酒類連鎖專賣行業(yè)概況

酒類連鎖專賣行業(yè)概況第一章 行業(yè)概況2第二章 市場競爭分析4第一節(jié) 同類型競爭者5久加久：標準化與精細化相配合5泰山名飲：找到盈利的答案7華致酒行：“合伙人”的經(jīng)營模式9其他同業(yè)競爭者簡介13第二節(jié) 其他類型競爭者15國酒專賣店15紅酒專賣店16名煙名酒店捷強煙酒連鎖17綜合體驗店中糧名莊薈20酒水超市MALL金樽美酒MALL21第三節(jié) 項目公司介紹23第三章 行業(yè)發(fā)展分析26第一節(jié) 酒類連鎖新特征26第二節(jié) 系統(tǒng)制勝31第三節(jié) 盈利背后是系統(tǒng)的力量32第四節(jié) 連鎖終端地位隨環(huán)境改變34第五節(jié) 杜絕連而不鎖38第一章 行業(yè)概況中國酒類市場規(guī)模龐大，發(fā)展穩(wěn)定，每年的消費總額在5000億元以上。這一市場的渠道以商超、酒店、餐飲店、批發(fā)市場、名煙酒專賣店等傳統(tǒng)業(yè)態(tài)為主，而其中商超在酒類業(yè)態(tài)中占據(jù)主要份額。目前，歐美、日本、臺灣等發(fā)達國家和地區(qū)，酒類終端專業(yè)連鎖已比較成熟。在國內(nèi)，眾多酒水渠道商也在嘗試發(fā)展酒類終端連鎖業(yè)。如華澤集團、浙江商源等專業(yè)性渠道商的涌現(xiàn)和迅速成功使業(yè)內(nèi)對渠道專業(yè)化高度關注。比較酒類銷售的傳統(tǒng)渠道的優(yōu)劣后可以發(fā)現(xiàn)：百貨公司，面向高端，價格太高，普通消費者感覺太貴；大賣場，雖然酒類品種較多但并不專業(yè)，沒有為消費者提供相應的服務；超市，各類商品有幾萬種，酒只是一小部分，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)自身有缺陷，更做不到專業(yè)和規(guī)范；名煙名酒店，雖然是一個最傳統(tǒng)的渠道模式，但商品品質(zhì)得不到保證，管理也不是很規(guī)范。傳統(tǒng)渠道模式所有的缺陷在專業(yè)的酒類連鎖店都能得到一定的彌補。從華致酒行定位高端到名品世家專注二三級市場，久加久酒博匯連鎖店則力求以專業(yè)、正宗、平價酒品吸引消費者。我們不難看出，雖然酒類連鎖專賣這一業(yè)態(tài)剛剛起步，可各企業(yè)已經(jīng)明確了自己的定位，逐步細分這一市場。市場最終會成熟起來，消費者消費習慣的改變也是遲早的事。 造成專業(yè)酒類連鎖逐漸興盛的原因在于： 其一，渠道成本趨使酒類經(jīng)銷渠道專業(yè)化發(fā)展同時當前情況下，各酒類經(jīng)銷商走酒店餐飲終端所產(chǎn)生的銷售成本很可能會高于自建銷售終端的費用。因而從長遠發(fā)展來看，壓縮渠道環(huán)節(jié)，自建渠道終端，進而保證經(jīng)銷商的利潤和消費者的利益，渠道扁平化依然是大勢所趨，也是酒類連鎖終端良性發(fā)展的市場根基。 其二，飯店終端自帶酒水率的上升為酒業(yè)專賣零售提供良好環(huán)境自帶酒水在全國都漸漸變得普遍，如今河南的自帶率達到了80%，河北達到了70%，湖南、湖北達到50%，山東德州50%，據(jù)不完全統(tǒng)計，江蘇地區(qū)酒店、餐飲終端的自帶酒水率平均為77.6%。自帶酒水現(xiàn)象已相當普遍，這影響到整個酒水市場渠道的一系列改變，并使酒水連鎖專賣真正走上主流舞臺。目前酒類連鎖專賣店還具較強的區(qū)域性，真正全國性的酒類連鎖目前主要有華致酒行。目前市場上主要的競爭者包括：l 兼顧線上銷售及線下銷售：成都1919，上海9519，浙江久加久，江蘇桐楓煙酒，湖南醍恩等l 主要依靠線下實體經(jīng)營：華致酒行，捷強連鎖，利瀾酒行，利客滿，維維茗酒坊，山東泰山名飲等l 線上銷售：也買酒、尚美酒，品尚紅酒網(wǎng)等第二章 市場競爭分析 在酒水連鎖專賣領域，老糖煙酒背景的連鎖不勝枚舉。但是像桐楓煙酒連鎖、浙江久加久、華致酒行、名品世家、維維茗酒匯等眾多新型的連鎖企業(yè)已經(jīng)活躍于市場，即使像榮氏煙酒這樣的連鎖企業(yè)也開始嘗試新的形態(tài)，比如最近與白金酒合作開店模式就值得稱道。對比過去，洞悉未來，就目前的酒類連鎖終端發(fā)展來看，已經(jīng)明顯有了新的特征。相比2005年到2010年期間啟蒙發(fā)展期的探索，當前這個階段的酒類連鎖終端的形態(tài)和特征逐漸清晰，卻又未完全成形。而且，盡管已經(jīng)有了實現(xiàn)盈利的案例，但是說連鎖專賣進入了盈利期還是太多突兀。只是在這個時間節(jié)點上，我們更應該關注的是，那些在連鎖專賣渠道中暫時生存下來的人，為何能生存下來？那些在這個新興渠道中盈利的商貿(mào)企業(yè)又是如何做到的？酒類連鎖的也太又將向哪個方向演進？ 第一節(jié) 同類型競爭者久加久：標準化與精細化相配合隸屬于浙江商源集團。截止2010年4月，久加久酒博匯已有超過100家連鎖店遍布各地。久加久的目標是立足浙江，放眼長三角，謀劃全國布局，力爭在未來三年內(nèi)成為國內(nèi)品牌酒類連鎖專賣的領導者。進入2011年后，久加久的發(fā)展將進入精分階段。盡管連鎖強調(diào)標準化，但每個區(qū)域的地域文化。消費習慣和當?shù)氐母偁帒B(tài)勢都各不相同，所以僅僅一個標準化模式來管理，實踐起來就有困難。因此久加久根據(jù)區(qū)域的不同，在現(xiàn)有管理基礎上進行精分，門店分為旗艦店、中心店和標準店，各自功能不同。旗艦店面積很多，不僅展示上旗艦效果，同時還要兼顧很多零售以為的功能；中心店店面面積在180-250，有充分調(diào)配貨物的能力，貨品齊全，用以帶動標準店銷售；而標準店也就是衛(wèi)星店，面積在100，主要是門店銷售。 在實踐中，他們認為開店選址也是件很痛苦的事情。商業(yè)區(qū)好口岸有限，實際的店面大小可能跟期望不同，因此需要設計成不同的級別店，分別管理。否則，建店成本和代價很多，這不僅有租金成本而且還有時間成本。