人力資源知識_勝任特征分析與人力資源管理

勝任特征分析與人力資源管理 隨著信息技術(shù)和知識經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，創(chuàng)新在工作活動和企業(yè)發(fā)展中越來越重要，人員、職位、組織三者的匹配關(guān)系越來越趨向動態(tài)化。如何有效地通過人力資源開發(fā)與管理獲取競爭優(yōu)勢，這是研究者與管理者共同關(guān)注的課題。近年來，勝任力研究為解決這一問題提供了新的思路和方法，促進(jìn)了傳統(tǒng)的人力資源管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性人力資源管理。 一、勝任力與勝任特征分析 勝任力(competency)概念的產(chǎn)生可以追溯到20世紀(jì)50年代JohnFlanagan的研究，F(xiàn)lanagan在他的文章中提出了關(guān)鍵事件技術(shù)(CriticalIncidentTechnique，CIT)。雖然Flanagan當(dāng)時沒有提出勝任力的概念，但他確立了一種新的考察個體行為的方法.這種方法與傳統(tǒng)人才測評中依賴智力測驗和能力傾向測驗的思路差異很大。后來在關(guān)鍵事件技術(shù)的基礎(chǔ)上，一些研究者們將其發(fā)展成為建立工作勝任力模型的一種途徑。勝任力概念在學(xué)術(shù)與管理領(lǐng)域引起人們的廣泛關(guān)注，源于美國學(xué)者DavidCMcClelland，l973年發(fā)表的論文測量勝任力而非智力，該文從挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的智力概念和人們對其信念出發(fā)提出了勝任力概念，試圖據(jù)此找出導(dǎo)致那些績效優(yōu)異者和績效平平者之間差異的最顯著特征。該文發(fā)表之后，勝任力問題引起了人力資源和組織行為學(xué)領(lǐng)域許多學(xué)者的研究興趣。 通常人們所接受的勝任力定義是指績優(yōu)者所具備的知識、技能、能力和特質(zhì)(McClelland，1993)。有些研究者認(rèn)為，勝任力是指工作情境中員工的價值觀、動機(jī)、個性或態(tài)度、技能、能力和知識等關(guān)鍵特征。但這并不意味著任何知識、技能、能力、價值觀等都形成勝任力，勝任力也不是它們的簡單相加。構(gòu)成勝任力的特征有三個重要特性：(1)與工作績效有密切的關(guān)系，甚至可以預(yù)測員工的未來工作績效；(2)與任務(wù)情景相聯(lián)系，具有動態(tài)性；(3)能夠區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者和業(yè)績一般者。只有滿足這三個條件，它們才能被認(rèn)為是勝任力。但有的學(xué)者從更廣泛的角度定義勝任力，認(rèn)為勝任力包括職業(yè)、行為和戰(zhàn)略綜合三個維度。職業(yè)維度是指處理具體的、日常任務(wù)的技能；行為維度是指處理非具體的、任意的任務(wù)的技能；戰(zhàn)略綜合維度是指結(jié)合組織情境的管理技能。 近些年來，通過勝任特征分析(CompetencyModeling)，研究者從不同的角度和層面提出了多種勝任力模型。例如，Spencer等人總結(jié)自己多年的研究之后認(rèn)為，企業(yè)家的勝任力模型包括以下勝任特征：(1)成就：主動性、捕捉機(jī)遇、堅持性、信息搜尋、關(guān)注質(zhì)量、守信、關(guān)注效率；(2)思維和問題解決：系統(tǒng)計劃、問題解決；(3)個人成熟：自信、具有專長、自學(xué)；(4)影響：說服、運用影響策略；(5)指導(dǎo)和控制：果斷、監(jiān)控；(6)體貼他人：誠實、關(guān)注員工福利、關(guān)系建立、發(fā)展員工。時勘、王繼承等人運用行為事件訪談法(BEI)，對我國通信業(yè)管理干部的勝任特征進(jìn)行了實證研究。結(jié)果表明，我國通信業(yè)管理干部的勝任力模型包括十項勝任特征：影響力、組織承諾、信息尋求、成就欲、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)、人際洞察能力、主動性、客戶服務(wù)意識、自信和發(fā)展他人。 