績效管理方案_某公司績效管理體系實施說明

績效監(jiān)控月度分析報告公司層面 績效管理體系實施說明 目錄1 績效管理體系的目的和設(shè)計理念1.1 績效管理體系的目的1.2 績效管理體系的設(shè)計理念2績效體系的運作 2.1 績效目標(biāo)的設(shè)定2.1.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)2.1.2 績效目標(biāo)設(shè)定的步驟2.1.3 績效合同2.1.3.1 績效合同的主要內(nèi)容2.1.3.2 績效合同簽訂的雙方 2.2 績效監(jiān)控2.2.1 機(jī)構(gòu)績效監(jiān)控2.2.1.1 月度機(jī)構(gòu)績效監(jiān)控2.2.1.2 季度機(jī)構(gòu)績效監(jiān)控2.2.1.3 機(jī)構(gòu)季度賦值2.2.1.4 各相關(guān)部室的職責(zé)2.21 崗位績效監(jiān)控2.2.2.1 崗位績效監(jiān)控溝通需涵蓋的議題 2.2.2.2 崗位績效月度回顧2.2.2.3 崗位績效季度回顧2.3 行為規(guī)范2.4.1行為規(guī)范的定義2.4.2行為規(guī)范考核的對象2.4.3行為規(guī)范考核的分類2.4.4行為規(guī)范考核的依據(jù)和辦法2.4.5 行為規(guī)范評分標(biāo)準(zhǔn)說明2.4 績效考評2.5 考核結(jié)果的運用2.6 績效管理體系的維護(hù)2.6.1指標(biāo)庫體系維護(hù)的原則2.6.2 行為規(guī)范考核方案的維護(hù) 2.6.3 行為規(guī)范考核的投訴機(jī)制3. 新的績效管理體系與原有績效考核體系的關(guān)系3.1 新的績效管理體系與原有績效考核體系的區(qū)別3.2 新的績效管理體系與原有績效考核體系的聯(lián)系3.3 關(guān)鍵績效指標(biāo)與公司方針目標(biāo)的關(guān)系3.4 班員行為規(guī)范考核和班組建設(shè)的關(guān)系3.5 績效管理體系的行為規(guī)范和核心價值觀的行為規(guī)范的區(qū)別4. 各主要相關(guān)部門在績效管理體系實施過程中的職責(zé)說明5. 附錄 模版和樣板附件一 - 績效合同樣本附件二 - 月度分析報告模版- 附件三 - 季度分析報告模版附件四 -機(jī)構(gòu)季度賦值回顧表 附件五 -崗位績效監(jiān)控階段性小結(jié)表附件六 - 行為規(guī)范(非班員類)評分標(biāo)準(zhǔn)表附件七 - 行為規(guī)范考評表-非班員崗位附件八 - 行為規(guī)范(非班員)月度工作計劃及小結(jié)表附件九 - 行為規(guī)范(班員類)考核內(nèi)容表附件十 - 行為規(guī)范日常打分表附件十一 - 行為規(guī)范半年度評分表附件十二 - 行為規(guī)范半年度評分匯總表績效管理體系的簡介1. 績效管理體系目的和設(shè)計理念1.1績效管理的根本目的績效管理是幫助公司實現(xiàn)其總體目標(biāo)的戰(zhàn)略工具，同時引導(dǎo)員工的行為符合公司要求，幫助完善組織文化，使其符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展要求，發(fā)展和提高員工的認(rèn)識能力和綜合素質(zhì)1.2績效管理體系設(shè)計的理念- 系統(tǒng)上，體現(xiàn)了機(jī)構(gòu)績效和崗位績效的有機(jī)結(jié)合，機(jī)構(gòu)的績效即該機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的績效- 內(nèi)容上，體現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密結(jié)合，并體現(xiàn)經(jīng)營績效、客戶服務(wù)、內(nèi)部流程協(xié)作、員工發(fā)展等方面的全面整合- 在工具運用上，根據(jù)崗位性質(zhì)不同，分別采用關(guān)鍵績效指標(biāo)、行為規(guī)范的形式進(jìn)行有針對性的績效管理- 方法上，強(qiáng)調(diào)全程溝通，建立全程性的績效管理- 在結(jié)果上，強(qiáng)調(diào)與設(shè)定的績效目標(biāo)相比，而不是進(jìn)行崗位間的橫向比較，更加注重對未來發(fā)展的規(guī)劃2 績效管理體系的運作績效管理體系包含績效目標(biāo)設(shè)定、績效監(jiān)控和績效考評三個主要環(huán)節(jié)。各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系如下圖所示：崗位KPI庫方針目標(biāo)展開分公司目標(biāo)機(jī)構(gòu)績效監(jiān)控崗位績效監(jiān)控季度機(jī)構(gòu)賦值半年考評崗位職責(zé)過程監(jiān)控/分析調(diào)整月度回顧績效考評分公司目標(biāo)議題樹分解季度分析、擴(kuò)大講評季度崗位績效回顧月度回顧分公司/部門工作計劃目標(biāo)設(shè)定績效合同提供信息來源圖示說明：目標(biāo)設(shè)定：考核期初，通過考核雙方溝通，明確被考核人考核期間的主要工作重點及努力方向，并以績效合同的形式加以確認(rèn)績效監(jiān)控; 績效實施進(jìn)程中全程動態(tài)地監(jiān)控績效過程是否與制定的績效方向和進(jìn)度出現(xiàn)偏差績效考評：考核期末，考核人對被考核人進(jìn)行績效考評，對被考核人考核期內(nèi)的績效表現(xiàn)做一總體評價2.1 績效目標(biāo)的設(shè)定績效目標(biāo)的設(shè)定通過對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，落實到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人作為機(jī)構(gòu)的代表，對機(jī)構(gòu)的整體績效負(fù)責(zé)本部部室主管及以上， 基層部室主管及以上的崗位用關(guān)鍵績效指標(biāo)考核，簽訂績效合同。其余崗位采用行為規(guī)范考核方式。2.1.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)分解按照財務(wù)類、客戶類、內(nèi)部營運類、學(xué)習(xí)與成長類四個領(lǐng)域。結(jié)果性指標(biāo)是指財務(wù)類指標(biāo)；過程性指標(biāo)包括客戶類、內(nèi)部營運類、學(xué)習(xí)與成長類。