精細化同時兼顧個性化，是現(xiàn)在這個階段久加久的主要工作。久加久的2010年經(jīng)營情況良好，經(jīng)觀察，在門店銷售中，白酒的比重遠大于葡萄酒，其中茅臺、五糧液這樣的名酒利潤較??；其他一些白酒品牌利潤還算不錯。而在進口葡萄酒方面，在久加久看來，消費者是不能忽悠的，告訴消費者他購買商品的真正價值才能得到消費者最終的認可，這既是零售發(fā)展的根本，也是商業(yè)品牌建立的基礎。2010年，久加久一個杭州某旗艦店實現(xiàn)銷售1800萬元，而門店加上店長才7個人，而除去輪休，每天門店上甚至不到7個人。而這更重要的是依賴久加久的強大后臺，這是一個整體系統(tǒng)。除了消費人員，還有采購系統(tǒng)、策劃系統(tǒng)、營運管理系統(tǒng)、品牌系統(tǒng)的很多人，這是團隊作戰(zhàn)的結(jié)果。對于一個門店的評估，不能單單看他的銷售額，而應該看他銷售額的構(gòu)成，看他具體的指標，比如有多少個產(chǎn)品實現(xiàn)了銷售，有多少客戶造訪了門店，有多少實際顧客，平均單詞成交額多少，如果要引入批發(fā)，銷售額可以做到很大，但實際顧客人數(shù)就會下降，也就不是零售的成功。今天的久加久已經(jīng)實現(xiàn)了盈利，在發(fā)展中已經(jīng)找到了方向，并且不斷嘗試和實踐，豐富著他們的商業(yè)模式?？梢哉f，在連鎖專賣的道路上，久加久依然是我們所需要學習的行業(yè)標桿。泰山名飲：找到盈利的答案 山東泰山名飲連鎖公司從2008年開始走上了自建終端的道路，并快速代理經(jīng)銷五糧液、茅臺、郎酒、瀘州老窖等名酒品牌。貨源問題在山東泰山名飲連鎖公司總經(jīng)理孟慶廣看來是解決單店盈利的根本。山東泰山名飲銷售的產(chǎn)品中90%以上來自于廠家直供。但是做總代理必須要面臨更大的資金壓力、倉儲壓力及廠家任務，解決好這一系列問題，才能真正解決盈利問題。泰山名飲的總部位于泰安市，很多代理也是限定在泰安這個區(qū)域里面的，在2008年，當孟慶廣決心走上連鎖專賣道路的市場，他與廠家在商量代理的細節(jié)上開始針對連鎖專賣終端去談合作。在目前的代理合作中，有一部分產(chǎn)品可以全渠道做，有一部分只做商超和連鎖，更多的產(chǎn)品只通過自己的連鎖終端去銷售（包括團購）。在這樣的前提下，孟慶廣根據(jù)自己的資金實力選擇代理產(chǎn)品，并且通過與廠家的談判在廠家任務方面得到一些不同于其他代理商的政策。而倉儲壓力部分，則由泰山名飲46家門店的分攤得到了解決。孟慶廣還強調(diào)團購，因此在選擇方面他有自己的判斷標準：人、地理位置和營銷方法。“人”一方面是指人氣，就是說連鎖專賣店的位置要有人氣，能吸引到目標客戶另一方面是指人脈，就是說連鎖專賣店的經(jīng)營背后要有人脈關系，能夠啟動團購渠道。地理位置的選擇要不就是在中高檔社區(qū)附近借助其人氣，要不就是核心商務區(qū)域瞄準團購客戶。而營銷方法是三個要素中最重要的，也是決定單店經(jīng)營成績的。孟慶廣信奉的理念是“獨立營銷、各自為政、形成合力”。具體來說，泰山名飲的各個連鎖店都有獨立的專業(yè)的營銷隊伍，以及獨立的運作體系，甚至連產(chǎn)品配備都會有所不同。這是因為孟慶廣相信，不同的運作體系一方面會更適合每一個不同的連鎖店，另一方面也讓各個連鎖店之間保持一種競爭關系，有利于業(yè)績的提高。同樣的，在產(chǎn)品配備上，各連鎖店之間也是極有區(qū)隔又有競爭。這樣的店與店之間的關系讓整個泰山名飲在市場上時時呈現(xiàn)出一種活躍狀態(tài)，商業(yè)品牌因此逐漸強大起來。但活躍的背后一定要有一只足以控制局面的手，孟慶廣說：“這只大手就是價格。”在泰山名飲，各個連鎖店進貨價、銷售價都是統(tǒng)一的。由于所有連鎖店都是直營店，所有控制這個統(tǒng)一的價格對他們來說不是太難。2010年，泰山名飲遍布山東大部分地區(qū)，擁有了46家連鎖店，并收獲了3個多億的銷售額。目前最好的一個門店，單店年銷售可以達到3000萬以上。華致酒行：“合伙人”的經(jīng)營模式隸屬于華致酒業(yè)，是中國最專業(yè)的高檔酒品連鎖專營店，全年銷售額超過60億元。在全國大中城市擁有500多家專賣店，并且計劃在2012年前在全國增至1100家店。目前是五糧液陳釀年份酒、古越龍山年份酒的全國總代理。并且代理世界頂級洋酒品牌、葡萄酒品牌，引進其他傳統(tǒng)名煙、名酒、名茶以及世界馳名的香檳、雪茄等頂級奢侈品華致酒行要想成為渠道龍頭，需要在兩頭發(fā)力。一是獲得酒廠這一稀缺資源，并用自身優(yōu)勢與之合作；二是在終端的銷售方面，開拓長期消費的人群。整合白酒釀造廠 中國的白酒釀造廠屬于稀缺資源，目前，華致酒行已經(jīng)擁有12家酒廠，而其收購步伐還在繼續(xù)。 由于釀酒工藝需要時間的沉淀，中國的白酒釀造廠屬于“稀缺資源”，全國數(shù)得出的釀酒廠就那么十幾家，如果能夠掌握這些資源，自然更有一番作為。華致酒行的做法是，整合各種酒廠，再發(fā)揮自己的營銷優(yōu)勢，將其重新包裝。 現(xiàn)在，在華致酒行銷售的酒，包括五糧液的年份酒，紹興黃酒古越龍山，甚至還有蘇格蘭的威士忌品牌拉弗格等共50多個品牌。翻開華致酒行的介紹資料，你能發(fā)現(xiàn)每一種品牌都有“歷史淵源”。如拉弗格是“英國皇室御用酒”，1995年，酒廠獲得查爾斯王子個人專屬徽章。這種做法雖然有些噱頭，卻是很有效的營銷方式。 “能做到全國連鎖的就它一家” 華致的模式是做連鎖專賣，其核心是營銷策略，并不是靠渠道壟斷市場。為了提升自己的核心優(yōu)勢，華致酒行還擁有一個不一樣的研發(fā)團隊，他們并不是研究白酒的釀造工藝，而是開發(fā)有歷史基因的品牌，并研究出相應的營銷策略。每一年，華致酒行會開發(fā)上千種品牌，經(jīng)過層層篩選，最后可能就剩下幾種方案能推出具體的產(chǎn)品，而最后上市并取得成功的品牌也許只有幾個。 也正是擁有自己的核心優(yōu)勢，各大酒品牌才愿意與華致酒行合作。