本田的品質(zhì)管理與.ppt

本田的品質(zhì)管理與制造,以QCD求生存的事例集,一、實踐于世界各地的解決問題的技能事例,、拋棄先入為主的觀念，客觀地觀察事物、對問題不要的先入為主的觀念，、做到客觀的看待問題、要反省的，就是沒能做到事先預防。通過問題，來體驗“經(jīng)?？陀^地行動”的重要性。 、培養(yǎng)能嚴密洞察的眼光本田的“牛耳論”.本田公司非常注重培養(yǎng)員工以興趣為導向仔細觀察事物的能力，即重視培養(yǎng)洞查力。要培養(yǎng)并實踐洞察力，與此相應的知識和努力當然是不能缺少的。多問為什么。多多觀察；加強協(xié)助。是個好辦法。“月亮變化論” 、厲行報、聯(lián)、商 、改善的熱情帶動了二級供應商、不管是什么事情，如要改善的話，一定要讓對方充分的理解改善的必要性，在解決困難問題的時候，真的需要讓對方認識到，這是艱辛的付出是價值的。的溝通下，以調(diào)查為基礎。以不改不行的理由和信念，以及熱情去影響對方。、還要把改善帶來的利益與對方連接起來。 、思維的改變需要更早一點改變自以為是、固執(zhí)已見是阻止思維轉變 的絆腳石。 、設定較高目標，付出艱辛努力對于任何事情，都要以饑渴的心情對待。,二、與供應商的信賴關系帶來高質(zhì)量的產(chǎn)品,、與本地供應商的深化交流 ，交流從共同發(fā)展的精神開始。 、伙伴關系帶來的共同提高。 、也讓零件廠的員工經(jīng)常來檢查整車,三、為改革體制設立酒井學校,為推進體制改革和意識改革進行的指導項目 、不要拘泥于一般常識，積極進行自由的思考和自由的行動。 、為什么說品質(zhì)是企業(yè)的生命線 、重視每一個員工 、企業(yè)是否成長，取決于人才 、激發(fā)員工干勁是上司的責任 、品質(zhì)在工序上創(chuàng)造（檢查作業(yè)最小化） 、營造積極挑戰(zhàn)的企業(yè)氛圍 、商業(yè)和以速度取勝的體育競技是一樣的（成功的八成源于準備） 、讓員工成為那個工序的主人公。 、通過內(nèi)部交流達到信息共享 、工作靠團隊來完成。 、讓大家遵守規(guī)定，努力提高道德水平 、如何使用時間，是確立優(yōu)勢的關鍵 、奉勸導入 、上司要慎重對待技術人員的談話 、前工序要把后工序的利益掛心上。 、出現(xiàn)品質(zhì)問題后要立即對應 、營造自由發(fā)言的會議 、三現(xiàn)主義是解決問題的根本根本。 、不能只考慮自己部門的事情 、自己的工序只能由自己來保證（其他人誰也保證不了） 、接近控制界限的產(chǎn)品就是接近不良的產(chǎn)品。 、重視每一個顧客 、整理問題點，問題簡單化； 、維持現(xiàn)狀等于倒退 、變成真正的技術員 、專家的腦袋也要軟下來,、不要拘泥于一般常識，積極進行自由的思考和自由的行動。,企業(yè)要想發(fā)展，僅去做常識性的事情是不夠的。為了在企業(yè)競爭中占據(jù)有利位置，需要積極進行自由的思考和自由的行動。通過這些才能產(chǎn)生出其他企業(yè)沒有的嶄新創(chuàng)意（本田公司有一個創(chuàng)意競賽的活動）和先進的思想。這也是本田公司推進各項工作的起點（原點）。,、為什么說品質(zhì)是企業(yè)的生命線,1、在具體指導這項理論的時候。食品行業(yè)為例，一旦出現(xiàn)食品衛(wèi)生問題，容易就面臨破產(chǎn)。 2、對于一般的商品也一樣。當今時代，物質(zhì)豐富。顧客是在眾多商品中選擇值得信賴的商品來購買的。如出現(xiàn)質(zhì)量問題。顧客不會第二次購買商品了 3、汽車企業(yè)或者汽車零部件企業(yè)來說東道西，一旦出現(xiàn)了品質(zhì)缺陷，就會危及生命的事情。所以，汽車企業(yè)在選擇自己的供應商時，首先要做對它的品質(zhì)狀況展開詳盡的調(diào)查。作為零部件企業(yè)；如不能滿足整車企業(yè)的要求，就拿不到訂單，自己就無法發(fā)展。 加入TWO后，企業(yè)之間更加激烈，企業(yè)被置于國際競爭之中。在這種環(huán)境衛(wèi)生下，只有提高自己的競爭力這一路。,重視每位員工,如員工沒有熱愛公司的心，就不要期待公司的產(chǎn)品有多么高的質(zhì)量水平（產(chǎn)生不出產(chǎn)品的改善欲望）。因此，為了培養(yǎng)出員工熱愛公司之心。企業(yè)應該像重視客戶一樣重視我們的員工。 以下是為了熱愛公司的精神，企業(yè)領導應該努力做的事項。 1、努力保障員工的雇傭關系，讓他們安心工作（不要輕易解雇） 2、在設計工序時，要充分考慮盡量減少作業(yè)員的負擔（作業(yè)姿勢等） 3、注意各工序上給員工的作業(yè)負荷要保持相對平均 4、一旦作業(yè)速度 慢于生產(chǎn)線速度 時，使員工自己能夠按停生產(chǎn)線（這是為了保證產(chǎn)品品質(zhì)） 5、在作業(yè)現(xiàn)場構建員工能夠互相幫助的團隊合作的環(huán)境。 6、不要固定員工的工作，要根據(jù)能力給予他們新的機會。 7、要敢于委托員工做事情（權力委托），讓他們負起責任。這樣能夠讓他們積極思考，從而產(chǎn)生成就感，感受到工作的價值。 8、對于有干勁的人，要不問性別、學歷，積極給他們活動的機會。 9、要告知全體員工涉及自己公司的相關信息（客戶的評價、銷售情況、品質(zhì)狀況等），讓大家對公司的事情關心起來。 10、關于提升員工能力方面，如期待他們提升品質(zhì)管理能力，設備點檢能力等的同時，指導他們愛崗愛業(yè)，另外 要指導他們積累工作經(jīng)驗。 11、在公司福利方面，即使工廠很小，也要設置員工的休息場所。,企業(yè)能否發(fā)展，取決于人才,1、員工們的個人素質(zhì)固然不可輕視，但公司的高層、中間管理層對整個公司的影響更為巨大，所以他們的資質(zhì)非常重要。人決定企業(yè)承包的發(fā)展方向和對策，人也管理著公司的人、財、物等資源。其中，能夠先知先覺的時代的脈搏，準確把握客戶聲音并能及時采取行動的才是人才，公司對企業(yè)領導層，也要求他們具備能夠調(diào)動員工整體合力的能力，同時還要具備致力于提升員工能力的教育熱情。 2、對于 員工的資質(zhì)，期望是“具有創(chuàng)造性的人”“努力的人”“敢于挑戰(zhàn)的人”善于溝通的人等。 