績效考核_績效管理意義和績效管理原則44

努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。HU績效考核方法的理論與實踐內(nèi)容摘要：杭州商學(xué)院院長胡祖光教授在長期研究實用委托代理制度的基礎(chǔ)上，形成了一種對代理人的有效的業(yè)績考核方法：聯(lián)合利潤基數(shù)確定法，人稱HU(胡氏)績效考核方法。本文對這一方法作了全面介紹。一、HU績效考核方法的基本內(nèi)容與理論HU績效考核方法以經(jīng)濟人有限理性和信息不對稱性理論為前提，承認(rèn)委托人與代理人處于不對稱的公司信息狀態(tài)。為了防止代理人利用自己的內(nèi)部人地位進(jìn)行信息控制而達(dá)到與委托人談判的有利地位，產(chǎn)生損害委托人利益的后果，這樣，通過設(shè)計一種激勵相容的剩余權(quán)分享機制，使代理人在這種制度安排中能夠發(fā)生自動努力，達(dá)到委托人與代理人效用目標(biāo)均衡，便是業(yè)績考核中需要解決的一個重要的機制設(shè)計問題。HU績效考核法正是為解決此難題而進(jìn)行的一種制度創(chuàng)新努力。HU績效考核法又叫聯(lián)合利潤基數(shù)確定法，其主要內(nèi)容可以用一個20字口訣來概括，即：“各報基數(shù)，算術(shù)平均，少報罰五，多報不獎，超額獎七?！薄案鲌蠡鶖?shù)、算術(shù)平均”是指年初確定利潤基數(shù)時，首先由上、下級(總公司與分公司、董事會與總經(jīng)理)各自提出一個認(rèn)為合適的利潤基數(shù)，然后對這兩個基數(shù)進(jìn)行算術(shù)平均，作為承包合同基數(shù)。在實際操作中，上級為了簡化起見，一般還可以用下級的自報數(shù)乘以80作為上級的要求基數(shù)，兩個數(shù)字進(jìn)行簡單算術(shù)平均后，形成利潤承包基數(shù)?！吧賵罅P五、多報不獎”是 HU績效考核法的成功關(guān)鍵?！吧賵罅P五”是指到年終實際完成數(shù) (假定為100萬)超過其年初自報數(shù)(假定為80萬)時，對少報部分要收取五成罰金。即(20萬(50=10萬)?！俺~獎七”是指當(dāng)年終實際完成的利潤數(shù)(假定為100萬)超過了合同承包基數(shù)(假定為 90萬)時，則利潤超額完成部分的70(即該例的10(70=7萬)歸代理人所有，30部分為委托人所有。對于年終不能完成基數(shù)的，企業(yè)可以根據(jù)實際情況對代理人進(jìn)行處罰或免予處罰。根據(jù)以上陳述，設(shè)委托人要求數(shù)為D(demand)，代理人自報數(shù)為S(self-offered)，最終的利潤承包基數(shù)為C(contract)。為簡便起見，委托人要求數(shù)與代理人自報數(shù)各取50權(quán)數(shù)的算術(shù)平均，即權(quán)數(shù)w=05。聯(lián)合利潤基數(shù)確定法公式即可以表示為：C=05S+05D在實際操作中，甚至可以進(jìn)一步將上式簡化為：C=Sx80即合同基數(shù)(C)=下級自報數(shù)(S)X80。換句話說，上級可以把下級的自報數(shù)打八折，即成為下級的利潤承包基數(shù)(參看下面案例二)。當(dāng)然，算術(shù)平均只是聯(lián)合利潤基數(shù)確定法中一種特殊的平均方法，更加一般的平均方法是加權(quán)平均：C=wS+(1(w)D經(jīng)過嚴(yán)格的數(shù)學(xué)方法證明，如果委托人在給代理人確定承包基數(shù)時采用上述HU績效考核法亦即聯(lián)合利潤基數(shù)確定法，代理人一定會自覺地報出一個他自己通過努力可以達(dá)到的最大基數(shù)。而委托人則只需提出個保底數(shù)或把代理人的白報數(shù)打八折作為委托人的要求數(shù)就行了。