不過，也有業(yè)內(nèi)人士質(zhì)疑，隨著以后市場的發(fā)展，這些稀缺的酒品牌怎么會拱手將渠道控制權(quán)交給別人。對白酒行業(yè)研究多年的某咨詢公司老總何樹(化名)對記者分析說：“酒水流通最大的特征在于終端碎片化，即單個市場主體不可能實現(xiàn)對終端資源的絕對控制?！辈贿^，華致酒行的核心是營銷策略，并不是靠渠道壟斷市場，僅僅是建立了一種新的業(yè)態(tài)?！叭A致的模式是做連鎖專賣，在業(yè)內(nèi)屬于新興業(yè)態(tài)，能做到全國連鎖的就它一家。”何樹說。試銷達標后才能轉(zhuǎn)正合伙人華致酒行所采用的“合伙人制”是一種介于直營和加盟之間的合作模式，它開連鎖店的策略是“尋找在當?shù)赜匈Y源的人加盟”但“不能找政府部門的人”?！昂匣锶酥婆c加盟最大的不同在于，雙方更多的是一種戰(zhàn)略合作關系，而不是一個簡單的授權(quán)人使用的關系?！比A致酒行廣東區(qū)總監(jiān)周飛認為。華致酒行會承擔各新店30萬-100萬元的店面裝修費用，并且會幫助合伙人一同進行店面管理、培訓員工及輔助銷售的工作，而不會分享其利潤。華致酒行的收入，僅僅是向合伙人批發(fā)產(chǎn)品獲利。華致酒行對合伙人的挑選非常嚴格。“不能找政府部門的人。”吳向東說，他認為這并不是一個穩(wěn)定的資源，也不能帶來持續(xù)的利潤貢獻。另外，每引進一名合伙人，華致酒行都會有一個“試銷期”，就是讓合伙人在開店前，先試著銷售一段時間，考核達到標準后，才能成為正式的合伙人。華致酒行的收購步伐：2001年5月收購原“廣東威龍保健品公司”，并更名為“廣東德慶無比養(yǎng)生酒業(yè)有限公司”2001年12月收購“云南香格里拉酒業(yè)股份有限公司”2003年6月收購原“湖南省邵陽市酒廠”，并更名為“湖南湘窖酒業(yè)有限公司”2003年12月收購原“安徽省中華玉泉酒廠”，并更名為“安徽臨水酒業(yè)有限公司”2005年7月收購原“中華中恒華醇酒廠”，并更名為“四川金六福酒業(yè)有限公司”2006年8月收購原“荊河酒業(yè)有限公司”，并更名為“滕州今緣春酒業(yè)有限公司”2006年8月收購原“衡陽回雁峰酒廠”，并更名為“湖南雁峰酒業(yè)有限公司”2008年4月控股“黑龍江省玉泉酒業(yè)有限公司”2008年6月控股原“廣西全州湘山酒廠”，并更名為“桂林湘山酒業(yè)有限公司”2008年9月收購“江西李渡酒業(yè)有限公司”2009年1月收購原“榆樹大曲集團”，并更名為“吉林省榆樹錢酒業(yè)有限公司”其他同業(yè)競爭者簡介上海9519名酒坊：于華東市場開設了諸多門店，擁有白酒、啤酒、葡萄酒、黃酒、洋酒等產(chǎn)品，引進了品酒會及名酒拍賣等諸多新模式，連鎖門店集商品銷售、商品展示、品牌推介及文化推廣等功能于一體，經(jīng)營品牌包括瀘州老窖、卡斯特、塔牌等；云南登鴻貿(mào)易在云南現(xiàn)有4個茅臺專賣店、2個五糧液專賣店、1個五糧液旗艦店、1個劍南春專賣店、4個中外名酒坊、1個名茶酒莊、2個紅酒會所，今年起還將大規(guī)模開展自有名酒連鎖門店的建設；也買酒：成立于2008年6月5日，是中國最大的進口葡萄酒B2C銷售平臺。擁有290萬的會員人數(shù)。其在進口紅酒B2C領域首創(chuàng)了“會刊+海報+電話+網(wǎng)絡+郵件+短信服務+品酒會+PSA（私人服務助理）”的立體、互動服務模式。青?，F(xiàn)代酒業(yè)：雖然成立時間不長，但已在西寧開設了西北首家茅臺專賣店、五糧液旗艦店、劍南春專賣店以及瀘州老窖專賣店，成為青海唯一一家同時開設四大名酒專賣店的專業(yè)營銷企業(yè)；王城名煙名酒店：在洛陽擁有30多家門店，如今網(wǎng)絡已經(jīng)開始向河南多個市場延伸。 第二節(jié) 其他類型競爭者國酒專賣店 據(jù)了解，茅臺、五糧液的專賣店大多數(shù)是經(jīng)銷商通過廠家授權(quán)開設的。在五糧液的網(wǎng)站上，詳細地列出了專賣店加盟的標準。其中，標準專賣店申請公司的注冊資金不少于50萬元，旗艦店申請公司的注冊資金不少于100萬元；標準專賣店流動資金不少于70萬元，旗艦店不得少于200萬元。業(yè)內(nèi)人士說，這個標準并不算高，但除非有很硬的關系，否則很難獲得申請許可。 “對于茅臺和五糧液來說，專賣店并不是他們銷售的主渠道?！本乒砭乒煞莨靖笨偨?jīng)理范震說，這些靠他們的品牌強勢，產(chǎn)品銷路不存在問題，開專賣店更多是為了品牌宣傳的需要。 “茅臺和五糧液的專賣店缺乏統(tǒng)一的管理和培訓，也沒有統(tǒng)一的標準，算不上真正的連鎖店?！本祁惤?jīng)銷商浙江商源控股有限公司董事長朱躍明說。紅酒專賣店 完全不同于國酒專賣店，國內(nèi)為數(shù)不多的葡萄酒連鎖專賣店除了實現(xiàn)了真正意義上的連鎖經(jīng)營之外，在店面風格和檔次上明顯高出很多，精致而富有品位，使人很容易產(chǎn)生信任感。 在北京的高檔商務區(qū)亮馬河畔的昆侖匯地下一層，專門銷售進口紅酒的富隆酒屋非常引人注目。透過落地玻璃窗，酒屋內(nèi)的陳設一覽無余。原木色的酒架上擺滿了琳瑯滿目的產(chǎn)品，水晶吊燈下，紅色鑲邊的沙發(fā)和古典風格的茶幾透露出更多閑適優(yōu)雅的氣息。這是澳大利亞富隆國際酒業(yè)公司今年6月新開的酒屋。酒屋里的葡萄酒價格最低的一瓶只有五六十元，最高的達6萬元。 據(jù)了解，富隆酒業(yè)通過加盟連鎖的方式，已在全國30多個城市開設了80多家包括酒窖、酒屋和酒坊在內(nèi)的葡萄酒專賣店鋪。 與富隆一樣經(jīng)營進口葡萄酒連鎖專賣店的還有來自廣東的駿德酒業(yè)。駿德酒業(yè)早年從事葡萄酒進口貿(mào)易，從2001年開始在廣州開設了第一家酒行。經(jīng)過六年的發(fā)展，目前駿德酒業(yè)已在全國各地開設了40多家連鎖店。 以前駿德專賣店主要自營，從今年年初開始發(fā)展特許加盟店，一下子增加了十多家店，發(fā)展速度明顯加快。她說，他們除要求加盟者嚴格按照駿德專賣店設計要求裝修和運營外，對服務培訓也有很多要求。