3、對于自己的公司的人才狀況也請偶爾評估一下（對公司有貢獻的人必須占多數(shù)） 對企業(yè)有貢獻的人對企業(yè)有危害的人,調(diào)動員工干勁是上司的責任,如何才能讓員工自發(fā)地積極參與公司開展的各種活動，如，改善提案活動等，這就是上司的責任 上司不要一味的提要求，讓部下厭煩 上司如沒有受到尊重和信任，部下就難聽從上司的吩咐因此；為了能受到尊重，實施以下事項相當重要 作為上司，應該充分信任部下，平時委托部下一些工作并最終自己要對結果負責對于部下面臨困難，要設身處地地去和它商談即使是工作之外的阿狗阿貓之事，通過這些來加強這項加強人際關系對于部下的工作，不要只評價結果對于工作過程和努力情況也要給予正確的評價領導們自己的積極行動也是必需的，特別是現(xiàn)場管理者，對于現(xiàn)場的情況，要熟悉到不亞于任何人的程度，不同這是受尊敬的基礎對于部下的工作內(nèi)容也要正確地理解并能進行了正確的評價 3.營造想看到上司笑容的氣氛.A.員工不只是為了錢才工作的.想要更活躍地推動改善提案活動,增加了提案的獎勵金額就可以了,這是個誤解.重要的是要大家感受到”某種意義存在”,他們會自發(fā)的提高干勁,營造這個氛圍的就是上司,B.某種意義的存在是指對上司的信任和尊敬的心情.”上司都那么賣力的工作,我也要努力的工作,我也要努力加油吧”的這樣的心情.C.如此一來 .如上司要求大家提出改善來,那么部下就會產(chǎn)生”想要看到上司的笑容”的心情.為了上司一笑,自己加把勁(當然也為了自己的工作價值).這樣部下就會朝著目標方向努力工作下去.,6.品質(zhì)在工序上創(chuàng)造(檢查最小化),1.依靠檢查來保證產(chǎn)品品質(zhì)的做法,不但會出現(xiàn)不良品,也會出現(xiàn)把勉強符合規(guī)格要求接近不良品交與客戶的事情,另外,這種做法,對品質(zhì)提高沒有多大幫助,而且生產(chǎn)效率不高.這樣下去,競爭力就無法培養(yǎng). “在工序中創(chuàng)造品質(zhì)”就是在各個工序中附加品質(zhì)的要素,為了確保制造的品質(zhì),確定合適的加工條件和方法設計出效率最好的加工形式并把它反映到工序管理表上.并在各個工序上,以作業(yè)標準書形式明確規(guī)定作業(yè)內(nèi)容,讓無論是誰來工作都能保證制造出同樣質(zhì)量水平的產(chǎn)品.換句話表達這些思想,就是集中這家企業(yè)的技術力量,不斷完善工序品質(zhì)管理表,來培養(yǎng)自己的競爭力. 2.品質(zhì)一旦在工序中得到保證,工序被很好的管控起來,不良品就會下降,生產(chǎn)效率也會提高,以檢查為主體的品質(zhì)課的工作方法就會發(fā)生改變.(檢查不產(chǎn)生附加值,要減少) 在制造工序上,品質(zhì)得到保證,品質(zhì)課的檢查頻率減下來.在某些工序上,甚至廢除檢查.那,品質(zhì)課的工作重點就可以轉向品質(zhì)改善品質(zhì)提高的業(yè)務上.這才是品質(zhì)管理的理想狀態(tài).,7 營造積極挑戰(zhàn)的公司的氛圍(決不懼怕失敗),1.日本企業(yè)在相當多的領域里占據(jù)技術優(yōu)勢,正是得益于這種氛圍.A.企業(yè)要走在時代前面,企業(yè)的領導具備預見性的眼光,敏捷地在第一時間抓住市場的需求,果斷地挑戰(zhàn)新事物.B.為了領先競爭對手,要先發(fā)制人.為此,必須敢于挑戰(zhàn)困難.所以,企業(yè)領導要營造一個每個員工都能向技術領域積極挑戰(zhàn)的公司氛圍. 2.不要懼怕困難,經(jīng)常挑戰(zhàn)難事,打破現(xiàn)狀,就會有嶄新的創(chuàng)意出現(xiàn).這種創(chuàng)意就是公司發(fā)展所需要的東西.嶄新的創(chuàng)意遠比高性能的設備或者大額的資本金更珍貴. 3.部下挑戰(zhàn)難事遭到失敗時,不斥責他. 如果懼怕失敗,就不可能挑戰(zhàn)任何事情.當有人做了各種新的嘗試,卻遭到失敗時,絕不能追究責任.失敗同樣是貴重的財富.總之,為了企業(yè)的發(fā)展,領導者要營造積極挑戰(zhàn)的企業(yè)氛圍.,8 商業(yè)也和以速度取勝的體育競技一樣(成功的八成源于準備),無論是什么樣的體育競技,拿不到第一名,是沒有意義的.一個企業(yè)的活動當然也要以奪取業(yè)界的第一為目標.企業(yè)活動,和以速度取勝的競技一樣. 零部件企業(yè)要配合整車的”起跑”,需要充分理解”成功的八成源于準備”的重要性,事先制定詳盡的籌備計劃,并切實進行推進(這方面中國還有許多空間.),9 讓員工成為崗位的主人公,讓員工擔負起自己崗位的經(jīng)營,在這個崗位上,員工就是企業(yè)的主人,這才是工序管理的狀態(tài),要讓員工覺悟這一點,如沒從企業(yè)領導開始,到管理層,再到現(xiàn)場的管理人員和員工之間建立信賴關系,是行不通的.充分信任員工,交付給他們工序管理的責任,他們才會產(chǎn)生工作的欲望.感知到工作和自己存在的價值,才會有改善的欲望.(人在被委心重任時才會感受到存在的價值).被委任工序管理的責任后,一旦出現(xiàn)什么問題,他們就會以極大的責任感投入到追查原因及推進改善的活動中去. 通過這樣的類似的活動,如果能夠讓員工意識到,自己對公司也是有貢獻的,那就好極了.(中國員工的玩笑:當問到現(xiàn)場員工關于工序主人公意識管理時,很意外,大家都理解,并說;應該這樣,可這樣理解的話,我們的工資可比總經(jīng)理的工資低的太多了.),10 工作靠團隊去完成,推進工作的基礎是團隊合作.團隊 ,指是課.系.班等集體,通過在集體內(nèi)部的信息共享,了解自己團隊的工作目標,明白自己該起的作用,如此,自己部門的成果要以經(jīng)過大家的齊心協(xié)力去達成的意識就會產(chǎn)生. 中,美的員工關于團隊認識:工作之外的事情不去做,怕別人厭惡.存在搶別人工作問題. 日本企業(yè)員工:建立相互協(xié)作,共同努力的人際關系.有休假,立即有人自覺推進此人工作.,11 通過內(nèi)部交流達到信息共享,1、在處理開發(fā)團隊與量產(chǎn)團隊的關系上，保證量產(chǎn)順利進行的決定性因素是如何讓雙方盡早地開始信息共享，著手準備。 