的定義 標(biāo)桿值是一取樣群在標(biāo)桿項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)值，標(biāo)桿值平均值以取樣群的平均值為基準(zhǔn)，亦即取樣群各有約50%機(jī)率，實(shí)際值會(huì)高于或低于平均值 標(biāo)桿值數(shù)據(jù)種類可包括作業(yè)績(jī)效（如成本、效率）和人力配置等值，但并非所有產(chǎn)業(yè)、功能、作業(yè)項(xiàng)目都有現(xiàn)成的標(biāo)桿值 運(yùn)用標(biāo)桿值的重要事項(xiàng) 人力配置標(biāo)桿值在運(yùn)用時(shí)，應(yīng)用以參考數(shù)值為主，而非決定性的數(shù)值 參考標(biāo)桿值后，應(yīng)就組織本身的內(nèi)外需求，設(shè)定目標(biāo)達(dá)成值會(huì)較為實(shí)際，且因考慮自身要求，較易推動(dòng)達(dá)成值的執(zhí)行,定編的方法5標(biāo)桿對(duì)照法,標(biāo)桿人力(1) 標(biāo)桿值人力預(yù)估：2,200,000臺(tái) / 6,000臺(tái) = 367人 建議人力(2) 公司人力預(yù)估調(diào)整：367 人x 1.3 = 477人 因生產(chǎn)力提高而調(diào)整公司人力預(yù)估：477人 / 1.05 = 454人,為維持公司的競(jìng)爭(zhēng)力，人力標(biāo)準(zhǔn)以50th Percentile人力值作為基準(zhǔn) 產(chǎn)業(yè)平均值為每年6,000臺(tái)銷量配置1人 目前生產(chǎn)力（包括員工技能和信息技術(shù)使用）假設(shè)公司1.3人 = 1人世界最佳典范 生產(chǎn)力每年增長(zhǎng)5% 手機(jī)全國每年總銷量 = 2,000,000臺(tái) 預(yù)估明年銷量增長(zhǎng) = 10%（2,200,000臺(tái)）,示例,某手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)人力規(guī)劃,根據(jù)崗位工作量，確定各個(gè)崗位單個(gè)員工單位時(shí)間工作量，如單位時(shí)間產(chǎn)品、單位時(shí)間處理業(yè)務(wù)等 根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務(wù)目標(biāo)，確定單位時(shí)間流程中總工作量，從而確定各崗位人員編制,工作量分析,單位時(shí)間的每人工作量,人力需求,生產(chǎn)量目標(biāo),此方法用于已標(biāo)準(zhǔn)化且能量化的工作，通常是直接員工之工作,定編的方法6工作量分析法,A類客戶電話預(yù)約（每年） 5 x 12 x 2 x 200 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 0.3人 A類客戶拜訪交通（每年） 30 x 12 x 2x 200 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 1.8人 A類客戶拜訪面談（每年） 90 x 12 x 2x 200 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 5.2人 A類客戶拜訪跟進(jìn)（每年） 30 x 12 x 2x 200 x 0.4 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 0.7人 客戶拜訪 = 24人 內(nèi)部行政管理及支援 = 24/ 0.7 x 0.3 =10人 人員數(shù)量 = 24+10= 34人,假設(shè): 集團(tuán)客戶經(jīng)理每天工作8小時(shí)，每年工作260天， 70%時(shí)間直接用在客戶拜訪上，30%為內(nèi)部行政管理及支援 集團(tuán)客戶經(jīng)理出勤率 = 95%,示例,某酒業(yè)公司在該市有1000個(gè)銷售終端，明年公司主要的任務(wù)是作好終端維護(hù)。 假設(shè)：每一終端每周拜訪1次，平均每次0.5小時(shí),業(yè)務(wù)員每天工作8小時(shí),每年工作260天,有效工作時(shí)間(指終端拜訪)占每天上班時(shí)間的50%,業(yè)務(wù)員的出勤率為95% 求:該公司的業(yè)務(wù)員編制數(shù)。