本文主要是從管理的角度探討勝任特征分析對人力資源管理發(fā)展的意義。根據(jù)現(xiàn)有研究，我們認(rèn)為，所謂勝任力，就是在特定的組織環(huán)境、文化氛圍和工作活動中，績優(yōu)者所具備的有利于有效工作的個體特征和可預(yù)測的、指向工作績效的行為特征。勝任特征分析或勝任力分析(CompetencyModeling)就是通過系統(tǒng)的工作勝任特征研究，對某一職位建立工作勝任力模型(JobCompetencyModel)的過程。所以，有的學(xué)者把勝任特征分析稱為勝任力特征分析；其本質(zhì)是一樣的，但我們更贊成使用前者。 綜合現(xiàn)有研究，從績效管理出發(fā)，我們認(rèn)為勝任特征的系統(tǒng)分析需要全面考慮影響工作績效的個體特征、行為特征和工作的情境條件。 影響勝任力的個體特征主要包括知識、技能、社會角色、自我概念、人格特質(zhì)和動機(jī)等六個層次，它們表明人們可以或可能做什么。與勝任力關(guān)聯(lián)的行為特征是指在相似情境下能實現(xiàn)績優(yōu)效果的關(guān)鍵行為。行為特征可以看作是在特定情境下一組個體特征的組合與運用，我們有理由相信，在相似的情境下這種行為特征可能反復(fù)出現(xiàn)。近些年來，在管理者的績效評價中，行為特征量表得到了普遍的應(yīng)用。 同時，勝任力是在一定的工作情境中表現(xiàn)出來的?，F(xiàn)有的研究已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，不同職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任力模型是不同的，這就要求我們應(yīng)該將勝任力概念置于人職位組織匹配的框架中。這可以從兩方面來理解：首先，要求人所擁有的素質(zhì)及其組合結(jié)構(gòu)直接指向任務(wù)目標(biāo)，這和傳統(tǒng)的人職匹配的要求一致，而勝任力更突出內(nèi)隱因素(如價值觀、動機(jī)、態(tài)度、文化等)的匹配，即要求個體一方面能夠滿足特定工作和崗位的要求；另一方面，個體的內(nèi)在特質(zhì)與組織的基本特征和要求之間有一致性，符合組織發(fā)展的要求。也就是說，傳統(tǒng)的人與職位的匹配關(guān)注滿足崗位當(dāng)前需要的素質(zhì)，而勝任力研究更加強(qiáng)調(diào)幫助組織達(dá)成當(dāng)前目標(biāo)及戰(zhàn)略意圖的潛能。其次，群體氣氛、組織文化、組織支持等環(huán)境因素能推動勝任力的表現(xiàn)與發(fā)展。在一般情況下，員工只做那些他們認(rèn)為力所能及的事情，但人的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出目前他們所做的范圍，當(dāng)員工在群體中受到啟發(fā)和支持，對自我的看法發(fā)生改變，看到自身的更大潛能時，他們的表現(xiàn)會更好。 通過勝任特征分析建立勝任力模型的程序簡要說來，一般包括以下步驟： 第一步，定義績效標(biāo)準(zhǔn)?？梢圆捎弥笜?biāo)分析和專家小組討論的辦法，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)。這些指標(biāo)應(yīng)有硬指標(biāo)，如利潤率、銷售額等，還必須有軟指標(biāo)，如行為特征、態(tài)度、服務(wù)對象的評價等。 第二步，選取分析樣本。根據(jù)第一步確定的績效標(biāo)準(zhǔn)選擇適量的表現(xiàn)優(yōu)秀的樣本和表現(xiàn)一般的樣本，并以此作為對比樣本。 第三步，獲取樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料。有許多種方式，但一般以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，一般采用問卷和面談相結(jié)合的方式。通過這樣的訪談，獲得關(guān)于過去事件的全面報告，然后通過獨立的主題分析，對導(dǎo)致績效優(yōu)秀者和績效一般者的思想和行為進(jìn)行整理歸類，整合各自的結(jié)果，形成區(qū)分績優(yōu)者和一般者的關(guān)鍵行為。 第四步，建立勝任力模型。