2、如有可能，建議開發(fā)團隊和量產(chǎn)團隊最好在同上辦公室，不用隔開，保證成員之間能夠進行自由溝通。 3、重視上司與部下、工作伙伴之間的交流。 為使工作能夠順利推進下去，上司與部下統(tǒng)一認識（信息共享）非常重要。部下如清楚地認識了工作的目的和達成的目標，做起工作來會覺得有意義，也就干勁十足，另外，在同事之間相互協(xié)助時，團隊成員之間的交流（整合、反饋）是不可缺少的。,12 努力使員工遵守規(guī)定，提高道德水平,在日本常說“公司是練就人格的地方”，公司內(nèi)會有各種各樣和規(guī)定。如，為制造出高品質(zhì)的產(chǎn)品，在各個崗位上，以規(guī)定的形式指定了作業(yè)的具體內(nèi)容（作業(yè)標準），你會發(fā)現(xiàn)在品質(zhì)管理不到位的公司，不遵守作業(yè)標準的員工相對較多。 為了讓客戶對公司產(chǎn)生信賴感，須對員工做到遵守作業(yè)標準，如人員的道德水平低下（粗暴的對待產(chǎn)品），公司內(nèi)風紀混亂，產(chǎn)品的質(zhì)量必然下降。所以，公司領導應該在這方面加強教育的力度。另外，這問題與人的素養(yǎng)有關，請參照6S管理中的“相關”的相關項目。,13 如何使用時間是確立優(yōu)勢的關鍵,時間被平等地賦予給了所有的人，因此，如何有效地使用這種資源，是決定能否拉開與競爭力對手的距離的關鍵.(有效的使用時間,并不是要經(jīng)常加班,周日出勤等把時間安排得滿的意識). 要花一點時間把需要做的事情列一個周密的計劃,計劃制定好以后,重要的就是迅速按執(zhí)行.萬事都有一個行動的時機. 企業(yè)經(jīng)營也是如此,在開展工作時,需制定一個日程計劃.,14 奉勸引進TQM,1、TQM導入的理由A、考慮企業(yè)如何發(fā)展才能在競爭中取勝的課題，讓產(chǎn)品引起關注是達到“具有魅力并給人感動”的品質(zhì)。這才是盡量提升客戶滿意度方向，這才是“客戶第一”才是企業(yè)存續(xù)的根本。B、保證企業(yè)存續(xù)的措施是提高企業(yè)切實盈利。為此，需要提升全公司的工作質(zhì)量。C、地球的環(huán)境問題已發(fā)展成為主要的社會問題。作為制造性企業(yè)，如不能很好的應對環(huán)境問題，也將危及企業(yè)的存續(xù)。 2、TQM是發(fā)揮全公司綜合實力的關鍵。A、TQM是全公司性質(zhì)的經(jīng)營管理方法，需要在全公司推進展開。B、展開推進的要點是通過提高經(jīng)營和各部門的工作質(zhì)量來提升全公司的綜合實力，進而給客戶提供具有魅力的商品，滿足客戶在Q、C、D領域的要求。 3、推進手法概要 A、首先以品質(zhì)的思維方式為基礎，在所有的部門展開。 B、經(jīng)常性地分析目標值與現(xiàn)狀之間的差異，為去除產(chǎn)生差異的影響因素，制定重點措施，在尊重事實的基礎上，旋轉P，D，C，A。 C、TQM管理中，為了實現(xiàn)較好的效果，在重視結果的同時，要重視對實施過程的管理。即，在以對經(jīng)營、銷售、事務、制造、品質(zhì)等方面的推進方法進行管理的同時。逐步實現(xiàn)對它們的改善。 4、我實踐過的TQM事例（本田已在全公司引進TQM管理） A、TQM的思維方式制作部門事業(yè)計劃：分析前年度的計劃情況-再進行分析現(xiàn)狀（含市場狀況）-再考慮將來的打算（35年后的愿景）從現(xiàn)狀與將來愿景的差距中尋找課題從這里確定本年度應該實施的事項以及他們的目標值。B、所在的部品品質(zhì)使用了以零部件不良率PPM為指標的管理工具。因此，參考上一年度的實績和未來愿景，我們確定 了本年度各供應商的PPM目標值。另外，以此為基礎，進行每月的實績管理、差異分析、下個月的重點對策等。不斷循環(huán)P、D、C、A（PPM的目標設定為3年以后的值。）。,15 涉及技術上的話題時，上司要謹慎,上司與部下在人事管理、業(yè)務管理上立場不一樣。但是，如果，技術本身是實實在在的東西，則應該進行平等的討論。因為，技術本身是實實在在的東西，在討論實實在在的問題時，上司不能隨心所欲。因此，希望部下能毫不掩飾地向上司說出自己的意見，但，目前的中國，部下很難開口向上司提出意見，上司喜歡把意見強壓給別人。如上司判斷失誤，整個公司都會很危險。 所以，在技術層面要想引導出正確的答案，（中國企業(yè)）需要進行意識改革，即要雙方能夠在平等的立場上展開討論，但是，在展開平等討論時，有些事情需要注意，就是符合理論、客觀事實。 為了相互獲得對方的認同。需要在討論時出示支持自己想法或者判斷的依據(jù)。例；出示一些整理過的測量數(shù)據(jù)、試驗結果等，特別是擔任實際業(yè)務的部下要認為需要這樣做。另外，上司應該在認真聽取部下意見的基礎上，為引導他們找到正確的答案。給他們提供一些合適的建議。這一點很重要。,16 前工序要把后工序的利益掛在心上,A、工序的流程的觀點,上流程不要污染下流程的水. B.前工序要謙虛地傾聽后工序的意見和愿望,在本部門展開工作改善.通過這種努力,各工序之間才能增進相互信任,公司內(nèi)物品的流動和工作的流動才能順暢,高品質(zhì)和高質(zhì)量的工作才能出現(xiàn).,17 出現(xiàn)品質(zhì)問題后要立即應對,當出現(xiàn)問題時,如不能立即采取措施.問題就變得嚴重.如.單品處理就容易,一旦裝進成品,或交與客戶在處理.損失就十幾倍.另外 ,對應慢,易招客戶的怒火.因此,作為該項的負責人要盡快確定應對措施,并立即采取行動,盡量把損失降到最少. 如真的不幸出現(xiàn)了投訴,只要自己對應迅速和及時,那反而能增進客戶對企業(yè)的信任. 所以,及早應對出現(xiàn)的問題,是做事情非常重要的一環(huán).,18 營造可自由發(fā)言的會議,開會時,有領導出席時,部下一般不會貿(mào)然發(fā)言的,也難以提出新的方案.如不能自由地發(fā)言,不能互相講真話,對公司的施政方針提不出任何建議,公司會走下坡路的.所以,上司要引導部下發(fā)言,且不阻止和批判.營造一個自由發(fā)言的氛圍.在討論中指導人員找出真正的問題.,19 三現(xiàn)主義是解決問題的根本,在日本的電影中,刑警會說:勘查現(xiàn)場100次.要想掌握事情的真正原因或者想做出正確的判斷,不可缺少的一步就是檢查現(xiàn)場. 1.