面試前的準備與面試過程

面 試第一節(jié) 面試前的準備一、為什么要做好面試前的準備 很多擔任面試者的人可能會問：面試還要什么準備嗎?來求職的被面試者可能需要做好充分的準備，因為面試的表現(xiàn)和結果將會決定他們是否會被公司錄用。而我們作為面試考官，有什么好準備的呢?面試不過就是面試者和被面試者坐在一起一問一答而已，由面試者來提問，被面試者來回答這些問題，根據(jù)他們對問題回答的情況來決定是否予以錄用。其實這種想法是比較片面的。盡管我們現(xiàn)在可能充當?shù)氖敲嬖嚳脊俚慕巧?，但我們可能都有過在求職中被面試的經歷。那么，我們不妨假設自己現(xiàn)在是一個被面試者，如果在面試的過程中遇到下面的這些情況，你會有什么感想呢? l 當你應約到一家公司面試時，負責面試你的人讓你在公司的前臺等候了半個多小時，你只好百無聊賴的度過這段難熬的時光；l 當你坐如針氈的時候，面試者來到你面前笑容可掬的向你致歉，并向你解釋她在約你面試的時候忘記了自己還有一個重要的會議；l 當一個面試者與你談話的過程中，突然有人走進會議室說：“對不起，這個會議室我們已經預定了?！庇谑?，你不得不跟隨面試者尋找另外的面試地點；或者，在面試的過程中，面試者總是不得不打斷與你的談話而去接聽電話；l 在面試開始的時候，面試者對你講：“對不起，王總現(xiàn)在忙于一些重要的事情，因此，他讓我來與你談談?！泵嬲劦倪^程中，你發(fā)現(xiàn)這個面試者對你所應聘的職位知之甚少，而且他事先也沒有看過你的簡歷，只是在一邊與你說話時一邊看你的簡歷；l 當你試圖從面試者那里了解到一些關于你所應聘的公司的信息時，你發(fā)現(xiàn)你只能從他那里得到非常有限的信息，而且你發(fā)現(xiàn)他對公司的業(yè)務、公司所處的行業(yè)的知識也非常有限。 站在被面試者的角度上，這些現(xiàn)象當然是你所不愿意看到的。而且，當你從在一家公司的面試經歷中得到這樣一些信息時，首先就會對這家公司形成一個判斷，很顯然是一個負面的判斷。那么，仔細分析一下造成這樣一些情況的原因都是由于面試者沒有充分的做好面試前的準備工作。 因此，面試前的準備工作對于面試的成功是至關重要的。做好面試前的準備工作，至少有兩點好處： 第一，能夠幫助面試者更好的對被面試者做出判斷我們知道，要想對被面試者面試表現(xiàn)做出充分的準確的判斷，就必須熟悉被面試者簡歷中的信息，以便切中要害的了解一些關鍵性的問題；另外，面試者也需要熟知有關的職位要求信息，以便準確判斷被面試者與職位要求的匹配性。為了了解相關的這些信息，就必須在面試前對簡歷和職位說明等資料進行認真的閱讀和分析，并發(fā)現(xiàn)有待在面試過程中澄清的問題。第二，能夠幫助被面試者形成對公司的良好印象。被面試者心目中的公司形象并不是主要取決于公司的招聘廣告，而是來自于他所實際接觸的公司形象。面試的經歷往往是被面試者與公司的初次接觸，如果他看到公司中員工良好的專業(yè)素質、高效率的辦事風格、同事之間和諧的氛圍、言而有信、認真負責，那么這將勝過任何代價高昂的廣告的說服力與吸引力。反之，如果他一來到公司就受到了冷淡的接待，看到了缺乏專業(yè)素質的面試者，從面試安排的混亂與不周到中看出了管理上的疏漏，感受到自己并沒有受到充分的重視，那么，即便這里有適合他的職位，有豐厚的薪酬?？峙滤胍獊磉@里工作的愿望也大受挫折。由于在面試之前沒有做好準備，可能會失去一些優(yōu)秀的潛在人才。面試的過程是面試者對被面試者進行判斷的過程，也是被面試者對公司進行判斷的過程。因此，為了在被面試者的心目中形成對公司的良好印象，必須要重視面試前的準備。二、面試前準備的內容(一)回顧職位說明書 對職位的描述和說明是在面試中判斷一個候選人能夠勝任該職位的依據(jù)，因此面試者在進行面試之前必須對職位說明信息了如指掌。在回顧職位說明的時候，要側重了解的信息是職位的主要職責，對任職者在知識、能力、經驗、個性特點、職業(yè)興趣取向等方面的要求，工作中的匯報關系、環(huán)境因素、晉升和發(fā)展機會、薪酬福利等。 為了判斷面試者是否對職位說明足夠熟悉，可以通過以下幾個問題進行測驗：l 我是否對判斷候選人身上應具備哪些重要的任職資格足夠了解？l 我是否能夠將該職位的職責清晰的向候選人溝通？l 我能夠回答候選人提出的關于職位信息和公司信息的問題？l 如果你是代表人力資源部的面試者，你是否對該職位的薪酬福利標準有足夠的了解?(二)閱讀應聘材料和簡歷 在面試之前，一定要仔細閱讀被面試者的應聘材料和簡歷。這樣做的原因主要有兩點：一是熟悉被面試者的背景、經驗和資格并將其與職位要求和工作職責相對照，對被面試者的勝任程度做出初步的判斷。二是發(fā)現(xiàn)在被面試者的應聘材料和簡歷中的問題，供面試時討論。 在閱讀被面試者的應聘材料和簡歷時，應該關注哪些方面的問題呢?主要有以下一些重要的方面：1瀏覽外觀與行文 當拿到一份應聘信或簡歷時，首先引起人們注意的就是它的外觀，其次就是文字、語法等方面。在瀏覽簡歷的外觀時有一些要點，例如，簡歷是否整潔，排版是否美觀，是否有錯別字，在語法、用詞方面是否得當，等。