kpi績效指標(biāo)_kpi關(guān)鍵績效指引成功2

努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。第二部分 案例分析多種方法建立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的KPI (1)經(jīng)過前面的分析，確立了田永亮從部隊(duì)復(fù)員回鄉(xiāng)后的目標(biāo)是得到群眾認(rèn)可的新雷鋒，這個目標(biāo)有兩個核心要求，就是必須得到群眾的認(rèn)可和是一個新雷鋒，這是一個方向性目標(biāo)，雖然可以設(shè)定一些指標(biāo)說明群眾認(rèn)可的基本條件或中間條件，但還是存在一個潛要求-在這個方向越接近、越超越，就越成功。假設(shè)我們現(xiàn)在就與田永亮處于同樣環(huán)境，幫助他分析一下怎么建立他的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI-Key Performance Indicator，走向成功。 關(guān)鍵策略目標(biāo)KSO法怎么才能實(shí)現(xiàn)得到群眾認(rèn)可的新雷鋒這個目標(biāo)呢？我們必須找到一種思路，一種解決方案，也就是找到如何實(shí)現(xiàn)得到群眾認(rèn)可新雷鋒的方法，這種做法如同前面提到的JW找KPI的方法一樣，叫做關(guān)鍵策略目標(biāo)，即KSO-Key Strategic Object。從外部的情況和田永亮自身的情況來看，可以做如下分析。首先，雷鋒是公認(rèn)的，做好事必須符合廣大人民群眾的利益，才能得到認(rèn)可。新時代人民群眾的第一需求是發(fā)展經(jīng)濟(jì)，學(xué)雷鋒做好事也必須與人民群眾發(fā)展經(jīng)濟(jì)的總體愿望相結(jié)合。只有幫助廣大人民群眾生活得更好，人民群眾才能體會到新時代雷鋒的好處，也才能夠?qū)μ镉懒林С趾驼J(rèn)可。那么這個策略的衡量指標(biāo)就是田永亮做好事影響的人數(shù)，以及使村民們經(jīng)濟(jì)收入的提高額，也就是產(chǎn)生的社會經(jīng)濟(jì)效益。 第二，田永亮要幫助別人提高收入，過上好的生活，自己必須富裕起來，才能給別人樹立良好的榜樣。如果田永亮是一個窮雷鋒，這在經(jīng)濟(jì)社會并不是個好榜樣。因此這方面的衡量指標(biāo)就是田永亮自己的經(jīng)濟(jì)收入，也就是他要成為村內(nèi)的富裕戶，這樣才能充分發(fā)揚(yáng)雷鋒精神，起到榜樣的作用。第三，作為雷鋒的一員，要擴(kuò)大新時期雷鋒的影響，宣傳雷鋒，讓人們感受到雷鋒精神。雷鋒是新時代的先進(jìn)代表，必須讓更多的人知道，影響更多的人學(xué)雷鋒，創(chuàng)造一種良好的社會風(fēng)氣，這也是雷鋒們的責(zé)任。讓更多的人知道雷鋒，接受學(xué)雷鋒教育，這個衡量指標(biāo)就是接受雷鋒教育的人次。 以上策略，實(shí)際上是由田永亮所處的外部環(huán)境，聯(lián)想到個人情況，然后再聯(lián)想到他的責(zé)任，這三個做事的策略，它們的關(guān)鍵績效指標(biāo)如下表。按外、內(nèi)、影響順序建立KSO法的KPI序號KSOKPI行動S1做大眾需要的事，得到人民群眾支持 經(jīng)濟(jì)獲益的群眾的人數(shù)經(jīng)濟(jì)收入 開辦種子公司，讓群眾都能夠從優(yōu)良的種子中得到財(cái)富；科技致富S2做好自己的事，使自己有能力做好事 自己的經(jīng)濟(jì)收入 自己搞大棚養(yǎng)植，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)收入S3擴(kuò)大學(xué)雷鋒的影響，使更多的人學(xué)雷鋒 報告會次數(shù)雷鋒事跡展的受教育人數(shù) 舉行先進(jìn)事跡報告會，開辦各種形式的雷鋒事跡展覽等 既然為廣大人民群眾做好事是讓人民群眾富裕起來，那么，如果有致富的方法和能力后，不是就更能實(shí)現(xiàn)田永亮的愿望了嗎？這樣，又理出一套新的工作思路。首先，田永亮要帶領(lǐng)大家多實(shí)踐一些致富的方法。要多條腿走路，要趟出一些好路子。第二，要讓大家有致富能力，不斷掌握一些致富技能。比如，目前的溫室大棚生產(chǎn)，掌握了這個技術(shù)后，冬季里肯定能派上用場；還有象果樹嫁接這樣的專門技術(shù)，也必須請農(nóng)業(yè)技術(shù)員教田永亮們，只要種果樹，這些技術(shù)年年都是需要的。這樣可以用掌握技能的數(shù)量和水平來衡量田永亮們這種學(xué)習(xí)技能的要求。 第三，要創(chuàng)造下一代都有找到致富方法和擁有致富能力的條件，讓村民們以后都別再受窮。教育下一代掌握知識，這也是廣大人民群眾的愿望。從這些分析中，又可以得到一套KPI，見下表。按方法、能力順序建立KSO法的KPI序號 KSOKPI行動S4找到致富的路子 有多少人認(rèn)識到多少條路子最好的方法能帶來多少收入 辦信息中心篩選信息給農(nóng)民提供優(yōu)良種子S5煉就致富的能力 學(xué)習(xí)掌握的技能數(shù)量 學(xué)科學(xué)技術(shù)S6讓后代有條件致富送回多少個失學(xué)兒童 辦教育，給失學(xué)兒童學(xué)費(fèi)上面兩類找KPI的方法，都是為達(dá)到目標(biāo)先提出一些設(shè)想，或是工作思路，這種方法叫做策略目標(biāo)KSO-Key Strategic Object法。關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA法 上述分析是建立一套田永亮做事的思路，解決怎么做？的問題。如果從哪些事作好了，或者是要做到什么才能實(shí)現(xiàn)得到群眾認(rèn)可的新雷鋒？也就是偏重于從結(jié)果出發(fā)，提出達(dá)到目標(biāo)的關(guān)鍵成果領(lǐng)域，即KRA-Key Result Area，尋找KPI指標(biāo)。按這種方式分析，也可以理出新思路。要做到什么，就是要出現(xiàn)哪些成果，如果從獲得學(xué)雷鋒成果的對象看，可以進(jìn)行如下的分析。學(xué)雷鋒做好事，首先是幫助最需要幫助的人，讓那些孤寡老人五保戶得到幫助，它的衡量指標(biāo)就是幫助了多少孤寡老人，給他們的生活狀況提高了多少。但是，雷鋒不能僅僅屬于這些五保戶，應(yīng)該讓更多的人感受?quot;雷鋒們的存在。因此在學(xué)雷鋒的成果中還必須列入為廣大人民群眾做好事的成果?？梢詮膬蓚€方面衡量，一個是提高大眾的經(jīng)濟(jì)收入，另一個是讓大眾的子女受教育率提高，因?yàn)檫@關(guān)系到大眾們的前途。有了上面兩個對象的物質(zhì)成果外，還應(yīng)有精神成果，雷鋒代表了一種社會風(fēng)氣和精神，不能只是自己作好事，要影響到更多的人。