現(xiàn)場:當你想了解一些信息時,你要到現(xiàn)場.人們學說現(xiàn)場是信息的寶庫,它會教給你很多東西,現(xiàn)場有很多形式,如是工廠,那么現(xiàn)場就是制造車間,如是銷售店,那現(xiàn)場就是接待客人的第一場面.例:如你去制造現(xiàn)場, 那么,物品是如何被造出來的、員工的狀態(tài)如何等應能一目了然。 2、現(xiàn)物：指在現(xiàn)場觀察的物品和實際的狀況，所謂“觀察”也有很多的類型，以下是部分例子：A、看一看生產(chǎn)現(xiàn)場員工的面色好不好（目光是否有神），就知道他們有沒有不滿的情緒。B、在銷售店，看一看投訴是否發(fā)展到了客戶前來更換零件的地步，看一看接待顧客的場面，就知道顧客是否存在不滿 和報怨了。這類潛在的問題如不到現(xiàn)場，你是絕對了解不了的 。像這樣僅靠聽一聽還不能掌握的情況，親自去觀察一番，事實就清楚很多了。只不過，當你去觀察現(xiàn)物（出問題的零件等）時，要以具有洞察力的眼光去觀察。 3、現(xiàn)實：根據(jù)在現(xiàn)場了解的事實信息，進行現(xiàn)實的、妥當?shù)脑u價和判斷，并作出綜合性決斷。,20 不能只考慮自己部門的事情,雖然一個企業(yè)是為了讓整體更好地運營，才設置了（部門）組織的，但是各組織的人卻往往易于以自己的組織為中心考慮事情。因此，當出現(xiàn)問題時。在考慮公司整體利益之前，先考慮了自己部門的利害關系。并且在公司內(nèi)的組織設置非常復雜，造成了組織壁壘，影響了應對問題的速度，導致給最終用戶帶來不便。這是無論哪個企業(yè)都存在這個問題，希望引起注意，企業(yè)應當考慮建立像手工作坊那樣簡單的組織架構。這樣的話，不論發(fā)生什么問題，因為沒有組織壁壘的障礙，問題能夠立即在全體員工中傳播，易于相互協(xié)作，應對辦法就會較快存在的問題。 最重要的要把公司的體制打造成無論發(fā)生任何事情，或者情況發(fā)生了何種變化，都能超越組織壁壘，靈活且快速地組織應對的體制。但是，這又不簡單的組織簡單化（扁平化）就能解決的，需要，改革大家的意識，使我們的員工能夠時刻從大局出發(fā)，把公司的利益放在第一位。,21 本工序由本員工保證（其他任何人都不能保證需要）,各工序的員工都背負著本公司的命運。產(chǎn)品是經(jīng)過很多工序才制造出來的，如每一個工序上的作業(yè)不夠完美的話，就會出現(xiàn)不良的產(chǎn)品，有些不良品在生產(chǎn)初期不會的影響，性能也不差，檢查也能過關，從但是這些不良缺陷在耐久性上經(jīng)不著考驗，最后往往會導致市場投訴的出現(xiàn)。 另外 ，當零件發(fā)生漏裝和誤裝后?？亢蠊ば虻臋z查也不能防止不良品流出。雖然常教育員工不要接受不良品，但是后工序的人也不一定在任何時間都能判斷出不良品。所以一旦不良品流出，不但會給客戶帶來麻煩，而且還可能導致公司信譽的喪失。因此，為不制造不良品，需要各個工序的員工嚴格遵守工序規(guī)定，即按照作業(yè)標準作業(yè)，另外，還人一件重要的事情，就是當出現(xiàn)不良品的的處置問題，一旦作業(yè)失誤不可避免，出現(xiàn)了不良則絕對不能讓此不良品流入下一個工序，要么停止生產(chǎn)線進行修理，要么在不能修理時，進行隔離和報廢處理。這種事情只有負責的工序一線的員工能夠做到，所以，對此工序的產(chǎn)品質(zhì)量只有工序上的員工能夠保證，絕不是檢查人員能夠保證得了。,22 接近控制界限的產(chǎn)品就是接近不良的產(chǎn)品,對于不良品較高的產(chǎn)品，通過檢查進行分選，即便是分選出了符合規(guī)格要求的合格品，把它供應給了本田，實際上本田并不樂意，因為從統(tǒng)計角度來看，交來的產(chǎn)品中有一部分是勉強過規(guī)格線的，可以說這些產(chǎn)品接近不良。 本田為什么會要求一般零部件的CPK大于等于1。33，即規(guī)格范圍內(nèi)的標準偏差要達到8個以上呢？為了讓零部件企業(yè)的員工理解其中的內(nèi)涵，使用正態(tài)分布圖進行說明。即便是分布于兩端的產(chǎn)品也距離規(guī)格線有1大小的距離，充分保證了品質(zhì)的穩(wěn)定。,SL,SU,接近不良,接近不良,SL,SU,8,6,兩側各有1 的寬余,即使處于分布 的兩端也是質(zhì)量 水平較高的產(chǎn)品,- X,23 重視每一個客戶,本來交給客戶的產(chǎn)品就必須全部合格，本田對零部件供應商的質(zhì)量要求是達到CPK大于等于1。33，即便如此，出現(xiàn)的概率是1/16000。雖整車下線后都是經(jīng)過全檢才出貨的，但是，設16000輛車中有缺陷，那么購車的客戶會怎樣呢？即便對于本田來說不良率是1/16000。但對于客戶來說，本田的不良率是100%，客戶極大的不信任感產(chǎn)生，以后就不會購買本田的車，這是個不幸的事情。為此，為了保證交給客戶的車都是合格的產(chǎn)品，需要將產(chǎn)品降低為0，也就是要將產(chǎn)品的品質(zhì)提高到工序能力有富裕的相當高的能力。 所以，現(xiàn)在本田公司為了能夠滿足每個客戶，正以不同級別的高品質(zhì)為目標展開工作，當然，從理念出發(fā)，零部件廠商不應僅僅局限于CPK大于等于1。33的要求。最近， CPK大于等于1。67或等于2的方向努力推進的廠家越來越多了。,24 整理問題點，問題簡單化,品質(zhì)問題的背后往往牽扯著各種問題，因此，才需用QC工具進行分析。在通過調(diào)查上下功夫，相對輕松地解決復雜的問題。 沒有把特殊的情況整理透徹所致；對于類似的復雜問題，首先應該理清合格品與不合格品的界限搞清楚。從差異入手，將復雜的問題簡單化，這樣就能縮小原因分析的對象，問題也應該早就解決了。要學會抽出課題。如不把問題拖延了把問題原因分析清楚。在下手之前，先研究整理和簡化問題，等和問題相關的要素都明了，方可集中力量解決它。, 維持現(xiàn)狀等于倒退,如果依現(xiàn)在的情況還好就滿足于現(xiàn)狀，則公司不能前進，競爭力也會下降。“停止就等于倒退”。在當今競爭激烈、需求變化快的市場條件下，維持現(xiàn)狀是非常危險的做法。 一個企業(yè)如不能時常以新的目標前進，則不可避免地要落后。