人力資源知識_我國國有企業(yè)裁員過程及其影響因素

努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進步。中國國有企業(yè)裁員過程及其影響因素的案例研究* 本項目為國家自然科學基金委管理科學部主任應急項目，項目申請資助號：。牛雄鷹對外經(jīng)濟貿易大學國際工商管理學院時勘中國科學院心理研究所摘要：本文使用文獻調研和個體訪談、團體焦點訪談的方法對兩家國有企業(yè)的裁員過程及其影響因素進行了案例研究，揭示了我國國有企業(yè)在裁員過程和影響因素方面的突出特點，并在此基礎上提出了有針對性的啟示與建議。關鍵詞：裁員；國企裁員；影響因素一、引言組織變革是企業(yè)發(fā)展的主題，在當前的組織變革中的結構調整（Organizational Restructuring）和組織裁員（Organizational Downsizing，簡稱裁員Downsizing）都是常用的變革手段。裁員作為“一種經(jīng)過認真考慮的，由削減勞動力來提高組織績效的組織決策”（Kozlowski, Chao, Smith, & Hedlund, 1993）1，在企業(yè)變革過程中常常是不得已而為之的做法，對企業(yè)的影響既有正面的也有負面的。這種影響主要反映在對留崗員工的心理影響上，企業(yè)裁員的根本目的在于“減員增效”，而能否達到目的，關鍵在裁員策略的選擇與實施上。Freeman & Cameron (1993) 2等人提出，裁員決策的策略可以分成聚合（Convergency） 與重定向 (Reorientation)兩種類型。聚合指的是對于變革的漸進性的適應，主張變革是一種長期的過程，更加重視提高組織效益，關注內部活動改進的一致性，這種變革主要依靠企業(yè)的中層管理者的參與來完成。另一種組織裁員策略是重新定向，強調變革是一種激烈的或變形的適應，旨在通過追求新的策略和目標來提高效益，主要依靠高層管理者自身來完成。目前尚未見到這兩種策略與組織績效相互關系的實證研究。Kozlowski（1993）3等人則認為，裁員策略可分為兩大類型，一類是預見型（proactive）的，另一種是反應型(reactive)的，前者事先有充分的計劃，能夠考慮多種的組織因素和個體因素，關注對于后果的預測；后者則更多地考慮短期目標，不夠關注長期的影響因素及后果。他們認為，組織的三大特點，即領導的科學性、人力資源管理體系的完備性和組織文化的適宜性往往影響著管理者對于環(huán)境的知覺，進而影響裁員采用的決策類型。他們認為實施裁員的具體手段，可以包括臨時解聘（Layoff）、凍結招聘（Hiring Freeze）、提前退休（Early Retirement Incentive）、工作分擔（Work Sharing）、轉崗分流（Redeployment & Transfer）等等。研究表明，與臨時解聘相比，提前退休、工作分擔等替代性的裁員方式對員工的負面影響較?。℅reenhalgh, Lawrence, & Sutton, 1988）4。每種裁員方式都有各自的特點，具體采用何種裁員方式，要因時、因地而定。我國國有企業(yè)的裁員有自己的特殊性，它是國企深化改革特殊階段的特殊產物。1996年下半年，中央政府出臺了下崗減員政策，國有企業(yè)在全國范圍內開展了大規(guī)模的裁員，截止1998年第一季度，全國就有1010萬職工正式下崗，其中，國有企業(yè)下崗職工達656萬，占國有企業(yè)職工總數(shù)的9.2%（楊 帆，1998）5。在人力資源管理制度不健全的情況下，用傳統(tǒng)的人事行政管理的方法和模式實施裁員，使人力資源管理和社區(qū)工作面對前所未有的問題。