因此要宣傳雷鋒精神，讓更多的人加入到學(xué)雷鋒的行列中來。這可以用做過多少次有效的雷鋒精神報告會，有多少人次觀看了雷鋒事跡展覽，受到教育等來衡量。 這樣，就得到了一組KPI，見下表：按對象成果的順序建立KRA法的KPI序號KRAKPI行動R1弱者得到的幫助 孤寡老人得到幫助的次數(shù)及生活水平的提高情況 幫助孤寡老人，在田間地頭幫助村民工作R2大眾得到的好處 經(jīng)濟(jì)收入提高量全鎮(zhèn)兒童受教育比例 進(jìn)行科技致富捐資助學(xué)R3雷鋒精神得到發(fā)揚(yáng) 報告會次數(shù)，參加人數(shù)雷鋒事跡展覽次數(shù) 做雷鋒校外輔導(dǎo)員辦雷鋒事跡展覽如果按另外一種方式劃分，比如說按物質(zhì)結(jié)果、精神結(jié)果是否可以呢？現(xiàn)在的農(nóng)村經(jīng)濟(jì)還不是很好，村民們的主要任務(wù)就是發(fā)展經(jīng)濟(jì)，因此學(xué)雷鋒的工作必須與社會發(fā)展需要相結(jié)合，體現(xiàn)出經(jīng)濟(jì)成果，應(yīng)該用經(jīng)濟(jì)收入來衡量，包括由于學(xué)雷鋒行動帶來的全村經(jīng)濟(jì)的增加、學(xué)雷鋒項(xiàng)目的收入、田永亮自己的收入等；田永亮不能因?yàn)閷W(xué)雷鋒使自己貧窮，那樣他就不能成為真正的榜樣。學(xué)雷鋒是項(xiàng)促進(jìn)社會發(fā)展的文明活動，有了經(jīng)濟(jì)的物質(zhì)成果，還必須有精神成果，這個成果要體現(xiàn)學(xué)雷鋒的意義、學(xué)雷鋒與時代的結(jié)合，要定義新時代的雷鋒精神。這種定義最簡單的形式是濃縮的口號，雷鋒姓富不姓窮、致富學(xué)雷鋒就是新時代雷鋒的一種寫照。有經(jīng)濟(jì)成果、精神成果后，還要考慮把這些成果能夠延續(xù)下去，也就是需要教育成果。教育成果支持繼續(xù)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)成果和精神成果，用掌握致富技能的人數(shù)和特定人掌握技能的量，參加學(xué)雷鋒的人次、學(xué)雷鋒標(biāo)兵數(shù)、由于學(xué)雷鋒行動而使下一代恢復(fù)求學(xué)受教育的人數(shù)來等衡量。按成果屬性順序建立KRA法的KPI序號KRAKPI行動R1經(jīng)濟(jì)成果 全村經(jīng)濟(jì)收入項(xiàng)目的最大經(jīng)濟(jì)收入田永亮個人收入 搞科技致富等抓致富信息R2精神成果 定義新時代的雷鋒，被認(rèn)可 定義雷鋒姓富不姓窮定義致富學(xué)雷鋒R3教育成果掌握致富技能數(shù)量和人數(shù)參加學(xué)雷鋒的人次，標(biāo)兵數(shù)返回學(xué)校的學(xué)生數(shù) 學(xué)習(xí)致富技術(shù)學(xué)雷鋒小組學(xué)習(xí)活動捐資助學(xué)這種方法先確定做到什么？然后再找到衡量指標(biāo)的方法，叫關(guān)鍵績效領(lǐng)域KRA-Key Result Area法。多種方法建立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的KPI (2)關(guān)鍵成功因素CSF法 試想，是不是可以從要去做什么或哪些是最需要做的出發(fā)，實(shí)現(xiàn)得到群眾認(rèn)可的新雷鋒呢？也就是按照什么最需要就做什么的思想，找關(guān)鍵成功因素，CSF-Critical Success Factor，分析田永亮學(xué)雷鋒最需要提高的短板，也可以理出一些思路。首先，影響田永亮學(xué)雷鋒的第一個因素就是他自己的思想問題。田永亮回鄉(xiāng)頭兩年學(xué)雷鋒做好事，村民不理解，家人把他送到了精神病院，出院后他把自己關(guān)在屋里思考了一個月。如果找不到思路，沒有堅(jiān)強(qiáng)的信念，將不會有這個學(xué)雷鋒標(biāo)兵。為了找到新時期學(xué)雷鋒的思想基礎(chǔ)，田永亮到縣城找戰(zhàn)友、回到部隊(duì)找政委等，經(jīng)過長時間的思考，最后才逐漸確定了致富學(xué)雷鋒的目標(biāo)方向。但是這個目標(biāo)方向還需要具體化、細(xì)化，必須一直要保持思想進(jìn)步，因此可用保持思想進(jìn)步行為的頻率來衡量。影響田永亮學(xué)雷鋒的第二個因素是廣大人民群眾不理解田永亮的學(xué)雷鋒行為，認(rèn)為他對發(fā)展經(jīng)濟(jì)沒有貢獻(xiàn)，卻在減少自己的財(cái)產(chǎn)，是個傻瓜，這是對學(xué)雷鋒行為的最大打擊。那么田永亮就必須做大家都擁護(hù)的事，改變?nèi)嗣袢罕姷目捶?。因此這個因素是做廣大群眾的好事它指導(dǎo)著田永亮進(jìn)行各種各樣的行動，以實(shí)現(xiàn)學(xué)雷鋒的目標(biāo)，根據(jù)行動和目標(biāo)需要，制訂KPI。有了正確的學(xué)雷鋒思想和做好事的路子，剩下的就是做事能力了，因此第三個因素是提高知識技能，所有先進(jìn)發(fā)展經(jīng)濟(jì)的方法都需要知識和技能，那么這個因素的衡量標(biāo)準(zhǔn)就是掌握技能數(shù)量、掌握的知識門類，最佳技能帶來的效益等。見下表。 按短板順序建立KSO法的KPI序號CSF行動KPIF1田永亮的思想進(jìn)步 宣傳、取經(jīng)、總結(jié)、學(xué)習(xí) 促進(jìn)思想行動的次數(shù)F2做廣大群眾的好事 發(fā)展經(jīng)濟(jì)行動辦教育 經(jīng)濟(jì)收入改善教育的投資額F3提高知識和技能 請農(nóng)技專家各項(xiàng)科技致富的技術(shù)行為 掌握技能數(shù)量，知識門類最佳技能帶來的效益如果田永亮學(xué)雷鋒的意愿非常堅(jiān)決，而且也根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整了學(xué)雷鋒的做法，準(zhǔn)備采?quot;致富學(xué)雷鋒的方式開始行動。這個時候田永亮最需要做的是什么呢？首先他要找到自己和幫助眾人致富的方法，使大家的經(jīng)濟(jì)收入都有所提高。實(shí)際上田永亮的確找到了方法，那就是辦種子公司，誠信選購優(yōu)良的種子，幫助村民們良種增收。另外，引入科學(xué)種田，改變粗放的農(nóng)業(yè)模式。第二，學(xué)雷鋒是田永亮的個人行為，而且要幫助眾人致富，個人能力是有限的，能夠得到政府和社會的支持，這個事業(yè)就可以做大了。這樣田永亮就必須加大對外的交往和宣傳，引進(jìn)資金、技術(shù)、項(xiàng)目、人才，使田永亮的學(xué)雷鋒成為整個社會的行動，帶動家鄉(xiāng)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。 