,練習(xí),人員編制確定,在各種方法中，按效率定編定員是基本的辦法。在實(shí)踐工作中，通常是將各種辦法結(jié)合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的崗位人數(shù)。 由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會(huì)有一個(gè)所謂“絕對(duì)正確、完全適用和一成不變”的編制，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標(biāo)要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。 定崗定編的硬約束是成本投入。企業(yè)的投入在一定時(shí)期內(nèi)總是有限的。在投入有限的情況下， 崗位和人數(shù)的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時(shí)期內(nèi)，如何運(yùn)用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的組合。,人力供給的預(yù)測(cè)程序,分析目前 人力素質(zhì),判斷目前 人力動(dòng)向,了解將來 人力需求,預(yù)測(cè)將來 人力供給,知識(shí)/技能 績(jī)效/生產(chǎn)力 勞動(dòng)成本 (即人力資源盤點(diǎn)),耗損率 發(fā)展性 可動(dòng)性,能供給人力之素質(zhì) 能供給人力之?dāng)?shù)量 能供給人力之時(shí)間,人力盤點(diǎn)的目的,了解員工是否具備足夠的知識(shí)與技能 明了員工所從事的工作是否仍具有存在的價(jià)值 了解人力的分配與數(shù)量是否合理 評(píng)估現(xiàn)有或未來可能的新投資對(duì)生產(chǎn)力和人力成本的影響程度 了解勞動(dòng)生產(chǎn)力變化情形與技術(shù)發(fā)展的一致性,HR部門人力盤點(diǎn)表,示例,人力供給預(yù)測(cè)三步驟,了解人員異動(dòng)比例 確認(rèn)現(xiàn)有人力 根據(jù)人員異動(dòng)比例及現(xiàn)有人力決定內(nèi)部人力供給,下期人數(shù)預(yù)估及其比例,業(yè)務(wù)部門人員異動(dòng)配置表,示例,內(nèi)部人力供給預(yù)測(cè)練習(xí),某公司計(jì)有A、B、C三類人員，預(yù)計(jì)今年底人數(shù)分別為100人、200人、300人，明年度此三類人員異動(dòng)比例如上表： 另明年度A、B、C三類人員之需求分別為150人、250人、300人，試問明年度A、B、C三類人員自外部招募幾員？,人力資源供求綜合平衡,辭退勞動(dòng)態(tài)度差，技術(shù)水平低、勞動(dòng)紀(jì)律觀念不強(qiáng)的員工 合并或關(guān)閉某些不必要的機(jī)構(gòu) 減少員工的工作時(shí)間，降低工資 采由多個(gè)員工分擔(dān)以前只需一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人就可以完成的工作和任務(wù)，企業(yè)則按員工完成的工作量來計(jì)發(fā)工資,企業(yè)人力資源供不應(yīng)求的措施 將符合條件而又相對(duì)富余狀態(tài)的人員調(diào)往空缺職位 擬定培訓(xùn)與晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足需求時(shí)，再撰寫外部招聘計(jì)劃 提高勞動(dòng)生產(chǎn)力，形成機(jī)器或先進(jìn)辦公設(shè)備替代人力資源的格局 聘用非全日制臨時(shí)工 將與中心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的業(yè)務(wù)外發(fā)OEM,人力資源供大于求的措施,技巧二：崗位素質(zhì)分析,投入產(chǎn)出模式,基本素養(yǎng),技能,知識(shí),計(jì)劃 溝通 ,服務(wù)意識(shí) 關(guān)注細(xì)節(jié) ,公司知識(shí) 產(chǎn)品知識(shí) ,素質(zhì)構(gòu)成,表象的 顯性素質(zhì) 主要是指知識(shí)和技能,潛在的 隱性素質(zhì) 主要是指動(dòng)機(jī)、品質(zhì)、態(tài)度、價(jià)值觀、自我形象等,素質(zhì)的表現(xiàn)形式,通用能力素質(zhì) 是針對(duì)組織中所有員工的、基礎(chǔ)且重要的要求，它適用于組織中所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔(dān)何種崗位是針對(duì)組織中所有員工的。 