因此，每一個員工都不能在工作改善方面懈怠，應毫不停滯，保持前進。 例如：不能因為制程內(nèi)不良率已達成目標了，就滿足了，應該挑戰(zhàn)零不良。如果也實現(xiàn)了，則應在質(zhì)量水平的提高上挑戰(zhàn)新的目標。當然，也能忘記時刻要降低成本。, 變成真正的技術人員,在中國的企業(yè)里，大學畢業(yè)的技術人員很多，但是，他們僅掌握了文獻、技術資料中的所謂書本知識，真正了解制造現(xiàn)場的人不多。 因此，現(xiàn)在的企業(yè)里需要的技術人才是指非常熟悉現(xiàn)場的產(chǎn)品制造，問題發(fā)生后能夠及時采取適當對策的人。即使出身名門的也要經(jīng)常去現(xiàn)場，在制造物品時，伴隨著很多預料不到的條件。即，現(xiàn)場的環(huán)境、人、設備等的狀態(tài)是在不斷變化的，而其中一些文獻或者技術資料的書本中學不到的。因此，不管怎樣，深入了解現(xiàn)場才是變成真正技術人才的關鍵。, 專家也要把腦袋軟下來,人們常說專家（經(jīng)驗豐富的人）容易被即成的概念所左右。這也許是因為眾多的經(jīng)驗所致。但，當年青的技術員提出新的思路或者新的計劃時，專家們易憑經(jīng)驗判斷，并在沒驗證的情況下，直接否定否定提議是不行的。 專家們有培養(yǎng)公司年輕技術人才的義務，因此，需要自己改變意識。要想讓企業(yè)站在時代的前列。年輕的技術員的創(chuàng)意就非常珍貴。因此，專家們，需要意識時代的變化，技術也是不斷更新。 然后，不要忘記初學的心態(tài)，和年輕的技術員們一起思考。在一起思考過程中，根據(jù)需要提出自己從經(jīng)驗中得出建議，那才是最高的境界。,四、開展業(yè)務應具備的品質(zhì)管理知識和思維方式,、關于供應商品質(zhì)保證手冊 、品質(zhì)保證體系的實踐指導 、事例解析FMEA 、事例解析FTA 、現(xiàn)場管理者的職責(激發(fā)干勁、日事日畢) 、現(xiàn)場作業(yè)員的職責 、防止漏裝、誤裝和混進異物的建議。 、何為IQS 、關于持續(xù)、積極開展6S 、活躍的QC小組活動 、系統(tǒng)地“解決問題的7個步驟” 、通俗易懂的QC7工具 、通俗易懂的正態(tài)分布曲線的CPK。,、關于供應商品質(zhì)保證手冊,本田要求其供應商能夠保證一般部件。，重要項目。為了保證這個指標，本田為供應商制作了供應商質(zhì)量保證手冊，手冊闡述了本田的品質(zhì)保證體系的基本情況，按順序闡述了與本田展開業(yè)務合作時最低限度應理解的內(nèi)容。（以下是他的概要） 、第階段（開發(fā)階段）最新現(xiàn)調(diào)品的開發(fā)階段，在這一階段，對于個零部件要制定項以上的推進計劃（以下列出了部分項目） 、零件品質(zhì)計劃 、設備準備計劃 通過缺陷驗證計劃 、工序 、品質(zhì)基準書 、工序能力驗證 、批組管理計劃 、工序品質(zhì)管理表 、第階段（量產(chǎn)準備的驗證階段） 這階段主要是驗證（檢查）零部件供應商的量產(chǎn)準備情況，針對廠家自己實施的品質(zhì)安全自檢結果，本田公司進行兩次驗證，發(fā)現(xiàn)問題的話進行指導和改善。品質(zhì)安全自檢評介表一共個驗證項目。（第二部分會重點說明） 、第階段（量產(chǎn)階段）按照本田要求的品質(zhì)標準，零部件供應商供應零部件給本田。量產(chǎn)管理的項目主要有以下各項。 、時刻不忘努力改善品質(zhì)、發(fā)生問題時立即報告給本田 、零部件廠家采取的對策要由本田驗證（檢查）。、本田每月對零件廠家展開評價。、根據(jù)需要隨時實施、或者定期實施。 、徹底執(zhí)行初品管理規(guī)定。 本田壓原本已構建了面向零部件供應商的品質(zhì)保證體系，供應商質(zhì)量保證手冊是為了更符合所在國的國情而修訂的。,、品質(zhì)保證體系的實踐指導,特別是對于那些供應功能零件、重要安保零件的廠家，本田以為基礎，優(yōu)先實施了實踐執(zhí)導。目的是讓他們學會供應高質(zhì)量、低差異產(chǎn)品的手段和體制。另外，我們也期待所有的供應商都通過此認證。以下是展開這種教育的主要內(nèi)容。 （），品質(zhì)方針的設定：經(jīng)營者通過確定公司的品質(zhì)方針、品質(zhì)目標，使企業(yè)的理念和發(fā)展方向、發(fā)展高度得到員工的理解，便于積聚員工的整體能量。然后，在此基礎上，對事業(yè)計劃進行具體的分解。 （）企業(yè)的組織和職責；大體上雖然有了組織架構，但是把各部門領導、各崗位的職責、權限等用文字明確規(guī)定下來的企業(yè)很少。為防止工作疏漏重復浪費，提高工作效率，明文規(guī)定出下面的事項至關重要.,目標值的設定是建立在對上一年總結反省的基礎上的,并要根據(jù)目標制定 推進措施.另外 ,為了促進全體員工為此目標而相互協(xié)助和團結一致, 我一直推薦企業(yè)將事業(yè)計劃張貼在公司大門入口處. (因為有很多企業(yè)雖然制定了事業(yè)計劃,但是沒有做到讓全體員工都清楚),、品質(zhì)保證體系的實踐指導,(2)質(zhì)量體系 A、品質(zhì)保證體系里有很多規(guī)章制度，企業(yè)必須規(guī)定出這些制度的制定和修改程序，以及相關責任人。 B、把開發(fā)、量產(chǎn)、銷售、售后服務各階段各部門分別應該承擔的品質(zhì)業(yè)務各職責歸納起來的圖表就是品質(zhì)體系圖?？催@個圖，就能了解這企業(yè)的品質(zhì)保證體系。在200年的時候，沒有體系圖的企業(yè)還相當多。,（3）品質(zhì)教育 A、以何種目的的實施教育呢？企業(yè)首先應該明確自己的需求，設定在什么情況下展開教育的基準，并以此為基礎制定年度計劃。但實際上很多企業(yè)制定的計劃想到什么就做什么的水平。因此需要企業(yè)領導給予關注和評價。 B、制定教育計劃時，需要制定各層次人員的教育計劃，包括A項在內(nèi)，必須徹底執(zhí)行計劃對實績的管理。 C、無論什么樣的企業(yè)，都存在對聽課人的接受效果檢查不足的問題，難以知道究竟他們在多大程度上掌握了培訓的知識和技能。如果考察知識層面的接受程度，可以用筆試；如果考察技能，則通過對生產(chǎn)物品的實操演練來驗證。