設備管理_某股份公司設備管理體系綜合評價標準

寶鋼股份設備管理體系綜合評價標準目錄 I 導言 III設備管理體系綜合評價標準 1 范圍 1 2 引用和標準 3 術語和定義 4 設備管理主導流程的拓展 5 設備管理體系綜合評價要素和評價指南 5.1 設備管理策劃5.1.1 設備管理體系策劃 5.1.2 設備維修策略制定 5.1.3 設備維修模式設計 5.1.4 點檢定修制 5.1.5 維修管理體系 5.1.6 制度建設 5.2 設備經(jīng)濟管理 52.1 維修成本管理 522 維修物料費用管理 52.3 設備資產(chǎn)管理規(guī)范 5.3 設備技術管理和相關的專業(yè)管理53.l 技術標準 532 設備技術攻關 53.3 技術支撐 5.3.4 相關的專業(yè)管理 53.4.1 計量管理 53.42 特種設備管理 5.4 設備基礎管理5.4.l 基礎信息管理 335.4.1.1 設備管理基本信息 335.412 數(shù)據(jù)信息的建立和維護 345.4.13 統(tǒng)計分析規(guī)范 355.41.4 圖檔資料維護 375.4.15 軟件備份及管理 385.4.2 設備信息系統(tǒng)輔助管理 395.2.1 信息系統(tǒng)輔助管理 395.4.2.2 數(shù)據(jù)挖掘與分析 415.4.3 現(xiàn)場 6S 管理 435.4.3.1 6S 管理的推進 435.4.3.2 辨識和清除六源 445.4.3.3 定置化管理 5.4.3.4 可視化管理 5.4.3.5 現(xiàn)場安全管理 4955 前期管理551 選型與驗收 515.52 設備生產(chǎn)準備 535.6 點檢管理5.6.1 點檢標準 545.6.2 點檢計劃 565.6.3 點檢實施 585.6.3.1 點檢作業(yè)的有效性 585.6.3.2 日常保養(yǎng) 605.6.4 潤滑管理 615.641 給油脂標準 615.6.42 潤滑實施 635.65 點檢實績分析與管理 655.65.1 點檢實績記錄 655.6.52 點檢項目調整 665.653 點檢傾向管理 685.6.5.4 狀態(tài)受控點管理 705,6.5.5 功能、精度管理 725.6.6 故障 ( 事故 ) 管理 735.6.6.l 故障 ( 事故)管理流程 735.6.6.2 故障 ( 事故 ) 分析與處理 745.7 檢修管理5.71 維修作業(yè)標準 76512 定 ( 年 ) 修模型 78513 定 ( 年 ) 修計劃 79514 檢修工程管理 805.7.4.1 檢修準備 805.742 檢修標準化作業(yè) 825.7.4.3 檢修進度管理 835.7.4.4 檢修質量管理 845.7.5 檢修實績管理 865.7.5.1 檢修實績登錄 865.7.5.2 檢修評價 5.7.5.3 檢修項目周期 優(yōu)化 885.7.6 檢修供應商管理 895.7.7 檢修質量異議處理 915.8 物料管理5.8.1 物料基礎管理 93 582 物料計劃管理 955.821 物料需求預測 95 5.82.2( 備件)計劃的控制 975.823 備件修復 995.8.3 物料庫存管理 1005.831 庫存結構優(yōu)化 1005.83.2 現(xiàn)場實物管理 ( 機旁備件 ) 1025.8.4 質量異議管理 1035.9 教育與培訓 104 5.9.1 設備人員培養(yǎng)規(guī)劃 1055;9.2 設備人員培訓 1065.93 點檢員素養(yǎng) 10759.4 點檢等級鑒定 1085.95 操作人員素養(yǎng) 1095.9.6 知識管理5.10 績效管理5101 設備管理目標 1115102 設備管理績效評價 112附表 : 設備管理體系綜合評價表 113前言 寶鋼股份設備管理體系綜合評價標準在吸收國際先進設備管理思想的基 礎上 , 通過廣泛調查研究和結合寶鋼股份設備管理實際 , 經(jīng)反復研討后制訂。 本評價標準基于寶鋼的設備管理實踐 , 從過程控制和體系能力提升的角度 , 對設備管理策劃、設備經(jīng)濟管理、設備技術管理和相關的專業(yè)管理、設備基礎管 理、前期管理、點檢管理、檢修管理、物料管理、教育與培訓、績效管理等十個 方面 , 提出了遞進式的評價要求和評估指南。本評價標準旨在為全面提升寶鋼股份設備綜合管理能力提供一套整體的管理框架和自我評價的準則 , 以及一個相互 學習的平臺 , 同時也便于發(fā)現(xiàn)管理推進方面的優(yōu)勢和不足 , 引導設備管理工作實現(xiàn)持續(xù)改進和創(chuàng)新 , 以適應寶鋼不斷擴大的生產(chǎn)規(guī)模和不斷進步的裝備技術水平。