第三，要提高村民們的雷鋒意識，不要完全的只顧自己，互幫互助才能大家都發(fā)展。下表就為按上述想法建立的KPI。另一種按最需要做的是什么？建立CSF法的KPI序號CSF行動KPIF3幫助眾人致富 辦種子公司、搞科學(xué)種田 單位土地面積上經(jīng)濟(jì)增加值F4獲得各方支持 增加社交，加大宣傳 引進(jìn)的資金、技術(shù)、項(xiàng)目等F5提升民眾學(xué)雷鋒的意識 進(jìn)行雷鋒事跡展開展學(xué)雷鋒活動 參觀展覽的人數(shù)加入學(xué)雷鋒活動的人數(shù)上面這兩類，都是根據(jù)必須實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)際情況，找到最需要做的事，然后再確定KPI，這種方法叫關(guān)鍵成功因素CSF-Critical Success Factor法。關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊KBA法前面都是從一些不確定的情況出發(fā)，分析各種因素，尋找KPI指標(biāo)，如果我們從田永亮學(xué)雷鋒的固有工作上看，用KBA-Key Business Area，是否也可以找出一些類型呢？也就是，下面我們試試看。按工作對象分，田永亮學(xué)雷鋒的工作可以分為照顧老弱者的工作、帶領(lǐng)大家致富的工作、思想宣傳方面的工作；按工作性質(zhì)分可分為學(xué)習(xí)工作、生產(chǎn)工作和社會工作；按照工作業(yè)務(wù)劃分，可分為抓市場信息的工作、穩(wěn)定生產(chǎn)的工作、農(nóng)業(yè)改良的工作、外聯(lián)銷售的工作等等，這樣我們又可以建立一些KPI。按工作性質(zhì)劃分，建立KBA法的KPI序號KBAKPI行動B1學(xué)習(xí)工作 學(xué)習(xí)致富技能人次交流學(xué)雷鋒經(jīng)驗(yàn)的人次 組織學(xué)習(xí)各種致富技能舉行學(xué)雷鋒經(jīng)驗(yàn)交流會B2生產(chǎn)工作 經(jīng)濟(jì)收入進(jìn)行各項(xiàng)生產(chǎn)活動B3社會工作照顧五保戶的人次返回學(xué)校的學(xué)生數(shù) 定期進(jìn)行照顧五保戶活動資助貧困學(xué)生修建雷鋒學(xué)校按工作業(yè)務(wù)劃分，建立KBA法的KPI序號KBAKPI行動B1抓市場信息的工作 有用信息條數(shù) 每個人都收集信息B2穩(wěn)定生產(chǎn)的工作 按時投入工作量及產(chǎn)出制訂生產(chǎn)計(jì)劃B3農(nóng)業(yè)改良工作 改良產(chǎn)品面積農(nóng)技員指導(dǎo)的時間量 開展申請改良土地的工作聯(lián)系農(nóng)技員B4外聯(lián)銷售的工作 銷售量，毛利 確定外銷人員及活動方式B5引進(jìn)資本的工作 引進(jìn)的資金的數(shù)量 做宣傳資料，廣泛聯(lián)系上述先確定業(yè)務(wù)板塊，然后提出關(guān)鍵衡量指標(biāo)的方法叫關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊KBA-Key Business Area法。多元分析法找主要因素PF前面用了這么多方法，都建立了KPI系統(tǒng)，但是卻都不一樣，到底應(yīng)該用哪個？或者說哪個是更正確呢？我們看前面找到的單個KPI，它們都對田永亮的行動有指導(dǎo)作用，促進(jìn)相關(guān)行動達(dá)到需要的結(jié)果，這些單個的KPI應(yīng)該是正確的。這里我們可以看出，制訂KPI進(jìn)行把握行動，總比不制訂KPI的好，因?yàn)樗菇Y(jié)果可以預(yù)期，促進(jìn)工作進(jìn)步。但是，一套KPI體系就不一樣了，它是所有行動的總協(xié)調(diào)，并體現(xiàn)工作的總體安排和進(jìn)程；而且它必須與工作環(huán)境的要求相適應(yīng)，最優(yōu)化地應(yīng)用已有資源，獲得最大的收獲。所以要建一套KPI體系，必須全面分析目標(biāo)、策略、資源、現(xiàn)有狀況等各個方面的因素，綜合比較后再確定。我們將這種分析方法定義為多元分析法找主要因素PF-Prime Factor，即綜合應(yīng)用KRA、KSO、CSF、KBA等方法，找到達(dá)成目標(biāo)的主要因素PF。通過PF再找到它的衡量指標(biāo)，即為關(guān)鍵衡量指標(biāo)KPI。對于田永亮學(xué)雷鋒的案例，為節(jié)省篇幅，環(huán)境和資源等方面我們就不再重述了，直接分析KRA、KSO、CSF、KBA，將其一一列出。關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA：大眾得到好處，必須有經(jīng)濟(jì)成果，仍然具有雷鋒的特點(diǎn)和精神等；關(guān)鍵策略目標(biāo)KSO：自己辦實(shí)業(yè)，做影響面廣的好事，讓大家都有致富能力等；關(guān)鍵成功因素CSF：自我思想提升能力提高，幫助眾人致富，要獲得各方的支持等；關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊KBA：收集市場信息工作，外聯(lián)銷售工作，引進(jìn)資本的工作等。綜合對比分析各個KRA、KSO、CSF、KBA，確定三個對田永亮的目標(biāo)得到群眾認(rèn)可的新雷鋒具有主要影響作用的因素：大眾致富：田永亮過去正是忽略了這個問題，這也是目前社會發(fā)展需要，村民們急需的；資源整合：要做好學(xué)雷鋒事業(yè)，把經(jīng)濟(jì)工作搞上去需要外聯(lián)銷售、外聯(lián)項(xiàng)目；還要爭取政府及各種社會團(tuán)體的支持，以尋找機(jī)會和爭取資金等；基礎(chǔ)保障：平時的好人好事還要做，能組織學(xué)雷鋒小組進(jìn)行更好；要提高自己的能力，以便能帶頭致富；要不斷學(xué)習(xí)，保持學(xué)雷鋒思想的純潔性和先進(jìn)性等。這樣我們可以針對主要因素PF-Prime Factor，制訂衡量指標(biāo)KPI。應(yīng)用多元分析法找主要因素PF，制訂KPI序號PF KPI行動P1大眾致富 各項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)收入掌握致富技能的人數(shù) 找致富信息、抓項(xiàng)目請人傳遞致富技能P2資源整合產(chǎn)品可銷售的點(diǎn)有望引進(jìn)資金、項(xiàng)目的點(diǎn) 建立產(chǎn)品外銷網(wǎng)絡(luò)，與政府、客商溝通，媒體接觸P3基礎(chǔ)保障 組織做好事的次數(shù)自己掌握技能的增加數(shù)交流學(xué)雷鋒體會的時間 組織學(xué)雷鋒小組列出應(yīng)學(xué)技能，制訂計(jì)劃辦展覽以上我們用各種方法建立了田永亮學(xué)雷鋒的KPI。