與此同時，他們每個月都會舉辦各種形式的評酒會，宣傳葡萄酒文化，幫助專賣店發(fā)展新客戶。據(jù)了解，目前，通過專賣店賣出的酒已占駿德酒業(yè)葡萄酒總銷量的35%左右。 在國外，酒廊、酒行等形式的酒類連鎖專賣店非常普遍，這些終端非常專業(yè)，相當一部分酒是通過這個渠道售出的。在國內(nèi)，駿德、富隆等酒類專賣店通過頑強的擴張，開創(chuàng)了一片新天地。目前，已有二十多家投資商準備投資這個渠道。駿德正在籌備“名品世家”酒廊，這將是一家以20至30平方米的店面為主的微型酒廊，主要開在高檔社區(qū)，以中產(chǎn)階層為消費對象，店面設計將走溫馨精致的路線，店內(nèi)所有產(chǎn)品將具有完全可靠的品質(zhì)保證。酒類連鎖專賣店能否成功，將取決于資金投入和其盈利能力。消費者對這種業(yè)態(tài)的接受程度將直接影響到最終的結(jié)果。如何突破傳統(tǒng)模式，通過前期投入，形成專業(yè)化管理和優(yōu)質(zhì)的服務體系，獲得消費者的信任，是這種業(yè)態(tài)成功與否的關鍵。名煙名酒店捷強煙酒連鎖 優(yōu)秀的煙酒連鎖企業(yè)與勢單力薄的零售戶相比，不僅具有較強的市場競爭力，更擁有強大的物流配送中心和分工明確、高效運作的物流系統(tǒng)。其實，現(xiàn)階段國內(nèi)很多大中城市，都已經(jīng)率先出現(xiàn)了一些頗具規(guī)模的煙酒連鎖企業(yè)。他們不僅擁有統(tǒng)一的專賣店形象，而且對煙酒商品實行統(tǒng)一進貨，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一價格，統(tǒng)一核算等等。這種模式在未來也將取得更大的發(fā)展，更有利于做大做強煙酒零售企業(yè)。名煙名酒店是很早時候就興起的一種煙酒連鎖專賣的類型，它的主要特點就是將煙和酒搭配在一起銷售，這樣的好處就是既能夠形成商品利潤互補，又能夠豐富商品的種類。這種類型的代表企業(yè)主要有捷強煙酒連鎖公司。 1996年，上海市煙糖集團和上海煙草集團共同投資組建了上海捷強煙草糖酒（集團）有限公司（以下稱捷強集團）。捷強集團在當年就組建了上海捷強煙草糖酒（集團）連鎖有限公司（以下稱捷強煙酒連鎖）。捷強煙酒連鎖成立之后，依托集團在煙酒領域的優(yōu)勢，大力拓展零售市場，建立了由400至1000平方米的標準超市和100平方米以內(nèi)的煙酒專賣店兩種零售網(wǎng)絡，兩者的比例為5：2。捷強煙酒連鎖逐步發(fā)展成為了上海具有一定規(guī)模的超市連鎖企業(yè)和知名煙酒零售品牌企業(yè)。 最近幾年，捷強煙酒連鎖將捷強超市業(yè)態(tài)全部轉(zhuǎn)型為煙酒專賣店業(yè)態(tài)，確立以“捷強joymax”為品牌名稱，充分發(fā)揮在煙酒經(jīng)營的優(yōu)勢，深度拓展煙酒專業(yè)領域的經(jīng)營戰(zhàn)略，力爭將“捷強joymax”打造成為國內(nèi)優(yōu)秀的專業(yè)煙酒連鎖專賣店品牌。 早在2007年年初，捷強煙酒連鎖啟動了以寓意快樂無限的“捷強joymax”全新標識的門店轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，當年4月28日開出第一批兩家轉(zhuǎn)型門店福州路店和廣東路店。此后每月轉(zhuǎn)型門店均在近10家。如今，大多數(shù)門店已經(jīng)轉(zhuǎn)型為“捷強joymax”煙酒專賣店。在轉(zhuǎn)型之后，捷強煙酒連鎖中酒類商品銷售大為增加，酒類商品占總銷售的比例從過去的8%，上升至現(xiàn)在的30%；香煙銷售的比例從過去的90%下降至現(xiàn)在的不足70%，逐漸改變了原先捷強超市香煙銷售一品獨大的格局。 同時，針對不同商圈和街區(qū)，捷強煙酒連鎖開設了“商業(yè)中心店”、“高檔社區(qū)店”、“普通社區(qū)店”三種不同檔次的煙酒專賣店?！吧虡I(yè)中心店”的目標消費群是高端客戶，選址在市級或區(qū)級商業(yè)中心，店鋪裝修以典雅為主基調(diào)，商品以中高檔名白酒、進口葡萄酒、各式禮品酒為主以及頂級年份酒和名莊酒。“高檔社區(qū)店”的目標消費群是中高端客戶，選址在各高檔社區(qū)，店鋪裝修以典雅為主基調(diào)，商品配置以適宜個人消費的商品為主，配備中高檔禮品類商品?！捌胀ㄉ鐓^(qū)店”的目標消費群是中端客戶，選址普通社區(qū)，店鋪裝修以簡潔、親民為主，商品配置與周邊競爭對手錯位經(jīng)營，整體商品配置層次略高于周邊的同類商店。 如今，“捷強joymax”煙酒專賣店已經(jīng)確立了以“品種全”為基礎，以“禮品化”為主要特色，并以特色服務創(chuàng)品牌的經(jīng)營思路，通過全程體驗培養(yǎng)消費忠誠度，力求將“捷強joymax”煙酒專賣店打造成為消費者購買煙酒的首選品牌。 綜合體驗店中糧名莊薈 綜合體驗店也是大多出現(xiàn)在酒類行業(yè)，尤其是葡萄酒領域，它屬于一種精細化的營銷模式，消費者購買的不單單是一瓶葡萄酒，更能夠體驗到一種獨特的購買氛圍。這種類型的代表企業(yè)主要有中糧名莊薈。 中糧名莊薈，這是一家依托世界500強企業(yè)中糧集團的雄厚實力，是中糧酒業(yè)按國際標準傾心打造的高品位葡萄酒會所賣場。中糧名莊薈更專注推行以“傳播純正的葡萄酒文化，引領以葡萄酒為主題的高品質(zhì)生活方式”的理念和模式。作為中國最大的葡萄酒綜合運營商，長期以來，中糧酒業(yè)始終在致力于構(gòu)建一個“美酒薈萃”的酒業(yè)王國，并先后與“法國五大名莊”、“意大利SARTORI”、“智利VIA”、“澳洲安贊酒園”、“西班牙露松酒莊”等多家實力強勁的酒莊酒廠建立起了廣泛的深度合作，并形成了強大的葡萄酒品牌整合運營基礎。據(jù)了解，中糧名莊薈除了薈萃世界各大名莊的進口優(yōu)質(zhì)葡萄酒品牌以外，也特別推出以中國歷史最悠久酒莊“長城桑干酒莊葡萄酒”，亞洲最大的、最具創(chuàng)新意義的酒莊“君頂酒莊葡萄酒”等為代表的中糧酒業(yè)旗下自有高端品牌葡萄酒，可謂是“名副其實”的中西薈萃，美酒云集。