人力資源知識(shí)__人力資源管理與規(guī)劃

目 錄第一講 人力資源開發(fā)與管理概論一、人力資源開發(fā)與管理的含義與特點(diǎn)二、人力資源開發(fā)與管理的目標(biāo)和任務(wù)三、從管理的軟化看人力資源開發(fā)與管理的興起四、從改革開放看中國(guó)企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理五、人力資本的基本概念（一）人力資本涵義（二）人力資本特征（三）人力資本分類（四）企業(yè)人力資本的價(jià)值（五）人力資本與人力資源的關(guān)系1、人力資本與人力資源的聯(lián)系2、人力資本與人力資源的區(qū)別（六）人力資本投資1、人力資本投資的涵義2、人力資本投資的主要方式3、人力資本投資的特征六、人才強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略（一）人才強(qiáng)國(guó)、富國(guó)是歷史發(fā)展規(guī)律（二）人才是綜合競(jìng)爭(zhēng)力的決定因素（三）人才是建設(shè)我國(guó)小康社會(huì)的重要保證第二講 關(guān)于人的理論與人力資源管理一、關(guān)于人的哲學(xué)二、人的能力和人的復(fù)雜性三、人事矛盾運(yùn)動(dòng)規(guī)律第三講 人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)工作一、工作分析概述二、工作分析的過(guò)程三、工作分析的基本方法與工具四、工作說(shuō)明書與工作規(guī)范五、職位評(píng)價(jià)第四講 人力資源規(guī)劃與招聘一、人力資源規(guī)劃的含義二、人力資源規(guī)劃的作用三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容四、人力資源規(guī)劃的程序五、人力資源需求預(yù)測(cè)六、人力資源供給預(yù)測(cè)七、人力資原需求和供給的平衡分析八、人員招聘九、人員選拔方法與人事測(cè)評(píng)技術(shù)第五講 人員的使用與調(diào)配一、人員調(diào)配的作用和意義二、人員職務(wù)的升降三、人員流動(dòng)的理論基礎(chǔ)四、人員流動(dòng)管理五、人事風(fēng)險(xiǎn)及其防范第六講 績(jī)效考核一、績(jī)效考核的概念二、績(jī)效考核的方法三、績(jī)效考核的實(shí)施第七講 薪酬管理一、報(bào)酬的含義和內(nèi)容二、薪酬的含義和同容三、工資制度四、工資給付方式五、福利第八講 人員培訓(xùn)一、培訓(xùn)人力資源開發(fā)的主要手段二、培訓(xùn)的原則和方法三、培訓(xùn)的組織管理四、現(xiàn)代企業(yè)員工培訓(xùn)的新趨勢(shì)五、職業(yè)管理第九講 組織文化一、組織文化的內(nèi)涵二、組織文化的作用三、組織文化的影響因素四、組織文化的建設(shè)步驟五、人力資源的跨文化管理第十講 人力資源管理模式比較一、美國(guó)人力資源管理模式二、日本人力資源管理模式三、美國(guó)和日本人力資源管理比較四、歐洲人力資源管理模式五、建設(shè)有中國(guó)特色的人力資源管理模式第十一講 領(lǐng)導(dǎo)者與人力資源開發(fā)與管理一、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威觀與人員能動(dòng)性二、領(lǐng)導(dǎo)者的人才觀與隊(duì)伍素質(zhì)三、領(lǐng)導(dǎo)集體的心理結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)化四、領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀與組織文化五、人事管理的心理誤區(qū)第十二講 21世紀(jì)的人力資源開發(fā)與管理一、經(jīng)濟(jì)全球化與全球化人才的開發(fā)二、信息化和知識(shí)化對(duì)人力資源開發(fā)管理的影響三、企業(yè)似學(xué)校開發(fā)重于管理四、金字塔的倒塌官僚組織讓位于團(tuán)隊(duì)組織五、育才型領(lǐng)導(dǎo)管理者角色的轉(zhuǎn)變六、管理價(jià)值觀文化管理大行其道七、中介組織人力資源開發(fā)管理的專業(yè)化分工與合作八、企業(yè)即人人力資源開發(fā)管理戰(zhàn)略地位的上升第一講 人力資源開發(fā)與管理概論一、人力資源開發(fā)與管理的含義與特點(diǎn)二、人力資源開發(fā)與管理的目標(biāo)和任務(wù)三、從管理的軟化看人力資源開發(fā)與管理的興起四、從改革開放看中國(guó)企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理五、人力資本的基本概念（一）人力資本涵義（二）人力資本特征（三）人力資本分類（四）企業(yè)人力資本的價(jià)值（五）人力資本與人力資源的關(guān)系1、人力資本與人力資源的聯(lián)系2、人力資本與人力資源的區(qū)別（六）人力資本投資1、人力資本投資的涵義2、人力資本投資的主要方式3、人力資本投資的特征六、人才強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略（一）人才強(qiáng)國(guó)、富國(guó)是歷史發(fā)展規(guī)律（二）人才是綜合競(jìng)爭(zhēng)力的決定因素（三）人才是建設(shè)我國(guó)小康社會(huì)的重要保證第二講 