本評價標準在設備管理專業(yè)方面以現(xiàn)場運行管理為重點進行綜合評價 , 有助 于與質量 (ISO/TS16949 、 GB/T19000 等 ) 、計量 (ISOlo012 、 ISO/IEC17025) 、 環(huán)境 (IS014001) 、職業(yè)健康安全 (OHSAS18001) 等體系相互協(xié)調和互補。本評價標準由寶鋼設備管理委員會組織起草。 導言 寶鋼股份設備管理體系綜合評價標準是以設備和人一一機系統(tǒng)為主線的綜合評價標準。設備和人一一機系統(tǒng)除了滿足在質量、安全、職業(yè)健康和環(huán)境等角度對設備管理提出的要求 , 還必須確保企業(yè)物質基礎的平穩(wěn)運行、生產(chǎn)效率的提升和維修費用的下降。一、設備管理體系綜合評價標準的設計宗旨 1 、全面有效地引導各單元設備管理進步本評價標準的設計以現(xiàn)場運行管理為重點 , 以提升設備狀態(tài)控制能力、功能精度保證能力、維修資源調控能力為基礎 , 引導設備管理工作健康、可持續(xù)發(fā)展。2 、抽取共性特征 , 保持個性化管理特色本評價標準抽取各單元的共性特征 , 以保持評價的公正性和橫向可比性。對各單元具有引導關鍵績效不斷進步的有成效的個性化管理實踐 , 將通過協(xié)同平臺推廣。3 、重視結果 , 更注重對過程的評價 設備管理績效的提升有個漸進和積淀的過程 , 因此本評價標準更注重于對行為過程進行評價。只有過程中的每一個環(huán)節(jié)都是正確的 , 才會確保得到期望的結果。4 、評價項目配分可動態(tài)調整評價配分表可以根據(jù)公司管理策略在必要時統(tǒng)一進行動態(tài)調整 , 以便于引導各單元認清自身的管理水平 , 關注弱項 , 抓住主要矛盾 , 持續(xù)改進。二、設備管理的基本原則 設備管理是指以設備為中心的一系列技術、經(jīng)濟和組織工作,主要涉及設備一生全過程的物質和價值兩個方面運動形態(tài)的科學管理 , 因此 , 組織實施設備管理是一項復雜的系統(tǒng)工程。設備管理的基本原則是 :1 、以生產(chǎn)為關注焦點設備動態(tài)工作特性的可靠、穩(wěn)定 , 以及對生產(chǎn)過程變化的適應程度 , 是生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質量的重要保障。設備管理應當關注生產(chǎn)當前和未來的需求 , 滿足生產(chǎn)要求并爭取超越生產(chǎn)期望。2 、領導作用領導者確立設備管理統(tǒng)一的宗旨及方向 , 創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實現(xiàn)設備管理目標的內(nèi)部環(huán)境。3 、全員生產(chǎn)維修 (TPM)全員生產(chǎn)維修是全面質量管理概念的擴充 , 是質量意識和無故障規(guī)劃在維修領域的體現(xiàn)。各級人員 , 包括從企業(yè)最高管理層至一線員工 , 以及與設備管理相關的所有部門都應充分參與 , 推進以點檢定修制為核心的全員生產(chǎn)維修 (TPM) 管理體系。4 、重視基礎管理并關注過程將設備管理活動和相關的資源作為過程進行管理 , 高度重視基礎管理工作 , 可以更高效地得到期望的結果。5 、系統(tǒng)管理將設備管理相互關聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別、理解和管理 , 有助于提高實現(xiàn)目標的有效性和效率。6 、持續(xù)改進 持續(xù)改進管理的績效和持續(xù)提升設備的能力是設備管理一個永恒的目標。7 、基于事實的決策、判斷方法 有效的決策和判斷建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎之上。8 、與供應商建立良性互動的雙贏關系 與供應商建立相互依存、互動互利的關系可增強雙方創(chuàng)造價值的能力。設備管理體系綜合評價標準1 范圍 本評價標準適用于寶鋼股份設備管理總體水平的自我評價 , 也適用于公司內(nèi)部各單元設備管理水平的自我評價 , 適用于各單元對供應商 ( 檢修協(xié)力單位 ) 的設備管理水平評價 , 同時也可使用于設備管理咨詢及管理輸出時進行的評估。