如果有一份英文的簡歷，可以看看其英文表達水平。如果有手寫的文字，可以了解其書法?？梢栽倏纯春啔v的內容組織是否有邏輯性、有條理。一般來說，比較專業(yè)化的簡歷都是一到二頁，如果一份簡歷過長或過短都應該引起注意。2注意材料中空白的內容或省略的內容 在候選人應聘時，常常會提供給他們一些現(xiàn)成的應聘表格或簡歷模版，現(xiàn)在越來越多的公司使用標準化的簡歷模版，這樣所有應聘者的簡歷看上去就會包含同樣的內容。因而，很容易發(fā)現(xiàn)應聘者的簡歷中有哪些欄目是空白的或者有哪些內容被省略掉了。這些內容將會在面試中進一步了解。3特別注意與其所應聘職位或行業(yè)相關的工作經歷 一般來說，一個人應聘一份工作，都會選擇與自己過去經歷相關的工作內容。在面試前，面試者就應該對被面試者在來公司應聘之前曾經在哪些有關的單位工作過了如指掌。例如，一個應聘者可能曾經在一個競爭對手企業(yè)里做過類似的工作，或者有在這個行業(yè)中很著名的一家企業(yè)中工作過，這些經歷都應該在面試的過程中進一步了解。4思考被面試者工作變動的頻率和可能的原因 在一個人的簡歷中最關鍵的部分可能就是他的工作經歷了。在工作的變動經歷中，我們可以注意該候選人工作變化的頻率如何，是否在很短的時間內(例如不到一年)就更換工作?如果工作變動過于頻繁，就可以作為疑問在面試中提出。另外，可以考慮一下該候選人每次變動工作的原因是否合乎情理，找出工作變化動機中的疑問，例如，從一家知名企業(yè)換到一家小公司，工作單位變了但工資沒有變化甚至下降；所從事的工作領域發(fā)生變化，從做技術轉向做人事；等等。關于工作變動的動機也是面試中要提問的重要問題。5注意應聘者工作經歷中時間上的間斷或重疊 有的時候，一個應聘者從一家公司離職的時間和到下一家公司就職的時間之間會有一個間隔，那么，這段間隔的時間應聘者在做什么應該是面試者關心的問題。另外，有的應聘者的工作經歷中有時間上的重疊，例如，一個人在1995年4月到1997年8月之間既在一所學校教書，又在一家公司工作，那么這也需要在面試的過程中進行澄清。6審視候選人的教育背景及其與工作經歷的相關性 對相當多的人來說，所從事的工作是與學校所學的專業(yè)相關的。但也會發(fā)現(xiàn)有些人所從事的工作與自己所學專業(yè)沒有直接的關系，或者在最初離開學校時從事的是與專業(yè)相關的工作，但后來變換成與原來所學專業(yè)不太相關的工作。因此，發(fā)現(xiàn)這些問題就需要在面試時加入相關的問題，詢問被面試者在選擇職業(yè)和職業(yè)生涯發(fā)展方面的考慮。7注意被面試者對薪酬的要求 在被面試者的應聘材料中，我們還應該特別關注其目前的薪酬狀況以及他對薪酬的期望值。我們可以將他所期待的薪酬與該職位所能提供的薪酬水平做比較，在面試中與他討論這方面的問題。 此外，在瀏覽簡歷與面試材料時，還應特別關注其中前后不一致的地方和難以理解的地方，在這些地方做下標記，以便在面試中提問和尋求答案。 有的時候，當你約了一個應聘者來面談的時候，剛剛談了很短的一段時間，你就發(fā)現(xiàn)很顯然這個人不是你所要找的人。因此你頗有點覺得浪費了時間。其實你完全可以事先通過電話將這樣的應聘者篩選掉。在正式面試之前，最好花一些時間進行簡短的電話訪談，為正式的面談做準備。 電話訪談主要解決兩個問題：一是確認應聘者的應聘材料和簡歷中的信息，初步了解應聘者的職業(yè)興趣是否與應聘的職位相符；二是確定與應聘者正式面試的時間和地點。 在電話訪談中，可以側重了解以下的一些問題：l 應聘者是從什么渠道了解到公司的?又是如何得知職位空缺信息的?l 應聘者應聘的原因是什么?l 應聘者現(xiàn)在所做的主要是什么工作?l 應聘者為什么離開現(xiàn)有的雇主?l 應聘者最感興趣的是什么工作?l 應聘者對自己所應聘的工作是如何理解的?l 應聘者對公司有什么期望? 除了向應聘者提問之外，也可以允許應聘者提出一些自己感興趣的問題，從應聘者所提的問題中，也可以了解他的興趣點和對工作及公司的了解程度。一個電話訪談一般持續(xù)lO到15分鐘左右。在電話訪談結束時，面試看應該對以下問題形成判斷：l 應聘者是否正確領會了所應聘的工作內容?l 應聘者的職業(yè)興趣是否與應聘的工作相吻合?l 應聘者所提的問題是否切中要領?l 應聘者表現(xiàn)出對所應聘的工作具有強烈的興趣嗎?l 應聘者是否滿足對該職位的最基本的任職資格要求?l 應聘者所說的與簡歷和應聘材料中的信息是否相致?l 您是否決定對其進行正式的面試? 在電話訪談中，面試者應該時刻提醒自己，電話訪談的目的不是要得出是否聘用該應聘者的結論，而是判斷是否有必要對該應聘者進行正式的面試。電話訪談是為了篩選掉明顯不符合要求的應聘者，而并非選拔出勝任的應聘者。(四)準備面試的時間和場地 面試雙方必須實現(xiàn)約定好時問，約定的時間應該是雙方都可以將此時間全身心的投入到面試中的時間。因此，面試者應該特別注意計劃好自己的時間，為面試留下充足的時間，避免面試的時間與其他重要工作的時間發(fā)生沖突。 