關(guān)鍵指標(biāo)的涵義：是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解；反映公司重點經(jīng)營活動；分為定量、定性指標(biāo)；有效反映為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而實施的關(guān)鍵舉措的成效關(guān)鍵績效指標(biāo)的用途1、使公司決策者清晰了解什么是對公司業(yè)務(wù)最重要的方面，以及關(guān)注這些方面的實施進(jìn)展2、可以根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的達(dá)成情況對對經(jīng)營中的偏差提出預(yù)警3、為崗位業(yè)績管理和溝通績效目標(biāo)提供客觀依據(jù)2.1.2績效目標(biāo)設(shè)定的步驟：在績效合同簽訂前的準(zhǔn)備工作1）依據(jù)公司總經(jīng)理與電力公司簽訂的三項經(jīng)營責(zé)任書確定公司年度經(jīng)營目標(biāo)2）公司領(lǐng)導(dǎo)層召開辦公會議討論如何落實年度經(jīng)營目標(biāo)，明確制定公司層面的主要經(jīng)營舉措，并落實到相關(guān)負(fù)責(zé)部門3）依據(jù)公司的年度經(jīng)營目標(biāo)及公司層面的主要經(jīng)營舉措，本部各部門及各基層制定自己的年度工作計劃及部門/基層主要舉措在部門目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)上，公司領(lǐng)導(dǎo)層召開辦公會議討論如何和機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人簽訂績效合同，明確以下內(nèi)容：公司的年度工作重點、相關(guān)部門間的配合指標(biāo)本次績效考核期內(nèi)本部部室主任及基層經(jīng)理的通用考核指標(biāo)（指標(biāo)權(quán)重、目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)）機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人簽訂績效合同的時間進(jìn)度安排簽訂績效合同的具體操作1）指標(biāo)的選取：由考核雙方討論確定，能采用量化指標(biāo)的盡量量化；考核指標(biāo)68個（含通用考核指標(biāo)）；指標(biāo)的目標(biāo)值根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)和工作任務(wù)確定2）權(quán)重的設(shè)定：由考核雙方根據(jù)工作重點確定，各指標(biāo)權(quán)重總和應(yīng)為100%3）評分標(biāo)準(zhǔn)的制定：目標(biāo)計劃值為3分，其余4檔評分標(biāo)準(zhǔn)以3分為基準(zhǔn)，考核雙方依據(jù)工作實際討論確定其中，定性指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)建議主要確認(rèn)評分要素，15分的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)評分要素的完成情況確定2.1.3 績效合同績效合同是考核雙方確認(rèn)被考核人績效目標(biāo)和能力發(fā)展的書面材料，它將考核雙方之間的績效管理關(guān)系用書面形式確認(rèn)下來。 績效合同主要適用于用關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的崗位。 績效合同為績效監(jiān)控和最終考評提供依據(jù)。2.1.3.1績效合同的內(nèi)容績效合同的內(nèi)容主要包括：關(guān)鍵績效指標(biāo)名稱、權(quán)重、實績、績效評分等級、績效積分、結(jié)果說明等。（績效合同樣本參見附件一）2.1.3.2績效合同簽訂的雙方- 原則上各崗位直屬上級是該崗位考核人。- 公司層面：1）公司總經(jīng)理是各機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的考核人?？紤]到管理幅度的有效性，委托副總經(jīng)理代為履行考核人職責(zé)，但最后由總經(jīng)理決定考核結(jié)果的總體平衡。2）副總工績效指標(biāo)的設(shè)定由分管副總經(jīng)理與總工商量后，分管副總主簽- 基層1）有多位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的部室主任，其績效目標(biāo)的設(shè)定由各位領(lǐng)導(dǎo)先行溝通，由其分管經(jīng)理代表考核人與其簽訂績效合同2）副總工：其績效目標(biāo)的設(shè)定由分管副經(jīng)理與總工協(xié)調(diào)后，由分管副經(jīng)理代表考核人與其簽訂績效合同 2.2 績效監(jiān)控績效監(jiān)控的定義： 考核雙方基于績效目標(biāo)定期檢討階段性工作計劃和階段實績有無偏差，并分析分析偏差原因、及時制定改善舉措，從而最終保證目標(biāo)最終實現(xiàn)?？冃ПO(jiān)控的體系：績效監(jiān)控體系由機(jī)構(gòu)績效監(jiān)控和崗位績效監(jiān)控組成2.2.1 機(jī)構(gòu)績效監(jiān)控通過定期回顧公司經(jīng)營業(yè)績，確保公司經(jīng)營業(yè)績受控及目標(biāo)的最終實現(xiàn)， 同時為負(fù)責(zé)人的崗位績效監(jiān)控提供績效數(shù)據(jù)來源定期回顧包括月度回顧和季度講評2.2.1.1月度機(jī)構(gòu)績效監(jiān)控月度績效監(jiān)控的流程5、結(jié)合月度安全講評會，由分管副總主持召開月度安全講評會兼月度機(jī)構(gòu)績效回顧會，落實改進(jìn)舉措4、月度報告遞交至領(lǐng)導(dǎo)層供領(lǐng)導(dǎo)決策參考6、各專業(yè)部室和基層負(fù)責(zé)落實領(lǐng)導(dǎo)決策，總經(jīng)辦負(fù)責(zé)督辦2、牽頭部門與各專業(yè)部室填寫月度工作重點和專業(yè)分析報告1、月度機(jī)構(gòu)績效監(jiān)控流程啟動3、牽頭部門匯總、分析，與總師室充分溝通，提煉關(guān)鍵問題并聯(lián)合專業(yè)部室形成綜合解決方案建議月度分析報告形成的時間節(jié)點要求每月7日：各專業(yè)部室完成專業(yè)分析報告并提交牽頭部門（財務(wù)個別指標(biāo)可采用預(yù)估方式，但必須加強(qiáng)預(yù)估的準(zhǔn)確性）每月15日：牽頭部門完成匯總報告并提交公司領(lǐng)導(dǎo)層決策分析參考每月20日：召開月度生產(chǎn)講評會兼機(jī)構(gòu)績效月度回顧會月度分析回顧的注意事項1、在月度機(jī)構(gòu)績效監(jiān)控分析啟動之前，根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)決議由總經(jīng)理工作部下發(fā)通知，明確月度工作重點分析的內(nèi)容，各部室根據(jù)實際完成情況進(jìn)行填寫 月度工作重點分析的主要來源包括以下幾方面：- 公司年度方針目標(biāo)展開-上級公司布置任務(wù)- 辦公會議決議 在總經(jīng)理工作部下發(fā)通知的基礎(chǔ)上，本部門認(rèn)為月度經(jīng)營過程中個別事項體現(xiàn)了公司提倡的創(chuàng)新精神，可由各部門根據(jù)實際情況進(jìn)行填寫，由總經(jīng)理工作部立足公司層面進(jìn)行篩選2、分管副總主持召開月度安全講評會兼月度機(jī)構(gòu)績效回顧會，落實改進(jìn)舉措 