關(guān)于人的理論與人力資源管理一、關(guān)于人的哲學(xué)（一）人性假設(shè)理論1經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（x理論）2社會(huì)人假設(shè)3自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)（y理論）4復(fù)雜人假設(shè)（超y理論）表 關(guān)于人性的假設(shè)西方理論經(jīng)濟(jì)人（x）社會(huì)人自動(dòng)人（y）復(fù)雜人（超y）中國(guó)古代理論性惡論性善論盡性主義流水人性內(nèi)涵目好色，耳好聲，口好味，心好利，骨體膚里好愉逸（荀子）惻隱之心，羞惡之心，辭讓之心，是非之心。（孟子）把各人的天賦良能發(fā)揮到十分圓滿，人人可以自立。（梁?jiǎn)⒊┤诵詿o(wú)善與不善，決諸東方則東流，決諸西方則西流（告子）（二）馬斯洛的需要層次的理論 成就需要（充分發(fā)揮自己才能、在事業(yè)上有所建樹的需要） 尊重需要（自尊和被人尊重的需要）社交需要（友誼、結(jié)社等需要）安全需要（保障人身安全等需要）生理需要（人類生存的最基本的需要如對(duì)衣、食、住等方面的需要，以及對(duì)異性的需要）人的五個(gè)需要層次圖（1）生存需要（2）安全需要（3）社交需要（4）尊重需要（5）自我實(shí)現(xiàn)需要（又稱成就需要）尊重人自我實(shí)現(xiàn)人生存人安全人社交人 五種典型的需要結(jié)構(gòu)（三）馬克思主義關(guān)于人的理論1、人的自然屬性2、人的社會(huì)屬性（1）人不能離群索居，必須在社會(huì)中生存。（2）人除了生存需要外，還存在著許多社會(huì)需要（3）人的需要存在著客觀的社會(huì)尺度。（4）人的全面發(fā)展取決于社會(huì)的高度發(fā)展。3、人的思維屬性（四）中國(guó)思想家和學(xué)者的論述1、荀子“性惡論”2、孟子“性善論”3、告子“性猶湍水”4、梁?jiǎn)⒊氨M性主義”二、人的能力和人的個(gè)性（一）能力要素的內(nèi)容1體力要素2智力要素3知識(shí)要素4技能要素（二）能力要素的結(jié)構(gòu)職業(yè)能力體力智力知識(shí)技能人體運(yùn)動(dòng)能力勞動(dòng)負(fù)荷能力恢復(fù)疲勞能力感知力記憶力思維力想象力一般知識(shí)專業(yè)知識(shí)操作知識(shí)一般技能特殊與職業(yè)技能人的能力要素結(jié)構(gòu)（三）人的個(gè)性1人的個(gè)性分析2個(gè)性與崗位的匹配三、人事矛盾運(yùn)動(dòng)規(guī)律（一）人事矛盾的一般規(guī)律第一事的總量與人的總量的矛盾；第二事的類型結(jié)構(gòu)與人的能力結(jié)構(gòu)、素質(zhì)類型的矛盾；第三具體崗位（職位）與個(gè)人資格素質(zhì)的矛盾。（二）人事矛盾產(chǎn)生的客觀原因1無(wú)論人或事都處在動(dòng)態(tài)的發(fā)展之中2人和事的發(fā)展變化不可能完全同步3人或事存在著個(gè)體差異性4人與事的具體搭配受許多客觀條件的限制四、人力資源管理的基本原理（一）公平原理（二）同素異構(gòu)原理（三）激勵(lì)原理（四）功績(jī)?cè)砦?、人力資源管理四大機(jī)制（一）牽引機(jī)制（二）激勵(lì)機(jī)制（三）約束機(jī)制（四）競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制第三講 人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)工作一、工作分析概述（一）工作分析的概念與工作分析相關(guān)的一些概念主要有：任務(wù)：是指為達(dá)到某一特定的目的而進(jìn)行的一項(xiàng)活動(dòng)。職務(wù)：是指對(duì)員工所應(yīng)承擔(dān)任務(wù)的規(guī)定。責(zé)任：是指分內(nèi)應(yīng)做的事，亦即員工在職務(wù)規(guī)定的范圍內(nèi)應(yīng)盡責(zé)盡職地、保質(zhì)保量地進(jìn)行勞作，完成任務(wù)。崗位：亦稱職位。（二）工作分析在人力資源管理中的作用人力資源規(guī) 劃組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)與生產(chǎn)力提高激勵(lì)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與職業(yè)管理招聘、甄選、錄用薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理績(jī)效評(píng)估工作分析1工作分析與人力資源選聘2工作分析與企業(yè)定編定員3工作分析與勞動(dòng)定額4工作分析與人員培訓(xùn)計(jì)劃5工作分析與績(jī)效考核6工作分析與報(bào)酬方案設(shè)計(jì)7工作分析與勞動(dòng)計(jì)劃、經(jīng)濟(jì)核算8工作分析與調(diào)動(dòng)員工積極性9工作分析與組織生產(chǎn)勞動(dòng)10工作分析與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的實(shí)施二、工作分析的過(guò)程（一）工作分析的程序1準(zhǔn)備階段（1）對(duì)企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進(jìn)行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。