2 引用標準本評價標準在制訂時 , 考慮了下列標準的內(nèi)容 : 質量管理體系 (ISO/TS16949:2000 、 GB/T19000 2000 等 )計量管理體系 (ISO10012:2003 、 ISO/IEC17025:2005) 環(huán)境管理體系 (IS014001:2004)職業(yè)健康安全管理體系 (OHSAS18001)3 術語和定義3.1 設備管理體系 (Maintenance Management System) 設備管理體系是包括管理策略、要素關系、資源配置、方法流程在內(nèi)的管理結構組合3.2 設備管理策略 (Maintenance Management Strategy) 設備管理策略是針對某設備群或單臺設備的單一維修模式或者若干維修模式的組合3.3 設備維修模式 (Maintenance Pattern) 設備維修模式是人們對維修機會、維修方式的選擇。示例 : 事后維修、預防維修、狀態(tài)維修、改善維修。3.4 全面生產(chǎn)維護 (Total Productive Maintenance)全面生產(chǎn)維護 ( 簡稱 TPM) 是以設備綜合效率為目標 , 以全系統(tǒng)的預防維修系統(tǒng) 為載體 , 全體人員參與為基礎的生產(chǎn)和設備維修體系。3.5 6S6S 是指整理、整頓、清潔、清掃、安全、素養(yǎng)。 (1) 整理 (Seiri) 一一取舍分開 , 取留舍棄 : (2) 整頓 (Seiton) 一一條理擺放 , 取用快捷 : (3) 清掃 (Seiso) 一一清掃垃圾 , 不留污物 : (4) 清潔 (kiketsu) 一一清除污染 , 美化環(huán)境 : (5) 安全 (Safety) 一一 -安全第一 , 預防為主 : (6) 素養(yǎng) (Shitsuke) 一一形成制度 , 養(yǎng)成習慣。3.6 設備 (Facility,Plant,Equipment)(l) 固定資產(chǎn)的主要組成部分。它是工業(yè)企業(yè)中可供長期使用 , 并在使用過程中基本保持原有實物形態(tài)的物質資料的總稱。在國外 , 設備還包括除土地之外的建筑物等全部可提折舊的有形資產(chǎn)。(2) 國民經(jīng)濟各部門和社會領域的生產(chǎn)、生活物質技術裝備、設施、裝置、儀器、試驗和檢驗機具等的總稱。3.7 設備管理 (Plant Management,Plant Engineering)設備管理是以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù) , 通過一系列的技術、經(jīng)濟、組織措施 , 對設備的規(guī)劃、設計、制造、選型、購置、安裝、使用、維護、修理、改造、更新直至報 廢的全過程進行科學的管理。它包括設備的物質運動和價值運動兩個方面的管理工作。3.8 設備前期管理 (Earlier Stage Management ofPlant)設備前期管理是指從規(guī)劃到投產(chǎn)這一階段的全部工作。包括設備方案的構思、調研、論證和決策 ; 自制設備的設計和制造 , 外購設備的采購、訂貨 ; 設備安裝、調整、試運轉 : 效果分析、評價和信息反饋等。對設備前期管理各環(huán)節(jié) , 進行有效的安排、協(xié)調和管理 , 為設備后期管理打下基礎 , 充分發(fā)揮設備投資效果。3.9 備件 (Spare Pads)在設備維修工作中 , 為了縮短修理停機時間而按照儲備原則事先進行準備的零 ( 部 ) 件。備件種類可按下列劃分 : (1) 按零件專業(yè)類別分 : 機械備件 , 電氣備件 , 動力備件 , 起重運輸備件等 , 便于分類儲備。 (2) 按零件來源分 : 自制備件 , 外購備件 , 協(xié)作加工備件等 , 便于編制采購、生產(chǎn)計劃。 (3) 按照零件使用性能分 : 易損件、事故件、配套儲備件 , 關鍵件以及標準件等便于編制儲備定額。310 設備維護 (Equipment Service,Maintenance)為防止設備性能劣化 ( 退化 ) 或降低設備失效的概率 , 按事先規(guī)定的計劃或相應技術條件的規(guī)定進行的技術管理措施。其作用在于延緩設備工作能力的降低 , 保持設備經(jīng)常處于良好技術狀態(tài)。 -3.11 設備修理 (Equipment Repairment)設備技術狀態(tài)劣化或發(fā)生故障后 , 為恢復其功能而進行的技術活動 , 包括各類計劃修理和計劃外的故障修理及事故修理。