應該選擇什么樣的面試環(huán)境，這一點也是很重要的，因為環(huán)境因素也會影響到被面試者的行為表現(xiàn)。面試的環(huán)境首先必須是安靜的。在一些大型的人才交流會上，許多人都會擠到一些大公司的展位前參加面試。這時所進行的面試，嚴格來說不是面試。因為應聘者與用人單位的負責人只能匆匆見面，匆匆分手，這時的面試所起的作用充其量只能是獲得一些初步的信息，而對應聘者的能力、專長和個性等方面特征都沒有了解。因此，在面試開始之前應首先為被面試者創(chuàng)造一個可以接受的寬松氣氛。 很多面試者喜歡選擇自己的辦公室做為面試場所。當然，辦公室是一個較好的面試場所，但必須要注意在辦公室中面試經常會遇到意外的電話、工作方面的事情干擾等等，因此要特別注意避免意外的打擾。此外，一些小型的會談室也是不錯的面試場所。 在面試的環(huán)境方面，值得注意的一個問題是面試中面試者與被面試者的位置如何安排。 下面是幾種安排座位的方式： A為一種圓桌會議的形式，多個面試者面對一個被面試者。 B是一對一的形式，面試者與被面試者成一定的角度坐。 c是一對一的形式，面試者與被面試者相對而坐，距離較近。 D是一對一的形式，面試者與被面試者相對而坐，距離較遠。 E是一對一的形式，面試者與被面試者坐在桌子的同一側。 究竟采用哪一種位置最好呢? 在面試中，如果采用c這樣的形式，面試者與被面試者面對面而坐，雙方距離較近，目光直視，容易給對方造成心理壓力，使得被面試者感覺到自己好像是在法庭上接受審判，使其緊張不安，以致無法發(fā)揮出其正常的水平，當然在想特意考察被面試者的壓力承受能力時可采用此種形式。像D這樣的形式，雙方距離太遠，不利于進行交流，同時，空間距離過遠也增大了人們的心理距離，不利于雙方更好地進行合作。如果采用E這樣的形式，面試者與被面試者坐在桌子的同一側，心理距離較近，也不易造成心理壓力，但這樣面試者的位置顯得有些卑微，也顯得不夠莊重，而且也不利于面試者對被面試者的表情，姿勢進行觀察。采用A這樣的形式，排列成圓桌形，使被面試者不會覺得心理壓力太大，同時氣氛也較為嚴肅。采用B這樣的形式，面試者與被面試者成一定的角度而坐，避免目光過于直射，可以緩和心理緊張，避一免心理沖突，同時也有利于對被面試者進行觀察。因此，我們建議在通常情況下最好采用A、B這兩種位置排列來進行面試。(五)準備一些基本的問題 在面試之前，面試者需要準備一些基本的問題。當你回顧了職位說明之后，就會對職位的職責和任職資格有所了解，并且會考慮到該職位所需要的主要能力。那么，就可以準備一些用來判斷被面試者是否具備職位所要求的能力的問題。另外，你已經看過了被面試者的簡歷和應聘資料，一定會對其中的某些部分感興趣，那么不妨準備一些有關被面試者過去經歷的問題。 這些基本的面試問題不宜過多，五、六道即可。而且，這些問題最好是開放性的問題，能夠讓面試者從被面試者的回答中引發(fā)出更多的問題。仔細傾聽被面試者對這些問題的回答，可以找到很多值得進一步追問的問題。例如，一個面試者對一個被面試者目前的工作內容感興趣，于是他提出了這樣一個問題：“請你描述一下通常情況下，你每天都做哪些工作?”這個被面試者目前是一名客戶服務專員，她是這樣回答的：“我每天的工作就是同各種各樣不同的客戶打交道，他們在電話中問各種問題，因此我們的工作就是接聽客戶服務熱線電話，研究客戶提出的問題，處理他們的投訴?！比绻嬖囌呔痛肆T休轉向問下一個問題，那么他將失去很多有價值的信息。在被面試者的回答中至少有以下幾個方面的信息值得進一步探索：l 她的工作是要求與各種各樣的人打交道，處理各種不同的情況的；l 她是接聽客戶熱線的；l 她對客戶的問題進行研究；l 她處理客戶的投訴。 因此可以進一步追問： “能否講一講你所接觸過的印象比較深刻的幾個客戶，他們當時遇到的問題是什么?你是怎樣應對的?” “你們公司處理投訴的程序是怎樣的?你在其中充當什么樣的角色?” “你能介紹一下這條客戶服務熱線是怎么回事嗎?” “你都在這條熱線上做哪些工作?” “當客戶在電話中問到一個你事先沒有準備好答案的問題，你將怎么辦呢?” “你有沒有遇到過特別難處理的案例，介紹一下當時的情況，并講一下你是怎樣處理的?” “你是否遇到過客戶對你的回答不滿意的情況?請舉出一個例子，講一下具體的情況?！?“你是否遇到過非常憤怒的客戶?當時的情況是怎樣的?你是怎么處理的?” “有沒有客戶反復打電話過來，抱怨她所提到的問題始終沒有被解決?你是怎樣應對的?” “你是否遇到有客戶直接想找你們的領導?你是怎樣處理的?” “你大約每周花多少時間在研究客戶提出的問題上?” “請你介紹一下你們研究客戶問題的過程，在這個過程中，你會調用哪些資源?” “每天你是怎樣準備來接受不同客戶提出的投訴和抱怨的?” 因此，我們可以看到通過一個問題可以挖掘出如此大量的信息。在面試之前，我們可以準備出一些較為寬泛的問題作為基本問題。 對于以前有工作經驗的被面試者，可以問這樣的問題： “你最喜歡(最不喜歡)你現(xiàn)在(或最近)的工作的地方是什么?” “請你介紹一下你所做過的有關 的工作，并說說你是怎樣處理這些工作的?！?“在你當前(或最近)的工作中，你覺得比較困難的是哪些方面?