結(jié)合月度安全講評會，由分管副總主持召開月度安全講評會兼月度機(jī)構(gòu)績效回顧會 通過月度安全講評會兼月度機(jī)構(gòu)績效回顧會，公司領(lǐng)導(dǎo)層針對月度指標(biāo)的主要偏差及時糾偏，保證公司經(jīng)營過程受控3、專業(yè)部室和基層負(fù)責(zé)落實領(lǐng)導(dǎo)決策，總經(jīng)辦負(fù)責(zé)督辦 各專業(yè)部室、基層負(fù)責(zé)落實月度擴(kuò)大講評會上的領(lǐng)導(dǎo)決策，并于規(guī)定的時間內(nèi)拿出詳細(xì)方案 總經(jīng)理工作部負(fù)責(zé)督辦各專業(yè)部室、基層落實公司領(lǐng)導(dǎo)決議并在下月分析報告中進(jìn)行回顧，形成閉環(huán)管理月度分析報告的主要特點： 側(cè)重于短期經(jīng)營問題的解決，主要關(guān)注每月出現(xiàn)的偏差（包括指標(biāo)以及月度/季度工作重點的偏差）并及時糾偏 不包含特定議題的分析 不包含下階段經(jīng)營重點舉措的建議2.2.1.2季度機(jī)構(gòu)績效監(jiān)控季度績效監(jiān)控的流程8、分管領(lǐng)導(dǎo)與各自分管的機(jī)構(gòu)溝通機(jī)構(gòu)季度賦值4、牽頭部門組織召開季度講評準(zhǔn)備會，討論報告初稿并為機(jī)構(gòu)績效季度賦值進(jìn)進(jìn)行準(zhǔn)備 5、牽頭部門根據(jù)準(zhǔn)備會結(jié)果形成季度分析報告定稿(含公司總體經(jīng)營業(yè)績分析、各基層經(jīng)營業(yè)績分析以及供領(lǐng)導(dǎo)層賦值參考的分析) 6、季度報告遞交至領(lǐng)導(dǎo)層供領(lǐng)導(dǎo)決策參考，分管領(lǐng)導(dǎo)與各自分管的機(jī)構(gòu)進(jìn)行季度績效回顧，并依據(jù)績效合同及日常工作事項的表現(xiàn)賦值 2、牽頭部門與各 專業(yè)部室填寫季度工作重點和專業(yè)分析報告1、季度機(jī)構(gòu)績效監(jiān)控流程啟動 3、牽頭部門匯總、分析，與總師室充分溝通，提煉關(guān)鍵問題并聯(lián)合專業(yè)部室形成綜合解決方案建議7、考評小組依據(jù)考評原則對機(jī)構(gòu)季度績效表現(xiàn)（含績效合同以外的重點事項）進(jìn)行總體評價，為公司總經(jīng)理最終平衡機(jī)構(gòu)季度得分提供參考 9、公司總經(jīng)理主持召開季度擴(kuò)大講評會，對公司季度經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行回顧和講評，并布置下階段工作重點 10、各專業(yè)部室和基層負(fù)責(zé)落實領(lǐng)導(dǎo)決策，總經(jīng)辦負(fù)責(zé)督辦季度分析報告形成的時間節(jié)點表要求每季度第一個月10日：各專業(yè)部室完成專業(yè)分析報告并提交牽頭部門（財務(wù)個別指標(biāo)可采用預(yù)估方式，但必須加強(qiáng)預(yù)估的準(zhǔn)確性）每季度第一個月15日：牽頭部門完成匯總報告初稿并組織召開季度講評準(zhǔn)備會每季度第一個月20日：牽頭部門完成匯總報告定稿并提交領(lǐng)導(dǎo)層供決策分析參考季度講評準(zhǔn)備會季度績效回顧中，牽頭部門需要組織召開季度講評準(zhǔn)備會，討論季度分析報告初稿并為機(jī)構(gòu)季度績效賦值進(jìn)行準(zhǔn)備。準(zhǔn)備會的目的： 各部室對季度分析報告提出修改建議 牽頭部門與各專業(yè)口子協(xié)調(diào)、落實公司層面改進(jìn)舉措 為回答講評會可能提出的問題進(jìn)行準(zhǔn)備 為分管領(lǐng)導(dǎo)對機(jī)構(gòu)（含基層與本部部室）進(jìn)行季度績效回顧并階段性賦值準(zhǔn)備績效數(shù)據(jù)及有關(guān)分析季度擴(kuò)大講評會公司總經(jīng)理主持召開季度擴(kuò)大講評會，對公司季度經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行回顧和講評，并布置下階段工作重點 通過季度擴(kuò)大講評會，公司領(lǐng)導(dǎo)層針對季度經(jīng)營業(yè)績的偏差及反映的問題進(jìn)行決策，并布置下階段工作重點 對機(jī)構(gòu)的季度績效賦值進(jìn)行討論，分析其有待改進(jìn)之處及表現(xiàn)突出方面，明確機(jī)構(gòu)下階段工作主要方向季度績效監(jiān)控注意事項1）季度績效監(jiān)控流程中，牽頭部門負(fù)責(zé)提供2份報告 公司經(jīng)營業(yè)績總體分析報告（就指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析） 機(jī)構(gòu)賦值參考分析報告（就基層業(yè)績情況為領(lǐng)導(dǎo)層提供賦值參考）2)專業(yè)部室和基層負(fù)責(zé)落實領(lǐng)導(dǎo)決策，總經(jīng)辦負(fù)責(zé)督辦 各專業(yè)部室、基層負(fù)責(zé)落實季度擴(kuò)大講評會上的領(lǐng)導(dǎo)決策，并于規(guī)定的時間內(nèi)拿出詳細(xì)方案 總經(jīng)理工作部負(fù)責(zé)督辦各專業(yè)部室、基層落實公司領(lǐng)導(dǎo)決議并在下階段分析報告中進(jìn)行回顧，形成閉環(huán)管理并于規(guī)定的時間內(nèi)拿出詳細(xì)方案 季度分析報告的主要特點： 側(cè)重于一個季度以來公司經(jīng)營過程中規(guī)律性問題的解決，主要關(guān)注指標(biāo)偏差背后的深層次原因并尋求改善方案 需要對公司下階段經(jīng)營重點舉措提出建議供領(lǐng)導(dǎo)層決策參考2.2.1.3 季度賦值季度賦值的流程1、季度績效分析報告遞交至領(lǐng)導(dǎo)層供領(lǐng)導(dǎo)決策參考，分管領(lǐng)導(dǎo)與分管的機(jī)構(gòu)進(jìn)行季度績效回顧，并依據(jù)績效合同及日常工作事項的表現(xiàn)賦值2、考評小組依據(jù)考評原則對機(jī)構(gòu)季度績效表現(xiàn)（含績效合同外的日常工作事項）進(jìn)行總體評價，為公司總經(jīng)理最終平衡機(jī)構(gòu)季度得分提供參考3、公司總經(jīng)理結(jié)合分管領(lǐng)導(dǎo)對機(jī)構(gòu)的賦值以及考評小組的總體評價進(jìn)行綜合平衡，形成機(jī)構(gòu)最終季度績效賦值，分管領(lǐng)導(dǎo)與機(jī)構(gòu)溝通季度賦值結(jié)果4、賦值結(jié)果的應(yīng)用：1）季度擴(kuò)大講評會上對機(jī)構(gòu)的季度績效賦值進(jìn)行討論 2）機(jī)構(gòu)季度績效賦值與機(jī)構(gòu)季度的獎金發(fā)放掛鉤機(jī)構(gòu)季度賦值的目的 有效鏈接機(jī)構(gòu)績效體系與崗位績效體系 進(jìn)一步明確機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人作為機(jī)構(gòu)的代表，需要對機(jī)構(gòu)的績效負(fù)責(zé) 