員工管理_員工管理知識匯總40

努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。員工價(jià)值也有生命周期前些日子，和一群企業(yè)老總朋友聚會時(shí)，大家頗為感嘆各自企業(yè)面臨的一個(gè)共同問題：中國企業(yè)的員工的價(jià)值。有人持有的一個(gè)觀點(diǎn)是：讓下屬員工干，還不如自己干來的快。與其花時(shí)間精力教他們，還干不好，不如就不要讓他們干。這話只對了一小部分。按照新華信管理咨詢的觀點(diǎn)，只有當(dāng)一個(gè)員工在一個(gè)企業(yè)剛開始工作的六個(gè)月時(shí)，這種情況才會出現(xiàn)，才有可能出現(xiàn)，這種觀點(diǎn)才對。新華信管理咨詢有一個(gè)根據(jù)中國企業(yè)近十年來的咨詢中提煉總結(jié)出來的模型理論：員工價(jià)值生命周期。 一個(gè)新員工在一個(gè)企業(yè)里某一個(gè)崗位上的價(jià)值，可以按照6個(gè)月為一周期分為四個(gè)階段。（見圖） 第一階段是學(xué)習(xí)投入階段，從一個(gè)新員工到公司工作起6個(gè)月。這一階段，員工希望的主要是能找到二個(gè)定位。一是公司對個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展中的定位：我會在這個(gè)公司里有發(fā)展嗎？這份工作我會干多久？這份工作是否可以幫助我培養(yǎng)我個(gè)人今后職業(yè)生涯所需要的技能？等等。另外一個(gè)定位是個(gè)人在團(tuán)隊(duì)里的定位：公司對我這個(gè)崗位的期望值是什么？一個(gè)部門（或項(xiàng)目小組）里的團(tuán)隊(duì)成員對我要求什么？這個(gè)企業(yè)部門的文化是怎樣的？在學(xué)習(xí)階段，員工對公司基本上不創(chuàng)造明顯價(jià)值，相反，公司還要投入相應(yīng)的管理人員花一定的時(shí)間和安排一定的費(fèi)用來對他們進(jìn)行培養(yǎng)。對員工而言，這個(gè)時(shí)期是學(xué)習(xí)期。對公司而言，這新員工的第一個(gè)階段是投入期。很多公司的試用期3-6個(gè)月，是有道理的。第二個(gè)階段是價(jià)值形成階段，從第7個(gè)月到第12個(gè)月。這一個(gè)階段，員工最關(guān)心的是二個(gè)肯定。一是肯定自己在公司中的作用、地位和價(jià)值：由于我現(xiàn)在做這個(gè)崗位，工作方法、技術(shù)流程得到了明顯的提高和改進(jìn)，管理效率有了明顯提升，我拿這份工資是拿得其所。第二個(gè)肯定是肯定自己在周圍親朋好友、老同學(xué)、同行業(yè)中的地位：我們這家公司還是在什么什么方面做得不錯的。這時(shí)候，員工已經(jīng)開始有了公司榮譽(yù)感。這時(shí)候，對員工的最好的激勵就是認(rèn)可他的工作成績。有一個(gè)小地方要注意的是：員工此時(shí)的價(jià)值認(rèn)可一定要和他本人年齡相仿、工作時(shí)間相仿的同齡人進(jìn)行比較。第三個(gè)階段是能力發(fā)揮階段，一般從一個(gè)員工工作一年以后開始，從第13個(gè)月到18個(gè)月。在這個(gè)階段，員工能力的充分發(fā)揮有賴于二個(gè)授權(quán)。第一個(gè)授權(quán)是對于公司既定戰(zhàn)略、目標(biāo)、策略在實(shí)施過程中和這位員工相關(guān)的部分，提供他提出自己工作思路和想法的空間和機(jī)會，授權(quán)他就局部的管理工作進(jìn)行具體的改進(jìn)，第二個(gè)授權(quán)是鼓勵他對公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略、管理流程、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面的問題提出自己獨(dú)立的思考，并授權(quán)他可以在一定的范圍和時(shí)間內(nèi)，按照自己的思路，去嘗試他本人的一些想法。在這一階段，著重挖掘的是員工在管理能力、綜合素質(zhì)、分析問題和解決問題上的潛力。第四個(gè)階段是價(jià)值提升階段，這個(gè)階段一般是從第19個(gè)月起到第24個(gè)月。