為什么?” “為什么你要從現(xiàn)在的雇主處辭職?” “你為什么要應聘我們這里的工作?” 對于沒有先前的工作經驗的被面試者，可以詢問一下這樣的問題：“你在學校里最喜歡(最不喜歡)的課程是什么?為什么?” “你為什么選擇學習這個專業(yè)?”“你覺得自己所學習的內容對你所應聘的工作能起到什么樣的幫助?”“你為從事這份工作做了哪些準備?”第二節(jié) 如何做面試一、面試題目的類型(一)行為性問題1傳統(tǒng)面試方法的誤區(qū) (1)事實發(fā)現(xiàn)者。面試者僅僅將自己的提問局限于特定的具體事實信息上，例如“你大學里上什么課程?”“你原來的單位中有多少人?”這個層次的問題上，他們的目的似乎僅僅在于找到一些事實。當然，確證一下這些事實性的信息是必要的，但這樣的提問只會控制被面試者的反應，而無法將目光放在被面試者的動機、價值觀、能力、個性特征等這些更重要的信息上。 (2)理論家。這類面試者常常會詢問被面試者做事的信念和價值觀，例如“你為什么?”或“你認為應該怎樣?”此類的問題。這些問題的答案是被面試者認為一件事情該怎樣做的，而不是他實際上怎樣做一件事情的，只得到人們?yōu)槭裁醋瞿呈碌氖潞蠛侠砘忉專皇菍嶋H行為。而被面試者的實際行為往往是更為重要的。 (3)治療師。有的面試者喜歡問被面試者一些關于他們深層的情感、態(tài)度和動機的問題，例如“請告訴我，你覺得”之類的問題。他們喜歡對被面試者的行為做出一些解釋，而這種解釋往往是主觀的、不可靠的，因為感覺不說明實際干了什么和能干什么。 (4)推銷員。有的面試者喜歡通過誘導性提問獲得被面試者的認同，就像推銷員一樣將自己的觀點強加于被面試者。例如，“你難道不認為這是干這事的最好的方法嗎?”諸如此類的問題。這樣的面試者用自己的一套固有的模式去衡量被面試者，反映的是面試人的想法，而不是被面試者的做法或能不能做，因此很難得到真實的信息。 (5)算命先生。這類面試者喜歡詢問人們在未來情況下會做什么，例如“如果，你會?”這種情況下，對未來的設想都是無法得到驗證的。聰明的被面試者會說一些他們認為面試者希望聽到的東西。2什么是行為性面試 行為性面試的技術就是在對目標職位進行充分深人的分析的基礎上，對職位所需的關鍵勝任特質進行清晰的界定，然后在被面試者過去的經歷中探測與這些要求的關鍵勝任特質有關的行為樣本，在勝任特質的層次上對被面試者做出評價。 行為性面試的幾個要點就是：l 使用過去的行為預測未來的行為；l 識別關鍵性的工作要求；l 探測行為樣本。 對行為樣本進行描述要把握住4個關鍵的要素，即情境(Situation)、目標(Target)、行動(Action)和結果(Result)。這四個要素的英文縮寫就是“STAR。具備了這4個要素的事件就是一個完整的行為樣本，它可以有效地考察被面試者對擬任崗位的勝任力。 情境描述被面試者經歷過的特定工作情境或任務。 目標描述被面試者在那種情境當中所要達到的目標。 行動描述被面試者為達到特定的目標所做出的行動。 結果描述行動的結果，包括積極的和消極的結果，生產性的和非生產性的結果。 不正確的行為樣本描述：l 包含了情感和觀念的描述；l 理論性的和未來導向的描述；l 不清晰的描述。 行為性面試是基于關鍵勝任能力的面試方法。前面我們講過，在對招聘的職位進行分析時，需要分析該職位的任職者應該具備哪些勝任力。所謂勝任力就是指能夠使任職者有效的開展工作或在工作中取得成功的因素，這些因素通常包括任職者所掌握知識、能力、技能、品質、個性特征等。我們可以通過識別出職位候選人所具有的職位要求的勝任力水平來判斷該候選人是否可以被錄用。 基于關鍵勝任能力的面試問題多圍繞被面試者在過去某些情境中的行為表現(xiàn)或可能的將來某些情境中的行為表現(xiàn)來提問的，并且以有關過去的行為表現(xiàn)為主。這些問題的目的是對被面試者的與工作相關的關鍵勝任特質進行評判，進而判斷被面試者在未來的類似情境中的行為表現(xiàn)。這種方法的假設主要是一個人在過去的行為表現(xiàn)會成為他在將來的行為表現(xiàn)的一個預測指標。一定要注意，這里所表明的意思并不是一個人的過去行為表現(xiàn)可以預測未來的行為表現(xiàn)，僅僅是作為一個預測指標而已。因為影響未來行為表現(xiàn)的因素還有很多，例如：l 工作環(huán)境的變化；l 個人生活中遇到的問題；l 上司或管理者的工作方法、態(tài)度和個性特點；l 周圍其他同事的影響；l 疾病等身體原因；l 受到了不公正的績效評定或得到不公正的待遇；l 未能得到提升。這些原因都可能會影響一個人的工作表現(xiàn)。但是，在面試的時候，面試者并無法預知到這些原因。在探測被試的行為樣本的過程中，要注意問一些直截了當?shù)膯栴}，問一些獲取行為的問題，強調最近的事實，強調與工作要求相關的背景，不僅要讓被試提供一些積極的信息，還要讓他們提供一些消極的信息。不要問理論性的觀念性的問題，諸如：“你覺得這個問題應該如何處理?”。不要問多項選擇的問題，不要問帶有引導性的問題。 