專業(yè)能力素質(zhì) 是依據(jù)員工所在的職位族，或是部門類別不同而需要的專業(yè)知識(shí)、技巧及能力。,通用能力素質(zhì) (例如:客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新精神等),崗位能力素質(zhì)構(gòu)成,基于崗位職責(zé)素質(zhì)分析流程,明確職責(zé),提煉素質(zhì),定義和素質(zhì)分級(jí),營業(yè)員素質(zhì)提煉,IBSS系統(tǒng)操作、文字錄入、帳務(wù)管理、票據(jù)管理、報(bào)表填寫、現(xiàn)金管理、客戶挽留,表達(dá)能力、傾聽能力、提問能力、微笑服務(wù),安撫客戶、確認(rèn)問題、評(píng)估期望、方案設(shè)計(jì)、組織協(xié)調(diào)、相關(guān)法律知識(shí),吸引客戶注意力、需求挖掘、產(chǎn)品說明、拒絕處理、促成,學(xué)習(xí)能力、服務(wù)意識(shí)、關(guān)注細(xì)節(jié),情緒管理、團(tuán)隊(duì)合作、責(zé)任心,同理心、情緒管理,自信、壓力排解、自我激勵(lì),示例,招聘專員素質(zhì)提煉,練習(xí),學(xué)習(xí)能力,練習(xí),行為事件訪談（BEI）,哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授麥克利蘭（ David CMcClelland）最早在研究中創(chuàng)造了行為事件訪談法Behavioral Event Interview，用一些結(jié)構(gòu)化的問卷對(duì)優(yōu)秀和一般的任職者這兩個(gè)群體分別進(jìn)行訪談，然后將得到的結(jié)果對(duì)照分析，以找出那些能夠?qū)山M人員區(qū)別開來的特征，以及作為特定職位的任職者必須具備的能力素質(zhì)特征。 BEI方法的主要特點(diǎn)在于通過訪談讓員工描述他們?cè)诠ぷ髦杏龅降淖罹邲Q定性作用的關(guān)鍵事件，比如在顧客服務(wù)、鼓勵(lì)創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)合作、處理危機(jī)、分析問題等方面遇到的幾個(gè)成功的和失敗的典型事件（一般是各三個(gè)），他們?cè)趯?shí)踐中的角色及表現(xiàn)，事件最終的結(jié)果如何，影響怎樣等等，從中總結(jié)出采訪對(duì)象的思想、情感和行為。 BEI要達(dá)到相當(dāng)?shù)男判Ф?，需要?zhǔn)確的效標(biāo)參照和相當(dāng)?shù)臉颖玖俊?BEI分析和確定能力素質(zhì)流程,訪談?wù)咭暂p松的口吻進(jìn)行自我介紹 告知被訪談?wù)咴L談的目的和訪談程序 創(chuàng)造融洽和諧的談話氣氛,被訪談?wù)呙枋銎湓趰徫簧系膶?shí)際工作內(nèi)容、工作關(guān)系 獲得代表性事件的初步信息,以被訪談?wù)咧v故事的形式,采集訪談?wù)咴趰徫簧辖?jīng)歷過的典型或關(guān)鍵事件,訪談?wù)哒?qǐng)被訪談?wù)邭w納勝任該崗位所需要的知識(shí)、技能、個(gè)性等特征 回顧、拾遺補(bǔ)漏階段，對(duì)前一步驟地檢驗(yàn)與確認(rèn),整理訪談?dòng)涗?編寫訪談報(bào)告,我有一個(gè)下屬，他非常好學(xué)，但是他的語言表達(dá)能力有欠缺?，F(xiàn)在企業(yè)推行競(jìng)聘上崗，很多關(guān)鍵崗位都要參加人進(jìn)行競(jìng)聘演說，我有點(diǎn)擔(dān)心他 我想如果我們部門能成長(zhǎng)起來幾個(gè)優(yōu)秀員工，在競(jìng)聘中脫穎而出的話，我作為管理者也就算稱職了,發(fā)現(xiàn)下屬 存在的問題,表現(xiàn)出期望 與關(guān)注,設(shè)定了績(jī)優(yōu) 標(biāo)準(zhǔn),人際理解力,培養(yǎng)人才,成就導(dǎo)向,訪談內(nèi)容,主題分析,素質(zhì)結(jié)論,從BEI到素質(zhì)舉例,技巧三：素質(zhì)系統(tǒng)開發(fā),素質(zhì)系統(tǒng)開發(fā)內(nèi)容,講師系統(tǒng)開發(fā) 