312 故障 (Failure,Fault)產(chǎn)品在工作過程中 , 因某種原因 喪失規(guī)定功能 或危害安全的現(xiàn)象。 產(chǎn)品 可以是元件、零件、部件、系統(tǒng)或設備。 規(guī)定功能 是指在產(chǎn)品的技術文件中明確 規(guī)定 的功能。 失效 有時也被稱為 故障 , 故障往往是可以修復的。313 績效 (Performance)基于企業(yè)管理的方針和目標 , 與組織的設備管理和現(xiàn)場管理有關的、能夠被組織測量的結果。314 管理方針 (Management Poky)由組織的最高管理者正式發(fā)布的該組織總的管理宗旨和發(fā)展方向。315 目標 (Objective,Aim,Goal)組織自定管理績效所要達到的目的316 組織 (Organization)職責、權限和相互關系得到安排的一組人員及設施。示例 : 公司、集團、商行、企事業(yè)單位、研究機構、慈善機構、代理商、社團或上述組織的部分或組合。 ( 見 GB/T19000-2000 中 331 的定義 )317 持續(xù)改進 (Continuous Improvement)為改進組織總體績效 , 根據(jù)企業(yè)管理方針 , 組織強化體系運行有效性的過程。318 不合格 ( 不符合 ,Nonconformity)未滿足要求 ( 明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望 ) 。 ( 見 GB/T19000 2000 中 3.62 的定義 )3.19 糾正措施 (Corrective Action) 為消除己發(fā)現(xiàn)的不合格或其他不期望的情況的原因所采取的措施。 GB/T190062000 中 3.65 的定義 )320 糾正 (CO 盯 ection)為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格所采取的措施。( 見 GB/T190062000 中 3.6.6 的定義 )321 預防措施 (Preventive Action) 為消除潛在不合格或其他潛在期望的情況的原因所采取的措施。 GB/T19000 2000 中 3.6.4 的定義 )322 事后維修 (Breakdown Maintenance) 事后維修是設備發(fā)生故障后進行的修理和恢復設備功能活動 , 其特點是設備壞了才修 , 不壞不修。3.23 預防維修 (Preventive Maintenance)預防維修是在設備故障前的檢查和糾正處理活動 , 目的是防止突發(fā)故障和非計劃停機損失。如 TBM (Time Based Maintenance), 即以時間或工作量為基礎的維修 , 也屬于預防維修范疇。3.24 生產(chǎn)維修 (Productive Maintenance)生產(chǎn)維修簡稱 PM, 流行于 60 年代之后 , 是以預防性維修為中心 , 兼顧生產(chǎn)和設備設計制造而采取的多樣、綜合的設備管理方法。生產(chǎn)維修由四部分內(nèi)容組成 , 即 :(l) 事后維修 (BM-Breakdown Maintenance) (2) 預防維修 (PM-Preventive Maintenance) (3) 改善維修 (CM-Corrective Maintenance) (4) 維修預防 (MP-Maintenance Prevention) 3.25 預知維修 (Predictive Maintenance)預知維修產(chǎn)生于計劃預防維修之后 , 是最早依賴傳感器或簡單測試儀器 , 依賴計算機系統(tǒng)和軟件來監(jiān)視、記錄故障 , 診斷評估系統(tǒng) , 視設備潛在故障狀況制定維修策略的方法。3.26 狀態(tài)維修 (Condition Based Maintenance) 狀態(tài)維修又稱以狀態(tài)為基礎的維修體制 , 簡稱 CBM, 是相對事后維修和以時間為基礎的預防維修 (TBM) 而提出的設備維修模式。是通過對設備的在線監(jiān)測、離線監(jiān)測 , 診斷評估系統(tǒng) , 視設備潛在故障狀況制定維修策略的方法 , 是預知維修的延伸形式。 3.27 可靠性為中心的維修 (Reliability Centered Maintenance)以可靠性為中心的維修管理 , 簡稱 RCM, 屬于第三代維修管理的具有代表性的模式 , 強調以設備的可靠性、設備故障后果作為制定維修策略的主要依據(jù) , 以運行經(jīng)濟性為出發(fā)點。 