進一步的講，知識面的培訓存在很多問題。如，QC工具的培訓，可是，到現(xiàn)場時，幾乎都不會用。原因是他們不知怎樣使用。所以在培訓時，能夠幫安案例教學，并傳授這些使用的方法的知識。,、品質(zhì)保證體系的實踐指導,（4）設計/規(guī)格等管理 A、要形成體制，確保圖紙、規(guī)格書等時刻保持最新的狀態(tài)。 B、即使公司沒有設計部門，也要規(guī)定提出申請的程序和路徑。以便當希望將過往的品質(zhì)缺陷、預測項目、試驗得出的缺陷等信息在產(chǎn)品設計及規(guī)格中反映的時，使大家知道該如何向母公司或者客戶反饋。,、品質(zhì)保證體系的實踐指導,、品質(zhì)保證體系的實踐指導,（5）零件的管理 1、批組管理 A、是建立起一種體系，這個體系保證當客戶購買的零件出現(xiàn)重大缺陷時，根據(jù)缺陷發(fā)生的對象，能夠正確確定制造這批貨的范圍，使重新檢查范圍內(nèi)的所有對象成為可能，從而針對這些部件采取全面措施。換句話說，根據(jù)批組管理的要求指定的零件，要按照制造履歷進行管理，即使發(fā)生缺陷，也易于追溯出這些零部件的批組范圍。 B、現(xiàn)實的問題是如果對零部件批組沒有貫徹先進先出的管理，則對象范圍就會被打亂。實際上這個先進先出的問題是各企業(yè)的共同的弱點。能夠完全按照國際慣例此規(guī)定，需要在員工教育和制造現(xiàn)場、倉庫的物品擺放上下功夫。（采取定位管理等方法） C、區(qū)分制造批組的定義：在同一條件下制造的零件就叫一個批組（如按早班、晚班劃分） D、需要進行批組管理的零件1、發(fā)生不良時，涉及安全的零件。2、發(fā)生不良時，給客戶帶來的麻煩較大的零件。3、發(fā)生不良時，擔心會出現(xiàn)多發(fā)現(xiàn)象的零件，4、發(fā)生不良時，花費修理工時多的零件。 E、批組管理的主要管理項目1、制造批組的識別（所謂批組NO。的標識）。2、零件的制造的履歷（制造日期）3、出倉日期（出貨日期）。 F、為了對制造批組的可追溯性進行徹底管理，需要建立批組管理臺帳：批組管理臺帳、按零件、以交貨單位制作，另外，如交貨的零件總成中存在其他批組管理的子零件，那將這個子零件的批組NO。一起填入臺帳進行了備案。即，批組NO。（含子零件），制造日期、出貨日期拼在一起記錄。 G、并且在出貨的包裝箱上標識出批組NO。和出貨日期，出貨日期，用于客戶在使用時做記錄,、品質(zhì)保證體系的實踐指導,（5）零件的管理 2、半成品/產(chǎn)成品、待處理品/已處理品、待修理/已修理、待檢查/已檢查、保留品、不良品/合格品等標識的對象零件要規(guī)定出來，切實推進實施。 實際上，分析一下零件 企業(yè)將來的產(chǎn)品出現(xiàn)不良的原因，就會發(fā)現(xiàn)，無論哪個國家都一樣。因為識別管理的不完善導致在產(chǎn)品中混進半成品、待處理品（漏工序品）、保留品的情況特別多?？梢哉f，拉住各零件企業(yè)的PPM管理后腿的就是這個問題。因此，希望能夠徹底實施這方面的管理。 3、防止品質(zhì)劣化的管理 對于產(chǎn)品的防塵、防銹、保管方法、包裝方法、運輸方法等要實施標準化，并切實推進實施，以防止出現(xiàn)品質(zhì)劣化特別是對于那些長期滯留品及易生銹的鐵板等零件更應提請注意。 4、初品管理（初品管理） 這個初品管理在ISO9000沒有敘述，但實際上，非常重要，因為品質(zhì)不良之所以發(fā)生，必然是工序上出現(xiàn)了某種變化引起的，工序變化分兩種，一種是偶發(fā)的變化，另一種是預先已知工序已知工序（產(chǎn)品）會發(fā)生的變化。對于不能預測的不良，暫且不提，我們先對事先已知的工序（產(chǎn)品）會發(fā)生的變化的項目做好管理，做到切換量產(chǎn)后不會發(fā)生不良。并且，建立一套萬一發(fā)生不良后，能夠?qū)ο蟛考⒓床扇√幚淼捏w制，這就是初物管理。 能給工序（產(chǎn)品）帶來變化的初物品大約有10項，如，旨在品質(zhì)改善和提高效率的加工條件變更、工序序列變更、治具工具變更、機械變更、材料變更等，重要的是防止因為這些變更帶來的品質(zhì)不良。另外，一般情況下，客戶對初品的標準有相關規(guī)定，在雙方開始開展業(yè)務時，必須與客戶確認清楚。在初品管理上，最重要的是零件廠家希望變更工序價格條件時，須向客戶申請，在辦完手序的基礎上，獲得批準后方可實施。具體來說，事先要向客戶提供樣品，接受品質(zhì)評價。如沒問題，則會得到批準，順利進入量產(chǎn)。另外，在投入量產(chǎn)后，也要假設一旦出現(xiàn)問題后能夠進行追溯，為此要記錄下對應的型號。,（6）標準化的管理 A、品質(zhì)基準書：品質(zhì)基準書在出貨檢查時使用，一般在量產(chǎn)初期設置的檢查較多，隨著品質(zhì)改善的推進，項目應該逐步減少。 B、工序QC表、作業(yè)標準書 需要建立能夠把過往的品質(zhì)缺陷、預測（FMEA）項目、CPK數(shù)據(jù)等信息轉換成制造條件或者項目，并且所把這些內(nèi)容切實地反饋到工序QC表，作業(yè)標準書上的機制（作業(yè)標準書是把工序QC表分解到各工序上進行具體指示的文件） 當工序得到改善后，要及時更新這些標準類資料，使舊的作業(yè)標準不在使用。,、品質(zhì)保證體系的實踐指導,（7）工序的品質(zhì)管理 A、在確定量產(chǎn)的制造條件下時，要參考過往缺陷、FMEA、CPK的數(shù)據(jù)信息。并且，當現(xiàn)場發(fā)生不良時,需及時做好反饋.因此、需要制定一套規(guī)則，使制造條件下設定、變更能夠適時進行。并且，還能把這些信息及時反饋到QC工序表、作業(yè)標準書去，并切實遵守。 B、為了能在制造工序內(nèi)發(fā)生缺陷時，迅速展開對應措施，要明確規(guī)定出對缺陷的處理規(guī)則或流程。我一直推薦各零件企業(yè)要將處理規(guī)則或流程放大張貼在現(xiàn)場。 工序管理上問題 1、各零件企業(yè)都執(zhí)行了工序內(nèi)部的檢查工作，但是對這些工作是否妥當，卻沒有進行過評估。應該根據(jù)工序能力，進行工作妥當與否的評論（決不能做無用的檢查）。 