課程系統(tǒng)開發(fā) 教材系統(tǒng)開發(fā) 案例系統(tǒng)開發(fā),課程設(shè)計(jì),技巧四：生涯路徑規(guī)劃,職業(yè)生涯規(guī)劃的術(shù)語,career-職業(yè)生涯 Career pass-職業(yè)生涯途徑 Career goals-職業(yè)目標(biāo) Career planning-職業(yè)生涯計(jì)劃 Career development-職業(yè)發(fā)展,賽意技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展通路,實(shí)習(xí)生-|程序員（初級(jí)中級(jí) -高級(jí)）設(shè)計(jì)師（SA）-|-架構(gòu)師,通路2：實(shí)習(xí)生走系統(tǒng)實(shí)施路線可以走業(yè)務(wù)分析、項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)展目標(biāo),通路1：實(shí)習(xí)生走技術(shù)路線可以達(dá)成架構(gòu)師、項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)展目標(biāo),實(shí)習(xí)生-|系統(tǒng)實(shí)施人員-項(xiàng)目經(jīng)理（PM） |-業(yè)務(wù)分析（BA）,一、正確理解人才梯隊(duì)建設(shè) 二、人才梯隊(duì)素質(zhì)管理系統(tǒng) 三、關(guān)鍵崗位管理技巧,課程進(jìn)程,關(guān)鍵崗位認(rèn)知,直接面臨客戶，掌握客戶關(guān)系的崗位 掌握核心技術(shù)的崗位 工作成果決定了企業(yè)的大部分利潤的崗位,關(guān)鍵專業(yè)崗位： 包括工人技師崗位、生產(chǎn)計(jì)劃崗位、技術(shù)崗位、研發(fā)崗位、市場(chǎng)分析崗位、銷售崗位、財(cái)務(wù)管理崗位、質(zhì)量管理崗位、采購崗位,關(guān)鍵管理崗位： 包括高層管理崗位和生產(chǎn)管理、銷售管理、技術(shù)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等中層管理崗位,生產(chǎn)制造關(guān)鍵崗位判斷,1、影響產(chǎn)品的交貨速度 2、影響產(chǎn)品的產(chǎn)品質(zhì)量 3、影響產(chǎn)品的生產(chǎn)成本 4、掌握關(guān)鍵工序的技術(shù) 5、掌握核心的時(shí)間很長(zhǎng) 6、該崗位市場(chǎng)上難招聘,轎車公司關(guān)鍵崗位判斷,1人“財(cái)”,2人“才”,4人“在”,3人“材”,高,能,力,低 意愿 高,績(jī)效=能力意愿環(huán)境,（激勵(lì)）,（授權(quán)）,（甄選）,（培育）,關(guān)鍵崗位選才技巧,選才原則：人事匹配,事的要求 適才適所 人的條件,生涯 適性適職 雙贏,爬樹摘果,匹配？動(dòng)物,培訓(xùn),選擇比努力更重要,激勵(lì),咨詢客戶案例：50 1,VS,食品包裝機(jī),營業(yè)額翻2倍,提高學(xué)歷 新招50人,派往區(qū)域市場(chǎng),半年后,選才的關(guān)鍵所在,素質(zhì)測(cè)評(píng)工具,1、評(píng)價(jià)中心 2、筆試 3、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 4、心理測(cè)試 5、公文筐測(cè)試 6、角色扮演 7、演講 8、結(jié)構(gòu)化/非結(jié)構(gòu)化面試,經(jīng)典的面試問題,請(qǐng)談一談你自己,你最大的優(yōu)點(diǎn)是什么,你最大的缺點(diǎn)是什么,你為什么要應(yīng)聘這個(gè)職位/我們公司,五年后你將在哪里,協(xié)調(diào)能力,溝通能力,計(jì)劃能力,組織能力,信息收集能力,大型項(xiàng)目的市場(chǎng)策劃經(jīng)驗(yàn),施工現(xiàn)場(chǎng)的工作經(jīng)驗(yàn),自信心,影響力,表達(dá)能力,面試的考察要素清單,協(xié)調(diào)能力,溝通能力,計(jì)劃能力,組織能力,信息收集能力,大型項(xiàng)目的市場(chǎng)策劃經(jīng)驗(yàn),施工現(xiàn)場(chǎng)的工作經(jīng)驗(yàn),自信心,影響力,面試的考察要素清單,考察項(xiàng)目,:,A.,是否有從事策劃工作的,經(jīng)驗(yàn),;,B.,能否把握制定計(jì)劃的關(guān),鍵因素,全面系統(tǒng)地考慮,問題,;,C.,能否處理策劃中遇到的,問題,問題：,1.,你認(rèn)為要使企業(yè)的市場(chǎng)策劃切實(shí)可行,應(yīng)考慮,哪幾方面的問題,?,請(qǐng)舉例說明,?,2.,有些市場(chǎng)策劃往往不能貫徹落實(shí)，你有沒有,遇到過類似的問題？