在很多情況下，這一階段是第三個(gè)階段的延續(xù)和結(jié)果。在這個(gè)階段，重要的是二個(gè)評估。首先要評估這位員工是否有一定的管理目光，良好的溝通技巧，成熟的工作方法，進(jìn)取的工作態(tài)度，是否善于管理團(tuán)隊(duì)，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，總之，是否具有進(jìn)一步的管理潛能。第二個(gè)評估是這位員工的實(shí)施能力，即把想法變成現(xiàn)實(shí)的操作能力。在企業(yè)管理的實(shí)踐中，和管理教學(xué)與研究的很大的不同就是要求見效果。要當(dāng)心的是眼高手低的人，用心是好的，結(jié)果是差的的人，理論上是可行的，操作中是不可行的的人。對于大多數(shù)企業(yè)老總而言，凡是有經(jīng)驗(yàn)的，一般對一名新員工的認(rèn)識的重要障礙是由于管理范圍、管理層級的原因而不能直接對一個(gè)新員工有直接的了解、判斷。如果排除了這個(gè)因素，其實(shí)可以是用不著24個(gè)月就可以看出一個(gè)人來的。需要說明的是，對于一個(gè)老員工從一家企業(yè)跳槽到另一家企業(yè)的這一種情況，這個(gè)員工的價(jià)值生命周期會較短；如果是同一性質(zhì)的崗位和工作，則這個(gè)員工會直接進(jìn)入第二階段價(jià)值形成階段甚至第三階段能力發(fā)揮階段。對于一個(gè)老總而言，如果一個(gè)下屬上任一個(gè)崗位二年了，還不能勝任工作，做出業(yè)績，讓您滿意，這個(gè)員工在通常情況下，是不會再在此崗位上創(chuàng)造出應(yīng)有的價(jià)值了。這個(gè)時(shí)候，新華信管理咨詢的觀點(diǎn)是早點(diǎn)換人。如果一個(gè)員工在一個(gè)崗位上工作2年業(yè)績明顯，這時(shí)，如果您要留住他，或者說，讓他發(fā)揮更大價(jià)值，就早點(diǎn)換上更大責(zé)任同時(shí)也是更大權(quán)利的崗位吧。 （本文發(fā)表于公司雜志2003年第11期，作者系北京新華信管理顧問有限公司董事長）從企業(yè)發(fā)展階段看員工價(jià)值樊曉熙員工在企業(yè)里面有層次，企業(yè)在市場中也有生命周期，談員工價(jià)值就不能不談企業(yè)生命周期。如何使不同層面的員工在企業(yè)生命周期的不同階段發(fā)揮出價(jià)值來，是企業(yè)的管理者值得關(guān)心和探討的問題。聯(lián)想董事局主席柳傳志在談到企業(yè)精神時(shí)說：一般員工要有責(zé)任心，中層要有上進(jìn)心，高層要有事業(yè)心，實(shí)際上講的是三個(gè)層面員工價(jià)值的實(shí)現(xiàn)方式。那么作為企業(yè)管理者，針對三個(gè)層面員工的特點(diǎn)，如何在企業(yè)發(fā)展的不同階段制定不同的人力資源政策，保持企業(yè)的競爭力呢？讓我們看看在企業(yè)生命周期的不同階段，這三個(gè)層面員工各有什么特點(diǎn)吧。創(chuàng)業(yè)期，高層團(tuán)隊(duì)或由父子、兄弟，或由同學(xué)、朋友組成，靠的是共患難的精神，因此這個(gè)時(shí)候的高層團(tuán)隊(duì)是比較穩(wěn)定的。高層員工的價(jià)值主要依靠創(chuàng)業(yè)精神維系，在股權(quán)分配、職位上沒有太多的計(jì)較。這時(shí)的中層有兩種人，一種是從外面挖來的經(jīng)理人，另一種是與高層有著千絲萬縷聯(lián)系的人，他們的流動率也不會很高，除非企業(yè)辦不下去。而一般員工卻完全是另一種景象。企業(yè)管理制度不完善，保障體系不健全，領(lǐng)導(dǎo)水平不高，工資待遇低，好不容易招進(jìn)來的人又留不住，一般員工成了最容易流動的人群。這也是我們很少在企業(yè)里面見到創(chuàng)業(yè)初期就供職的老員工的緣故。對這個(gè)階段的企業(yè)來說，更應(yīng)重視一般員工中優(yōu)秀人才的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，使得他們能夠迅速成長為熟練員工或中層員工，通過競爭和淘汰選拔優(yōu)秀人才。對嶄露頭角的人不妨加以重用，而對一般員工流失率較高的現(xiàn)象不必太在意。