RCM 根據(jù)設備的可靠性狀況 , 以最少的維修資源消耗 , 運用邏輯決斷分析法來確定所需的維修內(nèi)容、維修類型、維修間隔期和維修級別 , 制定出預防維修大綱 , 從而達到優(yōu)化維修的目的。3.28 風險維修 (Risk Based Maintenance)風險維修簡稱 mM, 是基于風險分析和評價而制訂維修策略的方法。風險維修是以設備或部件處理的風險為評判基礎的設備維修模式。風險 = 后果概率所謂后果是指健康、安全與環(huán)境的危害 , 設備、材料的損失以及影響生產(chǎn)和服務損失。3.29 風險檢查 (Risk Based Inspection)風險檢查簡稱 mI, 是對安全致命部件實施定量風險評估和操作危險性研究。除了安全關鍵部件 , 對影響可用性的故障或造成停機損失的部件也加以關注。由于這些 問題 部件畢竟屬于少數(shù) , 大多數(shù)部件只具有低危害度 , 這樣就使檢查維修費用大大節(jié)省。 RBI 方法首先要確定系統(tǒng)和部件的危害度 , 然后對照歷史記錄分析設備實際狀況 , 優(yōu)化檢查和維修策略。330 設備健康護理 (Equipment Health Service) 設備健康護理是近年來在企業(yè)實踐中發(fā)展起來的主動和靠前維護策略。在微缺陷時對設備進行的護理 , 稱為健康護理。早期主動維護或者靠前維護的意義在于: 節(jié)能、減修、延壽 ; 健康護理的時機是早診斷、早發(fā)現(xiàn)、早維修 : 適時平衡調整、適時微損微修。 3.31 自主維護 (Autonomous Maintenance)自主維護 , 簡稱 AM, 是操作員工參與的設備清掃、檢查、保養(yǎng)活動。保養(yǎng)的內(nèi)容 包括對設備的緊固、小換件、調整、堵漏、潤滑、對中、平衡、防腐等。3.32 四修 (4Maintenance Patterns)在寶鋼 , 四修是指日修、定修、年修和搶修這四種檢修方式。 其中日修是不需要在主作業(yè)線停產(chǎn)條件下進行的日常計劃檢修 ; 定修是指必須在主作業(yè)線停產(chǎn)條件下進行修理的 , 或對主作業(yè)線有重大影響的設備 , 按年度設定的周期進行的計劃檢修 , 定修的日期是固定的 , 每次定修時間一般不超過24小時 : 年修為一年或更長時間安排一次 , 且連續(xù)停產(chǎn)若干天進行的定期檢修;搶修是為排除主作業(yè)線或對主作業(yè)線有重大影響的設備故障(事故)進行的非計劃檢修 , 搶修不包含在上述三類檢修方式中。3.33 五制配套 (5 Subsystem Package)五制配套是寶鋼基層管理模式 , 即 : 以作業(yè)長制為中心 , 以設備點檢定修制為重點 , 以計劃值為目標 , 以標準化作業(yè)為準繩 , 以自主管理為基礎。對于設備管理而言 , 點檢定修是主導管理策略。334 維修決策 (Maintenance Decision)維修決策是維修組織的重要任務 , 要解決對何種設備 , 在什么時機 , 做什么、如何做和誰來做的問題。335 潤滑管理五定、二潔、三過濾 (Five Certain,Two Clean,Three Filter)五定 : 定點、定人、定質、定量、定周期 : 二潔 : 加油孔要清潔、加油工具要清潔 : 三過濾 : 領油過濾、轉桶過濾、加油過濾。4 設備管理主導流程的拓展公司建立的以 五制配套 為基礎的基層管理模式 , 在穩(wěn)定生產(chǎn)、提高效率、降低 成本等方面發(fā)揮了十分重要的作用。以點檢定修制為重點 , 配之以作業(yè)長制為中心 , 以計劃值管理為目標，以標準化作業(yè)為準繩 , 以自主管理為基礎的基層管理模式仍然是寶鋼設備管理的主導模式。隨著時代的快速進步 , 國際上先進的設備管理思想、觀念、方法不斷涌現(xiàn) , 設備的技術復雜程度不斷增加 , 生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大 , 人才知識結構不斷優(yōu)化 , 點檢定修制必須與時俱進 , 不斷拓展其內(nèi)涵。1 、設備點檢將由主要依賴人的五感和簡單檢測儀器的設備檢查方式 , 擴展成為 人工巡回檢查 + 利用點檢信息化測試儀器檢查 + 狀態(tài)監(jiān)測 + 邏輯分析工具輔助診斷 等各種方式并行的設備狀態(tài)信息采集和分析 , 設備檢查獲取定量化數(shù)據(jù)的手段向點檢信息化儀器和狀態(tài)監(jiān)測手段方向轉移 , 診斷方式逐漸由經(jīng)驗型向運用分析工具的智能型方向發(fā)展。