,3.,請(qǐng)舉一個(gè)您制定一個(gè)切實(shí)可行的策劃方案的,事例,?,計(jì)劃能力,考察項(xiàng)目,:,A.,是否有從事策劃工作的,經(jīng)驗(yàn),;,B.,能否把握制定計(jì)劃的關(guān),鍵因素,全面系統(tǒng)地考慮,問題,;,C.,能否處理策劃中遇到的,問題,問題：,1.,你認(rèn)為要使企業(yè)的市場(chǎng)策劃切實(shí)可行,應(yīng)考慮,哪幾方面的問題,?,請(qǐng)舉例說明,?,2.,有些市場(chǎng)策劃往往不能貫徹落實(shí)，你有沒有,遇到過類似的問題？,3.,請(qǐng)舉一個(gè)您制定一個(gè)切實(shí)可行的策劃方案的,事例,?,計(jì)劃能力,工作分析,如何設(shè)計(jì)面試問題,選取測(cè)評(píng)要素,設(shè)計(jì)面試問題練習(xí),行為面試要點(diǎn),要求應(yīng)聘者描述最近發(fā)生的事件，非假定的事件或抽象的觀點(diǎn)，以讓其舉例的方式進(jìn)行引導(dǎo),如應(yīng)聘者對(duì)事件的描述過于簡(jiǎn)單，應(yīng)通過提問和追問，引導(dǎo)其講出事件的細(xì)節(jié)，如應(yīng)聘者描述的事件中涉及到“我們”，應(yīng)問清指誰，要確認(rèn)其在其中的角色,不要過多重復(fù)被試者的話，避免應(yīng)聘者理解為引導(dǎo)性問題,行為面試的STAR法則,Situation情景/背景 Task任務(wù)/目標(biāo) Action行動(dòng) Result結(jié)果,STAR,甄選決策,關(guān)鍵崗位育才技巧,輔導(dǎo)培育的三個(gè)主要方式,OJT 在職輔導(dǎo),OFF JT脫產(chǎn)培訓(xùn),SD自學(xué),OJT 是員工能力培養(yǎng)的最重要方式,70%,20%,10%,離開工作場(chǎng)所的訓(xùn)練,在工作中或職場(chǎng)上進(jìn)行的訓(xùn)練,自發(fā)性意愿的自我充實(shí)學(xué)習(xí),OJT（在職輔導(dǎo)）,主管或資深人員對(duì)部下或新進(jìn)人員，經(jīng)由實(shí)務(wù)工作中，有計(jì)劃的、重點(diǎn)式的并持續(xù)的針對(duì)其職務(wù)上必要的能力（知識(shí)、技能、態(tài)度）進(jìn)行培育的教育訓(xùn)練過程。,OJT管理案例,光頭將軍-劉玉章,OJT輔導(dǎo)的益處,提升工作表現(xiàn)和績(jī)效 增加自信和工作滿足感 與上司建立良好關(guān)系 獲得發(fā)展機(jī)會(huì),減低憂慮和工作壓力,讓自己有更多時(shí)間做好管理工作 履行管理層職責(zé),有效地幫助員工發(fā)展 與員工建立良好關(guān)系 提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效,上司,下屬,員工輔導(dǎo)金三角,知識(shí),技能,情緒 （心理）,技能輔導(dǎo)四大流程,建立員工技能看板,評(píng)估員工技能,員工技能改善計(jì)劃,員工技能改善評(píng)估,營業(yè)員技能看板,示例,評(píng)估員工技能,示例,員工技能改善計(jì)劃,示例,技能輔導(dǎo)口訣與步驟,說明：說給他聽,示范：做給他看,點(diǎn)評(píng)：給他意見,演練：讓他做做看,檢討：讓他說說看,部屬輔導(dǎo)的其他有效方式,讀書會(huì) 周、月例會(huì) 行動(dòng)學(xué)習(xí)法 案例研討會(huì) 授權(quán),猴子管理與歷練,有一天，某公司綜合部陳主任的下屬李輝在公司辦公室的走廊與陳主任不期而遇。李輝忙停下腳步說：“哎呀，陳主任，好不容易終于碰上你了。有一個(gè)問題，我一直想向你請(qǐng)示一下該怎么辦？” 此時(shí)，李輝的身上有一只需要照顧的“猴子”。接下來，李輝得意地將問題向陳主任匯報(bào)了一番。 