企業(yè)研究論文-沃爾瑪時(shí)代的落幕.doc

企業(yè)研究論文-沃爾瑪時(shí)代的落幕沃爾瑪主宰整個(gè)零售業(yè)并對(duì)美國社會(huì)產(chǎn)生重大影響的時(shí)代，眼看著即將成為歷史。通過低價(jià)手段和不懈擴(kuò)張，沃爾瑪從上個(gè)世紀(jì)七十年代一個(gè)阿肯色州鄉(xiāng)間小店迅速崛起為全球零售業(yè)巨擘，并引領(lǐng)了世界商業(yè)格局的巨變。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人之薩姆沃爾頓不但把美國人慣出了“價(jià)不厭低”的毛病，還教會(huì)了美國企業(yè)如何精打細(xì)算。而他的公司不但推動(dòng)美國生產(chǎn)力向前發(fā)展，還在降低通貨膨脹和提高美國人的購買力等方面發(fā)揮了重要作用。隨著時(shí)間的流逝，它在加速美國制造業(yè)向亞洲轉(zhuǎn)移的同時(shí)，也將無數(shù)小商店逼上絕境，進(jìn)而加快了美國小商業(yè)經(jīng)濟(jì)的衰落。然而，如今沃爾瑪在零售業(yè)的影響力正在減弱，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者重塑零售業(yè)的凌厲招數(shù)，它有了落伍之虞。它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在美國通過提供更大的購物便利、更豐富的選擇、更高的商品質(zhì)量或更好的服務(wù)來與沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)戰(zhàn)略爭(zhēng)奪消費(fèi)者。就在美國變得越來越富足之時(shí)，沃爾瑪卻一直難以扭轉(zhuǎn)其商品檔次低和沒有善待員工的形象。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)的興起也改變了消費(fèi)者的偏好，削弱了沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商發(fā)號(hào)施令般的影響力。其結(jié)果是，美國的消費(fèi)者日漸重視質(zhì)量，而這一直是沃爾瑪?shù)娜鮿?shì)。當(dāng)初那些把沃爾瑪推向零售業(yè)頂峰的大品牌，如今正向其他零售商暗送秋波，或者是減少對(duì)沃爾瑪?shù)囊蕾?。千年前曾擁戴大賣場(chǎng)運(yùn)動(dòng)的百事公司最近卻離沃爾瑪而去，并將新推出的運(yùn)動(dòng)飲料交給了WholeFoodsMarketInc.?，F(xiàn)在，消費(fèi)類商品巨頭寶潔公司來自沃爾瑪?shù)氖杖?，較2003年下降了3個(gè)百分點(diǎn)。沃爾瑪在其他富裕國家的發(fā)展情況也是差強(qiáng)人意。2006年該公司決定退出韓國和德國市場(chǎng)，原因是未能迎合當(dāng)?shù)厝说钠煤蛯?shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。而在日本這個(gè)常常把低價(jià)格與低質(zhì)量劃等號(hào)的國家，沃爾瑪?shù)蛢r(jià)量販?zhǔn)降慕?jīng)營模式也遭遇到困難。當(dāng)然，沃爾瑪仍然是零售業(yè)的一支主力軍。它的全球銷售額比世界第二大上市零售商家樂福高出兩倍。它在美國的收入是折扣店運(yùn)營商TargetCorp.的4.5倍，是全美第二大食品零售店KrogerCo.的4倍。2006年沃爾瑪僅服裝和鞋類的銷售額就超過了MacysInc.的總收入。沃爾瑪呼風(fēng)喚雨的能力來自它對(duì)規(guī)模效應(yīng)的無止境追求。該公司副董事長(zhǎng)約翰門澤在2007年出席投資者見面會(huì)時(shí)表示，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略在于提供一站式服務(wù)的“超級(jí)購物中心”。沃爾瑪將207平方英尺的經(jīng)營面積作為超級(jí)購物中心一大標(biāo)志。該公司計(jì)劃今后每年要新建170到190家這樣的超級(jí)購物中心，并在未來5年對(duì)500家較小的折扣店進(jìn)行擴(kuò)建改造。但這個(gè)世界已發(fā)生了變化，過于強(qiáng)調(diào)規(guī)模效應(yīng)現(xiàn)在反而成為沃爾瑪?shù)娜觞c(diǎn)。