對上述數(shù)據(jù)資料進(jìn)行統(tǒng)計分析，找出兩組樣本的共性和差異特征，并根據(jù)存在區(qū)別的勝任特征構(gòu)建勝任力模型。 第五步，驗證勝任力模型?？梢赃x擇另外兩組樣本重復(fù)上面的第三步和第四步，進(jìn)行效度檢驗。也可以選擇合適的效標(biāo)對所得模型進(jìn)行比較、評價。 二、勝任特征分析對人力資源開發(fā)與管理的發(fā)展 勝任特征分析為企業(yè)人力資源管理提供了更廣闊的視角和新的技術(shù)，在人力資源管理活動中起著基礎(chǔ)性和導(dǎo)向性的作用，從而促進(jìn)了人力資源開發(fā)與管理實踐的發(fā)展。下面重點討論勝任特征分析在理論和技術(shù)上對職位分析、人員招聘與選拔、員工培訓(xùn)、績效管理、員工職業(yè)發(fā)展等人力資源開發(fā)與管理實踐的發(fā)展。 (一)職位分析 傳統(tǒng)的職位分析較為注重工作的組成要素，是一種崗位導(dǎo)向的分析方法。但隨著信息技術(shù)的發(fā)展和組織變革的不斷進(jìn)行，傳統(tǒng)的職位分析已經(jīng)不能在動態(tài)的人力資源管理環(huán)境中發(fā)揮中心和基礎(chǔ)的作用。這樣，如何使職位分析更加適應(yīng)工作環(huán)境的變化，是近年來學(xué)者和管理者們共同關(guān)心的重要問題。職位分析的重大進(jìn)展主要在于以勝任力為基礎(chǔ)的職位分析的提出和應(yīng)用?；趧偃瘟Φ穆毼环治鍪且詣偃瘟榛究蚣?，通過對優(yōu)秀員工的關(guān)鍵特征和組織環(huán)境與組織變量的兩方面分析來確定崗位勝任要求和組織的核心能力，是一種人員導(dǎo)向的職位分析方法，具有更強(qiáng)的工作績效預(yù)測性。 基于勝任力的職位分析要求把勝任力作為人力資源開發(fā)與管理的一種新思路貫穿到人力資源管理的各項職能中去，使“人員職位組織”匹配成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵途徑。隨著戰(zhàn)略性人力資源管理的發(fā)展，基于勝任力的職位分析越來越趨向于未來導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向，即按照組織未來發(fā)展的要求重構(gòu)崗位職責(zé)和工作任務(wù)，確認(rèn)職務(wù)要求。 (二)人員招聘與選拔 在職位分析的基礎(chǔ)上，基于勝任力的人員選拔，挑選的是具備勝任力和能夠取得優(yōu)異績效的人，而不僅僅是能做這些工作的人。因此，人職匹配不僅體現(xiàn)在知識、技能的匹配上，還必須重視內(nèi)隱特征的匹配。這樣做的理由是，處于勝任特征結(jié)構(gòu)表層的知識和技能，相對易于改進(jìn)和發(fā)展；而處于勝任特征結(jié)構(gòu)底層的核心動機(jī)、人格特質(zhì)等，則難于評估和改進(jìn)，但對勝任力卻有著重要的貢獻(xiàn)。其基本假設(shè)是：只有具有與企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)使命一致的人格特質(zhì)和動機(jī)的人，才可能與企業(yè)建立以勞動契約和心理契約雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才可能被充分激勵而具有持久的奮斗精神，才能將企業(yè)的核心價值觀、共同愿景落實到自己日常的行為過程中造就卓越的組織。同時，在人員的選拔與配置中，為了做到人職位組織三者之間的匹配，僅僅考察工作勝任特征的共性是不夠的，還必須給不同的崗位構(gòu)建不同的工作勝任力模型(工作勝任特征的評價標(biāo)準(zhǔn))，明確特定的勝任力要求。 在實際操作中，重點在于設(shè)計哪些情境可以考察這些勝任因素，怎樣的測驗或面試設(shè)計才是有效的。例如，贏得杜邦、柯達(dá)、通用電氣等大客戶的羅森布路斯國際旅游公司對應(yīng)聘者要經(jīng)過仔細(xì)挑選，尋找的是善于團(tuán)隊工作和富有積極向上的生活態(tài)度的人。公司總裁羅森布路斯認(rèn)為，與工作經(jīng)驗、過去的薪水和其他傳統(tǒng)簡歷上所列的條目相比，應(yīng)聘者的善良、同情心、熱情更重要。在該公司，應(yīng)聘基層職位的求職者要經(jīng)過3-4小時的面試。