使用這種行為性的面試，可以避免面試者的個人印象對評價的影響，減少被面試者說謊的機會，因為面試者會要求被面試者對行為事件作詳細的描述，而且要追問很多細節(jié)。3如何使用基于核心勝任能力的行為性問題 如何運用基于核心勝任能力的行為性面試問題呢?例如，有一個招聘的職位，要求任職者在工作中經常處理突發(fā)的緊急事件而且要求在不合理的時間限制內完成，這就要求任職者具備應變、接受挑戰(zhàn)和滿足時間限制的能力。通常會用這樣的方式提問：“請您講述您在過去的工作中遇到的一件事情，當時要求您處理非常緊急的項目，而且時間的限制也是不合情理的。講講當時你是怎樣做的?”被面試者往往會講一件他成功的處理了的緊急事件。接下去，你可以繼續(xù)了解他為了處理這件事情是否使自己的正常工作受到了影響，而且這種緊急事件在他的工作中出現(xiàn)的頻率大致是什么樣的。以下是一些用于追問的問題： “通常來說，你在一個月中會遇到多少次這樣的緊急項目?” “請你描述一下你通過什么樣的方法來有效的解決這樣的緊急事件的，這個事件對你的其余工作有什么樣的影響？” “有誰和你一起在規(guī)定的時間之內解決這個緊急的項目嗎?” “你和共同解決問題的人之間是什么關系?” “你是否遇到過根本無法滿足的時間限制?當時的情況是怎樣的?你又是怎樣做的?” 基于關鍵勝任能力的行為性面試使得面試者能夠根據(jù)事實做出雇用決策。這種面試是結構化的、與工作相關的、側重考察具體可衡量的勝任能力的。 基于關鍵勝任能力的面試并不意味著在面試時全部采用基于關鍵勝任能力的問題，即行為性的問題，在面試中也應適當采用其他類型的問題。但是，行為性問題所占的比重大約在70左右。 在準備基于關鍵勝任能力的面試問題時，應該注意兩點：一是這種問題關鍵是讓被面試者講述一些關鍵的行為事例；二是這些問題要直接圍繞與工作相關的關鍵勝任能力來提問。因此，基于關鍵勝任能力的面試問題還是比較容易準備的。例如，如果一項工作要求任職者對項目進行管理，就可以在面試中問這樣的問題： “請你講述一次在過去的工作中由你來負責管理項目的經歷。當時這個項目有什么樣的要求?” “除了你之外，還有哪些人參與到項目之中?” “你是怎樣完成項目的目標的?” 如果一個職位要求比較多的作為團隊成員進行工作。那么就可以問這樣的一些問題： “過去你有多少時間是作為團隊的成員來工作的?” “請描述一次你作為團隊成員工作的經歷。當時團隊所要達成的目標是什么?” “當時你在團隊中的角色是什么?” “除了你之外，團隊中還有哪些成員?” “你和團隊中其他成員的關系是怎樣的?” “請描述一下你們團隊完成項目的過程?！?“你們的工作結果怎么樣?” “在團隊完成目標的過程中，你都做出了哪些貢獻?” “你是否遇到過自己的建議沒有被采納的情形，請就此舉一個例子?！?我們可以看出，這些基于關鍵勝任能力的面試題目一般都是首先用一個引導性的問題引發(fā)被面試者講述一個重要的事例，然后再根據(jù)被面試者的回答進行適當?shù)淖穯?。比較常用的引導性詢問方式有： “請描述一次在你過去的工作經歷當中 的經歷?！?， “請給我們舉一個例子，說明一下” “請告訴我你的一次有關 的經歷?！?“請描述一件你感到印象最深刻的關于 的事情?！薄罢埜嬖V我你最 的一次經歷?！?那么，如何設計基于關鍵勝任能力的行為性面試問題呢? 在空缺職位的工作描述和被面試者的背景資料中可以得到大量的為面試者組織基于關鍵勝任能力的面試問題所需的信息。 根據(jù)空缺職位的各項工作職責，設計面試問題。 例如，有一個人力資源總監(jiān)助理的空缺職位，該職位的職責描述如下：l 對應聘者進行面試，并將合適的候選人推薦給合適的部門；l 對將要錄用的員工進行背景調查；l 幫助人力資源總監(jiān)計劃和實施每月一次的新員工培訓計劃；l 協(xié)助實施人力資源的政策與程序，向公司員工解釋說明相關的政策問題；l 協(xié)助建立和完善職位描述信息；l 協(xié)助實施組織的薪酬計劃，監(jiān)控薪酬提升，保證其符合報酬增長的原則。 我們可以根據(jù)職位描述中的每一項工作職責，設計基于關鍵勝任能力的行為性面試問題。 首先看第一條職責：“對應聘者進行面試，并將合適的候選人推薦給合適的部門”，根據(jù)這項職責，可以設計以下問題： “請你講一下組織中出現(xiàn)了職位空缺之后，你是怎樣填補這個空缺的?！?“請舉一個例子說明一下你是怎樣對應聘者進行面試的。面試之前你要進行哪些準備活動?面試的過程是怎樣的?你是怎樣做出判斷的?” “你是否經常向用人部門的負責人推薦人選?請講述某一次你所推薦的人選被用人部門拒絕的經歷，你是怎樣處理這件事情的?” “請講述一件事情，你錄用了一個人，但經過一段時間的工作考察，發(fā)現(xiàn)這個人并不合適。你能分析一下你的錄用決策，看看問題出在哪里?你從這件事情中吸取了哪些教訓?” “你是否遇到過與用人部門的負責人在對一個候選人的判斷上產生分歧的時候，你是怎樣處理這件事情的?” “能不能告訴我你所遇到的最難得出結論的候選人。具體的情況是怎樣的?你是怎樣做的?” 我們再來看第二項工作職責：“對將要錄用的員工進行背景調查”，根據(jù)這項工作職責，可以設計以下問題： “請舉一個例子說一下你是怎樣對候選人進行背景調查的。