2 、擴大定修的內(nèi)涵 , 更加注重對維修策略的研究。將狀態(tài)維修、設備健康護理、精益維修、 RCM 管理、 RBM(RBI) 管理等先進的維修決策結果納入定修計劃管理 , 使定修的項目和周期更準確、有效 , 從而達到降低維修成本 , 降低故障后果風險 , 提高設備運行效率的目標。3 、形成維修規(guī)范體系 , 突出維修流程規(guī)范、維修技術標準規(guī)范和驗收標準規(guī)范三大要素 , 讓維修行為有 法 可依 , 減少損害性維修或者重復性維修 , 保證一流維修質量 , 并且讓優(yōu)化和成熟的維修規(guī)范體系成為可以共享的知識 , 納入企業(yè)知識資產(chǎn)管理范疇。4 、點檢定修制應更強調全員參與的自主維護 , 強調無縫搭接和團隊密切合作 , 彌補在全員參與的自主維護、邊界覆蓋、專業(yè)搭接等方面的不足 , 真正將 TPM 中的 TOTAL-全員 和 AM- 自主維護 體現(xiàn)到生產(chǎn)維護實踐之中。公司的點檢定修制體系框架如下 :5 設備管理體系綜合評價要素和評價指南5.1 設備管理策劃5.1.1 設備管理體系策劃 : 從評估用戶的需求出發(fā)進行策劃 , 在策劃過程中采用科學的方法 , 制訂設備管理中長期發(fā)展規(guī)劃及年度計劃 , 確保設備管理體系對實現(xiàn)組織的中長期戰(zhàn)略目標起到關鍵的支撐作用。評價要素 :(l) 以組織戰(zhàn)略規(guī)劃為指導 :(2) 了解組織生產(chǎn)經(jīng)營目標 :(3) 對原設計或經(jīng)改造后的設備生產(chǎn)能力進行評估 ;(4) 根據(jù)設備狀態(tài)分析設備檢修需求 :(5) 根據(jù)同行業(yè)及歷史維修實績 , 針對不同產(chǎn)線或設備族群 , 設計設備維修策略 : (6) 策劃過程中采用了科學的戰(zhàn)略制定方法 ( 如 SWOT 分析等 ):(7) 形成設備管理中長期目標、規(guī)劃及年度計劃 , 確保設備管理體系的實施能夠提升組織的核心競爭力。評價指南一階 :(1) 組織進行過關于建立設備管理體系的學習 ;(2) 在策劃過程中沒有采用系統(tǒng)、科學的方法 :(3) 在制訂設備年度計劃時沒有考慮到用戶的需求 : 二階 :(1) 組織進行過關于建立設備管理體系的學習和討論 :(2) 沒有對用戶的需求進行收集、整理 , 沒有考慮或分析用戶的需求 ; 三階 :(l) 組織進行過關于建立設備管理體系的研究和討論 :(2) 缺乏系統(tǒng)性以及對確保設備管理體系實施有效性的支持 四階 : (1) 從組織面臨的內(nèi)外部環(huán)境和用戶需求角度對設備管理體系進行策劃 , 有一套比較系統(tǒng)的用戶需求收集、整理和分析程序 ;(2) 領導團隊學習使用了科學的戰(zhàn)略制定方法 ( 如 SWOT 分析等 ), 形成了設備管理中長期管理目標和規(guī)劃 , 但規(guī)劃的完備性和可行性存在一些不足 ;(3) 開展過對原設計或經(jīng)改造后的設備生產(chǎn)能力的評估等工作 : 五階 :(2) (l) 從組織面臨的內(nèi)外部環(huán)境和用戶需求角度對設備管理體系進行策劃 , 有一套比較系統(tǒng)的、動態(tài)的、及時的用戶需求收集、整理和分析程序 :(2) 領導團隊綜合運用多種戰(zhàn)略分析工具和科學的戰(zhàn)略制定方法 , 形成了設備管理中長期管理目標和規(guī)劃 , 規(guī)劃的完備性和可行性較突出 , 能夠確保設備管理體系的實施有效提升組織的核心競爭力 ;(3) 對原設計或經(jīng)改造后的設備生產(chǎn)能力開展評估等工作。5.1.2 設備維修策略制定 : 重視對維修策略的學習和領會 , 能夠從設備一生管理等系統(tǒng)高 度進行思考 , 制定設備維修綜合效果最好、維修費用與停機損失最小、企業(yè)獲得的經(jīng)濟 效益最佳的設備維修策略。評價要素 :(l) 經(jīng)常組織進行有關維修策略的學習、研究、討論 :(2) 維修策略的選擇具有先進性和科學性 :(3) 開展主作業(yè)線和關鍵設備的損失風險評估及維修費用投入核算 : (4) 不同設備的維修策略思考 :(5) 有組合維修策略的設計。