（2）設(shè)計(jì)工作調(diào)查方案 A、明確工作調(diào)查的目的 B、確定調(diào)查的對(duì)象和單位C、確定調(diào)查項(xiàng)目D、確定調(diào)查表格和填寫說(shuō)明E、確定調(diào)查的時(shí)間、地點(diǎn)和方法2調(diào)查階段3總結(jié)分析階段（二）工作分析的內(nèi)容1崗位責(zé)任2任職資格條件（1）工作責(zé)任（2）工作經(jīng)驗(yàn)（3）智力水平（4）技巧和準(zhǔn)確性（5）體力要求3工作環(huán)境與危險(xiǎn)性4其他相關(guān)信息5、崗位設(shè)置的原則三、工作分析的基本方法與工具（一）觀察分析法（二）工作者自我記錄分析法（三）主管人員分析法（四）訪談分析法（五）問(wèn)卷調(diào)查分析法四、工作說(shuō)明書與工作規(guī)范（一）工作說(shuō)明書和崗位規(guī)范的基本概念（二）工作說(shuō)明書的內(nèi)容和格式1工作說(shuō)明書的內(nèi)容2工作說(shuō)明書的格式（三）工作規(guī)范的內(nèi)容（四）什么情況下需要進(jìn)行工作分析五、職位評(píng)價(jià)（一）職位評(píng)價(jià)：科學(xué)的薪酬管理工具職位評(píng)價(jià)的根本目的是決定企業(yè)中各個(gè)崗位相對(duì)價(jià)值的大小?？茖W(xué)的職位評(píng)價(jià)有四種最基本的方法。（1）因素比較法（2）因素計(jì)點(diǎn)法（3）分類法（4）排序法（二）職位評(píng)價(jià)的實(shí)施過(guò)程成立評(píng)價(jià)小組確定報(bào)酬因素工作分析清崗培訓(xùn)評(píng)價(jià)小組建立評(píng)價(jià)標(biāo)桿寫職位說(shuō)明編制評(píng)價(jià)手冊(cè)正式評(píng)價(jià)（1）清崗（2）職位評(píng)價(jià)的籌劃與準(zhǔn)備（3）培訓(xùn)評(píng)價(jià)專家小組（4）討論報(bào)酬因素，確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（5）建立評(píng)價(jià)標(biāo)桿（6）對(duì)各個(gè)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)（三）職位分類（1）基本概念（2）職位分類的作用六、組織結(jié)構(gòu)及其特點(diǎn)（一）組織的“樹木年輪”（二）組織的模式（三）組織的結(jié)構(gòu)特性（四）組織的運(yùn)作（五）組織的領(lǐng)導(dǎo)角色第四講 人力資源規(guī)劃與招聘一、人力資源規(guī)劃的含義和原則（一）含義（1）保證企業(yè)在近期、中期和遠(yuǎn)期都能獲得必要的人力資源。（2）企業(yè)應(yīng)制定必要的人力資源政策和措施，以保證對(duì)人力資源需求的滿足。（3）在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，要滿足員工個(gè)人的利益。（二）原則二、人力資源規(guī)劃的作用（一）確保企業(yè)生存發(fā)展過(guò)程中對(duì)人力資源的需求（二）有利于企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃（三）更好地控制人工成本（四）有利于人力資源管理活動(dòng)的有序化（五）有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃結(jié)構(gòu)匹配的員工隊(duì)伍關(guān)鍵性激勵(lì)員工的機(jī)制支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略性核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容員工隊(duì)伍必備的能力（一） 晉升規(guī)劃晉 升 規(guī) 劃某級(jí)別的年資1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12晉升的百分比0 0 0 0 0 0 0 35 56 65 0 