中糧名莊薈這樣的高端葡萄酒綜合體驗與銷售平臺的推出，也為中國的葡萄酒企業(yè)搭建了一個與世界名品共舞的綜合舞臺。酒水超市MALL金樽美酒MALL 酒水超市MALL是一種類似于“酒水沃爾瑪”的模式，為消費者打造“一站式”品牌酒體驗。雖然，這種模式并沒有預期發(fā)展的順利，但卻是一種煙酒連鎖領域的新興嘗試。這種類型的代表企業(yè)主要有金樽美酒MALL。 2007年元月，中國第一座體驗式購酒中心“金樽美酒MALL”在深圳開業(yè)?！敖痖酌谰芃ALL”在中國酒水行業(yè)首度引入了“MALL”的概念，打造以文化傳播、親身體驗為主題引導酒類商品銷售，以專業(yè)特色酒吧經(jīng)營為輔助，以品酒、體驗釀酒和各類酒文化主題活動為配合的酒類綜合銷售、消費中心，“金樽美酒MALL”是集酒類采購、品牌推廣、酒文化傳播等功能于一體的“一站式”品牌酒體驗中心。 “金樽美酒MALL”不僅是酒類商品采購中心、品牌推廣中心，也是業(yè)內(nèi)人士的熱點聚集地，更是酒品發(fā)燒友的過把癮劇場?！敖鹱鹈谰芃ALL”以體驗式主題購酒樂園為定位，發(fā)展連鎖經(jīng)營；以文化為引導基點，各取所需，給消費者帶來全新購買體驗；專業(yè)指導，點對點服務，全面實施“MALL”戰(zhàn)略，將“金樽美酒MALL”發(fā)展成為全國一流的大型體驗式購酒中心連鎖品牌。除此之外，“金樽美酒MALL”還專門為新上市的品牌量身訂做了各種服務，為酒類生產(chǎn)企業(yè)提供切入市場的平臺。同時，為消費者提供一站式的購物服務，只要消費者想買酒，都能在這里得到滿足。在“金樽美酒MALL”的酒吧消費，更能得到超值的享受，酒吧酒水的銷售價格與商場的價格保持著一致，讓消費者在酒吧消費，卻能夠享受到商場的價格。第三節(jié) 項目公司介紹在成都，目前酒類市場的銷售渠道主要有三種：一是大型超市沃爾瑪、家樂福等，二是中小型社區(qū)超市如紅旗、互惠等，另外就是街道上的名煙名酒專賣店、連鎖店等。目前家樂福、麥德龍以及社區(qū)超市諸如紅旗、互惠等大中酒類經(jīng)銷店，其酒類產(chǎn)品多由二三級經(jīng)銷商負責鋪貨，有賬期、品類多等因素的困擾，成本壓力大。而1919銷售的品種中，90%以上直接從廠家進貨，其余是從一二級經(jīng)銷商處進貨。成都1919從2005年年底開設第一家店，至今已有5年多的時間，1919在發(fā)展前期也經(jīng)歷的虧損與陣痛，但是今天他們已然成為四川第一的酒類連鎖企業(yè)。在1919董事長楊陵江看來，他們能夠走到今天，最核心的原因就是將酒類連鎖店作為面對消費者的零售終端，完全放棄酒類經(jīng)銷商傳統(tǒng)的運作方式，而是運用連鎖行業(yè)的規(guī)律，用零售終端的方式來運作酒類銷售。與泰山名飲正好相反，1919堅決不做酒類代理商，一方面是因為做代理意味著資金壓力很大，自己必須依托于廠家，為了完成年底任務，對消費者進行引導，這對于滿足消費需求的定位并不完全吻合。另一方面是因為如果做代理，公司需要相應人員進行對接。目前總部40多名人員中，已經(jīng)全部按照零售模式來運作，很難再去適應廠家節(jié)奏和要求。楊陵江很堅定，1919要做的是消費者的工作，要賣的是消費者想買的產(chǎn)品，所以長期堅持下，消費者對1919產(chǎn)生了越來越強烈的信任感。目前，1919圍繞消費者做了更多的營銷工作，使得1919的這個商業(yè)品牌已然成型。1919店面銷售的產(chǎn)品非常之多，其中白酒占到70%，葡萄酒15%，洋酒5%，其他酒類10%。在利潤方面，除了茅臺占到10%外，其他品牌最好也就5%左右。在月銷售達到一定量的基礎上，1919盈利完全沒有問題。一心定位于終端商的1919在管理中也特別強調(diào)消費需求。比如，每開一家店，1919會派出專業(yè)人員對不同區(qū)域的人口組成、競爭力度、附近酒類暢銷產(chǎn)品銷量情況等等一系列硬性指標進行調(diào)查。根據(jù)這些指標，配備管理部會制定出需要多大面積、商品規(guī)劃、合適何種促銷方式等方案，方案出來后，交由不同部門執(zhí)行。再比如，商品在店內(nèi)排列不是從一而終，而是根據(jù)季節(jié)、不同節(jié)日進行科學調(diào)配。日積月累，這些調(diào)查已經(jīng)形成了龐大的數(shù)據(jù)庫，為1919管理指導門店銷售提供了更加有力的保障，也為其單店盈利奠定了堅實基礎。 “1919”涵蓋了分銷、餐飲及特殊渠道直供，在酒水行業(yè)渠道發(fā)展中是一種全新的模式。它以連鎖超市為最重要的表現(xiàn)形式，通過高效的管理系統(tǒng)將單店的盈利迅速變成整個連鎖網(wǎng)絡的盈利，進而在商品采購、產(chǎn)品品相，質(zhì)量保證、物流配送四個方面形成了自己的特色。第三章 行業(yè)發(fā)展分析第一節(jié) 酒類連鎖新特征 將2011年的酒類連鎖專賣店與2005年-2010年的相比較，我們很容易看出其中的不同。在2005-2010年的時間段里，連鎖專賣店如雨后春筍般地冒出來，一時間，似乎所有的煙酒小鋪都被貼上了“舊時代產(chǎn)物”的標簽，而連鎖專賣店此才是新時代的標識。這是連鎖專賣渠道普及的開端，這個時候的連鎖專賣普遍呈現(xiàn)出兩大特征：第一，團購帶動銷售，后臺效益幾乎等同于全部效益。也就是說那個時候的連鎖專賣店更多的就是一個形象展示店，它本身的效益并沒有得到發(fā)揮；第二，進入連鎖專賣渠道的企業(yè)開始抱以“試水”心態(tài)。這樣的特征體現(xiàn)了在各個連鎖專賣店中又呈現(xiàn)出不同的特點，有些注重專賣店位置、有些注重銷售細節(jié)、有些開始進行品牌建設，這個連鎖專賣渠道在行業(yè)中依然顯得雜亂無章。 