假設(shè)某代理人能夠完成利潤的實際能力為 80萬元，他自報60萬元，委托人也只要求60萬元，承包合同基數(shù) C=05S+05D=05(60+05(60=60 (萬元)。代理人在期末超基數(shù)80(60=20(萬元)。根據(jù)“超額獎七”的原則，他可以獲得20(07=14 (萬元)的獎金。但根據(jù)聯(lián)合基數(shù)確定法中“少報罰五”的規(guī)定。由于代理人的實際能力(期末實際完成數(shù))為80萬元，而他在年初只報了60萬元，所以他還要交納 20(05=10(萬元)的罰金。兩者相抵，代理人凈獲獎金為14(10=4(萬元)。類似地，如果代理人自報數(shù)為70萬元，代理人的要求數(shù)仍然為60萬，則代理人可以拿到55萬元獎金。當(dāng)代理人的年初自報數(shù)超過實際能力比如為90萬元時，由于基數(shù)提高，代理人年底只得到35萬元的獎金。事實證明，只有當(dāng)代理人的年初自報數(shù)與年終實際完成數(shù)符合時，代理人可以得到的獎金數(shù)最大，該例中為7萬元。需要說明，聯(lián)合基數(shù)確定法中的少報受罰系數(shù)Q、超額獎勵系數(shù)P、代理人權(quán)數(shù)W等是重要的參數(shù)，它們的數(shù)值不是唯一確定的，而是可以根據(jù)企業(yè)的實際情況靈活地制訂。但是，這三個參數(shù)必須滿足如下的關(guān)系式(胡祖光，2000)：PQWP即：超額獎勵系數(shù)少報受罰系數(shù)代理人權(quán)數(shù)超額獎勵系數(shù)只要上式得到滿足，下級一定會報出一個他能夠?qū)嶋H完成的最大數(shù)。這樣，上級也就沒有必要在確定利潤額時抬高基數(shù)，而只要提出一個基本數(shù)就可以了。通過這一方法，可以改變委托人與代理人之間的不合作博弈關(guān)系，形成一種激勵相容機制，大大降低談判、監(jiān)督等交易費用，并使基數(shù)確定過程變得簡單、友好。二、HU績效考核法應(yīng)用的兩則案例與實施中需要注意的問題自從2000年聯(lián)合基數(shù)確定法研究成果形成后，便引起了一些管理學(xué)者和實際工作部門同志的重視。經(jīng)過近兩年來的實際應(yīng)用，已經(jīng)取得了一定的成效。這里舉兩個應(yīng)用HU績效考核法的實際例子，以供借鑒。案例1：2001年初，北京北辰實業(yè)股份有限公司采用HU績效考核法對下屬7家企業(yè)進(jìn)行利潤指標(biāo)核定。北辰實業(yè)的做法是由委托方對所屬企業(yè)提出利潤基數(shù)，各企業(yè)提出經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的利潤指標(biāo)。上下級兩個基數(shù)進(jìn)行算術(shù)平均便成為當(dāng)年該企業(yè)的基數(shù)指標(biāo)。經(jīng)過協(xié)商，2001年北辰實業(yè)下屬7家企業(yè)的平均超額獎勵系數(shù)P為985，少報受罰系數(shù)Q為6。只完成基數(shù)指標(biāo)時沒有獎勵，只給門檻報酬(基本收入)；不能完成基數(shù)指標(biāo)時，要扣除基本收入(以80基本收入作為保底收入)。根據(jù)HU績效考核法的20字口訣，北辰實業(yè)股份有限公司代理方實際的風(fēng)險 (獎懲)收入為：代理人風(fēng)險收入=超額完成數(shù)獎勵系數(shù)企業(yè)少報數(shù)受罰系數(shù)這一規(guī)定頒布后，北辰實業(yè)股份有限公司下屬企業(yè)紛紛要求提高利潤自報數(shù)，出現(xiàn)了“跳起來摘蘋果”的好現(xiàn)象。結(jié)果7家企業(yè)新增自報數(shù)3010萬元，實現(xiàn)了激勵相容的財務(wù)管理新機制。