盡管陳主任有事在身，但還是不太好意思讓這急切想把事情辦好的下屬失望。陳主任非常認(rèn)真地聽著幾分鐘后，陳主任看了看手表：“噢，不好意思，我現(xiàn)在正有急事處理。這個(gè)問題，看來我一時(shí)半會(huì)兒答復(fù)不了你。這樣吧！讓我考慮一下，過兩天再給你回復(fù)好不好？” 陳主任趕忙離開，不知不覺中也背走了李輝的那只“猴子”。,討論問題： 1、陳主任的行為會(huì)帶來哪些不良結(jié)果？ 2、你認(rèn)為陳主任應(yīng)該如何處理李輝的問題？,關(guān)鍵崗位留才技巧,1、員工寫總結(jié),2、上交主管打分，并自評(píng)（8020）,3、計(jì)算分?jǐn)?shù),4、計(jì)算績(jī)效工資,某公司的績(jī)效考核流程,案例,彼得.杜拉克的問題,是先有工作還是先有目標(biāo)？,5 6 1 8 9 6 7 10 7 4 3 5 8 3 10 9 1 2 7 6 8 4 5 3 7 5 6 8 3 2 1 9 4 5 7 8 6 7 5 4 3 7 6 4 9 1 8 9,前,中,后,標(biāo)準(zhǔn)/要求,績(jī)效/產(chǎn)出,目標(biāo),結(jié)果,工作十字架（績(jī)效考核）方法論,績(jī)效考核： 工作結(jié)果與工作前目標(biāo)的比較,示例,某公司營銷主任績(jī)效考核表,崗位KPI分析程序,職責(zé),顧客需求,指標(biāo),KPI,KPI指標(biāo)庫,招聘專員職責(zé)分析表,1新員 工 2表單,用人 單位 上司,1及時(shí) 2正確,1招聘及時(shí)率,3成本,3人均招聘 成本,2試用轉(zhuǎn)正率,出納崗位職責(zé)分析表,演練,生產(chǎn)部經(jīng)理工作職責(zé),表1,生產(chǎn)部經(jīng)理職責(zé)分析表,表2,KPI分析表,表3,表4,KPI庫（一覽表）,正面反饋的步驟,2.反映了下屬哪方面的素質(zhì),3.這些表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響,1.具體地說明下屬在表現(xiàn)上的細(xì)節(jié),負(fù)面反饋的步驟,2.描述這種行為所帶來的后果,3.探討下一步的做法,1.具體地描述下屬的行為,結(jié)果反饋的三大要領(lǐng),反饋要具體 反饋要著眼于積極方面 對(duì)事不對(duì)人,關(guān)鍵崗位薪酬管理,銷售冠軍 回款冠軍 最佳管理獎(jiǎng) 最佳管理進(jìn)步獎(jiǎng) 最佳業(yè)務(wù)獎(jiǎng) 最佳業(yè)務(wù)進(jìn)步獎(jiǎng) 最佳服務(wù)獎(jiǎng) 最佳服務(wù)進(jìn)步獎(jiǎng),根據(jù)需要，還可以設(shè)計(jì)單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)（NBA）,股權(quán)激勵(lì) 期薪激勵(lì) 晉升,惠普的TMS,惠普近期展開一項(xiàng)“留住優(yōu)秀人才(Talent Management System，簡(jiǎn)稱TMS)”方案，希望透過這項(xiàng)有計(jì)劃、量身打造的方案，留住優(yōu)秀員工。 許多企業(yè)都知道留住人才的重要性，但究竟誰是人才？人才在想什么？需要什么？可能并沒有很清楚地去定義及了解。因此，常有企業(yè)口口聲聲想要留住人才，卻發(fā)現(xiàn)人才仍不斷流失，也未能有計(jì)劃地去培養(yǎng)。 惠普透過近期推動(dòng)的“TMS”方案，則是更有計(jì)劃地留住優(yōu)秀員工，為其量身打造留才方案?！皩?duì)惠普而言，推動(dòng)TMS之前，首要是要把優(yōu)秀員工定義出來?！?所謂優(yōu)秀員工，即“對(duì)自己工作使命資源清楚的人；溝通能力佳，具有想要贏，積極的心態(tài)；可以在挑戰(zhàn)、有壓力的環(huán)境中發(fā)揮工作能力，并且愿意承擔(dān)合理的風(fēng)險(xiǎn)及完成所交待的使命?！?光是把“人才”找出來、定義出來仍不夠，還必須去“讀心”，了解人才的心里究竟在想什么？需要什么？針對(duì)他們的需要，提出留才方案，才能真正留住優(yōu)秀人才，并且使他們發(fā)揮應(yīng)有的效益。 很多人認(rèn)為“重賞之下必有勇夫”，以為只要拿出高薪，不怕找不到人才。事實(shí)上，根據(jù)惠普及許多人力資源調(diào)查機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，許多人才口頭只要