連鎖經(jīng)營本身就是買方市場形成后的產(chǎn)物之一，隨著消費地位的不斷提升，2011年，連鎖專賣渠道的特點也伴隨著市場的需求以及渠道發(fā)展的趨勢在變化，作為新的市場形態(tài)逐漸形成，我們可以看到： 其一，對名酒的依賴減少在2011年春季旺季之時，不僅僅茅臺、五糧液等名酒供不應求，一些平日里動銷得不錯的非名牌中檔酒在專賣店也出現(xiàn)了一兩次的市場斷貨。而且有這種體驗的經(jīng)銷商不止一個，相對過去連鎖專賣店剛剛興起的時候，這個渠道無服務無品牌，也無統(tǒng)一標識，現(xiàn)在顯然得到了較大改善。雖然延續(xù)著產(chǎn)品品牌這一連鎖店發(fā)展的唯一支撐，但如今的連鎖專賣店在服務越做越好的前提下，企業(yè)品牌逐漸形成，企業(yè)對于名酒的依賴減少也就不難理解了。其二，自有品牌產(chǎn)生大量利潤連鎖專賣的單店盈利問題一直是這個渠道的最大的難點。如何解決這個難題，許多連鎖企業(yè)一直在不斷地探索。從目前來看，借自有品牌的高利潤率來提高單店盈利能力是一個較為行之有效的方法。山東泰山名飲連鎖就認為自由品牌的存在非常重要：“自有品牌的存在非常重要，自己控制價格，控制利潤空間，控制市場的廣度，只要將自有品牌做起來了，盈利根本不是問題?！碧┥矫嬞N牌產(chǎn)品有瀘州老窖永盛燒坊的陳年老酒，價格在200元左右，有再西風開發(fā)的年份酒10年、20年、30年，價格定位分別在300元檔、500元檔和700元檔。除此之外，泰山名飲還開發(fā)了山東地產(chǎn)酒，定位偏低一些。這樣算下來，泰山名飲的自有品牌中，已經(jīng)形成了一個較完善的價格帶，這幾款品牌在泰山名飲的發(fā)展中發(fā)揮了重要的作用。首先在泰安本地，自有品牌充分體現(xiàn)了其利潤優(yōu)勢，通過全渠道運作，為泰山名飲整個的利潤收入做出了巨大的貢獻。其次，在泰山名飲跨區(qū)發(fā)展的初期，自由品牌也成為泰山名飲走出去的借口以及銷售支撐，目前泰山名飲自有品牌的銷售量占到了整個銷售量的10%左右。這些現(xiàn)象在其他酒類連鎖店也有明顯體現(xiàn)，比如起步于徐州的桐楓煙酒連鎖，目前已發(fā)展成全國連鎖機構(gòu)，據(jù)其董事長苗紅介紹說，公司多年前就在努力開發(fā)自有白酒品牌，而且這些自有品牌能滿足多數(shù)店面的盈利需求，每年都為公司帶來大量利潤。同樣起步于徐州的維維集團旗下的M1茗酒坊也在自有品牌領域創(chuàng)造了巨大的盈利空間，如其維維茗酒坊系列：典藏、珍藏、窖藏；維維青花瓷系列：大青花、小青花；維維婚慶酒系列：金玉良緣、水晶之戀；維維漢元酒系列：帝元、圣元、天元等。 其三，直營店多加盟店少在100個連鎖專賣終端樣本的調(diào)查中，63%的連鎖企業(yè)選擇了全部直營，18%的商貿(mào)企業(yè)選擇以加盟為主，還有19%的商貿(mào)企業(yè)既有直營、加盟也與經(jīng)銷商之間的相互參股的形式經(jīng)營。這其中，選擇加盟的經(jīng)銷商90%以上都是以葡萄酒產(chǎn)品為主，而加盟背后正是他們謀求的：品牌區(qū)域的更大化。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前綜合型的連鎖專賣店大都集中在城市范圍內(nèi)，幾乎全部走直營模式。比如桐楓煙酒連鎖，其基本都是直營模式，加盟店較少，其在全國范圍內(nèi)的直營店面近100家,。 而另一些發(fā)展更快的連鎖商貿(mào)企業(yè)情況會有不同，比如說最近一年久加久在江蘇市場開設了不少的店面，盈利狀況還不錯；山東泰山名飲將觸角伸向泰安以外的濟南、濟寧等地區(qū)；成都的1919也開始了在成都以來的其他二級市場布局。這些跨區(qū)域的商貿(mào)企業(yè)全部直營模式很可能被打破，比如1919就在嘗試二級市場的門店中列入其他企業(yè)股份。維維集團旗下的M1茗酒坊為加快整體布局，計劃投入35億元，在全國建立3000家M1煙酒連鎖終端店、300家紅酒專賣店，為此特別設計了創(chuàng)新型的加盟模式。華致酒行目前在全國市場有300余家連鎖店面。 而名品世家（北京）酒業(yè)連鎖公司可能又是另外一種模式，自2008年開始走上自建終端的道路，開辟的一條適合經(jīng)銷商群體合作的連鎖聯(lián)合之路。目前，在全國范圍內(nèi)有超過600個加盟網(wǎng)點， 其四，密集局部區(qū)域的布點據(jù)調(diào)查，大多數(shù)企業(yè)旗下的連鎖專賣店數(shù)量最近一年都在不斷增長，他們都呈現(xiàn)出一個相對共同的特點：局部區(qū)域布點更加密集。比如河南億星集團下的億星名酒專賣就明確提出：“一般城區(qū)2公里半徑內(nèi)布局一個點?！痹谡{(diào)查中，各區(qū)域連鎖專賣店的建店標準距離在1-3公里的范圍內(nèi)。這樣布點的意義其實不難理解，在連鎖專賣店面不斷增加的情況下，合理布點，既能分攤倉儲壓力，節(jié)約倉儲成本，又能夠方便物流配送，節(jié)省配送成本。同時，也是連鎖專賣品牌提升服務水平的一個有力支撐。 其五，加強零售團購是目前連鎖渠道盈利的最大支撐，過去如此，如今這個狀態(tài)也沒有改變。但我們注意到，大多數(shù)運營連鎖專賣企業(yè)已經(jīng)開始將工作重點由團購轉(zhuǎn)向零售。據(jù)不完全統(tǒng)計，商貿(mào)公司運營專賣店的最初階段，團購零售比高達9:1，而在連鎖專賣渠道的發(fā)展期，團購與零售之比在7:3上下的商貿(mào)企業(yè)會比較集中；而在今天這個階段，有一部分商貿(mào)企業(yè)的團購零售比已經(jīng)做到了5:5；做得更好的企業(yè)，零售已經(jīng)超過了團購，比如成都1919的團購零售比就達到了3:7。像桐楓煙酒連鎖、M1茗酒坊、華致酒行、名品世家、久加久等一些知名連鎖機構(gòu)陸續(xù)在江蘇開疆破土，也與江蘇自帶酒水率高有很大關系，而這正是零售得以增長的主因。也許每個商貿(mào)企業(yè)都有自己的不同特點，團購零售比的改變并不絕對化，但是我們在連鎖專賣渠道的發(fā)展中，看到的是零售比的不斷增加。