不同的KPI的分解方法，都可以幫助我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這些方法除了對個人以外，對于企業(yè)、團(tuán)隊(duì)，同樣也非常重要，通過運(yùn)用它可以使企業(yè)、團(tuán)隊(duì)更成功。但企業(yè)的情況相對于個人來說，復(fù)雜的多。因?yàn)槠髽I(yè)、團(tuán)隊(duì)是由不同的個人所組成的，其中有分工，又有協(xié)作；有制約，又有統(tǒng)一；有大目標(biāo)，又有小目標(biāo)等等，都會使得KPI的運(yùn)用變得復(fù)雜，對KPI會提出很多新的要求，那么，在企業(yè)、團(tuán)隊(duì)中又是如何使用KPI技術(shù)，使企業(yè)與團(tuán)隊(duì)更成功呢？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)技術(shù)應(yīng)用實(shí)例 (1)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI是一項(xiàng)非常優(yōu)秀的管理技術(shù)，在企業(yè)設(shè)立目標(biāo)、分解目標(biāo)中得到了廣泛的運(yùn)用，這里是拿一些企業(yè)初步建立KPI的案例出來，做進(jìn)一步的說明。 創(chuàng)造不斷復(fù)制的連鎖企業(yè) XGJ是華北地區(qū)最大的服裝連鎖店。公司成立6年，由最初的一家店，逐漸成長為由40家店的中型內(nèi)衣連鎖集團(tuán)公司，這40家店全部為直營店。進(jìn)入2004年，公司步入快速成長期，以每月23家的速度開新店。公司制訂了在未來的8年內(nèi)，開1000家店，成為中國最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo)。 公司規(guī)模在迅速的擴(kuò)大，但隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，問題也出現(xiàn)了。因?yàn)楣臼菑囊患业瓿砷L起來，現(xiàn)在有40家店的規(guī)模，但在運(yùn)營模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式，在只有幾家店至十來家連鎖店的情況下是沒有多少問題的，但是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以往的管理模式與運(yùn)營模式都不能適應(yīng)公司快速擴(kuò)張的需要。這主要體現(xiàn)在幾個方面，內(nèi)部的規(guī)章制度不完善，營運(yùn)體系也不健全；很多連鎖店中，管理因人而異，即使是簡單的店面布置，很多店的風(fēng)格都不一致；貨品管理也比較混亂，因?yàn)楣疽酝鶝]有信息系統(tǒng)，貨品的管理完全依靠手工帳，連鎖店內(nèi)貨品銷售的情況，不能及時反饋到公司采購部門。對一個商業(yè)企業(yè)來說，信息的置后將會導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢，庫存周轉(zhuǎn)率難以提高，這與當(dāng)年只有幾家店鋪時的情況相差太遠(yuǎn)；公司對累計(jì)采購金額在500元以上的客戶采用會員制，但是顧客采購時并不會總在一家店里，但在不同的店之間進(jìn)行購買的信息卻不能共享；等等，這都對公司快速擴(kuò)張?zhí)岢隽颂魬?zhàn)。 在與公司高層領(lǐng)導(dǎo)多次溝通后，顧問與公司的管理層共同分析了現(xiàn)有的問題，發(fā)現(xiàn)公司要想實(shí)現(xiàn)在今后的幾年內(nèi)達(dá)到1000家店，需要克服現(xiàn)有的問題，并且要在另外幾個方面做的更加出色，才能達(dá)到公司成長的目標(biāo)。這幾個主要因素PFPrime Factor分別是：準(zhǔn)確高效提供各類信息，不斷刷新的銷售業(yè)績，源源不斷的人力資源供給，質(zhì)優(yōu)價廉、適銷對路與準(zhǔn)確及時的配送，連鎖店復(fù)制。 準(zhǔn)確高效提供各類信息 公司現(xiàn)有的信息系統(tǒng)是不能支撐企業(yè)快速的發(fā)展，這導(dǎo)致了信息置后，對采購、銷售、決策都帶來了很大的影響，所以，要實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，必須在信息系統(tǒng)建設(shè)上下功夫，這是影響公司發(fā)展的一塊短板。準(zhǔn)確、高效的獲取信息的重中之重是信息化建設(shè)，可以通過信息化建設(shè)完成率、使用了信息系統(tǒng)的店數(shù)在連鎖店中所占的比例這兩個指標(biāo)來衡量這個關(guān)鍵因素做的怎么樣。 源源不斷的人力資源供給 連鎖店在于復(fù)制，其中，人力資源管理是一個至關(guān)重要的因素。要想實(shí)現(xiàn)快速的復(fù)制，就需要不斷的提供合格的人力資源?？梢杂茫号嘤?xùn)計(jì)劃達(dá)成率、關(guān)鍵職位空缺率、績效管理有效實(shí)施三個方面的指標(biāo)衡量這個關(guān)鍵因素是否達(dá)到了公司的要求。 質(zhì)優(yōu)價廉，適銷對路與準(zhǔn)確及時的配送 公司是商業(yè)企業(yè)，對貨品的采購是否適銷對路與貨品配送提出了很高的要求，公司現(xiàn)有的工作模式是不適合快速發(fā)展的，所以，需要強(qiáng)化物流系統(tǒng)。選擇了配貨周期、滯（暢）銷款占總銷售額的比例兩個衡量指標(biāo)來對其進(jìn)行衡量。 不斷刷新的銷售業(yè)績 銷售業(yè)績的提高，是企業(yè)經(jīng)營的一個最終目標(biāo)，也為公司快速發(fā)展提供有效的資金保障。這也是公司經(jīng)營的一個關(guān)鍵結(jié)果，我們用銷售額、利潤與存貨周轉(zhuǎn)率三個指標(biāo)來衡量它。 連鎖店復(fù)制 快速、高效、能夠盈利的開店是實(shí)現(xiàn)公司總目標(biāo)的一個重要保障，在這其中，新開店的數(shù)量、新開店的盈利狀況又是兩個非常重要的指標(biāo)。另外，由于連鎖店需要復(fù)制，保持統(tǒng)一性，這就對營運(yùn)管理水平提出了更高的要求。營運(yùn)體系建設(shè)是一個衡量統(tǒng)一性的衡量指標(biāo)。 建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的地產(chǎn)公司 LJ地產(chǎn)公司是深圳一家成長性很好的地產(chǎn)公司。