在企業(yè)成長階段，公司的銷售收入和利潤快速增加，人員迅速膨脹，企業(yè)的經(jīng)營思想、理念和企業(yè)文化開始形成，高層之間關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人事安排等許多事情開始出現(xiàn)分歧。由于有了一定的利潤，創(chuàng)業(yè)者之間也會由于資金安排的問題產(chǎn)生矛盾，尤其是股權(quán)安排不很清晰的情況下，高層分道揚(yáng)鑣的現(xiàn)象更有可能發(fā)生。有時(shí)候，矛盾甚至激化到想象不到的程度。筆者就曾經(jīng)遇到過這樣的例子。一位執(zhí)掌銷售命脈的合伙人-營銷副總-出于某種不滿，打算拉一撥人另起爐灶。當(dāng)然，看到業(yè)務(wù)骨干要被一窩端，其他合伙人肯定是坐不住的。不過，他們的解決方案倒是新奇。這些人商量來商量去，終于搬出了一堆莫虛有的罪名這位營銷副總告了，還真的把他抓起來關(guān)了一個(gè)月。最后，這場鬧劇以營銷副總被迫歸隊(duì)而收場。在成長階段，公司中層的流動率是很大的。一方面企業(yè)大批招人，新進(jìn)入的員工良莠不齊，用句俗話說叫蘿卜快了不洗泥，進(jìn)來了不適合必然要被淘汰；另一方面，創(chuàng)業(yè)時(shí)的一些老員工已經(jīng)積累軍功成了中層，但是無論從知識、能力等方面都不能跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐，只能遭到淘汰或者安排個(gè)無足輕重的位子。相對于中層來說，一般員工的流動率是不高的，這主要是因?yàn)槠髽I(yè)的待遇水平有所提高，管理逐步規(guī)范，公司中高層的變動較少影響到基層的員工。企業(yè)在成長階段，應(yīng)更加重視中層員工的價(jià)值發(fā)展。理由有兩點(diǎn)：一是中層在這個(gè)階段是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，他們最能接觸企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)；二是優(yōu)秀的中層在今后有培養(yǎng)成為高層的潛質(zhì)，如果不加以重視，在企業(yè)工作幾年走掉了，到最后落得個(gè)給他人作嫁衣裳。在企業(yè)的成熟期，各層面人員的流動率都是比較低的。企業(yè)主要任務(wù)是不斷獲得市場競爭地位、維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，在人員規(guī)模上相對穩(wěn)定。由于企業(yè)內(nèi)部的高層和中層人員流動比較少，中層員工和一般員工向上晉升的機(jī)會也隨之較少。此時(shí)的員工價(jià)值，更多的是要靠制度來實(shí)現(xiàn)，比如建立規(guī)范的管理制度體系、進(jìn)行流程再造、重塑企業(yè)文化等等。但是，在這個(gè)階段的企業(yè)，也最容易犯大企業(yè)病，因此在企業(yè)管理中，應(yīng)重視員工的績效考核和薪酬體系的建立，做到人盡其才、物盡其用。筆者接觸的國有企業(yè)多是處于這個(gè)階段。一位國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)慨嘆：雖然人很多，可是還有那多的事情沒人干！目前，國有企業(yè)因人設(shè)崗的現(xiàn)象仍然比較嚴(yán)重。對不合格的員工，國有企業(yè)不能像民營企業(yè)那樣裁人或降低待遇解決，即使裁人，補(bǔ)償?shù)某杀疽埠芸捎^。作為咨詢公司，新華信給這些企業(yè)的忠告是：對員工價(jià)值的發(fā)揮，更多的要關(guān)注所有的事情都有人干，而不是所有的人都有事情干。進(jìn)入衰退期后，企業(yè)在市場上的競爭力減弱，規(guī)模雖然還可能在不斷擴(kuò)大，但是虧損也是巨大的，企業(yè)兼并、破產(chǎn)屢見于報(bào)端。高層更替頻繁，為的是能夠找到一個(gè)救世主，進(jìn)行企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)獲得新生。同時(shí)，成本成為企業(yè)生存的關(guān)鍵，經(jīng)常性的減薪、裁員使得一般員工成為第一批受害者，范圍再大就有可能波及到中層。在這個(gè)時(shí)期員工價(jià)值的高低，主要是取決于員工是否能否審時(shí)度勢，隨著產(chǎn)