在采訪中，80%以上的經(jīng)銷商表示了同樣一個觀點：隨著連鎖專賣渠道的發(fā)展，抓住零售才能算真正在連鎖專賣渠道獲得了成功。其六，運作精細化長時間以來都以酒水銷售“粗放”形容中國酒商，但是伴隨著連鎖專賣渠道的興起，恐怕這一定義需要有所改變。宜賓聯(lián)合酒業(yè)公司董事長廖勇曾表示：“連鎖專賣渠道可能是酒商從粗放到精細的一個分界點，是傳統(tǒng)酒商到新型酒商的分水嶺?！痹谶B鎖經(jīng)營中，許多連鎖專賣企業(yè)在一步一步的發(fā)展中漸漸將建店、選品、模式、管理、人員建設等一一標準化。除此之外，還引進一些先進的管理系統(tǒng)、訂購系統(tǒng)。比如我們已經(jīng)比較熟悉的電話訂酒、短信訂酒等等。同時，還有不少的商貿(mào)企業(yè)在開設實體店的同時開始利用電子商務平臺進行輔助銷售。上海9519就同時展開了實體店和網(wǎng)上銷售，目標只有一個，就是為消費者提供更好的服務。同樣的，洛陽王城糖酒公司也開啟了電子商務平臺，走向了現(xiàn)代化。桐楓煙酒連鎖早在2009年就開啟了電子商務平臺，而且據(jù)企業(yè)介紹目前在網(wǎng)上訂酒的顧客越來越多。第二節(jié) 系統(tǒng)制勝 酒類連鎖發(fā)展到今天，連鎖專賣與我們以前所理解的酒類運作到底有什么本質(zhì)的不同？ 其實，我們所看到的變化更多是連鎖專賣渠道在多個層面的發(fā)展，逐漸呈現(xiàn)出一種量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)換。比如，有些樣本商貿(mào)企業(yè)提出：品牌是做連鎖的關鍵，也很多樣本商貿(mào)企業(yè)提出：服務才是連鎖的核心。除此之外，還有強調(diào)產(chǎn)品的、或是人員因素的等等。當我們單獨去研究品牌、服務和人員的時候，我們還忽略了一個系統(tǒng)的存在。雖然此前系統(tǒng)的作用不是那么明顯，在渠道和市場中并沒有強烈的體現(xiàn)出來。但是現(xiàn)在，系統(tǒng)制勝則成為這個渠道最關鍵的核心。第三節(jié) 盈利背后是系統(tǒng)的力量 在以上的案例中，我們都能夠找到這樣的幾個共同要素： 第一，系統(tǒng)規(guī)劃的后臺運營。久加久潘迪晞就明確表示，我們不能簡單地認為多少人創(chuàng)造了多大的銷售份額，而必須看到整個運營的后臺所作的貢獻。這是一個整體系統(tǒng)，除了銷售人員，還有采購系統(tǒng)、策劃系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、品牌服務系統(tǒng)等。而泰山名飲在后臺運營中首先關注了貨源問題。在貨源原則中，泰山名飲選擇了以代理商的身份介入，以取得最低的產(chǎn)品價格，俘獲最高的利潤空間，但在這個選擇之下，就必須解決在其他傳統(tǒng)渠道與其他代理商的矛盾問題，解決資金壓力、倉儲壓力和廠家任務等壓力問題。當然，最終泰山名飲成功解決了這一系列問題，為其后期盈利奠定了基礎。而1919在一開始建店的時候就會考慮到團購渠道、餐飲渠道及零售，因此才會長達一個月的時間去考察新店附近的人流、終端、競爭狀況等情況，這些都是在后臺的工作。 第二，注重零售的商業(yè)品牌。盡管久加久背后有強大的商源作支撐，但實際在久加久發(fā)展的這幾年時間里，我們發(fā)現(xiàn)久加久完全是獨立的，而他現(xiàn)在建立起來的在消費者心目中的商業(yè)品牌地位也幾乎與商源扯不上關系。這是因為，久加久做的品牌是面對消費者，通過零售慢慢做出來得而商源這個品牌則是在渠道中成就的，而商源這個品牌則是在渠道成就的，兩個品牌的建立完全不是一回事。1919更是注重零售商業(yè)的代表。從剛剛開始做連鎖，1919董事長楊陵江就堅定了做零售的決心，圍繞消費者做營銷，因此1919這個商業(yè)品牌早在幾年前，就被四川，特別是成都地區(qū)的消費者所熟知。 第三，經(jīng)過培訓的專業(yè)人才。從1919一個月的選店指標和流程，以及方案形成的整個過程中，我們可以想象，這樣的專業(yè)工作絕不可能由非專業(yè)人士能夠完成。從泰州名飲各門店“各自為政”的模式中，我們看到的是一個個專業(yè)的營銷團隊，沒有這樣的團隊就不可能在與其他兄弟門店的競爭中贏得好的銷售業(yè)績，從久加久的系統(tǒng)后臺運營中，我們也看到采購、策劃、營運管理等多個系統(tǒng)的專業(yè)人才的存在。我們相信，沒有專業(yè)的人才就沒有專業(yè)的運營系統(tǒng)。 第四，標準化下的盈利模式。也許正如同浙江商源潘迪晞所說的那樣：“每個企業(yè)有每個企業(yè)的特點，模式肯定都是不一樣的。”泰山名飲的孟慶廣也說：“找到適合自己的模式那就是最好的模式?！痹谒麄冇谋澈螅€一個關鍵詞不斷的被提及，那就是標準化。也許他們所說的標準化并非像機械制造那般絕對化，但是在我們的理解中，這種標準化應該是將連鎖專賣店“鎖”起來的一個關鍵。四個要素的相加，可以看出一個商貿(mào)企業(yè)在連鎖專賣方面的盈利能力。第四節(jié) 連鎖終端地位隨環(huán)境改變 關于酒類連鎖的變化，不會是突如其來的快速轉(zhuǎn)變，它與經(jīng)濟大環(huán)境以及酒水銷售渠道的整體變化有莫大的關聯(lián)，這樣的變化導致連鎖終端的地位發(fā)生改變，這才是連鎖終端普遍發(fā)生變化的本源。 其一，利潤空間催生連鎖終端據(jù)一位入行不久的經(jīng)銷商介紹，在糖酒會拿到的某酒代理權(quán)，進貨價318，市場終端售價498元，而被大家廣泛說操作空間太小。據(jù)說一瓶酒若在飯店賣168元，這個價格的一半會被飯店拿走。供貨商結(jié)算的價格估計只有80元，除去促銷費用和其他支出，實際最后供貨商到手的不到50元。即便進貨商從廠家進貨價格是30多元，如果管理不善或者遇到跑單等其他情況，不僅沒利潤反而可能虧本。這為經(jīng)銷商講的是實話，像這款暢銷酒看似有好幾倍的毛利潤空間，依然很難保證經(jīng)銷商的利益，這是長期以來，傳統(tǒng)渠道和傳統(tǒng)經(jīng)營模式下的現(xiàn)實困局。