消費(fèi)者現(xiàn)在需要更豐富的選擇和更人性化的服務(wù)，然而像超級(jí)購物中心這樣靠高效率、統(tǒng)一規(guī)格和規(guī)?；噬狭闶蹣I(yè)頂峰的購物場(chǎng)所卻難以進(jìn)行此類調(diào)整。明尼蘇達(dá)州私人資本運(yùn)營公司GrowthVenturesGroup的首席執(zhí)行官拉夫戈?duì)柋硎?，所有的零售公司都有其?jīng)營模式，并憑藉此模式盡可能長(zhǎng)久和盡可能快地成長(zhǎng)。與之相比，沃爾瑪?shù)某?jí)購物中心模式已經(jīng)過時(shí)，而它吸引日益富足的消費(fèi)者的各種措施又不盡人意。因此，戈?duì)栍謹(jǐn)嘌裕骸拔譅柆數(shù)陌l(fā)展已經(jīng)碰壁?！笨v觀商業(yè)發(fā)展史，不難發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在發(fā)展壯大后會(huì)利用自己的影響力重新安排江湖秩序，以便給自己營造充足的施展空間。想想看，國際商業(yè)機(jī)器公司(IBM)在大型計(jì)算機(jī)領(lǐng)域、通用汽車在汽車領(lǐng)域，微軟在個(gè)人電腦領(lǐng)域莫不如此。它們的成功在一段時(shí)間內(nèi)確實(shí)能給自己營造一個(gè)可繼續(xù)在業(yè)內(nèi)稱霸的生態(tài)系統(tǒng)。上世紀(jì)70年代，獨(dú)立的軟件公司紛紛圍繞IBM的大型機(jī)開發(fā)產(chǎn)品，從而加大了市場(chǎng)對(duì)這類電腦的需求。這種共生局面可為公司業(yè)務(wù)帶來數(shù)十年的穩(wěn)定增長(zhǎng)、但也會(huì)使企業(yè)盲目樂觀，失去對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的把握。隨著時(shí)間的推移，IBM對(duì)企業(yè)數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)的壟斷，使它未能及時(shí)預(yù)見到個(gè)人電腦的興起將對(duì)大型機(jī)市場(chǎng)產(chǎn)生的沖擊。而通用汽車則把精力過多放在了品牌創(chuàng)建以及車型的頻繁推陳出新上，這使它面對(duì)執(zhí)著于改善產(chǎn)品質(zhì)量的日本汽車制造商時(shí)，處于了不利的競(jìng)爭(zhēng)位置。微軟只顧忙著將更多新功能塞進(jìn)其Windows操作系統(tǒng)，卻在向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)進(jìn)軍方面落在了其他公司的后邊。雖然上述三家公司依然是各自行業(yè)內(nèi)的頂級(jí)企業(yè)，但卻都已不是行業(yè)內(nèi)的執(zhí)牛耳者，它們的地位已經(jīng)分別為英特爾公司、豐田汽車和谷歌所取代了。沃爾瑪精確的洞察力曾使零售業(yè)的所謂“價(jià)值環(huán)”日臻完美。這一過程簡(jiǎn)單說來是這樣的：產(chǎn)品降價(jià)使零售企業(yè)獲得了豐厚的銷售利潤。這些利潤又有一部分被拿來進(jìn)一步壓低價(jià)格，這樣就產(chǎn)生了更多銷售額。價(jià)格越降，涌入沃爾瑪?shù)念櫩途驮蕉?。但后來，體現(xiàn)這一良性循環(huán)的價(jià)值環(huán)開始斷裂。在截至2005年底的10年中，沃爾瑪開業(yè)1年以上店鋪的同店銷售額年均增幅為5.2%。但到2007年下半年，這一反映零售企業(yè)市場(chǎng)占有率的指標(biāo)增幅僅為1.3%。沃爾瑪與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商品定價(jià)差一直在縮小，目前有更多消費(fèi)者為了購物方便已不再光顧超大型購物中心。相比之下，同為折扣零售商的Target卻能實(shí)現(xiàn)4.6%的同店銷售額增長(zhǎng)率。而會(huì)員制連鎖店CostcoWholesaleCorp.的同店銷售額增幅更是高達(dá)6%，500美元一瓶的波爾多葡萄酒和4000美元一塊的卡地亞手表也能在這里買到。沃爾瑪一直被外界描繪為對(duì)員工冷酷無情的東家，而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Costco則因提供了一些零售業(yè)內(nèi)最好的員工福利而受到贊譽(yù)。