其中出現(xiàn)了“減員與增效脫節(jié)”的問題、“清退臨時工”的問題、“政府角色混亂”的問題等6（陳迪桂，1998）。當然也不乏很好的經(jīng)驗，比如華能南京電廠不但較好地達到了“減員增效”的目的，而且創(chuàng)造了一套從“員工待崗”、“員工試崗”、“員工上崗”到“員工下崗”的“競爭上崗用工機制”（華能南京電廠，2000）7。究竟在中國國企的特殊背景下選擇怎樣的策略進行裁員才是正確的？中國國有企業(yè)裁員過程及其影響因素的特征是什么？本文將通過案例研究的方法嘗試對以上問題予以回答。二、對某煤炭企業(yè)的案例研究1、案例企業(yè)的基本情況案例企業(yè)來自山東省棗莊礦業(yè)集團下屬的“八一礦多種經(jīng)營總公司”（以下簡稱Y公司）。這是一家國有中型企業(yè)，總資產3千多萬元，職工1000多人，企業(yè)包括水泥廠、煤焦油廠等5家下屬企業(yè)。該企業(yè)是一家成立于70年代的多種經(jīng)營公司，隸屬于棗莊礦業(yè)集團八一礦區(qū)。公司的經(jīng)營范圍較廣，除了從事一些和煤炭相關的經(jīng)營以外，也從事其它方面的經(jīng)營業(yè)務，如企業(yè)有生產水泥的分公司。在礦業(yè)集團的下屬企業(yè)中，大多虧損，但是“八一礦多種經(jīng)營總公司”是盈利的。該公司領導班子團結，工作作風干練，有創(chuàng)新精神。1999年6月，根據(jù)上級要求和有關指示精神，進行了總公司機關和后勤服務單位“機構改革、減員增效”工作。2、裁員過程的文獻分析及結果本案例研究了該公司裁員前、裁員后以及裁員期間的幾乎所有文獻資料，包括公司文件、董事長講話稿等，同時還研究了該公司上級部門集團公司的相關文件以及政府主管部門的相關文件。研究結果總結如下。當初企業(yè)成立的主要目的，是為了解決集團工作人員家屬的就業(yè)問題，后來在“精干主體，剝離輔助”的政策影響下，集團公司開始了大規(guī)模的下崗裁員。該企業(yè)成了上級集團被裁人員分流的主要渠道。因此，長期以來公司的冗員特別多。雖然企業(yè)長期以來人滿為患，效率低下，但是管理者們并沒有主動地想到去裁員。原因很簡單，他們要等政策，等上級的指示。1998年5月31日上級企業(yè)下發(fā)了減員增效、下崗分流和再就業(yè)工作實施意見，八一礦區(qū)隨即轉發(fā)，并于6月2日在礦區(qū)機關召開了“減人增效”動員大會。6月3日公司即傳達了礦區(qū)機關的減人提效會議精神，同時成立了“機構改革、減員增效”領導小組，并于6月4日召開了“機構改革、減員增效”預備會議。公司“機構改革、減員增效”領導小組的成員包括總公司黨委書記、副總經(jīng)理、工會主席、政工科長，還有部分德高望重的職工代表等。領導小組要做到五個到位，即分析摸底到位、政策宣傳到位、指標落實到位、幫困解難到位。于是，領導小組的成員們分頭負責，認真學習、研究有關政策，了解總公司內部情況，經(jīng)匯總，形成了一份關于Y公司減員增效的草案。公司總經(jīng)理等高層領導立即攜帶草案向上級領導匯報，礦區(qū)和礦某企業(yè)的領導們認為Y公司的思路是可取的，并讓他們放手干。在得到了上級的大力支持和授權以后，“機構改革、減員增效”領導小組開始廣泛征求各方面的意見，并將草案細化。Y公司“機構改革、減員增效”的準備工作全面展開。由“機構改革、減員增效”領導小組出臺的工作方案在公司二屆職代會第七次委員會及代表組長聯(lián)席會議上通過。