對于高級職位，羅森布路斯邀請一個應(yīng)聘銷售總監(jiān)的候選人及其太太和自己一起出去度假，“在假期的第三天，開始有結(jié)果了?！彼麄兺ㄟ^這樣的情境設(shè)計，盡可能真實地發(fā)現(xiàn)求職者的個人特征，評價求職者是否具備勝任工作所需要的關(guān)鍵勝任特征。所以當(dāng)這一行業(yè)的平均人員流動率高達(dá)45%50%時，該公司的流動率只有6%，這也就不奇怪了。 可見，運用勝任力模型能夠幫助企業(yè)提高人員招聘錄用的質(zhì)量，有利于降低人員流動率和管理成本，促進(jìn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。 (三)員工培訓(xùn) 基于勝任力模型設(shè)計的培訓(xùn)，是對員工進(jìn)行特定職位的關(guān)鍵勝任特征的培養(yǎng)，培訓(xùn)的目的是增強(qiáng)員工取得高績效的能力、適應(yīng)未來環(huán)境的能力和勝任力發(fā)展?jié)撃?。組織員工培訓(xùn)是一個系統(tǒng)的過程，主要包括相互聯(lián)系的三個方面：確定培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)設(shè)計和培訓(xùn)效能評價。 培訓(xùn)內(nèi)容來源于組織當(dāng)前或以后發(fā)展的潛在需要，依據(jù)職位分析中所構(gòu)建的勝任力模型，重點內(nèi)容是高績效者比普通績效者表現(xiàn)突出的特征。顯然，由于不同職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中勝任力模型是不同的，對于組織中不同層次的員工其勝任力培訓(xùn)的內(nèi)容就應(yīng)該有不同的側(cè)重。王重鳴、陳民科的一項研究顯示：正、副職總經(jīng)理的管理勝任力模型所包含的成分不盡相同。對正職來說，勝任力模型包含價值取向、誠信正直、責(zé)任意識、權(quán)力取向、協(xié)調(diào)監(jiān)控能力、戰(zhàn)略決策能力、激勵指揮能力和開拓創(chuàng)新能力等8個要素；而副職的勝任力模型則包含價值取向、責(zé)任意識、權(quán)力取向、經(jīng)營監(jiān)控能力、戰(zhàn)略決策能力和激勵指揮能力等6個要素。正職與副職相比，更加突出了誠信正直和開拓創(chuàng)新能力這兩個要素。這意味著，在副總經(jīng)理升任總經(jīng)理的培訓(xùn)中，需要培養(yǎng)他們誠信正直的品性與表現(xiàn)，增強(qiáng)開拓創(chuàng)新能力。徐芳在一項研究中發(fā)現(xiàn)，對于研發(fā)人員來說，雖然他們在工作中主要是處理與機(jī)器、數(shù)字或?qū)嵨锕ば蛳嚓P(guān)的問題，但優(yōu)秀的研發(fā)人員不是依靠自己一個人，而是運用人際技能和團(tuán)隊合作來完成技術(shù)工作的。優(yōu)秀研發(fā)人員的勝任力模型包括成就導(dǎo)向、影響力、概念性思維和分析性思維、主動性、自信心、人際理解、注重次序和質(zhì)量、團(tuán)隊合作和協(xié)作、專業(yè)知識、客戶服務(wù)導(dǎo)向等10種要素。因此，對研發(fā)人員的培訓(xùn)不能僅僅包括專業(yè)知識培訓(xùn)，還應(yīng)該包括影響力培訓(xùn)、成就導(dǎo)向培訓(xùn)、思維風(fēng)格培訓(xùn)、人際技能培訓(xùn)、團(tuán)隊合作培訓(xùn)、客戶服務(wù)意識培訓(xùn)等方面?？梢?，基于勝任力模型的員工培訓(xùn)在理念與技術(shù)上不同于崗位知識與技能培訓(xùn)，在知識的培訓(xùn)上也不能僅僅局限于陳述性知識，還要加強(qiáng)結(jié)構(gòu)性、程序性知識的培訓(xùn)，進(jìn)一步提高培訓(xùn)的效能，從而全面增強(qiáng)員工的勝任力，提高企業(yè)的核心能力。 以往的培訓(xùn)研究注重的主要是培訓(xùn)內(nèi)容，而勝任特征分析則為培訓(xùn)提供了新的視野。以管理勝任力培訓(xùn)為例，Steinberg認(rèn)為，管理勝任力的核心是“知道怎樣做”與“知道由誰來做”的內(nèi)隱知識，而管理實踐是培養(yǎng)這種知識的最佳途徑，但這種學(xué)習(xí)帶有較大的偶然性。