評價指南一階 :(1) 組織進行過關于維修策略的學習 :(2) 開始了策略的設計、運用 , 但處于初級階段 ;二階 :(l) 組織進行過關于維修策略的學習、討論 :(2) 策略的設計、運用已經(jīng)覆蓋了大部分主作業(yè)線或關鍵設備 , 策略的先進性、科學性、準確性尚有不足 ;(3) 對不同類型設備策略的差異性缺乏研究 , 尚無組合維修策略設計 :三階 :(1) 組織進行過關于維修策略的學習、研究、討論 :(2) 策略的設計、運用已經(jīng)覆蓋了全部主作業(yè)線或關鍵設備 , 策略的先進性、科學性、準確性尚可 :(3) 考慮到了不同設備的策略差異性 , 但缺乏組合維修策略設計 :四階 :(1) 從設備一生管理出發(fā) , 組織進行過關于維修策略的學習、研究、討論 :(2) 策略的設計、運用已經(jīng)覆蓋了全部主作業(yè)線和關鍵設備 , 策略的先進性、科學性、準確性較好 ;(3) 考慮了不同設備的策略差異性 , 設備的組合維修策略有系統(tǒng)設計 , 但策略運用與維修實踐的對接不夠 ;五階 :(l) 組織進行了關于維修策略的學習、研究、討論 , 系統(tǒng)思考設備一生管理 :(2) 系統(tǒng)設計設備的組合維修策略 , 保證了維修資源的有效投入 , 策略的先進性、科學性、準確性好 :(3) 策略運用與維修實踐有很好的對接 , 維修策略可以在維修實踐中充分實現(xiàn) , 取得良好效益 :(4) 開展主作業(yè)線和關鍵設備的損失風險評估及維修費用投入核算。5.1.3 設備維修模式設計 : 研究和探索設備維修規(guī)律, 根據(jù)不同的產(chǎn)品對設備的要求、不同的工作環(huán)境、不同的設備類型, 不同設備的壽命周期, 不同的故障特征和原因、不同 的維修投入產(chǎn)生的經(jīng)濟效益費用, 對預知狀態(tài)維修、預防維修、改善維修、事后維修等 設備維修方式進行選擇, 形成有效的設備維修模式。評價要素 :(l) 經(jīng)常組織研究和探索設備維修規(guī)律 :(2) 對設備的維修模式有研究、創(chuàng)新、應用 ;(3) 采用科學的方法 , 如運用 MFMEA 工具進行潛在失效模式及后果分析 , 對維修保養(yǎng)方式進行辨識和確認 :(4) 采用 PDCA 方法 , 持續(xù)優(yōu)化設備維修模式。評價指南一階 :(1) 組織進行過關于設備維修規(guī)律的學習 , 但對設備故障產(chǎn)生機理掌握不夠 : (2) 基本上采用以事后維修模式為主的方式 :二階 :(l) 組織進行過關于設備維修規(guī)律的學習和研究 , 掌握部分設備的故障產(chǎn)生機理 : (2) 考慮到了不同設備的差異性 , 但未進行潛在失效模式及后果分析 :(3) 選擇以預防維修模式為主、事后維修模式為輔的維修策略 ;三階 : (l) 組織進行過關于設備維修規(guī)律的學習、研究和探索 , 掌握重要設備的故障產(chǎn)生機理 :(2) 考慮到了不同設備的差異性 , 對不同設備采取的維修模式進行辨識和選擇 , 并試點進行潛在失效模式及后果分析 ;(3) 采用以預知狀態(tài)維修、預防維修模式為主 , 改善維修、事后維修等多種維修模式并存的設備維修策略 :四階 :(l) 經(jīng)常組織學習、研究和探索設備的運行、維修規(guī)律 :(2) 對主作業(yè)線和關鍵設備進行潛在失效模式及后果分析 :(3) 采用以預知狀態(tài)維修、預防維修模式為主 , 改善維修、事后維修等多種維修模 式并存的設備維修策略 , 但根據(jù)設備役齡變化、技術進步的調整、創(chuàng)新不夠 :五階 :(l) 經(jīng)常組織學習、研究和探索設備的運行、維修規(guī)律 :(2) 對主作業(yè)線和關鍵設備進行潛在失效模式及后果分析 , 采用以預知狀態(tài)維修預防維修模式為主 , 改善維修、事后維修等多種維修模式并存的設備維修策略(3) 能夠根據(jù)設備役齡變化、技術進步及時調整、創(chuàng)新 , 通過 PDCA 循環(huán) , 對設備維修模式和策略持續(xù)優(yōu)化。 |5.1.4 點檢定修制 : 點檢定修制是一種以預防維修為基礎 , 以點檢為核心的全員設備維修管理體制 , 執(zhí)行點檢定修制的目標是實現(xiàn)設備可靠性、維護性、經(jīng)濟性并達到最佳化。評價要素 ：(l) 以減少設備故障時間 , 降低設備維修費用 , 獲取最大的經(jīng)濟效益為管理目標 : (2) 堅持安全第一 , 堅持預知狀態(tài)維修和預防維修為主的指導思想 , 突出為生產(chǎn)服務的觀念 , 實行以點檢為核心的全員設備管理體制 :(3) 采用 PDCA 工作方法 : 建立完整的維修標準體系 :(4) 推行設備隱患管理和傾向管理 , 準確地把握設備狀態(tài)與劣化趨勢 , 有計劃地安排連續(xù)生產(chǎn)系統(tǒng)設備的定期檢修 :(5) 員工的技能和工作任務的多樣化。