公司于6年前成立，以往，公司一直以與其它地產(chǎn)公司合作開發(fā)地產(chǎn)項(xiàng)目，2002年，公司自主獨(dú)立開發(fā)了地產(chǎn)項(xiàng)目“望海閣”后，一舉成名，成為深圳知名的地產(chǎn)公司。資產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，人員從以前的20多人，一下變成了200多人，業(yè)務(wù)范圍涵蓋了地產(chǎn)開發(fā)、房地產(chǎn)銷售與代理、管家服務(wù)、旅游地產(chǎn)、地板進(jìn)出口貿(mào)易等多個領(lǐng)域。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司的領(lǐng)導(dǎo)層感覺到今后依然依靠以往只有幾十個人規(guī)模的管理模式，肯定不行了。公司因此進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)變革，由以前的總經(jīng)理一管到底的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)樾纬闪说禺a(chǎn)建設(shè)、地產(chǎn)營銷、管家服務(wù)與物業(yè)管理等幾個專業(yè)公司，每個公司都分別任命了總經(jīng)理。 在地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)，很多公司都是項(xiàng)目型公司，企業(yè)規(guī)模比較小，可供持續(xù)開發(fā)的土地很少，公司做完一個、兩個項(xiàng)目后就可關(guān)門歇業(yè)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，2003年，廣州共有大大小小的地產(chǎn)公司幾百家，到了2004初，其中將近有1/3的地產(chǎn)公司關(guān)門了。LJ公司希望公司能夠成為一個可持續(xù)發(fā)展的、優(yōu)秀的地產(chǎn)公司，公司與顧問共同分析發(fā)現(xiàn)，如果要成為一個優(yōu)秀的、可持續(xù)發(fā)展的地產(chǎn)公司，必須在下面幾個方面做得優(yōu)秀，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這幾個主要因素PFPrime Factor分別是：良好的對外關(guān)系、高質(zhì)量的土地儲備、銷售完成、成本控制、品牌知名和概念領(lǐng)先。 良好的對外關(guān)系 對于一個地產(chǎn)公司來說，外部資源的整合至關(guān)重要，而在中國的現(xiàn)實(shí)情況下，與銀行與政府的關(guān)系就是重中之重，取得了政府的支持，可以使企業(yè)少走很多彎路，取得了銀行的支持，可以保障企業(yè)的資金供應(yīng)。所以，包含了政府關(guān)系與銀行關(guān)系的對外關(guān)系領(lǐng)域，對于一個可持續(xù)發(fā)展的地產(chǎn)公司來說就非常重要。 概念領(lǐng)先 在華南地區(qū)地產(chǎn)行業(yè)的競爭中，在地產(chǎn)產(chǎn)品重融合新概念，是爭奪市場的一個重要手段，這就要求在項(xiàng)目中不斷的創(chuàng)新，這些創(chuàng)新包括材料上、服務(wù)上、生活概念上的創(chuàng)新。LJ地產(chǎn)的“望海閣”創(chuàng)新性的提出了管家服務(wù)、保姆公寓、11等新概念，這是項(xiàng)目成功的一個關(guān)鍵要素。所以，在今后的工作中，需要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大，概念領(lǐng)先作為對今后地產(chǎn)公司評估的一個重要結(jié)果因素。 品牌知名 品牌對于地產(chǎn)公司來說非常重要，現(xiàn)在消費(fèi)者的大量投訴當(dāng)中，房地產(chǎn)糾紛占了很大的比重，所以，消費(fèi)者在選擇樓盤的時候，品牌是一個至關(guān)重要的因素，是公司長久發(fā)展的重要條件。 土地儲備 地產(chǎn)公司生產(chǎn)的是一種特殊產(chǎn)品，這種產(chǎn)品是建立在一種不可再生的資源上，這種資源就是土地。對于地產(chǎn)公司來說，在好的地段上儲備一定數(shù)量的土地，是關(guān)系到地產(chǎn)公司是否可以持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。因此，土地儲備是地產(chǎn)公司運(yùn)作的一個重要因素，也是一個關(guān)鍵成功因素。 成本控制 地產(chǎn)公司的運(yùn)營，大多以資源整合為主，它們的資金鏈條中，包括了開發(fā)商的資金、工程隊(duì)的墊資、銀行的資金、供應(yīng)商的資金、消費(fèi)者的資金。所以，地產(chǎn)公司的運(yùn)營風(fēng)險是非常大的。如果成本控制不好，一旦資金鏈條出現(xiàn)問題，經(jīng)營風(fēng)險馬上就非常突出，因此，成本控制就成為地產(chǎn)公司運(yùn)營的一個重要的領(lǐng)域。 銷售完成 完成銷售目標(biāo)，是保障公司獲得利潤，現(xiàn)金流正常的必要保障，如果沒有完成銷售任務(wù)，一切都將是空談。銷售目標(biāo)完成，是保障公司總體目標(biāo)完成的一個必要條件。 從這六個主要因素PF中，又可以分解出很多KPI指標(biāo)來。公司在發(fā)展過程中，不斷用這些指標(biāo)來衡量公司的發(fā)展軌跡是否符合公司的最終目標(biāo)，又將這些KPI層層分解，落實(shí)到每個專業(yè)公司，每個部門經(jīng)理的工作中，保障了各專業(yè)公司，各部門經(jīng)理的工作始終圍繞著公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，起到了良好的作用，現(xiàn)在，該公司又在深圳東部沿海開發(fā)大片土地，經(jīng)營狀況持續(xù)向好。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)技術(shù)應(yīng)用實(shí)例 (2)促進(jìn)地坪漆企業(yè)更進(jìn)一步 SP公司，是廣州一家成立10年的中型化工企業(yè)，但是它現(xiàn)在已成為地坪漆行業(yè)的龍頭老大，年銷售額達(dá)到4個億。公司發(fā)展到2003年，領(lǐng)導(dǎo)層對過往的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)。SP公司以往是總公司分子公司管理模式，總公司負(fù)責(zé)供貨并進(jìn)行全盤的管理。