促進(jìn)機(jī)構(gòu)之間的良性競爭，更好的實現(xiàn)公司整體目標(biāo) 為公司季度獎金發(fā)放體現(xiàn)差距提供參考數(shù)據(jù)機(jī)構(gòu)賦值的操作方法步驟一：分管領(lǐng)導(dǎo)打分 分管領(lǐng)導(dǎo)與分管機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人（作為機(jī)構(gòu)的代表，對機(jī)構(gòu)的績效負(fù)責(zé)）進(jìn)行季度績效回顧溝通，總結(jié)該機(jī)構(gòu)的季度總體績效表現(xiàn) 依據(jù)雙方溝通結(jié)果及該機(jī)構(gòu)（負(fù)責(zé)人）績效合同，分管領(lǐng)導(dǎo)逐一對分管機(jī)構(gòu)（負(fù)責(zé)人）績效合同中的每個指標(biāo)進(jìn)行打分 分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)每一指標(biāo)的打分和權(quán)重計算出分管機(jī)構(gòu)的季度績效合同得分 除關(guān)注績效合同中簽訂的事項外，季度賦值還應(yīng)關(guān)注績效合同以外的其它工作事項。這些工作事項包含部門日常工作中沒有簽入績效合同的事項、公司領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的任務(wù)、新增工作內(nèi)容等，并參照績效合同原則要求進(jìn)行打分 結(jié)合分管機(jī)構(gòu)（負(fù)責(zé)人）績效合同及其它工作事項的表現(xiàn)，分管領(lǐng)導(dǎo)給出分管機(jī)構(gòu)季度賦值得分賦值時的打分原則： 由于是季度賦值，因此在績效合同中存在一些指標(biāo)的完成情況在本季度沒有體現(xiàn)，為簡便操作，這些指標(biāo)在賦值時按3分進(jìn)行打分 分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)牽頭部門提供的賦值參考分析，能直接打分的指標(biāo)就對應(yīng)分管機(jī)構(gòu)（負(fù)責(zé)人）績效合同中該指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)直接打分 定性指標(biāo)的評分主要依據(jù)績效合同中確立的該指標(biāo)各評分要素完成情況，由分管領(lǐng)導(dǎo)參照經(jīng)驗數(shù)據(jù)確定該指標(biāo)的得分 績效合同以外的其它工作事項中屬于部門日常工作內(nèi)容的，鑒于其屬于部門正常工作要求，因此打分時其最高分原則為3分步驟二：考評小組總體評價考評小組的組成建議：總工、總經(jīng)理工作部主任、計劃發(fā)展部主任、董人部主任、人力資源部主任、監(jiān)審部主任考評原則建議： 機(jī)構(gòu)季度賦值過程中是否按照公司規(guī)定的流程進(jìn)行 機(jī)構(gòu)季度賦值過程中是否按照績效合同設(shè)定的評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評小組在上述工作基礎(chǔ)上，對機(jī)構(gòu)季度賦值進(jìn)一步提供有關(guān)依據(jù)供總經(jīng)理參考步驟三：公司總經(jīng)理綜合平衡公司總經(jīng)理結(jié)合分管領(lǐng)導(dǎo)對機(jī)構(gòu)的賦值以及考評小組的總體評價進(jìn)行綜合平衡。在整個季度賦值流程中，各有關(guān)方面需根據(jù)(參見附件四)的要求填寫相關(guān)部分內(nèi)容。賦值注意事項由于公司的季度績效分析報告更側(cè)重于公司總體經(jīng)營業(yè)績和各基層經(jīng)營業(yè)績的分析回顧，對本部各部室績效合同內(nèi)容的分析涉及不多，因此在操作過程中，對基層的賦值：公司總經(jīng)理對基層的季度打分主要結(jié)合牽頭部門提供的有關(guān)績效數(shù)據(jù)和相關(guān)分析、與基層負(fù)責(zé)人的季度績效回顧結(jié)果形成基層季度得分對本部部室的賦值：分管領(lǐng)導(dǎo)主要依據(jù)對分管部室主任的日常監(jiān)控、與分管部室主任的季度績效回顧結(jié)果，結(jié)合牽頭部門提供的有關(guān)績效數(shù)據(jù)和相關(guān)分析進(jìn)行打分-其中，對部室（負(fù)責(zé)人）合同中列入公司層面階段性工作重點事項的指標(biāo)打分以牽頭部門提供的數(shù)據(jù)和分析為基礎(chǔ)結(jié)合具體評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分-績效合同中的其它指標(biāo)則由分管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)績效合同的評分標(biāo)準(zhǔn)及日常監(jiān)控結(jié)果進(jìn)行打分2.2.1.4各相關(guān)部室在機(jī)構(gòu)績效監(jiān)控中的職責(zé)總經(jīng)理工作部和計劃發(fā)展部是機(jī)構(gòu)績效監(jiān)控的牽頭組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)起草、匯總公司的月度、季度經(jīng)營業(yè)績分析報告，提交公司領(lǐng)導(dǎo)；牽頭與專業(yè)部室平衡各專業(yè)口子的改善建議，確保公司整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)安排機(jī)構(gòu)績效監(jiān)控流程中的行政事務(wù)。市場營銷部、財務(wù)部、生產(chǎn)運行部等各專業(yè)室對基層的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行定期分析，并提交專業(yè)分析報告；監(jiān)督基層落實改善建議；尋求公司發(fā)展中的創(chuàng)新、成長類目標(biāo)。2.2.2崗位績效監(jiān)控 公司日常運作中，考核雙方應(yīng)全程動態(tài)地監(jiān)控被考核人的績效方向和進(jìn)度是否出現(xiàn)偏差。2.2.2.1崗位績效監(jiān)控溝通的涵蓋議題 被考核人的績效進(jìn)度是否按計劃進(jìn)行，是否達(dá)到階段性績效目標(biāo) 如果落后于進(jìn)度或超過進(jìn)度，偏差原因在哪里、需要制定哪些改善舉措、如何實施 考核人需要提供哪些具體支持、如何落實2.2.2.2月度績效回顧每月月末，考核雙方需要就被考核人崗位績效進(jìn)行回顧，并填寫 (參見附件五)月度績效回顧操作要點： 結(jié)合機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的績效合同、月度工作表現(xiàn)，每月月初分管領(lǐng)導(dǎo)與機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人進(jìn)行月度崗位績效回顧，對機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人上月績效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)。