6月8日下午2點30分，公司召開“機構改革、減員增效”動員大會，向全體員工公布了“機構改革、減員增效”方案，同時該方案的執(zhí)行工作正式啟動。這個方案的要點大致包括：根據(jù)需要合并部分處室根據(jù)效益和產量先定崗后定員依據(jù)考評成績和綜合評分，競爭上崗沒有競爭上工作崗位的成為自然的被裁下崗者，這部分人是分流的對象鼓勵自動離職，在政策許可下提倡提前退休經(jīng)過半個多月的全面工作，6月26日上崗名單全部確定，下崗分流工作開始啟動。公司機關及后勤人員總共146人，這次定員上崗71人，裁員75人。在隨后的一個月中，75位被裁離崗人員的分流轉崗工作也基本結束。從該公司裁員的整個過程可以看到，裁員有如下點：裁員的動因來自上級和國家政策?！半m然企業(yè)長期以來人滿為患，效率低下，但是管理者們并沒有主動地想到去裁員。原因很簡單，他們要等政策，等上級的指示”管理者在裁員決策應對的過程中注意了決策參與，即走群眾路線；比如Y公司專門成立了“機構改革，減員增效”領導小組。制定裁員方案的過程中，注意依據(jù)有關政策、指令要求；3、案例訪談及結果分析3.1訪談情況個人訪談的被試：企業(yè)中高層管理人員3人，留崗者2人；企業(yè)上級單位：棗莊礦業(yè)集團高級管理人員1人，座談會2次：留崗職工座談會1次：參加者 5人；中高層裁員管理人員座談會1次，參加者8人。在征得企業(yè)和被訪者個人許可的前提下，對訪談過程進行了錄音。3.2訪談結果分析與討論3.2.1 關于管理者裁員問題的訪談結果在裁員領導小組成員的個別訪談中，大家認為，在進行裁員決策前是有一種危機感，而且這種危機感主要來自五個方面：來自上級的要求，來自下級的期待，來自特殊人際關系網(wǎng)的困惑，來自準備倉促的壓力，來自時間短的壓力。當問及什么因素能影響這種危機感的大小時，他們的回答是，“主要是政策和上級指示，只要上級支持、點頭，讓我們有回旋余地，我們的顧慮就小，就敢干”。在對總經(jīng)理的個別訪談中，要求他對領導小組制定整個裁員決策的過程作一評價，尤其是“機構改革、減員增效”方案的看法時。他對領導小組裁員決策的水平是較滿意的。進一步問到是什么因素導致了裁員決策的成功，他的回答是：“這首先是與領導小組成員的努力工作分不開的，但是更重要的原因是，我們平時的日常管理就不錯。我公司在生產管理、人事管理、市場管理等方面一向很重視。關于人員過剩的問題，大家都意識到了，也想過一些對策，只是一直沒有解決問題的機會。礦業(yè)集團的文件一下達，我們就快速反應，立即部署成立領導小組，進行方案制定等有關決策。而且為了進一步保證減員增效工作的順利進行，同時制定了機構改革、減員增效工作紀律，并成立了機構改革、減員增效工作紀律檢查小組，由公司黨委書記任組長，專門監(jiān)督機構改革、減員增效工作的進行情況。所有這些說明，我們公司機構改革、減員增效決策和執(zhí)行到位是必然的?！?.2.2關于留崗者心理特征的訪談結果在留崗者的座談上，問到大家目前的心理狀態(tài)，他們都說不錯，很想工作，熱情很高。在問到為什么大家比較滿意，積極性很高時，他們說對工作進行了調整，大家都有明確的工作目的和內容，不必象以前那樣分工不明，無所事事了；另外，公司還進行了工資改革（公司機關后勤非承包單位工資改革試行辦法于1999年7月1日執(zhí)行），實行了崗位系數(shù)工資，不合理的檔案工資已經(jīng)封存，工資與安全指標掛鉤，與利潤指標掛鉤，大家感到很公平，很合理。在問到減員是否會導致不團結時，大家一致認為不會，相反會增強。為什么？他們說通過這次減員，大家都明白了要想保住工作，一要靠工作，二要靠人緣，不團結怎么行呢？