2、另外，雖然使用X-R管理圖的企業(yè)很多，但經(jīng)常見使用了管理圖卻沒有確定工序的目標CPK的值的情況（應該把管理圖用作以保證CPK 為目的的工具）。,、品質(zhì)保證體系的實踐指導,（8）、一級供應商對二級外協(xié)供應商的管理 客戶要求一級供應商保證的品質(zhì)項目，一級供應商基本上也要全部向二級供應商提出。 1、要中國，對外協(xié)管理的實際情況，發(fā)現(xiàn)管理能力還是很弱的，因通過合同確定出的項目不怎樣明確。 2、對外協(xié)零件廠開展的每月品質(zhì)評價的廠家不多，品質(zhì)改善的P、D、C、A不能說循環(huán)很好。 3、對于自己的零件外協(xié)廠實施監(jiān)查的零件供應商比較多，監(jiān)察時，通過對監(jiān)察各項的打分進行評定的做法也不錯。但是就各個項目的具體內(nèi)容而言，尚存在較多的不明確之處，而且對外協(xié)的指導并不充分。 4、其中最薄弱的環(huán)節(jié)是當發(fā)生不良時，外協(xié)廠的應對問題。當客戶或者零件供應商出現(xiàn)了不良時，就會要求外協(xié)商廠采取相應措施。但是外協(xié)廠家往往不能及時做出反應。其原因的兩點： A、交流不充分。信息不共享。 B、品質(zhì)合同的問題，合同對于品質(zhì)的具體事項規(guī)定的事項不多不詳細，導致零件廠家的擔當有所顧忌。經(jīng)常聽說“如太嚴格，我們就不做了”。類似威脅的話。因此，即使過了回復的日期，也不、能非常強勢的催促他們。 對第四的改善或許是徹底的解決此類問題的捷徑。,（9）制造設備的管理 1、為了把設備的突發(fā)故障、品質(zhì)水平的波動控制在最小范圍，需要接合設備的特性對設備進行較好的維護，計劃性地實施日常點檢和定期點檢。另外也要明確需要日常點檢和對象設備。 2、制定年度的保養(yǎng)點檢計劃，并為保證計劃實施，貫徹進度管理，保留相關記錄。但是以各供應商的實際管理狀況而言，包括制定計劃在內(nèi)，在進度管理上還要難以徹底的執(zhí)行的項目。隨著近年來設備的技術化程度越來越高，徹底執(zhí)行這方面的管理顯得尤其重要。 3、在制定點檢表時，請在充分以往的故障信息的基礎上設定相關的檢項目。 4、也應該把故障當作管理的項目，確認設備各自情況。并且為降低故障率，要根據(jù)各設備的故障數(shù)據(jù)，做好保養(yǎng)工作。 5、推薦引進TPM：設備的生物一樣，你要對它愛護備至，它就會聽話工作。近年來TPM重新進入很多企業(yè)決策層。認為設備保養(yǎng)不僅僅是保養(yǎng)部門的事情。制造部門的生產(chǎn)員工也要持有“自己的設備自己愛護”的思想。如經(jīng)常點檢自己的設備，對設備的關愛之心就會高漲，知識就更豐富，對設備也會一清二楚，設備管理狀況就會好起來。一旦出現(xiàn)什么征兆，就能提早采取對應措施。,（10）檢測儀器的管理 1、為了確保檢測數(shù)據(jù)的可信度，有必要對游標卡尺等檢測儀器、工序內(nèi)使用QA儀器、可靠性實驗使用的儀器等實施適當?shù)狞c檢和校正。為了保證這種點檢和校正的正確實施，首先要明確列入管理對象的儀器清單，制作成臺帳。另外 ，對于這些儀器，是在公司點檢/校正還是委托外部實施，都要明確注釋。 2、點檢/校正要根據(jù)年度的計劃進行，并把結果記錄在案（必須規(guī)定在儀器上標識出實施日期） 3、通過點檢/校正發(fā)現(xiàn)異常時，如何處理那些被檢測過的零件，要制定出相關處理意見。 許多企業(yè)沒有臺帳記錄和校正計劃對實績管理、異常處置的規(guī)定不明確兩種。,（11）最終檢查及客戶信息的跟進 1、要制定出能100%保證滿足客戶提出的檢查要求的規(guī)定，并確定相應的裁決責任人。（制定了比客戶要求更嚴格的內(nèi)部標準的廠家比較多）。 2、要用流程圖明確從客戶獲取品質(zhì)信息的路徑及應對流程，并反向地明確規(guī)定向客戶通報信息的路徑和流程。 3、發(fā)生不良時，要設定重要度及相應的對應規(guī)則。實際上，制定了規(guī)則但是沒有設定重要度的廠家比較多。 4、以我經(jīng)驗來看，即使是水平；較高的企業(yè)，也會偶爾發(fā)生混裝類似零件和錯誤組裝的情況。因此需要檢討檢查的方法。 5、雖然把最終的結果總結進月報表里的廠家很多，但是，從品質(zhì)改善的觀點出發(fā)，列出目標和實績進行差異分析，并制定下一個月對應措施，從而循環(huán)P、D、C、A的企業(yè)較少。因此，希望人各企業(yè)能盡量按此方法實施改善循環(huán)。,（12）、可靠性實驗的方法 1、這主要是為了保證產(chǎn)品的耐久品質(zhì)。初期品質(zhì)的特點是有問題的時，會立刻出現(xiàn)癥狀。因此，比較易于應對。而耐久品質(zhì)在初期沒有問題，在購買了商品的客戶易于發(fā)生缺陷，會影響客戶的滿意度，顯得非常重要。換句話說：商品的耐久品質(zhì)既是滿足客戶的最重要的因素，也是喪失客戶信任的關鍵。（說商品的價值由耐久品質(zhì)決定。） 2、為防止在市場上出問題，可靠性實驗的計劃很重要。 A、作為零件的專業(yè)生產(chǎn)廠家，應該在充分考慮客戶不愛惜使用及各種不同的使用環(huán)境的基礎上自信地設定實驗的項目、基準（條件）、實驗頻率等事項。并且，也要確認零件的強度界限。 B、可靠性實驗也要在QC工序表反映出來，并據(jù)此實施量產(chǎn)管理。召回的發(fā)生都主要是因為耐久品質(zhì)問題。如實驗做徹底了。就絕不會發(fā)生如召回的事情。,（13）關于不良的對策 1、當不良發(fā)生后，要立即報告上司的同時，根據(jù)處理原則、流程迅速采取處置措施/謀求改善。特別要追查問題的真正原因，采取根本性的對策，以防止復發(fā)。，不過這是一件難度相當大的事情，不管在哪個國家，零件企業(yè)在追查原因方面分析得都相對淺顯，WHY，WHY分析如不進行5次，基本上是追查不出真正的原因。 2、發(fā)生不良時，根據(jù)問題的重要度（考慮問題緊迫性）采取相應的對策?？墒?，很多零件企業(yè)尚未規(guī)定問題重要度的判定基準，出現(xiàn)問題時，基本上還是以相同的處置方法去應對。因此建立各企業(yè)首先制定出重要度的判定基準，并根據(jù)基準對于不同和處置對策。 