過程是怎樣的?” “通常你都會選取哪些人作為背景調查的對象呢?你是怎樣與他們聯(lián)系的?對不同的調查對象，你都會問他們什么問題?” “你是否遇到過在背景調查中得到關于候選人的負面評價的情況?這種情況你是怎樣處理的呢?請舉例說明?！?“請給我們講一下某一次你從兩個被調查對象處得到關于候選人的不一致的信息，你是怎樣處理的?” “對于候選人在學校期間的表現(xiàn)記錄，你是怎樣證明的?請舉例說明?！?關于下一條職責“幫助人力資源總監(jiān)計劃和實施每月一次的新員工培訓計劃”，我們可以設計這樣一些問題： “請講述一次你全過程參與的新員工培訓的準備和實施過程。” “在新員工培訓的工作中，你覺得比較難做的有哪些?請分別舉例說明?！?“請講述一下你在組織實施新員工培訓的過程中突然遇到的棘手的事情，例如，已經確定好的講師突然有事不能來了，講義印刷出了些問題以至于不能及時的發(fā)放了，教室的視聽設備突然出現(xiàn)了故障，等等。你是怎樣處理這樣的問題的?” “除了你之外，通常還有誰和你一起準備新員工培訓的工作?你們在工作中是怎樣分工合作的?你自己在其中的角色是什么?” “你是怎樣對學員進行管理的?這里面有什么印象深刻的事情嗎?” 接下去一項工作職責是：“協(xié)助實施人力資源的政策與程序，向公司員工解釋說明相關的政策問題”，根據(jù)此項工作職責，可以設計以下問題： “你在實施和解釋人力資源政策方面起到什么樣的角色?具體的講，你在這方面都做哪些工作?” “舉一個例子說明一下，你是怎樣為員工解釋人力資源方面的政策的?” “你是否遇到過員工對你的解釋感到不滿意的時候?當時的情況是怎樣的?你是怎么做的?” “請說明一下某一次一個員工向你提出挑戰(zhàn)的例子。你是怎樣應對的?” “你認為你們公司現(xiàn)行的人力資源政策和程序有什么樣的問題嗎?具體解釋一下?！?“請你舉出一個例子說明一下你為公司的人力資源政策和程序所提出的合理化建議。在采納了你的建議以后，公司的管理有什么變化?” 下面一項工作職責是：“協(xié)助建立和完善職位描述信息”，根據(jù)這項工作職責，我們可以設計的問題是： “請你講一下你是怎樣實施工作分析，建立和完善職位描述信息的?” “除了你之外，是否有其他任何你一起實施工作分析，建立和完善職位描述信息?” “你和其他人在工作分析的過程中是怎樣一起開展工作的?你在這項工作中的角色是怎樣的?” “在建立和完善職位描述信息的時候，你有沒有遇到過困難的情況?” “在收集職位描述信息的時候，你是否遇到過這樣的情況：從任職者那里收集到的信息與從他的主管人員那里收集的信息不一致?你是怎樣處理這種情況的?” “在職位信息的及時更新方面，你都做了哪些工作?” 最后一項工作職責是：“協(xié)助實施組織的薪酬計劃，監(jiān)控薪酬提升，保證其符合報酬增長的原則”，根據(jù)這項工作職責，我們設計的問題有以下一些問題： “你在實施薪酬計劃方面都做了哪些工作?” “在你的組織中，薪酬提升的依據(jù)是什么?你是怎樣對這些依據(jù)做出判斷的?” “當你得到部門負責人給你的關于該部門某個員工薪酬調整的建議時，你會做哪些工作?” “你是否遇到過經過調查了解到某個部門建議提升薪酬的員工不應該得到提升的情況，你是怎樣與提出建議的部門經理溝通的?” “你是否遇到過員工對他的薪酬調整存在異議的情況。你是怎樣處理這種情況的?” 由此可見，圍繞這一個職位的若干關鍵性工作職責可以設計出許多基于關鍵勝任能力的行為性問題。在實施應用的時候，我們不一定一次使用這其中全部的問題，可以選取其中的一些問題，并根據(jù)被面試者的回答調整提問的方式。(二)開放性的問題 開放性的問題是讓被面試者在回答中提供較多信息的面試題目，這種面試題目不是讓被面試者簡單的回答一個“是”或者“否”，而是要求被面試者用相對較多的語言做出回答。開放性面試題目的好處是：l 可以鼓勵被面試者說話，特別是有助于鼓勵那些含羞的內向的被面試者講話；l 開放性問題的回答往往能夠引發(fā)面試者與被面試者進一步討論有關的問題，因為面試者可以從被面試者的答案中找到新的問題；l 通過開放性問題，可以很好的了解被面試者的語言表達能力、溝通技巧；l 這類問題一般不會給被面試者造成過大的壓力。 由于開放性問題所涉及到的內容一般都是被面試者比較熟悉有所準備的內容，因此被面試者可能會為了迎合面試者而提供虛假的答案?；谶@種考慮，我們一般不憑借開放性問題的答案對被面試者做出判斷，開放性問題對我們非常有幫助的一點是我們可以在它們的基礎上構建很多行為性的問題，也就是那些基于關鍵勝任能力的問題，而恰恰是這些行為性問題能夠讓我們得到對被面試者進行判斷的重要證據(jù)。 那么，如何在開放性問題的基礎上構建行為性問題呢?例如，有這樣一個開放性的問題：“當客戶對你的回答感到不滿意的時候，你會怎樣做呢?”這是一個對客戶服務代表職位候選人進行面試的問題。通常來講，被面試者的回答可能會比較籠統(tǒng)，而且回答的多是“應該怎樣做”，并不是自己“實際怎樣做的”。