月度總結(jié)中除績效合同覆蓋的重點工作內(nèi)容外，還包含機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人績效合同以外的其它工作事項 每月崗位績效回顧中，分管領(lǐng)導(dǎo)只需要對機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人工作中表現(xiàn)特別突出的以及需要進(jìn)一步完善改進(jìn)的方面做一客觀記錄，作為季度賦值及半年考核時的參考依據(jù) 月度小結(jié)表需要考核雙方充分溝通，并對最終結(jié)果簽字認(rèn)可2.2.2.3季度績效回顧月度崗位績效回顧的基礎(chǔ)上，考核雙方需要就被考核人崗位績效進(jìn)行回顧， 并填寫(參見附件四); 機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的季度績效回顧結(jié)合機(jī)構(gòu)的季度績效賦值進(jìn)行。季度績效回顧操作要點：考核雙方就被考核人的季度崗位績效表現(xiàn)（含績效合同內(nèi)容及績效合同以外的其它工作事項）形成共識后，填寫被考核人（對機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，此表同）。 機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人季度崗位績效回顧為機(jī)構(gòu)季度賦值提供績效數(shù)據(jù) 季度績效回顧時，考核雙方需要完成當(dāng)月月度小結(jié)及季度績效回顧；半年考評時，考核雙方需要完成當(dāng)月月度小結(jié)及半年績效回顧并考評2.3行為規(guī)范2.3.1行為規(guī)范的定義行為規(guī)范是簡化的績效管理工具，是衡量崗位任職者工作績效好壞的一種標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)包括了完成工作的總量、質(zhì)量、效率、態(tài)度、合作精神等方面。其主要目的是從公司管理要求出發(fā)，統(tǒng)一對該群體的工作績效要求，即在規(guī)定的時間內(nèi)按照規(guī)定的要求完成工作任務(wù)。2.3.2行為規(guī)范考核的對象行為規(guī)范考核方法主要針對黨工團(tuán)、本部專職、基層非班員、基層班組長、基層小班負(fù)責(zé)人、基層班員等崗位進(jìn)行，這些崗位的崗位性質(zhì)主要是從事日常事務(wù)性的操作，屬于服務(wù)性、支持性工作，主要是執(zhí)行上級具體指令，沒有業(yè)務(wù)決策內(nèi)容和管理職責(zé)，對公司整體運作的影響較小。2.3.3行為規(guī)范考核的分類行為規(guī)范考核分為兩種考核方法：- 對非班員崗位（黨工團(tuán)崗位、本部專職、基層非班員、基層班長等）：每月根據(jù)工作計劃和實際工作完成情況，完成月度小結(jié)，記錄突出表現(xiàn)或異常表現(xiàn)的情況；考核期末根據(jù)6份月度小結(jié)，參照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行為規(guī)范評分。- 對班員崗位（基層小班負(fù)責(zé)人、基層班員）：每月根據(jù)日?？己吮砀竦膬?nèi)容進(jìn)行打分考核，匯總計算日常打分記數(shù)；考核期末參照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行為規(guī)范評分。2.3.4行為規(guī)范考核的依據(jù)和辦法1) 非班員類- 考核周期：半年- 考核流程：制定月度工作計劃 b進(jìn)行月度工作小結(jié) c制定行為規(guī)范評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重 a 進(jìn)行行為規(guī)范考評 da) 考核期初，考核雙方依據(jù)公司、部門目標(biāo)及被考核人崗位職責(zé)，確認(rèn)考核的評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，并填入（樣表參見附件四）和（樣表參見附件五）。評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重一經(jīng)制定，原則上在考核期內(nèi)(半年)應(yīng)保持不變。b) 每月月初，考核雙方溝通確定被考核人當(dāng)月的月度工作計劃，并由專職填寫在中（樣表參見附件六）。c) 每月月末，考核人與被考核人溝通，回顧當(dāng)月工作完成情況，并記錄異常情況；并由主管填寫在中。d) 考核期末，由考核人依據(jù)考核期內(nèi)被考核人的各月度工作計劃和小結(jié)表，結(jié)合評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，確定被考核人的期末績效分?jǐn)?shù)，并和被考核人就績效分?jǐn)?shù)結(jié)果進(jìn)行充分溝通。并由主管填寫在中。整個考核流程共需填寫三張表格：、。2) 班員類：- 考核周期：半年- 考核流程：進(jìn)行行為規(guī)范日常打分 b對日常打分結(jié)果進(jìn)行月度匯總 c制定班員行為規(guī)范考核內(nèi)容表 a a進(jìn)行行為規(guī)范半年度評分 da) 考核期初，班長與班員在充分溝通的基礎(chǔ)上共同制定班組行為考核內(nèi)容表。并填入（樣表參見附件七）。b) 班長根據(jù)班員實際工作情況，針對異常事項，結(jié)合行為規(guī)范的考核內(nèi)容，進(jìn)行日常記錄和打分，并填于中（樣表參見附件八）。c) 每月月未，班長匯總各考核維度的打分，并填寫在中（樣表參見附件九）。d) 考核期末，班長根據(jù)班員各月度匯總記錄，得出各班員的半年期總分?jǐn)?shù)并填寫在中（樣表參見附件九）。班長需將評分表中各班員的分?jǐn)?shù)復(fù)制匯總于（樣表參見附件十），班組半年期末可以做總分或各考核維度的排名，并上墻公布。班長需要和班員就結(jié)果進(jìn)行充分溝通。、中的加總計算由電子表格已定義的公式自動進(jìn)行計算。其中一經(jīng)制定，原則上在考核期內(nèi)（半年）應(yīng)保持不變。、要求上墻公布。2.3.5 行為規(guī)范評分標(biāo)準(zhǔn)說明1) 每個考核項目分為15分五個等級，每個等級的定義如下：-分值 1：表現(xiàn)未達(dá)到最低的工作要求-分值 2：表現(xiàn)達(dá)到部分的工作期望和要求-分值 3：表現(xiàn)達(dá)到工作的預(yù)期期望和要求-分值 4：表現(xiàn)高于工作的預(yù)期期望和要求-分值 5：表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過工作的預(yù)期期望和要求 其中3分對應(yīng)的是正常水平檔，1分不合格，5分優(yōu)秀。