由于種種原因，沒有能夠對離崗者進行訪談，關于他們的情況和有關轉崗分流的情況，是通過對機構改革、減員增效領導小組組長的個人訪談了解到的。當讓他描述一下留崗者的心理狀態(tài)時，他的回答是“惱火、生悶氣、難為情，反正是不高興；不過還算平靜，比預想的好多了，也沒有吵的，也沒有鬧的?！睘槭裁茨?？“因為通過方案的時候，他也表過態(tài)的，也沒有意見。現(xiàn)在結果出來了，哪兒不公，哪兒不平，他說不出來，所以，只能給自己憋氣?！碑斃^續(xù)問他們是如何開展了下崗分流工作的問題時，他認為，在這個問題上他們煞費了不少苦心?！跋聧彿至鞯膯栴}有兩個核心，一是利益，一是面子。解決利益問題，要么給錢，要么給工作。我們是給工作，或者分流到直屬分公司，或者介紹到外單位。解決面子的問題，用表揚和安慰的辦法。在公開場合上和私下里多講他們對公司的貢獻，感謝他們。但是，同時也要他們理解公司 機構改革、減員增效工作的重要性，他們被裁，主要是政策要求，公司名額所限。假如他們想到外單位去工作，我們就給開證明，說他們如何如何好、有能力，希望能夠委以重任等等?！薄胺止緦Ψ至飨聛淼娜私邮諉?？”“我們采用行政命令，他們不接收也得接收。上面往我們這兒塞人，我們也沒有辦法（總經(jīng)理在機構改革、減員增效工作總結大會上的講話中談到了對分公司的要求：各基層承包單位要顧全大大局，擺正利益關系，不能有本位主義，要迅速清退臨時用工，不得以任何理由拒絕總公司安置的轉崗分流人員，要從講政治的高度對待這項工作。）”公司對轉崗分流工作的成績是滿意的。75位離崗者中，74位到新的崗位開始了工作，只有一位仍然在斗氣，不到分流的單位上班，正在暗自跑調動，準備脫離公司。3.2.3關于裁員的關鍵問題和公司的高層管理者的座談，涉及了“公司為了做好裁員工作，最關鍵的問題是什么？”總經(jīng)理的看法是，解決員工的思想轉變問題的辦法就是充分的溝通，走群眾路線，利用廣播、板報、宣傳欄、大會、小會、面談等方式，加大宣傳力度，確保人人都有思想準備，人人都有表達意見的機會。因此，總經(jīng)理認為公司“機構改革、減員增效”工作之所以做得好，就在于宣傳工作到位。公司總會計師做了一點補充，他認為，競爭上崗的標準（實際上也是離崗標準）的問題也是個關鍵問題。標準過于簡單，不能區(qū)分優(yōu)劣，結果會下去能人。他舉了一個技術人員的例子，業(yè)務能力很強，就是不善交際，結果沒能上崗?？倳嫀煹陌l(fā)言點出了公司“機構改革、減員增效”工作的美中不足之處。通過文獻研究，我們也發(fā)現(xiàn)了該公司在裁員標準（競崗標準）的制定上與集團總公司的有些雷同，而集團總公司的方案又是借鑒了政府機關機構改革的方案。看來，企業(yè)單位為了做好減員增效工作，對留崗者有較好的激勵作用，同時避免“裁能留劣”，健全績效考核體系是非常必要的。三、對某石油企業(yè)的案例研究1、案例企業(yè)的基本情況本案例企業(yè)是勝利油田管理局下屬的天宇集團（以下簡稱X公司）。這是一家以石油為原材料，產品服務面向石油系統(tǒng)的國有大型企業(yè)集團，總資產1.6億元，共有職工2000多人，下轄富馬酸廠、軟麻油廠、福利廠、工程公司、檢修公司、運輸公司等8家分公司。1999年根據(jù)上級安排和規(guī)劃，進行了裁員，共裁減職工300多人。2、案例訪談及結果分析2.1團體焦點訪談的被試參與此次團體焦點訪談的人員共6人，全部是男性，平均年齡38歲，其中：董事長1人，生產部經(jīng)理1人，人事部副經(jīng)理1人，人事部工資科科長1人，運輸公司經(jīng)理1人，富馬酸廠廠長1人。以上人員全部參與了1999年的“組織結構調整，減員增效”的決策工作。