這樣的回答很難讓面試者了解到他們實際是怎樣與客戶打交道的，而這方面的勝任力恰恰是客戶服務代表職位的核心勝任力。這時，就到了應該提出行為性問題來考察被面試者的關鍵勝任能力的時候了。我們可以這樣提問：“請你給我們舉一個例子，說明一下你實際遇到的一個對你的回答不滿意的客戶，你當時是怎樣做的?！边@樣，被面試者就必須要從自己以往的工作經歷中尋找出一個情境，然后告訴面試者他是怎樣做的。被面試者對這個問題的回答可以提供對其勝任能力進行判斷的信息。由此可見，大部分開放性的問題都可以以某種方式轉化成為行為性的問題。例如，一個開放性問題“你是怎樣對待那些難打交道的客戶的?”可以轉化成行為行為問題“請你描述這樣一個情境，你遇到了一個非常難打交道的客戶，你是怎樣對待他的？具體講一下當時的情況和你的做法?！?關于開放性問題，還有一點值得注意的就是這類問題比較寬泛，被面試者在回答的時候比較容易跑題，因此，面試者要注意及時的將被面試者拉回到主題上來。當一個被面試者脫離主題時，面試者可以直接打斷他并重申所提出的問題，“對不起，我想知道的是”；或者追問被面試者切中主題的內容，“你剛才講到你在1997年離開了大華公司，之后你去了什么地方呢?”這樣被面試者就會被拉回到主題上來。 下面是一個開放性問題的實例，主要有兩類，一類是與被面試者的工作經歷有關的，一類是與被面試者的教育經歷有關的。 與工作經歷有關的開放性問題： “你認為比較理想的領導(同事、下屬、合作者、工作環(huán)境等)是怎樣的?” “你認為在工作中什么樣的人是比較難相處的?為什么?” “在你最后的一份工作中，你認為比較困難的工作職責有哪些?” “你覺得自己在工作當中取得了哪些進步?” “你覺得你目前所從事的工作與你的前面一份工作有哪些不同?” “在你所做過的工作中，你覺得最得意的是什么?” “到目前為止，你在事業(yè)上受到的最大挫折是什么?” “你目前的工作職責是什么?” “你為什么要離開現(xiàn)在的工作?” “你希望尋找的工作是怎樣的?” “你在大學所學的專業(yè)與你所從事的工作有什么樣的關系?” “你給自己設定的中長期的職業(yè)發(fā)展目標是怎樣的?” “你認為自己在工作中最大的優(yōu)勢是什么?” “你認為自己在工作中還有哪些有待改善的方面? 你將怎樣得到改善？”“你對這份工作感到最滿意的地方有哪些?不滿意的地方呢?” “你認為作為一名 ，最難得是什么?” “你是怎樣與你的老板溝通的?” “你是怎樣與你的同事合作的?” “你是怎樣管理你的下屬的?” 與教育經歷有關的開放性問題： “你在中學中，最感興趣的(最不喜歡的)學科是什么?為什么?” “你在學校里學得最好的課程是什么?學得相對來說最不好的呢?” “為什么你會選擇這個專業(yè)?” “你在大學時的職業(yè)發(fā)展計劃是怎樣的?后來發(fā)生了什么變化嗎?” “你在學校的學習為你的工作提供了怎樣的準備條件?” “你在學校擔任過學生干部工作嗎?” “你上學的時候是否利用業(yè)余時間在外打工?” “你是怎樣對待那些你不感興趣的課程的?”(三)假設性問題 假設性問題就是提供給被面試者一個與未來的工作情境相關的假設情境，讓被面試者回答他們在這種情境中會怎樣做。假設性問題提供給被面試者一個表現(xiàn)自己的舞臺，在被面試者的回答中，面試者可以對其思維推理能力、價值傾向、態(tài)度、創(chuàng)造性、工作風格等方面做出判斷。盡管被面試者對假設性問題的回答能夠提供大量的信息，但是，被面試者在回答這些假設性問題的時候常常會故意做出面試者所期望的好的回答。假設性問題與行為性問題雖然都是反映被面試者在一個具體情境中的表現(xiàn)的，但是假設性問題使用的是一個虛構的情境，而行為性問題是讓被面試者描述一個已經發(fā)生的真實情境。之所以要采用虛構的假設情境，是因為要求被面試者在其所應聘的職位上完成的工作中可能有一部分是其過去沒有經歷過的，無法要求他們舉出過去的行為事件的例子，只能讓其想像假如他們置身于這樣的情境中，他們會怎樣做。下面的例子是假設性問題和行為性問題的對照： 假設性問題：“如果你是一個團隊的領導，你的團隊成員向你抱怨一個客戶向他們提出近乎無理的難以滿足的要求，而這個客戶恰恰是公司非常重要的客戶，你會怎樣做從而使你的客戶和員工都感到滿意?” 行為性問題：“請你講述在你過去的工作經歷中發(fā)生過的一件事情，當時你是一個團隊的領導，你的團隊成員向你抱怨一個客戶向他們提出近乎無理的難以滿足的要求，而這個客戶恰恰是公司非常重要的客戶，你是怎樣做的從而使你的客戶和員工都感到滿意?” 下面是一些假設性問題的實例： “假如你的一個員工經常上班遲到，你會怎樣處理這件事情呢?” “你會怎樣與你的老板討論你對工作的不滿意呢?” “假如一個員工一向工作表現(xiàn)很出色，而最近他卻在工作中頻頻出現(xiàn)失誤，你會怎樣解決這件事情呢?” “如果一個員工不服從你的命令，你會怎樣做呢?” “如果一個員工越過你向你的上級領導匯報，你會怎么處理這件事情呢?” “假設你在眾人面前做演講，他們提出了一些尖銳的你難以回答的問題，你會怎樣做呢?” “假如你作為一個團隊成員，你對團隊領導的某些工作方法有不同意見，你會怎樣做呢?”