2) 打分說明：- 若非班員類考核方法中的或班員類考核方法中的中沒有任何異常記錄，則認(rèn)為該考核內(nèi)容對應(yīng)分?jǐn)?shù)為3；- 根據(jù)以往的項目經(jīng)驗，實際操作中評分結(jié)果往往集中于正常情況，只有很少人員獲得5分或1分；- 若要評1分或5分，必須有充分的理由說明，且在或中需有原始記錄。2.4 績效考評：績效考核需要對被考核人的總體績效表現(xiàn)、崗位技能/能力的長處和不足、需要參加哪些方面的培訓(xùn)、對目前崗位工作有的看法和職業(yè)發(fā)展設(shè)想等議題進(jìn)行溝通。 關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的評分方法1）根據(jù)實績確定相對應(yīng)的績效評分等級2）將等級數(shù)乘以權(quán)重，確定該關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效積分3）全部關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效積分總和即為關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的總績效分?jǐn)?shù)行為規(guī)范的考評的評分方法，參見章節(jié)2.3機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的評分運作參照季度賦值2.5績效考核結(jié)果應(yīng)用績效考核結(jié)果將和員工的薪酬激勵掛鉤，并會影響員工的職業(yè)生涯規(guī)劃：如升遷、培訓(xùn)、崗位調(diào)整等，同時也為改善業(yè)務(wù)流程、管理制度提供信息。2.6績效管理體系維護(hù)在績效管理系統(tǒng)實施后，必須有一套相應(yīng)的系統(tǒng)維護(hù)機(jī)制，以確保指標(biāo)體系的有效性?？冃е笜?biāo)體系的調(diào)整需要有一個自上而下及自下而上的雙向機(jī)制作保證。2.6.1關(guān)鍵績效指標(biāo)庫的維護(hù)原則和規(guī)范：- 關(guān)鍵績效指標(biāo)庫維護(hù)由人力資源部定期組織各機(jī)構(gòu)根據(jù)具體業(yè)務(wù)情況需要進(jìn)行調(diào)整，各機(jī)構(gòu)將調(diào)整后的結(jié)果交由人力資源部備案- 任何對關(guān)鍵績效指標(biāo)庫的修改必須有績效合同原件作為歸檔依據(jù)2.6.2 行為規(guī)范考核方案的維護(hù)：行為規(guī)范考核方案是一個動態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)必須每經(jīng)過一個考核周期進(jìn)行完善和修訂。- 非班員類崗位的行為規(guī)范考核方案由各崗位的考核人，即主管來進(jìn)行維護(hù)；班員類崗位的行為規(guī)范考核方案由各班組的班長進(jìn)行維護(hù)。- 行為規(guī)范考核方案每修訂一次，要將新的考核方案進(jìn)行歸檔和交相關(guān)部室、人力資源部備案。2.6.3行為規(guī)范考核的投訴機(jī)制當(dāng)有考核雙方對行為規(guī)范考核方案以及考核結(jié)果無法達(dá)成一致意見時，可以要求上級主管人員進(jìn)行協(xié)調(diào)處理。3新的績效管理體系與原有績效考核體系的關(guān)系3.1新的績效管理體系與原有績效考核體系的區(qū)別 - 績效內(nèi)容方面：新的績效管理體系的崗位績效內(nèi)容是根據(jù)崗位職責(zé)范圍和上一級崗位的績效指標(biāo)分解而來，內(nèi)容緊密圍繞公司業(yè)務(wù)目標(biāo)要求考核；對不同性質(zhì)崗位設(shè)定有針對性的績效管理內(nèi)容原有的考核體系崗位績效內(nèi)容不是根據(jù)從上一級崗位的績效指標(biāo)分解而來，并且所有崗位采用統(tǒng)一形式的績效內(nèi)容- 目標(biāo)設(shè)定新的績效管理體系強(qiáng)調(diào)全過程的績效管理概念，從目標(biāo)設(shè)定開始，包括績效過程監(jiān)控、崗位績效考核、能力評估和結(jié)果應(yīng)用；強(qiáng)調(diào)從目標(biāo)設(shè)定開始的全過程溝通；強(qiáng)調(diào)與崗位目標(biāo)相比。原有的考核體系以事后考核為主，并且沒有淡化崗位間的橫向比較- 運作方式原有的績效管理體系由雙文明考核和個人評估兩部分組成。雙文明考核針對機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)績效進(jìn)行月度考評，月度按考評結(jié)果即時兌現(xiàn)獎懲考核指標(biāo)來源于部門自定。員工評估針對崗位績效，進(jìn)行半年考評，考評結(jié)果強(qiáng)制分布新的績效考核體系將機(jī)構(gòu)與機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人績效合而為一，建立月度、季度、半年經(jīng)營業(yè)績回顧機(jī)制，半年考評一次；月度、季度預(yù)發(fā)部分獎金，半年考評后統(tǒng)一結(jié)算；考核雙方討論確認(rèn)考核指標(biāo)及目標(biāo)值；考評結(jié)果要求有差距，但不強(qiáng)制分布3.2 新的績效管理體系與原有績效管理體系的聯(lián)系- 新績效管理體系是“雙文明”考核體系中資產(chǎn)經(jīng)營、安全類指標(biāo)的豐富和完善- 新的績效管理體系是對原有績效體系的“揚棄”、豐富和完善，而不是徹底否定，對于原有體系中合理的部分予以保留3.3 關(guān)鍵績效指標(biāo)與方針目標(biāo)的關(guān)系從根本上講，關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核依據(jù)績效合同的實現(xiàn)與方針目標(biāo)的達(dá)成是一致的。方針目標(biāo)的展開是保證績效合同得以實現(xiàn)的工具。3.4 班員行為規(guī)范考核與班組建設(shè)的關(guān)系- 班員行為規(guī)范考核是班組建設(shè)的基礎(chǔ)班員行為規(guī)范考核是針對班員個人的考核，班組建設(shè)是針對整個班組的考核，只有每個班員的績效得以提高和不斷改善，班組建設(shè)才能真正落到實處。- 班員行為規(guī)范考核使班組建設(shè)更富有針對性，是對班組建設(shè)的豐富和細(xì)化班員行為規(guī)范考核在保證不同班組整體建設(shè)統(tǒng)一性的基礎(chǔ)上，可以針對自身班組的特點（主要是薄弱環(huán)節(jié)），設(shè)定個性化的考核內(nèi)容和考核重點（考核指標(biāo)權(quán)重），從而使班組建設(shè)更富有針對性。- 班員行為規(guī)范考核體現(xiàn)約束和激勵機(jī)制相結(jié)合，有利于提高班員改善績效的積極性，從而有力推動班組建設(shè)。班員行為規(guī)范考核的內(nèi)容中既有扣分的標(biāo)準(zhǔn)（針對違反規(guī)范的事項），也有加分的標(biāo)準(zhǔn)（針對工作量的大小、所需工作技能的復(fù)雜性及獲得榮譽(yù)性事項等），從而充分體現(xiàn)考核方式的激勵約束性質(zhì)，有助于提高班員參與考核的積極性，從而有力推動班組建設(shè)。