分子公司根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r，進(jìn)行施工和銷售產(chǎn)品，這種模式已經(jīng)運(yùn)作了六七年，但現(xiàn)在顯得問題越來越多。首先是分子公司、辦事處太多，已經(jīng)發(fā)展得很不平衡，有的地區(qū)辦事處銷售額數(shù)千萬元，有的分公司才幾百萬元；第二是供貨戰(zhàn)線太長，導(dǎo)致在某些銷售一線有的貨始終短缺，另外的貨卻大量積壓，而同樣的貨品，另一地銷售一線的情況卻相反；第三是總公司管不過來，有的分公司帳面利潤上千萬元，面實(shí)際現(xiàn)金卻沒有，有的分公司虧損嚴(yán)重卻還在海吃海喝。針對這些情況，公司高層決定重組組織結(jié)構(gòu)，將下屬單位分為三大片區(qū)?？偛堪ㄉa(chǎn)在內(nèi)的大多數(shù)職能下放到片區(qū)，總部只保留幾個關(guān)鍵的職能。公司組織結(jié)構(gòu)重組后，重新制訂了公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。分別為：增長點(diǎn)、內(nèi)部管理、市場管理、技術(shù)開發(fā)、效益等幾個方面。 增長點(diǎn)公司在地坪漆行業(yè)已經(jīng)有十年歷史了，在這十年當(dāng)中，公司依靠地坪漆成為了行業(yè)的老大，但是，隨著進(jìn)入者的增加，行業(yè)的利潤正在逐漸降低，以往的產(chǎn)品有50以上的毛利，但現(xiàn)在的毛利只有25左右，這個下降的趨勢還在繼續(xù)，未來的毛利水平會越來越低。所以，公司在不斷嘗試進(jìn)入別的相關(guān)細(xì)分市場，新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)對于公司的未來來說非常關(guān)鍵，關(guān)系到公司是否能夠可持續(xù)發(fā)展。 內(nèi)部管理 組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，權(quán)利重心在下移，但權(quán)利下放并不是隨意的，而是要建立在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上。所以，公司要科學(xué)化，規(guī)范化運(yùn)作，必須進(jìn)行有效的管理。內(nèi)部管理中又可以細(xì)分為：全員考核，核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)、信息化等幾個細(xì)分領(lǐng)域。 市場管理 公司以往以工程直銷的模式進(jìn)行銷售。所謂工程直銷，就是按照公司以承包地坪漆工程為主，來帶動油漆銷售。所以工程管理、工程質(zhì)量、對新市場的開拓就異常重要。 技術(shù)開發(fā) 化工行業(yè)中，一個好的產(chǎn)品，對于公司所貢獻(xiàn)的價值是非常巨大的。以往，公司對新產(chǎn)品、新技術(shù)的重視程度不夠，但如果希望公司可持續(xù)發(fā)展，就需要在技術(shù)開發(fā)上，投入更大的成本，研發(fā)出更好的產(chǎn)品。源源不斷的為公司提供適銷對路的產(chǎn)品，對于公司能否成為可持續(xù)發(fā)展而言至關(guān)重要。 效益 效益是公司運(yùn)作的最根本體現(xiàn)，好的效益是公司持續(xù)成長的必要保障。 通過對公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的尋找，而后又將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)層層落實(shí)，對各個分子公司與職能部門進(jìn)行考核，始終保持下屬公司與公司戰(zhàn)略的一致性。 讓團(tuán)隊(duì)的工作成果更優(yōu)秀 CH是深圳某化工企業(yè)，公司在2000年引進(jìn)管理顧問服務(wù)，顧問公司提出了企業(yè)內(nèi)部必須有一個推動小組配合顧問公司的工作。公司從人力資源部、企管部與公司高層管理人員中抽調(diào)了幾個員工，成立推進(jìn)小組，配合顧問的工作、審核顧問提交的方案。公司領(lǐng)導(dǎo)對這個推動小組提出了目標(biāo)，要求最終咨詢的結(jié)果能夠“方案適合、推動有效”。 推動小組研究了公司提出的目標(biāo)，認(rèn)為要達(dá)到公司的目標(biāo)，推動小組需要認(rèn)真做好配合工作，認(rèn)真評估顧問公司提出的計(jì)劃和方案；另外，還要作好知識轉(zhuǎn)移工作，因?yàn)檫@是將咨詢成果有效的推動推動的前提之一；這樣就歸納了三個方面的工作。 有效配合可以細(xì)化為：組織企業(yè)員工，配合顧問公司訪談；作好充足的準(zhǔn)備，為顧問公司提供企業(yè)的資料。 知識轉(zhuǎn)移可以細(xì)化為：安排好培訓(xùn)工作，讓員工與經(jīng)理理解顧問公司的方案。 方案評估可以細(xì)化為：在階段性方案提交后，組織各方面力量評估顧問公司的方案的可行性；認(rèn)真的按照合同執(zhí)行，審核顧問工作有無按照合同內(nèi)容履約。 接著按各衡量指標(biāo)的要求，制訂各個行動的目標(biāo)和計(jì)劃，在工作過程中用這些衡量指標(biāo)來衡量項(xiàng)目的配合工作，4個月后，顧問項(xiàng)目完成了，也得到了公司最高領(lǐng)導(dǎo)的很高評價。 通過制訂公司級的KPI，團(tuán)隊(duì)的KPI，運(yùn)用KPI進(jìn)行檢查與衡量，基本可以把握最終結(jié)果目標(biāo)。但是公司級的KPI、團(tuán)隊(duì)級的KPI是關(guān)乎全局的KPI，企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須通過一系列復(fù)雜的分工合作才可以完成。企業(yè)的、團(tuán)隊(duì)的KPI落實(shí)到具體和行動和個人上，才能保證整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如何進(jìn)行KPI層層分解落實(shí)，是一個必須要解決的問題。建立關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI體系(1)為什么會是“兩張皮”？ 不論是連鎖店的KPI，還是地產(chǎn)公司的KPI，都是組織的、團(tuán)體的KPI。這種整體性的KPI有別于個人的KPI，因?yàn)閷τ趥€人來說， KPI的承擔(dān)者都是個人，正如JW的案例中，不論是減肥，還是減少抽煙喝酒，承擔(dān)這些指標(biāo)的人只有一個JW本人。但在企業(yè)和團(tuán)隊(duì)中，就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不那么簡單。