(四)探索性問題 探索性問題通常在面試者希望進一步挖掘某些信息時使用，一般是在其他類型的問題后面做繼續(xù)追問。因為一個被面試者很難在一個回答中就讓面試者得到他想要的全部信息，而且在被面試者的回答中還能繼續(xù)引發(fā)出一些面試者感興趣的話題，所以就要求面試者對被面試者做出追問，這些追問的問題往往就是探索性問題。探索性問題通常是圍繞“誰”、“什么”、“什么時候”、“怎樣”、“為什么”等展開的，從而得到有關這些內容的信息。 下面是一些典型的探索性問題： “你認為與什么樣的人一起工作比較困難?為什么?” “到目前為止，在你的職業(yè)生涯中，你感到最成功的事情是什么?為什么?” “你認為對你的職業(yè)生涯影響最大的人或事件是什么?是怎樣影響的?” “你剛才講過你們小組最終未能在規(guī)定的時間內完成任務，是什么原因造成這種結果的?” “你已經講了，那么接下去發(fā)生了什么?” “我知道你參加到了這個項目當中，那么除了你之外，還有別的什么人參加呢?”(五)封閉式問題 封閉式問題是指要求被面試者用非常簡短的語言，甚至是“是”或“否”來回答的問題。盡管封閉武問題無法給面試者提供較多的信息，但這種問題仍然對面試者有所幫助，例如，它可以使面試者很好的控制面試的場面，可以幫助面試者澄清或驗證某些信息，可以用最簡潔的方式得到最有效的信息，可以作為各種形式的問題之間的過渡，等等。如果希望得到比較多的信息，就應該把封閉式問題轉換成開放性問題。例如，“你喜歡你的最后一份工作嗎?”這是一個封閉式的問題，如果轉換成開放性的問題“你怎樣評價你的最后一份工作?”這樣就可以得到更多的信息，而且不易引導被面試者做出有傾向性的回答。 在很多情況下，封閉式問題本身的回答似乎并不重要，而關鍵在于它后面的探索性問題、行為性問題等其他問題。例如，“你喜歡你的上一份工作嗎?”對這個問題本身回答所得出的信息并不重要，無論回答“是”或“否”都無法得出什么結論，而關鍵在于這個問題后面的探索性問題“為什么?”的回答。再比如，一個封閉式問題“你經常在眾人面前做演講嗎?”，在這個問題的后面緊接著就是一個行為性問題“請你舉一個例子說明一個你是怎樣準備演講的?”，這個行為性問題才是面試者真正關心的問題。 下面舉幾個封閉式問題的例子： “你現(xiàn)在每月需要出差幾次?多長時間?” “你目前的工資是多少?” “你期望的工資是多少?” “你是更喜歡獨自工作還是與他們一起工作?” “你是否贊成加班?”二、面試的過程 大部分面試的過程都包括五個階段：關系建立的階段，導入階段，核心階段，確認階段，結束階段。每個階段有各自不同的主要任務，在不同的階段中，適用的面試題目類型也有所不同。(一)關系建立階段 這一階段主要的任務是面試者要為被面試者創(chuàng)造輕松、友好的氛圍。這種輕松、友好的氛圍將有助于被面試者在后面的面試過程中更加開放的溝通。通常討論一些與工作無關的問題，例如天氣、交通等。這部分大致占整個面試的2的比重。在這個階段中，通常沒有必要采用基于關鍵勝任能力的行為性面試題目，而主要采用一些需要簡短回答的封閉性問題。 下面是在關系建立階段常用的一些封閉性問題的舉例： “我們這個地方容易找嗎?” “路上堵車嗎?” “今天天氣真冷，是吧?” “是從公司直接過來的吧？”(二)導人階段 在導入階段，面試者首先要問一些被面試者一般有所準備的比較熟悉的題目，以緩解被面試者依然有點緊張的情緒。這些問題一般包括讓被面試者介紹一下自己的經歷、介紹自己過去的工作等。所問的問題一般比較寬泛，使得被面試者有較大的自由度，另外也為后面的提問做準備。導入階段占整個面試的比重大致為8。在這一階段，最適用的面試題目是開放性的面試題目。例如，“請你介紹一下你的工作經歷，好嗎?”使用這種開放性問題的好處有以下幾點：l 通過讓被面試者回答他們比較熟悉的題目來消除緊張；l 這種開放性問題可以鼓勵被面試者做出較長的回答，使得面試者有機會觀察到被面試者的表達能力；l 這種比較寬泛的問題為面試者提供了建構新問題的空間。 下面是在導入階段常用的一些開放性問題的實例： “你能介紹一下你現(xiàn)在的主要工作職責嗎?” “請你介紹一下你在市場營銷方面的主要工作經驗?” “從簡歷中可以看出，你現(xiàn)在是一名法律顧問，這一定是一個非常有挑戰(zhàn)的工作，能具體介紹一下你作為法律顧問主要做哪些工作嗎?” “讓我們從你最近的一份工作開始討論一下你的工作經歷吧，在這家公司，你主要負責哪些工作?”(三)核心階段 核心階段是整個面試中最為重要的階段。在核心階段，面試者將著重收集關于被面試者核心勝任力的信息。被面試者將被要求講述一些關于核心勝任力的事例，面試者將基于這些事實做出基本的判斷，對被面試者的各項關鍵勝任能力做出評價，并主要依據(jù)這一階段的信息在面試結束后對被面試者做出錄用決定。核心階段占整個面試的比重為80，并且整個面試的65要用在基于關鍵勝任能力的問題上。這一階段使用的面試問題最主要的是基于關鍵勝任力的行為性問題。當然在使用行為性問題的同時還要與其他問題配合使用。例如，可以用一個開放性的