評價指南一階：(1) 組織學習過點檢定修制 :(2) 在維修實踐中忙于故障和事故的應急處理 , 基本上未貫徹預防為主的思想 : 二階：(1) 以減少設備故障時間 , 降低設備維修費用為管理目標 , 組織學習過點檢定修制 ; (2) 建立了維修標準 :(3) 設置了點檢員, 開始了診斷分析工具的學習和運用 ; 點檢員 PDCA 工作方法應用不熟練 , 對設備狀態(tài)的把握尚不準確 ,(4) 定修項目的計劃性和計劃準確性不強 : 三階 :(1) 學習和實踐點檢定修制 , 貫徹預防為主的思想 :(2) 建立了維修標準體系 :(3) 設置并培訓點檢員 , 應用 PDCA工作方法 , 把握設備的狀態(tài) :(4) 安排連續(xù)生產(chǎn)系統(tǒng)設備的定期檢修的計劃 : 四階 :(1) 以減少設備故障時間 , 降低設備維修費用 , 獲取最大的經(jīng)濟效益為管理目標 ,深入推進點檢定修制 :(2) 建立完整的維修標準體系 :(3) 點檢員熟練應用 PDCA 工作方法 , 通過設備隱患管理和傾向管理 , 較準確地把握設備狀態(tài)與劣化趨勢 , 但點檢體系的自主維護狀態(tài)不理想 :(4) 按照檢修模型有計劃地安排連續(xù)生產(chǎn)系統(tǒng)設備的定期檢修 , 定修項目的計劃性 和計劃準確性不強 : 五階 :(1) 以提供可靠、增值的設備保障為管理目標 , 堅持安全第一 , 堅持預知狀態(tài)維修 與預防維修為主的指導思想 , 突出為生產(chǎn)服務的觀念 , 推進并創(chuàng)新以點檢為核 心的全員設備管理體制 , 強化了全員自主維護 , 擴展了點檢手段 , 管理重心向點檢信息化和狀態(tài)監(jiān)測方向轉移 :(2) 建立了完整的維修標準體系 :(3) 定修項目 .的計劃性和計劃準確到位 , 計劃外修理項目顯著減少 : （4） 點檢員的技能不日任務多樣化。 5.1.5 維修管理體系 : 對推進點檢定修制的全員設備管理組織保障有足夠的認識并落實到行動上 , 設備維護、日常點檢、專業(yè)點檢、檢修等業(yè)務明確落實到相應的部門或崗位。評價要素 : (l) 各級組織最高領導對 TPM 推進的意義、作用有深刻認識 , 落實以點檢為核心的全員設備管理體制 :(2) 有一支專業(yè)從事點檢工作的點檢員隊伍 , 以及專業(yè)化的設備檢修隊伍 :(3) 建立制度和規(guī)范流程 , 落實設備維護、日常點檢、專業(yè)點檢、檢修等業(yè)務及職責 , 有專業(yè)搭接、邊界覆蓋的措施 :(4) 配備并培訓一支執(zhí)行力出色的推進骨干保障點檢定修制的推進 :(5) 設備維修標準完備 , 維修管理流程清晰 , 維修質量驗收標準可行。評價指南一階 :(l) 組織最高領導有 TPM 基本概念 :(2) 未建立一支專業(yè)從事點檢工作的點檢員隊伍 , 設備維護、日常點檢、專業(yè)點檢、 檢修等業(yè)務及職責未具體明確 :(3) 維修管理流程不規(guī)范 :二階 :(l) 組織最高領導對 TPM 推進的意義、作用有認識 , 能夠支持 TPM 的推進 :(2) 建立了一支專業(yè)從事點檢工作的點檢員隊伍 , 明確部門及崗位職責和分工協(xié)議 : (3) 有維修管理流程 , 但缺乏執(zhí)行力 ;三階 :(l) 組織最高領導對 TPM 推進的意義、作用有深刻認識 :(2) 設備維護、日常點檢、專業(yè)點檢、檢修等業(yè)務明確落實到相應的部門或崗位 : (3) 管理流程比較規(guī)范 , 但缺乏有執(zhí)行力的推進骨干和推進方法手段 :四階 : (l) 組織最高領導對 TPM 推進的意義、作用有深刻認識 , 對推進點檢定修制的全員設備管理組織保障資源給予支持 :(2) 設備維護、日常點檢、專業(yè)點檢、檢修等業(yè)務分工明確 :(3) 管理流程規(guī)范 , 但缺乏有執(zhí)行力的推進骨干和推進方法手段 , 存在專業(yè)搭接、邊界覆蓋方面的對接缺陷 :五階： (l) 組織最高領導對 TPM 推進的意義、作用有深刻認識 , 全力支持推進全員設備管理組織保障的資源 :(2) 設備維修標準完備 , 管理流程清晰規(guī)范 , 維修質量驗收標準可行 :(3) 有一支執(zhí)行力出色的推進骨干 , 確保設備