要完成企業(yè)、團(tuán)隊(duì)的工作，就需要分工協(xié)作；尤其是在一定規(guī)模的企業(yè)中，專業(yè)化分工非常細(xì)致，諸如生產(chǎn)管理部門、研發(fā)部門、財(cái)務(wù)部門等，各企業(yè)都會有人才物產(chǎn)供銷等幾個部分，這些部門按照一定的程序和規(guī)則開展工作，每個部門、每個職位承擔(dān)的責(zé)任也不一致。如果單獨(dú)從部門、職位角度尋找KPI，就會導(dǎo)致KPI與KPI之間松散，缺乏協(xié)調(diào)，系統(tǒng)性就會變差。因此，要把企業(yè)、組織的KPI轉(zhuǎn)化為個人的KPI，在組織與個體的KPI之間建立一個橋梁與紐帶，使得每個人的工作都是在為企業(yè)的總目標(biāo)而服務(wù)。 在我們咨詢過的企業(yè)當(dāng)中，有很多企業(yè)存在“兩張皮”的現(xiàn)象沒有有效分解公司的總體目標(biāo)，導(dǎo)致公司目標(biāo)和員工目標(biāo)相互不聯(lián)貫，各是各的目標(biāo)。 A公司是華南地區(qū)一家信息化軟件公司。公司現(xiàn)有員工50多人，年?duì)I業(yè)額在1000萬左右。 總經(jīng)理經(jīng)常對員工講述公司的前景，希望公司能夠在5年內(nèi)有所突破，成為中國最大的手袋與鞋制造企業(yè)的ERP供應(yīng)商。 在公司的質(zhì)量方針中，也明確的寫入了追求100的客戶滿意度。要保障客戶滿意，除了做好服務(wù)質(zhì)量以外，在實(shí)施項(xiàng)目結(jié)束后，售后服務(wù)至關(guān)重要。如果不能及時對客戶在使用中出現(xiàn)問題進(jìn)行快速的反應(yīng)，客戶的生產(chǎn)經(jīng)營就會受到影響，客戶的滿意度自然就會大大降低。這將導(dǎo)致A公司的口碑營銷模式大打折扣。 公司并沒有將對客戶方面要求傳達(dá)到員工，沒有制訂客戶服務(wù)方面的指標(biāo)。這使得項(xiàng)目結(jié)束后，客戶在使用軟件過程中出現(xiàn)了問題，很長時間才有工程師去客戶處服務(wù)，甚至客戶三番五次的請求，工程師也還是遲遲到不了現(xiàn)場，導(dǎo)致客戶滿意度大幅降低。有的新客戶要求到老客戶處參觀時，老客戶把問題告知了新客戶，導(dǎo)致新的項(xiàng)目很難簽約，公司發(fā)展受到了制約。 類似A公司的情況是普遍存在的，在與企業(yè)的負(fù)責(zé)人交談的過程中，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人并不是不想將目標(biāo)落實(shí)下去，而是苦于沒有一個好的方式方法，將指標(biāo)層層分解。 看來，對于一個公司，如何分解目標(biāo)，將目標(biāo)層層落實(shí)到每一個具體的人、具體的部門很重要。需要建立一個有效的KPI分解體系，將組織的KPI分解為部門的、個人的KPI。 下面，我們通過一個具體的案例來分析如何分解KPI，使最高目標(biāo)的KPI從組織、公司層面分解到個人層面。 如何實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI分解 HN公司位于珠江三角洲，已經(jīng)成立20年了，前身是國有企業(yè)，經(jīng)過轉(zhuǎn)制后變成純粹的民營企業(yè)。公司主要產(chǎn)品是牛仔服裝加工，基本上依靠海外訂單，客戶主要集中在俄羅斯與歐洲。HN公司現(xiàn)有員工500人，年銷售額為7000萬。 公司的總經(jīng)理C是大老板的兒子，在業(yè)務(wù)部門鍛煉幾年后，被提拔為總經(jīng)理，全權(quán)打理HN公司。大老板要求C在3年之內(nèi)，把公司建設(shè)成為一個可持續(xù)發(fā)展的知名服裝企業(yè)。 C與管理顧問仔細(xì)分析了公司的現(xiàn)狀，認(rèn)為要想成為一個知名的、可持續(xù)發(fā)展的服裝企業(yè)，現(xiàn)有的商業(yè)模式必須進(jìn)行大的調(diào)整。從民營化至今，企業(yè)始終沒有自己的品牌，全部依靠為國外的客戶加工服裝，賺取加工費(fèi)而生存。隨著時間的推移，這種商業(yè)模式的弊端越來越顯現(xiàn)出來。珠三角的勞動力成本越來越高，而內(nèi)地又由于這些年經(jīng)濟(jì)發(fā)展分流了大量熟練工人；如此持續(xù)下去，企業(yè)利潤將會越來越薄。 討論的結(jié)果，公司高層決定三個步驟實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)：首先，穩(wěn)定國外客戶，提高產(chǎn)能，為公司積累資金；然后在此基礎(chǔ)上摸索國內(nèi)市場，逐步建立品牌；最后，當(dāng)自己的品牌有一定知名度后，漸漸放棄帖牌外銷生產(chǎn)，將外銷訂單轉(zhuǎn)包給其它服裝公司。 今年，先走第一步穩(wěn)定與開拓國外客戶，提高產(chǎn)能，摸索國內(nèi)市場。C和管理顧問商討，如果要達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，2004年需要在幾個方面作好，才能為今后的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。 利潤增長 在2004年的基礎(chǔ)上，有30的增長，這些增長主要實(shí)現(xiàn)在兩大區(qū)域，一個是俄羅斯市場，一個是歐洲市場。 提高產(chǎn)能 經(jīng)過資源等方面的分析，決定不新建廠房，而是在現(xiàn)有廠房的基礎(chǔ)上，通過提高勞動生產(chǎn)率，改造設(shè)備來提高產(chǎn)能。 管理提升 公司可獲得長足發(fā)展，做管理各方面的工作以提升的滿意度非常重要，這樣可以帶來高毛利的訂單；公司要扎扎實(shí)實(shí)地通過ISO認(rèn)證，以認(rèn)證為契機(jī)，提高管理水平；接下來還要在管理顧問的幫助下推行績效考核，通過對工作要求點(diǎn)的考核，提高管理水平。 隊(duì)伍建設(shè) 雖然是勞動密集型行業(yè)，但是能及時找到與留住熟練工人在公司服務(wù)，對于企業(yè)的競爭力至關(guān)重要。 品牌建立籌備品牌問題公司一直沒有投入，現(xiàn)在分析起來，必須趕在服裝博覽會前推出一個服裝品牌，以便在會上爭個好彩頭；這樣，就有很多準(zhǔn)備工作要做在前面，如服裝款式的設(shè)計(jì)、內(nèi)銷市場的調(diào)研等工作。 這五個方面，就是HN公司的主要因素。 C知道光有這幾個因素是不夠的，必須將這些因素細(xì)化成KPI，然后落實(shí)到責(zé)任者身上，否則，這些都會成為空談，無法實(shí)現(xiàn)大老板對自己的期望與要求。C要求管理顧問幫助企業(yè)分解這些主要因素。 