案例2：浙江某股份有限責(zé)任公司(私人資本占主要股份)，主業(yè)為計算機機房電源生產(chǎn)。 2001年采用聯(lián)合基數(shù)確定法進(jìn)行業(yè)績考核。該考核方案為：合同基數(shù)(C)=下級自報數(shù)(S)80，超額獎勵系數(shù)P為40，少報受罰系數(shù)Q為33，代理人不能完成基數(shù)時的受罰系數(shù)為40(與激勵系數(shù)相同，以體現(xiàn)激勵一約束的一致性原則)。該公司去年的實際稅后利潤完成數(shù)為1028萬元，今年使用聯(lián)合基數(shù)確定法進(jìn)行業(yè)績考核。由于聯(lián)合基數(shù)法對代理人具有明確的獎懲機制，并且對完成目標(biāo)后的獎勵情況能有一個明確預(yù)期，故能夠較好地調(diào)動代理人積極性。公司經(jīng)理班子今年將自報利潤基數(shù)提高到 1675萬元，合同基數(shù)為1340 (167580)萬元。加上該年行業(yè)形勢向好，到10月底，該公司已經(jīng)完成了年初提出的利潤自報數(shù)。為了最大限度地調(diào)動代理人積極性，控股公司允許該公司在11月初有一次調(diào)整自報基數(shù)的機會。經(jīng)理班子根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況，將自報基數(shù)提高到2345萬元，合同基數(shù)為1876萬元 (234580)，最后完成2345萬元。這樣，代理人年終得到1876萬元的獎金，比去年增加約80，而股東所得則比上年的1028萬元增加了110，形成了激勵相容的雙贏財務(wù)機制。另外，HU績效考核法的發(fā)明人杭州商學(xué)院胡祖光教授還將這一方法應(yīng)用于虧損企業(yè)的績效考核，以減虧作為增贏目標(biāo)進(jìn)行減虧考核，取得了同樣的成效。需要說明，HU績效考核法是建立在代理人具有企業(yè)經(jīng)營的較為充分信息的假設(shè)基礎(chǔ)上，同時是以經(jīng)濟人的生產(chǎn)者效用最大化利潤最大化為假設(shè)目標(biāo)的。然而，事實上代理人未必能夠真正準(zhǔn)確掌握公司經(jīng)營的全部信息，同時對代理人的利潤最大化目標(biāo)假設(shè)也常常存在問題。因為，代理人事實上會選擇工作與閑暇之間的某種比例。不同代理人的閑暇需求是不同的。而過高的代理報酬也會導(dǎo)致代理人的代理勞動供給曲線向后傾斜(斜率為負(fù))。因此，在實施HU績效考核法的過程中必須注意以下問題：首先，由于外部市場條件與內(nèi)部要素條件的變化，公司經(jīng)營者常常難以在年初就準(zhǔn)確預(yù)期全年的收益情況。并且，預(yù)期越求精確，需要投入的精力往往也越大。針對這種情況，為了最大限度地鼓勵和調(diào)動代理人的積極性，可以允許在第四季度初調(diào)整一次自報基數(shù)。但只允許往上調(diào)。如上述案例二就進(jìn)行了利潤基數(shù)的往上調(diào)整，實現(xiàn)激勵相容的最大化目標(biāo)。其次，聯(lián)合基數(shù)確定法中，激勵系數(shù)與處罰系數(shù)的確定存在著較大彈性。前面的“少報罰五、超額獎七”只是個大數(shù)原則，具體的獎罰成數(shù)一般可以在滿足上述 PQWP的約束條件下，通過協(xié)商解決。上述案例二用的就是“超額獎四(40)、少報罰三三(33)、代理人不能完成基數(shù)時罰四(40)”的原則。因此，采用 HU績效考核法事實上仍然存在著相當(dāng)?shù)撵`活性。這對于不同企業(yè)根據(jù)自身的實際情況并注意與傳統(tǒng)獎懲辦法適當(dāng)銜接是很有好處的。當(dāng)然，獎懲系數(shù)確定過程中的博弈，會產(chǎn)生一定的交易費用。但這對于防止片面化、通過談判最終形成均衡的激