沃爾瑪在2007年早些時(shí)候不同尋常地放慢了在本土增開新店的步伐，因?yàn)樾碌陱睦系攴至髁颂嗟匿N售收入。而上世紀(jì)80和90年代沃爾瑪根本不必?fù)?dān)心這種情況，那時(shí)它分流的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售收入。某種意義上說，沃爾瑪業(yè)內(nèi)影響力的下降表明當(dāng)今世界已經(jīng)更具多樣性色彩。零售業(yè)是反映人們工作和生活方式的一面鏡子?；仡欉^去，大型零售連鎖店通過銷售全國知名品牌產(chǎn)品而獲得了長(zhǎng)足發(fā)展，而其中大眾傳媒和高速公路功不可沒，它們使大型零售店得以在遠(yuǎn)離居民區(qū)的地方發(fā)展起來。商店數(shù)量和品牌知名度這兩大要素聯(lián)手便產(chǎn)生了規(guī)模效應(yīng)，使地區(qū)性連鎖店和地方品牌敗走麥城。隨著社會(huì)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)在改變著零售業(yè)有關(guān)規(guī)模效應(yīng)的定義。曾幾何時(shí)，沃爾瑪一家超級(jí)大賣場(chǎng)竟然有14.2萬種商品可供選購就已令人瞠目了，可與互聯(lián)網(wǎng)上數(shù)百萬件可讓人從容挑選的商品一比，就相形見絀了。與此同時(shí)，媒體的多元化發(fā)展趨勢(shì)使創(chuàng)立和維護(hù)全國性品牌的成本不斷上升?？炕ヂ?lián)網(wǎng)上口口相傳打開知名度的小眾品牌正在贏得更多市場(chǎng)，它們因不必像全國性品牌那樣大打廣告而擁有了更大的利潤空間。蘋果公司和Phillips-VanHeusenCorp.等制造商一直渴望有自己的零售渠道，它們現(xiàn)在正紛紛自行開店。其結(jié)果是，零售巨頭對(duì)顧客及供應(yīng)商的影響力已不如從前了。放眼全美國，無數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在各顯神通，力爭(zhēng)“扳倒”沃爾瑪這個(gè)來自阿肯色州本頓維爾的零售巨頭。Kroger這類雜貨連鎖店正在通過出售食品半成品而走上振興之路，也對(duì)沃爾瑪形成了競(jìng)爭(zhēng)。Kroger預(yù)計(jì)，它開業(yè)一年以上的店鋪2007年的銷售額至少增長(zhǎng)4%至5%，2006年的增幅是5.3%。在一家廢金屬公司擔(dān)任金融分析師的托馬斯金和妻子最常光顧的是他家附近的零售店，就是為了圖個(gè)方便。當(dāng)沃爾瑪本世紀(jì)初大舉進(jìn)入消費(fèi)電子產(chǎn)品領(lǐng)域時(shí)，許多業(yè)內(nèi)觀察人士預(yù)計(jì)這將會(huì)給電子產(chǎn)品連鎖店帶來壓力。但5年前，百思買在出售電視和電腦的同時(shí)就已經(jīng)積極提供安裝和其他服務(wù)，沃爾瑪因在銷售高價(jià)高清電視方面不順利，直到不久前才開始通過外部供應(yīng)商在少數(shù)商店進(jìn)行安裝服務(wù)。消費(fèi)者梅麗莎莫里斯稱，百思買訓(xùn)練有素的銷售人員很友善地接受了她一臺(tái)筆記本電腦的退貨，這贏得了她的忠誠。她說，我會(huì)到專賣店或有懂得銷售的人員的商店去，不會(huì)去沃爾瑪，因?yàn)槟抢锏倪^道太擁擠，氛圍也不夠放松。沃爾瑪早在1978年就成立了藥房業(yè)務(wù)，開始銷售處方藥。但美國藥品連鎖店CVSCaremarkCorp.和WalgreenCo.對(duì)此做出的反應(yīng)是重新定義了它們的角色，開始出售基本醫(yī)療服務(wù)，如學(xué)生體檢、診斷化驗(yàn)、流感治療等等。CVS和Walgreen都收購了一些機(jī)構(gòu)的內(nèi)部診所，并將藥房重新定義為基本醫(yī)療保健中心。2007年CVS和Walgreen的同店銷售額增幅約為沃爾瑪?shù)膬杀?。沃爾瑪已開始向診所經(jīng)營者推出租賃服務(wù)。再就是出現(xiàn)了大量的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在服裝領(lǐng)域，Hennes&MauritzAB旗下的H&M、InditexGroup旗下的Zara和位于洛杉磯的Forev