在這過程中，管理人員形成的學(xué)習(xí)風(fēng)格具有更多傾向于行動和具體體驗的特征，因此管理勝任力培訓(xùn)設(shè)計要根據(jù)經(jīng)驗學(xué)習(xí)的特點設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)方法，從而使這種“自然”的、非結(jié)構(gòu)化的學(xué)習(xí)，成為結(jié)構(gòu)化的、有計劃的培訓(xùn)活動，使培訓(xùn)收到全面的效果。目前，在工商管理教育中，對管理人員的勝任力培訓(xùn)方法有很多種，如課堂講授、問題討論、團(tuán)隊作業(yè)、現(xiàn)場教學(xué)、情境模擬、案例研究、方案設(shè)計等，根據(jù)培訓(xùn)重點和受訓(xùn)人員行為方式的不同，通過不同培訓(xùn)形式的交叉運用，有利于提高培訓(xùn)的效果。 (四)績效管理 勝任特征分析也為績效管理提供了新的思路和技術(shù)基礎(chǔ)。首先，基于勝任力的績效管理在績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計上既要設(shè)定任務(wù)績效目標(biāo)，又要設(shè)定勝任力發(fā)展目標(biāo)?？冃?biāo)準(zhǔn)的設(shè)計應(yīng)對員工的貢獻(xiàn)和勝任力發(fā)展、目前的價值和對組織長遠(yuǎn)發(fā)展需要的重要性、短期績效和長期目標(biāo)做出適當(dāng)?shù)钠胶?。其次，勝任特征分析?yīng)用于績效管理可以更好地指導(dǎo)績效考核，企業(yè)在績效評估時，應(yīng)從目標(biāo)的完成、任務(wù)績效的提高和勝任力的發(fā)展三方面來進(jìn)行。再次，溝通是績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，基于勝任力的績效管理為績效溝通增添了新的內(nèi)涵，同時也為績效管理確立了新的發(fā)展方向。 將勝任力模型應(yīng)用于績效管理，需要建立公正的、具有發(fā)展導(dǎo)向和戰(zhàn)略性的績效管理體系。這樣一個績效管理體系應(yīng)包括三方面的內(nèi)容：第一，績效目標(biāo)是建立在認(rèn)同和信任的基礎(chǔ)上，員工參與績效目標(biāo)的制定，并通過管理溝通形成績效承諾；第二，在整個績效管理過程中，管理者應(yīng)針對下屬勝任力的特點，給予相應(yīng)的指導(dǎo)、支持和授權(quán)，不斷提高下屬的工作自主權(quán)，推動員工與企業(yè)共同成長；第三，績效考核應(yīng)做到公平、公正，績效溝通應(yīng)著眼于勝任力發(fā)展與績效提高；第四，績效管理不能僅僅局限于員工個人的績效，應(yīng)注意勝任力中人際技能和團(tuán)隊協(xié)作能力的培養(yǎng)與發(fā)揮，合理設(shè)計工作群體，努力提高群體績效。 (五)員工職業(yè)生涯規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展 指導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助下屬實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，這是現(xiàn)代人力資源開發(fā)的一個基本理念，也是人本管理的項基本要求。人本管理就其本質(zhì)而言應(yīng)是：企業(yè)用系統(tǒng)的觀點看待自己的目標(biāo)與使命，尊重和平衡處理各相關(guān)者的利益關(guān)系(包含員工、顧客、股東、供應(yīng)商、社會等)，用人性化和個性化的方式領(lǐng)導(dǎo)和激勵員工，把促進(jìn)入實現(xiàn)其合理的愿望和夢想作為管理的出發(fā)點，在尊重、真誠、信任和支持的環(huán)境中實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，讓員工對自己的未來充滿憧憬和信心，在工作中感受到生命的價值與意義。成長與發(fā)展是人的一項基本而重要的需求，提高崗位勝任力和就業(yè)能力是員工職業(yè)發(fā)展的重要方面，同時員工的發(fā)展又