參與訪談的團體成員具有良好的同質性：均來自同一家大型企業(yè)集團，經(jīng)歷了同一次組織裁員，參與了決策活動，且人數(shù)不超過9人（連同主持者共7人），完全符合團體焦點訪談的要求。2.2團體焦點訪談的程序訪談成功的最重要的前提是獲得高層領導的支持和信任（commitment ）,研究者通過多方協(xié)調，得到了企業(yè)上層領導的支持，并借集團中高層管理人員集體受訓的機會，組織了這次團體焦點訪談。在得到某企業(yè)和參與者本人許可的情況下，對訪談過程進行了錄象。第一步，主持人（研究者本人）向團體成員說明本次訪談的目的在于學術探討，與上級評價無關，希望大家能夠結合自己的切身體會，對有關問題暢所欲言。第二步，主持人就以下三個問題展開討論，引導并組織團體成員的發(fā)言和相互交流，保證整個訪談過程的順利進行。支持人采用了LTD( Learning Through Discussion)的激勵、引導、概括等引導方法。 3個焦點問題是：(1) 作為國有企業(yè)管理者，在制定裁員方案、進行有關決策的過程中是否受到國家政策和上級指令的影響？企業(yè)管理者在面對本企業(yè)人員過剩嚴重的情況下是否會有一種危機感？是否可以結合自己的切身體會，談談這種壓力常常受哪些因素的影響？(2) 企業(yè)日常的組織管理與裁員特殊情況下的管理之間有沒有什么關系？為什么？(3) 哪些裁員方式是成功的或失敗的？會給職工帶來哪些影響？做好企業(yè)裁員工作的關鍵問題是什么？第三步，主持人對整個團體焦點訪談的錄音和錄象資料進行整理和歸納；第四步，將整理完成的材料反饋給每一位參加者，并詢問對這種歸納的意見，通過修改達成共識，形成團體焦點訪談結果。2.3訪談結果及分析團體訪談比個體訪談優(yōu)越的地方，在于團體訪談的效率高；團體焦點訪談比一般團體訪談（通常是座談）優(yōu)越的地方，在于團體焦點訪談依據(jù)團體動力學的規(guī)律，注重被訪群體內部的充分互動與溝通，最后獲取的信息具有更高的真實性。換言之，團體焦點訪談不僅僅是信息搜尋的過程，還是信息提取與加工的過程，它的結果比一般訪談的結果更有價值。依據(jù)本次焦點訪談的錄象材料進行文字整理，本次訪談的主要結果如下：2.3.1關于外部因素的影響問題團體成員一致認為：外部因素對裁員管理決策的影響很大，尤其是對管理者的危機知覺和裁員策略選擇的影響更大。(1)外部控制因素對危機知覺、裁員決策應對和職工心理反應的影響董事長談到去年（1999）石油管理局給X企業(yè)下達裁員指標時，提出限期完成的要求，完不成“后果自負”。這種“后果自負”的解釋是，如果沒有完成裁員指標，那么在以后的各項企業(yè)評優(yōu)、晉級活動中，某企業(yè)便被一票否決。在談到政策、指令等控制因素對裁員決策應對的影響時，大家認為，企業(yè)去年的裁員決定實際上是上級下達的，企業(yè)管理者本身所做的裁員決策只包括裁員方法的選擇、標準的確定和對被裁人員的安置等方面。而這些具體決策的依據(jù)還是要參照有關指示和政策法規(guī)等。他們抱怨，去年標準定得太死，比如以年齡為界，結果裁掉了年齡稍大但技術嫻熟的老工人。這種做法就是典型的“一刀切”，它是說標準要統(tǒng)一，不管該不該 “切”，能不能 “切”都必須“切”。外部控制因素對職工的心理有影響，主要是對被裁的人影響大，他們認為不公平。留崗者對上級的指令并沒有惡感，因為自己得以保全。(2)社會保障對管理者得危機知覺、裁員應對和職工心理反應的影響社會保障制度不健全，大家（管理者們）感到壓力很大，在安置下崗人員的問題上，企業(yè)承受的負擔也重；社會保障不好，下崗人員不滿意，留崗的人心里也不踏實。