正是這種市場困局的壓迫，才迫使經(jīng)銷商開始尋求自建終端的發(fā)展之路。據(jù)經(jīng)銷商介紹，之前當?shù)卮缶粕啼N售額中，有70%來自餐飲終端，而現(xiàn)狀這個比例下降到了30%。像久加久連鎖店這樣的新型酒類終端的出現(xiàn)，其日益提升的門店零售和大規(guī)模的團購正規(guī)軍的影響力越來越大。 小型團購商和酒類連鎖終端的盛行，其背后的渠道因素是什么？如果酒類銷售還是渠道驅(qū)動型。只要有足夠的利潤空間，不管是哪個環(huán)節(jié)都會不停推進。相應的，如果利潤被稀釋或者根本不能保證，那么有些人就沒有動力甚至退出。以名酒為例，現(xiàn)在的名酒價格基本都是透明的，因此環(huán)節(jié)中的商家只要不從廠家直接進貨，都不可能有太高的利潤。如果能從廠家直接拿貨，利潤率顯然要大于傳統(tǒng)渠道。而一些進口葡萄酒，由于現(xiàn)在熱銷價位基本在150元到300元之間，沒有太多的價格空間可以用來在傳統(tǒng)渠道上做品牌和推廣，因此如果能在裝賣店內(nèi)直接面向消費者，沒有過多的其他成本，單瓶利潤也是很可觀的。盡管一個單品銷售額不算太大，綜合起來這個品類還是能貢獻相當多的利潤。從長遠發(fā)展來看，壓縮渠道環(huán)節(jié)，自建渠道終端，進而保證經(jīng)銷商的利潤和消費者的利益，渠道扁平化依然是大勢所趨，也是酒類連鎖終端良性發(fā)展的市場根基。 其二，自帶讓酒類連鎖從邊緣走上主流自帶酒水正在全國都漸漸變得普遍，如今河南的自帶率達到了80%，河北達到了70%，湖南、湖北達到50%，山東德州50%，據(jù)不完全統(tǒng)計，南京以及江蘇的13個地級市場，酒店、餐飲終端的自帶酒水率平均為77.6%。其中以蘇錫常為主的蘇南板塊自帶率相對略低，為73.4%；以揚泰為主的蘇中地區(qū)80.7%；整個蘇北區(qū)域酒水消費量大，消費形式多種多樣，平均的自帶酒水為79.5%，與全省平均數(shù)據(jù)相對持平。54個縣級市場平均自帶酒水超過80%，很明顯，自帶酒水現(xiàn)象已相當普遍。不但如此，全國范圍內(nèi)，自帶酒水還在有往上增長的趨勢。酒店、餐飲終端的酒水需求愈加下降，加上終端門檻的日益增長，讓很多廠家和經(jīng)銷商望而怯步。而消費者自帶酒水的主流消費理念，影響到整個酒水市場渠道的一系列改變，團購和后備箱開始登上主流舞臺。據(jù)統(tǒng)計，揚州市2010年白酒渠道酒水消化比例為：團購30%、流通25%、連鎖專賣25%、后備箱8%和商超+酒店餐飲12%。自帶酒水讓揚州連鎖專賣真正的走上主流舞臺。很明顯，自帶現(xiàn)象說明消費者對酒水消費意愿正在發(fā)生改變。在產(chǎn)業(yè)鏈上，服務選酒、供酒、開酒現(xiàn)在都是最薄弱的環(huán)節(jié)，未來的空間也正在于此。如今，看消費要素，消費者對情感性理應的關注大于物質(zhì)性利益；看消費要求，人們對體驗指標的關注大于對技術(shù)性的指標；從消費層次，消費者更愿意選擇與自己一起與時俱進的品牌；而在消費方式上。消費者更愿意自己選擇而不是被推薦。 消費者的這種變化，源自產(chǎn)業(yè)鏈的問題過去酒店對消費者的服務沒做好。一直以來，酒店是根據(jù)自己的利益大小賣酒，而不是根據(jù)消費者需求賣酒。因此消費者不滿意。如今，大多的消費者選擇了避開不直接從酒店買酒，而是從專業(yè)的連鎖店購買，或者從自己熟悉的酒商處買酒。消費者以用腳投票的方式反抗這個產(chǎn)業(yè)鏈上習以為常的潛規(guī)則。消費者在開始反抗，不過如今已然沒有徹底改變餐飲渠道上的運作模式，就在杭州5月份剛開業(yè)的某夜總會，最近同杭州大酒商洽談供貨權(quán)時，就直接提出“先打1000萬到賬上來”。不難想象，如此高昂的進店成本，供貨商必然要在產(chǎn)品價格進行分解，而且會派促銷員強推給消費者飲用，一個新的不良循環(huán)又將開始。有的傳統(tǒng)酒商會選擇繼續(xù)，而有的酒商則會選擇第二條路，比如自建酒類銷售終端。如杭州最大的酒類連鎖終端基本成本（房租、人員工資）也不到兩百萬。而傳統(tǒng)運作餐飲渠道的費用并不比這個少。正是這個原因，酒類專業(yè)零售終端層出不窮。在浙江長平縣，前幾年不看好酒類零售終端的當?shù)刂粕塘秩A，驚訝地發(fā)現(xiàn)，突然之間長平多了許多這種店，仔細一調(diào)查，這個小小縣城已經(jīng)有83家店，這些店正明蠶食著他們的銷售份額。這種以店面零售加上店上團購為主的渠道，在一部分市場上明顯成為酒類銷售主渠道之一，它跟餐飲渠道、批發(fā)分銷渠道和商超渠道等一起構(gòu)成了今天的酒類銷售渠道。有這種新渠道的酒商，逐漸享受到了與時俱進帶來的紅利，而沒有的酒商就不得不面臨這種新渠道對其渠道和銷售模式的沖擊。第五節(jié) 杜絕連而不鎖 某著名酒類連鎖企業(yè)希望在全國市場上廣泛招商，以加盟合作的方式快速開店，但在執(zhí)行過程中卻問題頻發(fā)：第一給經(jīng)銷商承諾的利益分享不能兌現(xiàn)；第二好賣的產(chǎn)品常常斷貨；第三產(chǎn)品價格較亂，經(jīng)銷商做起來不踏實；第四連鎖店的知名度不大，美譽度更是嚴重缺乏。還有一家主要以進口葡萄酒為銷售對象的連鎖企業(yè)，也通過招商，把經(jīng)銷商培養(yǎng)成連鎖店經(jīng)營者?，F(xiàn)在在全國多個市場上都有連鎖店，但調(diào)研發(fā)現(xiàn)其經(jīng)營狀況令人擔憂。問題主要是門店零售額非常小，相比較下來成本高居不下，門店達成不了銷售指標，商業(yè)品牌缺乏影響力，看似產(chǎn)品利潤空間大。但由于銷量小，經(jīng)銷商維持不了利潤，缺乏經(jīng)營動力。 連鎖店成功與否，不在于其形式而在于其內(nèi)容，不在于前臺而在于后臺能力。一切以消費者為核心，而不是傳統(tǒng)酒商熟悉的一切以渠道商利益為核心。圈內(nèi)幾家表面上開店多而口碑差的連鎖企業(yè)，都是同一個問題