對于利潤增長的評價應(yīng)該比較明確的，也就是實(shí)際利潤與目標(biāo)利潤之間的差距，或者按照目標(biāo)利潤計(jì)劃達(dá)成率來進(jìn)行衡量，這個指標(biāo)是企業(yè)短期與中期經(jīng)營都需要的一個重要指標(biāo)。承擔(dān)這個KPI，需要能全面控制公司的管理與運(yùn)營，只有C自己能夠承擔(dān)該指標(biāo)的責(zé)任。 影響利潤的因素很多，最直接的因素有四個，分別是：銷售額、毛利、期間費(fèi)用與生產(chǎn)成本與制造費(fèi)用。對于這幾個因素，可以用銷售增長率、毛利率、期間費(fèi)用占銷售額的比例、制造費(fèi)用與生產(chǎn)成本同比降低率來進(jìn)行衡量。這樣，利潤增長又細(xì)化為四個KPI。 業(yè)務(wù)經(jīng)理全面管理公司的銷售，銷售增長率應(yīng)該由業(yè)務(wù)經(jīng)理來負(fù)責(zé)，訂單的價格都是業(yè)務(wù)經(jīng)理與客戶商討的結(jié)果，毛利率也可以由業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)。而對于期間費(fèi)用率來說，因?yàn)樯婕暗戒N售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用等幾個內(nèi)容，這個指標(biāo)由C自己負(fù)責(zé)；廠長主管生產(chǎn)，制造費(fèi)用與生產(chǎn)成本同比降低率可以由廠長負(fù)責(zé)。這樣，C就將利潤目標(biāo)分解到了手下的各個經(jīng)理頭上。 各個經(jīng)理又按照這個方法進(jìn)一步分解，業(yè)務(wù)經(jīng)理根據(jù)公司的業(yè)務(wù)情況與下屬的情況，將這個指標(biāo)分解給了俄羅斯部經(jīng)理與歐洲部經(jīng)理。他們分別承擔(dān)在自己的市場上的銷售增長率。如此層層分解下去，總經(jīng)理的利潤增長指標(biāo)，就分解到了各個經(jīng)理、主管、主任、業(yè)務(wù)員的頭上。 對于提高產(chǎn)能、隊(duì)伍建設(shè)、管理提升、品牌建立籌備等幾個關(guān)鍵領(lǐng)域，也采取了同樣的方法，層層分解下去，直到分解到每一個責(zé)任人的身上。經(jīng)過進(jìn)一步細(xì)化，明確了每個責(zé)任者的KPI。建立關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI體系(2)上級KPI與下級KPI之間的邏輯 我們看到HN公司的案例中，指標(biāo)是分層次的，指標(biāo)可以通過層層分解，落實(shí)到最基層的員工。那么，上一層次的指標(biāo)與下一層次的指標(biāo)之間存在何種邏輯關(guān)系呢？ 上下二級指標(biāo)之間必能回答“WHY”和“HOW”。比如在HN的案例中，上一級指標(biāo)是利潤增長率，下一級指標(biāo)有銷售增長率，毛利率，成本費(fèi)用率等幾個指標(biāo)。WHY為什么能獲得利潤增長率呢？因?yàn)榭梢垣@得銷售增長，比過去高的毛利，可以控制成本費(fèi)用，所以，可以獲得利潤增長。HOW怎樣獲得利潤增長率呢？可以通過增加銷售額，尋找高毛利客戶，降低成本費(fèi)用來獲得利潤增長。上下級指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系應(yīng)該是下級指標(biāo)是上級指標(biāo)的必要條件，少了下一級別指標(biāo)，上一級別指標(biāo)一定作不到；同時，下級指標(biāo)也是上級指標(biāo)的充分條件，如果下一級別指標(biāo)作到了，上一級指標(biāo)一定能夠做到下級KPI是上級KPI的充分必要條件。 在這個案例中，廠長負(fù)責(zé)的一個指標(biāo)為交貨及時率，這是個衡量公司能否按照客戶的要求出貨的指標(biāo)。要想獲得交貨及時，按照生產(chǎn)流程來說，需要及時采購、及時生產(chǎn)，及時生產(chǎn)又包括及時裁減、及時縫紉、及時進(jìn)行尾部加工。因此，交貨及時率的下一級指標(biāo)就是及時采購率、生產(chǎn)計(jì)劃完成率；如果能夠做到采購及時，生產(chǎn)計(jì)劃完成，就能夠作到及時交貨。因此，及時采購率與生產(chǎn)計(jì)劃完成率就是實(shí)現(xiàn)及時交貨率的充分必要條件。 當(dāng)下一層指標(biāo)只是上一級別指標(biāo)的必要條件時，就說明指標(biāo)分解的不夠充分，還遺漏了關(guān)鍵的因素。下一層支撐因素一定是上一層因素實(shí)現(xiàn)的充分必要條件。如果只是必要條件，我們就要重新審視下一層支撐因素是否能夠足以支撐上一層因素的實(shí)現(xiàn)。 比如：要提高HN公司的利潤，增加了銷售額就一定可以獲得利潤的提高嗎？不一定，如果毛利水平降低或者成本上升，利潤不一定會上升。降低了成本就一定可以獲得利潤的提高嗎？也不一定，因?yàn)槿绻N售額下降了，利潤同樣不一定能上升。只有在增加銷售額，提高毛利，降低成本這樣的組合下，利潤才可能上升。這樣組合的內(nèi)部關(guān)系可以不是唯一的，保障現(xiàn)有的銷售額與毛利，降低成本是一種組合；提高銷售額、保持現(xiàn)有的毛利水平、保持現(xiàn)有的成本水平是另一種組合，它同樣也可以實(shí)現(xiàn)提高利潤的目標(biāo)。在分解指標(biāo)的過程中，需要注意：指標(biāo)要與公司的策略相結(jié)合；也就是說，很多種不同的指標(biāo)組合都可以達(dá)到目標(biāo)，要選擇最適合公司的策略。 另外，上一級別指標(biāo)是下一級指標(biāo)的結(jié)果，下一級指標(biāo)是上一級指標(biāo)的過程。如：交貨及時率是采購及時、按照生產(chǎn)計(jì)劃完成生產(chǎn)的結(jié)果，而采購及時、按照生產(chǎn)計(jì)劃完成生產(chǎn)是實(shí)現(xiàn)交貨及時的過程。 層層分解，落實(shí)KPI的步驟 在指標(biāo)分解落實(shí)的過程中，需要按照以下的步驟來進(jìn)行。 尋找評價主要因素PF的衡量指標(biāo) 在尋找主要因素PF的過程中，可以找到很多指標(biāo)來評價與衡量這個因素，我們需要尋找一個或者幾個最能夠評價該因素做得好壞的指標(biāo)。當(dāng)該指標(biāo)是一個財(cái)務(wù)指標(biāo)的時候，我們可以通過杜邦財(cái)務(wù)分析模型等工具，尋找衡量指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)之間有明確的邏輯關(guān)系，可是如果指標(biāo)為非財(cái)務(wù)指標(biāo)的時候，就比較難以操作。這時，可以將這些指標(biāo)都尋找出來羅列在一起，通過WH的方式，將其劃分為不同的邏輯