3.5 績效管理體系中的行為規(guī)范與核心價值觀的行為規(guī)范的關(guān)系核心價值觀是公司每個員工應(yīng)遵守的行為理念，核心價值觀的行為規(guī)范也相應(yīng)地適應(yīng)于公司每個員工； 績效管理體系中的行為規(guī)范是公司對某一特定群體的工作標(biāo)準(zhǔn)要求。兩者針對的對象不同，作用也不同。4. 各主要相關(guān)部門在績效管理體系實施過程中的職責(zé)說明1）人力資源部負(fù)責(zé)將收集的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人績效合同送公司總經(jīng)理審核、簽字。績效合同由考核雙方保存，并提交人力資源部備案2）總經(jīng)理工作部、計劃發(fā)展部牽頭組織實施機(jī)構(gòu)績效監(jiān)控流程附件一上海市電力公司市區(qū)供電公司供電分公司績效合同前言績效管理是上海市電力公司市區(qū)供電公司實現(xiàn)三年行動計劃、貫徹落實公司核心價值，從而最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段?？冃Ш贤强冃Ч芾淼闹饕ぞ咧?，通過層層簽訂績效合同，公司層面的目標(biāo)逐級分解、落實到每個崗位。簽訂績效合同過程中，考核雙方應(yīng)進(jìn)行充分的績效目標(biāo)設(shè)定溝通，并明確合同考核期內(nèi)被考核人實現(xiàn)崗位績效目標(biāo)的主要舉措及時間進(jìn)度安排。在公司實際生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中，及時、充分地向分管領(lǐng)導(dǎo)、上級部門及有關(guān)部門反映與本部門有關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)的真實軌跡，為之提供準(zhǔn)確的分析、判斷依據(jù)，并依據(jù)簽訂的績效合同，考核雙方進(jìn)行月度績效回顧，及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差，準(zhǔn)確把握與本部門有關(guān)的關(guān)鍵績效的變動趨勢，當(dāng)出現(xiàn)不利情況時，及時向有關(guān)方面提出預(yù)警報告，并采取相應(yīng)舉措。通過每個崗位績效目標(biāo)的實現(xiàn)保證公司層面目標(biāo)的實現(xiàn)。本績效合同簽訂的主要依據(jù)是上海市電力公司市區(qū)供電公司的核心價值及三年行動計劃。基本信息：被考核人姓名： 部門： 崗位： 考核人姓名： 部門： 崗位：考核期限：從 200 月 日 至 200 月 日 考核人聲明： 簽訂本績效合同前，我已理解公司管理層對被考核人崗位的管理意圖并在此合同中體現(xiàn) 簽訂本績效合同前，我已與被考核人進(jìn)行了充分溝通。雙方均充分了解本績效合同的所有約定并達(dá)成共識 被考核人履行其績效合同過程中，我將提供必要的支持和幫助簽名：被考核人聲明： 簽訂本績效合同過程前，我已與考核人進(jìn)行了充分溝通，理解其對本崗位的管理意圖并在此合同中體現(xiàn) 考核雙方均充分了解本績效合同的所有約定并具備共同理解 在考核人的指導(dǎo)和幫助下，我將認(rèn)真履行本績效合同并達(dá)成績效目標(biāo)簽名：第一部分：崗位績效目標(biāo)指標(biāo)類別關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重（合計100%）實績績效評分等級績效積分（權(quán)重評分等級）結(jié)果說明12345指標(biāo)類別關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重（合計100%）實績績效評分等級績效積分（權(quán)重評分等級）結(jié)果說明12345總績效分?jǐn)?shù)附：績效目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重評分要素實績與績效評分的對應(yīng)關(guān)系第二部分：評估總結(jié)一、考核期內(nèi)總體績效回顧1、哪些目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到？2、哪些目標(biāo)還未達(dá)到？3、哪些客觀條件對達(dá)到目標(biāo)產(chǎn)生了積極或消極的影響？二、下一考核期內(nèi)的目標(biāo)設(shè)定簽名及簽署日期被考核人考核人簽名日期簽名日期考核期初考核期末附件二上海市電力公司市區(qū)供電公司機(jī)構(gòu)績效監(jiān)控月度分析報告（公司層面）前言績效管理是上海市電力公司市區(qū)供電公司實現(xiàn)三年行動計劃、貫徹落實公司核心價值，從而最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段?？冃繕?biāo)設(shè)定后，定期的機(jī)構(gòu)績效監(jiān)控有利于及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措，確保公司經(jīng)營業(yè)績受控及目標(biāo)的最終實現(xiàn)，同時為崗位績效監(jiān)控提供數(shù)據(jù)來源機(jī)構(gòu)績效監(jiān)控是對公司主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和階段性工作重點的定期回顧，而非針對公司/基層經(jīng)營計劃所有內(nèi)容。公司層面的機(jī)構(gòu)績效監(jiān)控由總經(jīng)理工作部和計劃發(fā)展部牽頭組織，各專業(yè)部室提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析機(jī)構(gòu)績效監(jiān)控必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)，并針對出現(xiàn)問題提出改善建議及下一步行動計劃，明確相關(guān)責(zé)任人和時間要求本報告主要提供給市區(qū)供電公司領(lǐng)導(dǎo)層決策分析用關(guān)于填寫績效監(jiān)控分析報告的總體要求1. 月度監(jiān)控分析報告是服務(wù)于機(jī)構(gòu)績效監(jiān)控目的，結(jié)合公司實際經(jīng)營情況進(jìn)行。因此分析報告不能重“數(shù)量”輕”質(zhì)量”，為分析而分析，簡單羅列數(shù)據(jù)、部門完成工作任務(wù)，對經(jīng)營情況的分析和問題的解決方案才是分析報告關(guān)注的重點2. 月度監(jiān)控分析報告形成前，需要牽頭部門組織召開月度準(zhǔn)備會a. 月度準(zhǔn)備會的目的是在月度分析報告最終形成并上報公司之前，牽頭部門聯(lián)合各專業(yè)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)、落實公司層面改進(jìn)舉措并為回答辦公會議可能提出的問題進(jìn)行準(zhǔn)備b. 