3、一旦需要對零件進行分選、修理等作業(yè)，則對于已經(jīng)供給客戶的那部分（庫存）當然也要實施同樣的作業(yè)。但是，相關制度上，意外地沒有明確規(guī)定這一項內(nèi)容的企業(yè)非常多。建議必須將此項內(nèi)容明文規(guī)定出來。 4、有時需要讓步接受（對不良的救濟），因此在規(guī)章上明確做出相應的規(guī)定，確定裁決人員，使讓步接受作業(yè)按照申請規(guī)則進行，不至于出現(xiàn)混亂。特別是對于客戶，要盡可能把（向客戶提出）讓步接收的申請限制到最少。,（14）內(nèi)部品質(zhì)監(jiān)察的實施 1、提升客戶的滿意度，要以自己的的眼睛去監(jiān)察品質(zhì)保證體系以及制造工序，發(fā)現(xiàn)需要改善的地方時立即督促改善。 2、在公司品質(zhì)監(jiān)察的計劃中，必須把公司經(jīng)營者的想法明確寫進去。并且要規(guī)定出此項工作的實施目的、目標、以及要監(jiān)察到何種程度。在對企業(yè)進行監(jiān)察時，部分的零件監(jiān)察的目的、目標，內(nèi)容及評價的基準都不明確。如條件允許的話，也可參考客戶的內(nèi)部監(jiān)察內(nèi)容來完善自己企業(yè)的規(guī)章制度。 3、監(jiān)察分為品質(zhì)體系監(jiān)察和零件品質(zhì)監(jiān)察（新產(chǎn)品品質(zhì)、量產(chǎn)品質(zhì)、市場品質(zhì)等）兩種。對于零部件品質(zhì)監(jiān)察，以我的經(jīng)驗來看，無論哪個國家；哪個零部件企業(yè)，都多少存在規(guī)則不明的弱點。希望各企業(yè)能夠在這方面進行改善。 4、要成立監(jiān)察機構（明確責任人以及事務局的職責等），針對監(jiān)察中發(fā)現(xiàn)的問題，事務局要根據(jù)需要，制定后續(xù)跟進的監(jiān)察計劃，一直跟進到通過改善達成目標為止。,3、事例解析FMEA,（1）、使用目的 A、使用目的：在未來問題發(fā)生之前，先預測所有能想到的問題點，并針對這些問題點，按照發(fā)生頻率、影響程度、檢出難易度等分類要素,分別以15分來評分,然后,根據(jù)將3要素相乘,得出每個問題點的分數(shù),按分數(shù)高低劃分重要度.(最低一欄的得分1*1*1=1,最高欄5*5*5=125,125分是指最嚴重的問題.)那么,當問題的重要度確定以后,根據(jù)重要度欄來決定要不要采取對策乃至解決的優(yōu)先順序.不過,使用FMEA的對象以重要零部件和功能部件為主.關鍵是要把所有的問題點全羅列出來.以前,有些供應商提交的這份資料中沒把所有的問題點全都列出來也是企業(yè)技術能力高低的表現(xiàn). B、使用FMEA，主要為了預測構成總成系統(tǒng)的各個部分如果出現(xiàn)故障的話，會對系統(tǒng)整體帶來什么影響，進而對那個故障部件采取事先防范的措施。 C、既有在新產(chǎn)品開發(fā)時，使用的設計FMEA，也有在設計工序時使用的制造FMEA。 （2）事例介紹 A、事例屬于制造的FMEA。 B、之所以要進行FMEA分析，是因為這個零件將成為新的現(xiàn)調(diào)零件，根據(jù)經(jīng)驗，此種零件曾經(jīng)在以前的型號上出現(xiàn)過不良，那么在這次現(xiàn)調(diào)化時，希望在量產(chǎn)前能把所有預測出的問題全部解決掉，使產(chǎn)品在量產(chǎn)中達到零不良。 C、對生產(chǎn)工序進行全面分析對材質(zhì)、流程、形狀硬度等首先討論預測的問題項目。 D、具體的問題預測項目、能夠想到的原因（根據(jù)經(jīng)驗和知識推想）。,3、事例解析FMEA,在欄中,分數(shù)的計算是:發(fā)生難易度3*影響度3*檢出難易度2=重要度18 如上所述,根據(jù)FMEA驗證,對7個項目中6項實施了對策,效果是在量產(chǎn)以后,達成了零不良的目標.,(3)實施FMEA時注意事項 A,必須注意的事情就是對策要實施到何種程度的問題,僅僅是因為擔心就采取一 些多余的加固對策,產(chǎn)品就會像坦克一樣結實的東西,作為企業(yè)是受不了的. B,如果不是在熟悉FMEA的對象零件或者是產(chǎn)品的功能的基礎上推進FMEA驗證, 會浪費很多時間,4 事例解析FTA,(1)使用目的 A,用于對以產(chǎn)品、設備等硬件為主的根源問題的預防對策。 B、使用FTA，主要是為了防止在FMEA中所說的系統(tǒng)中的過往缺陷的復發(fā)，預先防范新產(chǎn)品出現(xiàn)問題，預測造成系統(tǒng)故障的各種因素，全部列出造成這些因素的所有下端的原因，調(diào)查他們之間的因果關系，并進一步向深層挖掘，當挖掘到不能繼續(xù)進行時（稱之為基本事件），查找出究竟是哪個構成零件導致了產(chǎn)品故障的手法。這和魚骨圖針對問題進行WHY WHY分析挖掘真正原因的方法有些類似。 C、比較FTA 和FMEA，會發(fā)現(xiàn)， FMEA是從構成零件的故障出發(fā)，根據(jù)零件故障造成的影響去預測產(chǎn)品的故障。 FTA是預測產(chǎn)品的故障原因的零件。正好和FMEA思維相反。 （2）事例介紹 A、這里首先考慮產(chǎn)品安裝到本田的產(chǎn)品上后發(fā)生了不良的情況， 因此，在實際業(yè)務上，是在進行FMEA的同時期 進行FMEA驗證的。其結果當然是要和FMEA預測的零件保持一致。 B、FTA是圖解的分析手法。因此要使用幾個常用的符號。 此處用事例來說明各符號的意義，至于其他的符號，請參考專業(yè)的書籍。,產(chǎn)品故障預測,零件故障預測,FTA,FMEA,輸入,從最下端的圓圈內(nèi)所示的基本事件中就可以了解事情的原因，并可清楚地知道它們與TOP事件的關系。并且對于NO.1NO.6可以采取在FMEA中說明的對策來實施故障的預防。不過要繼續(xù)從基本事件上再挖掘與此下去。在最下端的地方查找原因。這樣就能有的放矢的具體對策，所以，我把這種做法也推薦給了零件廠家。,4 事例解析FTA,4 事例解析FTA,5、現(xiàn)場管理者的職責（激發(fā)干勁、日事日畢）,現(xiàn)場管理者的職責就是給員工創(chuàng)造一個方便工作，既能保持