生產部經(jīng)理談到，去年就是因為考慮到社會保障不好，擔心下崗者的再就業(yè)困難，在決定裁不裁的問題上一直較猶豫。人事處副經(jīng)理和工資科科長進一步補充，最后雖然裁員了，但是下崗的人并沒有真正被推到社會上去，而是進了X企業(yè)的“蓄水池”（該企業(yè)的“人力資源培訓中心”）。因為企業(yè)效益較好，能背得動，上級也支持某企業(yè)把這些被裁者背起來。2.3.2關于內部日常管理與管理者危機知覺的關系就這一問題，大家認為，外部控制因素使得大家對企業(yè)人員過剩問題的壓力感增強了，而企業(yè)內部平時的管理問題好不好，對這種壓力感幾乎沒有什么影響，原因很簡單：體制造成的。富馬酸廠廠長談到，某企業(yè)人員過剩這一事實大家都清楚，但是，平時沒有誰認為這是一種壓力。只有在國家政策下達了，上級的指示來了，要下崗裁員了，大家的壓力才有了，而且上級壓得越緊，大家的壓力越大。為什么企業(yè)內部的管理狀況好不好對管理者的壓力感（面對企業(yè)人員過剩的壓力感）沒有什么影響呢？運輸公司經(jīng)理認為是體制問題，富馬酸廠廠長也表示贊同。他們認為，當前國有企業(yè)的領導者最關心的不是企業(yè)的長遠發(fā)展和內部管理科學化問題。沒有哪位廠長擔心裁員會裁到自己。人多，并不是廠長的問題；管理不好，也是有原因的，而且企業(yè)內部的問題多著呢，但廠長也沒有辦法，因為很多時候廠長說了也不算。2.3.3關于裁員決策方式和對職工心理的影響針對“哪些裁員方式是成功的或失敗的？會給職工帶來哪些影響？做好企業(yè)裁員工作的關鍵問題是什么？” 大家比較一致的看法：裁員決策的關鍵問題是確定裁員的標準，即讓誰下，不讓誰下的問題。為了做好裁員工作，什么問題最關鍵？人事處經(jīng)理作了最簡潔的回答，只有兩個字：標準。他認為去年某企業(yè)裁員的一個很大的教訓就是沒有被大家普遍認可的、較為公平的裁員標準。當時討論了幾個方案，但是，沒有一個效果是理想的。常常是標準一出臺，能留下的不說話，留不住的大叫冤枉。董事長進一步補充，認為裁員不是目的，目的是激勵。激勵才能增效。所以，標準在于是否有激勵作用。因此，裁員標準一定要能夠把好的和不好的區(qū)分開，把該留的和該走的區(qū)分開。標準不對，就會裁錯人，結果不該走的走了，不該留的反而留了。四、結論與啟示本研究通過對兩家國有企業(yè)裁員的案例研究獲得了有關國企裁員過程的一些規(guī)律性特點如下。裁員的動因來自上級和國家政策?！半m然企業(yè)長期以來人滿為患，效率低下，但是管理者們并沒有主動地想到去裁員。原因很簡單，他們要等政策，等上級的指示”管理者在裁員決策應對的過程中注意了決策參與，即走群眾路線；企業(yè)通常專門成立“機構改革，減員增效”領導小組，從組織上給予保證。制定裁員方案的過程中，注意依據(jù)有關政策、指令要求；減員增效與組織結構調整緊密結合，結構調整在先，裁員后輔以分流；整個改革過程（從結構調整到裁員分流）在模式上有大眾化趨向。這些特點給我們的主要啟示有：首先，在轉型期國家有關部門應制定具有普遍指導意義的、切實可行的針對裁員和結構調整的靈活性政策；其次，企業(yè)應采用充分體現(xiàn)自身企業(yè)特點的、個性化的裁員和結構調整策略。影響國有企業(yè)裁員效果的因素是多方面的，除國家政策和上級指令以外，企業(yè)管理狀況、員工素質水平等都是重要的影響因素。在裁員的決策過程中，確定裁員標準是關鍵問題；在裁員的操作過程中，強化溝通體現(xiàn)公平性是問題的關鍵；而在分流過程中，正確把握利益與面子問題是關鍵。這提示我們在裁員的操作過程中一定要與我國的傳統(tǒng)文化相結合，注意員工的心理承受度與