月度準(zhǔn)備會召開之前，牽頭部門需要將擬定的總報告分發(fā)至與會各方，與會各方在會議之前需要充分理解報告內(nèi)容并形成意見3. 牽頭部門需要加強(qiáng)對各專業(yè)分析報告的理解和研究，加強(qiáng)與專業(yè)部室的溝通并結(jié)合總工、副總經(jīng)濟(jì)師的專業(yè)建議得出綜合結(jié)論，不能簡單拷貝4. 績效監(jiān)控分析報告中應(yīng)加強(qiáng)對影響公司運作的關(guān)鍵問題歸納及解決方案建議的提出。分析報告必須形成明確結(jié)論，指標(biāo)分析與建議舉措之間必須具備關(guān)聯(lián)性a. 各專業(yè)口子分析報告應(yīng)針對指標(biāo)完成情況充分闡述問題所在，明確提出改進(jìn)建議b. 問題的解決方案不是就每一個指標(biāo)孤立地談改進(jìn)舉措或方案，而應(yīng)綜合各專業(yè)口子的分析和建議形成總體解決方案建議，供公司領(lǐng)導(dǎo)層決策參考5. 機(jī)構(gòu)績效監(jiān)控分析報告的內(nèi)容前后必須口徑統(tǒng)一、具備邏輯性努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。ConfidentialPage 39 of 112第一部分：市區(qū)公司經(jīng)營業(yè)績分析一、200年*月公司主要指標(biāo)完成情況(一) 指標(biāo)數(shù)據(jù)1 資產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)（財務(wù)、營銷部負(fù)責(zé)填寫）指標(biāo)名稱指標(biāo)計劃值實際完成值與計劃值偏差去年同期與去年同期比增長率占年度計劃比重下期完成情況預(yù)計單位當(dāng)期累計年度當(dāng)期累計當(dāng)期累計當(dāng)期累計當(dāng)期累計累計目標(biāo)完成預(yù)測售電收入 (不含稅)萬元固定成本萬元營業(yè)外收入萬元內(nèi)部利潤萬元財務(wù)應(yīng)收電費余額萬元2 技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（營銷、生運部負(fù)責(zé)填寫）指標(biāo)名稱指標(biāo)單位計劃值實際完成值與計劃值偏差去年同期與去年同期比增長率占年度計劃比重下期完成情況預(yù)計當(dāng)期累計年度當(dāng)期累計當(dāng)期累計當(dāng)期累計當(dāng)期累計累計目標(biāo)完成預(yù)測售電量億千瓦時平均電價含稅元/千千瓦時不含稅線損率供電可靠性電壓合格率上海市電力公司市區(qū)公司機(jī)構(gòu)績效監(jiān)控季度分析報告公司層面3 安全生產(chǎn)指標(biāo)（安監(jiān)部負(fù)責(zé)填寫）指標(biāo)名稱指標(biāo)本期實績?nèi)ツ晖谕谙啾壤塾媽嵖內(nèi)ツ晖谕谙啾壤塾媽嵖冋寄甓戎笜?biāo)人身死亡事故人身重傷事故人身輕傷事故中斷記錄設(shè)備事故中斷記錄電網(wǎng)事故火災(zāi)事故有責(zé)交通事故誤操作事故35KV及以上事故、一類障礙輸電事故變電事故輸電障礙變電障礙10KV一類障礙外損事故有責(zé)外包隊伍人員死亡重傷事故安全長周期個數(shù)注：1、表格中人身輕傷事故、10KV一類障礙指標(biāo)數(shù)為市區(qū)公司自行制定指標(biāo)； 4.工程投資類指標(biāo)（計劃、工程、財務(wù)部負(fù)責(zé)填寫） 單位：萬元項目類別落實投資數(shù)投資完成數(shù)財務(wù)支用數(shù)轉(zhuǎn)資數(shù)當(dāng)期累計當(dāng)期累計當(dāng)期累計當(dāng)期累計基建（輸變電）基建（架空線入地）基建（排管、過路管）基建（基地）更改（含零購）科技信息大修理業(yè)擴(kuò)配套住宅配套業(yè)擴(kuò)代工合 計(二) 非正常指標(biāo)：指超出指標(biāo)偏差允許度的指標(biāo)。各指標(biāo)的偏差允許度在本次試點中未作具體規(guī)定，由公司領(lǐng)導(dǎo)、各基層領(lǐng)導(dǎo)和本部各部室根據(jù)經(jīng)驗判斷自行決定。在新機(jī)構(gòu)績效監(jiān)控體系正式運轉(zhuǎn)前，由計劃發(fā)展部組織確認(rèn)各指標(biāo)的偏差允許度 1、經(jīng)營類非正常指標(biāo)（財務(wù)、營銷、生運部專題報告中體現(xiàn)）非正常指標(biāo)名稱實際完成值與計劃完成值差異備注絕對數(shù)百分比（%）2、工程類非正常情況（工程部專題報告中體現(xiàn)）3、投資類非正常情況（計劃部專題報告中體現(xiàn)）（三) 其他需要進(jìn)一步說明的指標(biāo)：指某個指標(biāo)的偏差允許度雖然在一個正常的范圍內(nèi)，但其背后有特殊原因仍需要進(jìn)一步說明 1、經(jīng)營類需進(jìn)一步說明指標(biāo)（財務(wù)、營銷、生運部專題報告中體現(xiàn)）指標(biāo)名稱特殊情況說明備注2、工程類需進(jìn)一步說明情況（工程部專題報告中體現(xiàn)）3、投資類需進(jìn)一步說明情況（計劃部專題報告中體現(xiàn)）二、年月/季度公司經(jīng)營情況總體說明（生運、營銷、財務(wù)專題報告中體現(xiàn)）1 指標(biāo)情況總體說明（由計劃發(fā)展部負(fù)責(zé)完成）：針對出現(xiàn)偏差的指標(biāo)其來源主要是第一部分主要指標(biāo)數(shù)據(jù)中列出的非正常指標(biāo)以及其它需要進(jìn)一步說明的指標(biāo)，綜合分析差距來源、擬解決方案1.1 指標(biāo)差異的原因分析及解決方案1.2 下期指標(biāo)完成情況預(yù)測2 基層分公司經(jīng)營情況說明（各專題報告中點評）3 主要改進(jìn)舉措建議：結(jié)合各專業(yè)口子分析報告提出的改進(jìn)舉措建議，從公司層面進(jìn)行平衡、落實，并明確相關(guān)責(zé)任人、時間節(jié)點、目標(biāo)。主要內(nèi)容包括資源需求和橫向協(xié)調(diào)配合事項三、公司月度重點工作回顧（總經(jīng)理工作部負(fù)責(zé)填寫）：其來源是年度方針目標(biāo)展開確定的每月工作重點事項，分析過程中除說明月度工作重點事項有無完成外，還需要進(jìn)一步說明其完成的質(zhì)量、存在的問題以及如何改進(jìn)等。在表格填寫過程中只需簡要描述，若需展開，則附在表格后面工作重點完成情況說明完成突出方面有待改進(jìn)的方面改進(jìn)舉措方針目標(biāo)項目上級公司布置事項辦公會決議第二部分：市區(qū)公司各專業(yè)口子分析報告(附件一)：市區(qū)公司營銷活動分析（市場營銷）一、 售電量、售電收入分析a. 若當(dāng)月指標(biāo)完成情況良好，則簡要說明。若當(dāng)月指標(biāo)完成出現(xiàn)超出偏差允許范圍的情況，則作重點分析，找出原因并提出改進(jìn)建議b. 每季度詳細(xì)分析一次c. 必須有明確結(jié)論，且分析內(nèi)容和建議舉措必須有關(guān)聯(lián)性二、 負(fù)荷分