0（二）補(bǔ)充規(guī)劃（三）培養(yǎng)開發(fā)規(guī)劃（四）配備規(guī)劃（五）薪酬規(guī)劃（六）員工生涯規(guī)劃四、人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序如圖所示影響需求因素市場(chǎng)需求技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動(dòng)變化工作時(shí)間教育和培訓(xùn)勞動(dòng)力穩(wěn)定性企業(yè)現(xiàn)狀分析人力需求預(yù)測(cè)現(xiàn)有人力資源核查影響供給因素現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺勞動(dòng)市場(chǎng)社會(huì)政策晉升補(bǔ)充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展純?nèi)藛T需求量人力供給預(yù)測(cè)平衡政策勞動(dòng)力短缺執(zhí)行控制勞動(dòng)力過(guò)剩辭退不再續(xù)簽合同勞務(wù)輸出提前退休縮減工作時(shí)間加班補(bǔ)充培訓(xùn)晉升工作再設(shè)計(jì)借調(diào)評(píng)估反饋人力規(guī)劃程序模型（一）分析企業(yè)現(xiàn)狀（二）研究人力資源需求和供給1當(dāng)需求大于供給時(shí)的規(guī)劃政策2當(dāng)出現(xiàn)人力過(guò)剩時(shí)，通常采取以下的政策（三）編制人力資源規(guī)劃（四）人力資源規(guī)劃的執(zhí)行和控制（五）人力資源規(guī)劃的評(píng)估和反饋五、人力資源需求預(yù)測(cè)（一）直覺預(yù)測(cè)法（二）比率分析法（三）用人費(fèi)用分析法（四）德爾菲法（五）單變量趨勢(shì)外推法基本的計(jì)算公式為Y=a+bx式中：Y為人員數(shù)量，X為單位產(chǎn)品產(chǎn)量，a，b是根據(jù)過(guò)去資料推算的未知數(shù)。例如：已知，某企業(yè)生產(chǎn)人員與產(chǎn)量數(shù)據(jù)如下表所示年份產(chǎn)量X人數(shù)Y（Xi-X）（Xi-X）2(Yi-Y)(Xi-X)(yi-y)198819891990199119921993199419951996199719981999合計(jì)111314141716192120242831228212223252830323132343436348-8-6-5-5-2-3021591264362525490412581144416-8-7-6-4-11323557644230202-3043254584316由表中數(shù)據(jù)，可計(jì)算出：從而預(yù)測(cè)方程：Y=14.56+0.76X如果已知2000年，產(chǎn)量為35，那么，2000年該企業(yè)的人員需求量為：Y2000=14.56+0.7635=41（人）即：到2000年時(shí)，該企業(yè)需凈增加5個(gè)人。（表中看出1999為36人）（六）考慮生產(chǎn)率變化影響的復(fù)雜模型六、人力資源供給預(yù)測(cè)（一）人員核查法（二）人員替換法（三）外部人力資源供給七、人力資源需求和供給的平衡分析八、人員招聘（一）招聘的目的（1）樹立企業(yè)形象（2）降低受雇傭者在短期內(nèi)離開公司的可能性（3）履行企業(yè)的社會(huì)義務(wù)（二）招聘的程序招聘的程序可以如圖表示招 募l 了解市場(chǎng)l 發(fā)布信息l 接受申請(qǐng)人力資源計(jì)劃職務(wù)說(shuō)明書招聘計(jì)劃l 時(shí)間l 崗位l 人數(shù)l 任職資格評(píng) 價(jià)l 程序l 技能l 效率錄 用l 作出決策l 發(fā)出通知選 拔l 初步篩選l 筆試l 面試l 其他測(cè)試（三）招聘的原則（1）因事?lián)袢耍?）公開（3）平等競(jìng)爭(zhēng)（4）用人所長(zhǎng)（四）招聘的途徑內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊內(nèi)中招聘外部招聘優(yōu)點(diǎn)了解全面，準(zhǔn)確性高可鼓舞士氣，激勵(lì)員工進(jìn)取應(yīng)聘者可更快適應(yīng)工作使組織培訓(xùn)投資得到回報(bào)選擇費(fèi)用低人員來(lái)源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才新雇員能帶來(lái)新思想、新方法當(dāng)內(nèi)部有多人競(jìng)爭(zhēng)而難以作出決策時(shí)，向外部招聘可在一定程度上平息或緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的矛盾人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資缺點(diǎn)來(lái)源局限于企業(yè)內(nèi)部，水平有限容易造成“近親繁殖”可能會(huì)因操作不公或員工心理原因造成內(nèi)部矛盾不了解企業(yè)情況，進(jìn)入角色慢對(duì)應(yīng)聘者了解少，可能招錯(cuò)人內(nèi)部員工得不到機(jī)會(huì)，積極性可能受到影響（五）招聘管理工作（1）招聘網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)與維護(hù)（2）相關(guān)文件和工具設(shè)計(jì)（3）筆試與面試題庫(kù)建設(shè)（4）對(duì)招聘人員的培訓(xùn)（5）人才庫(kù)建設(shè)九、人員選拔方法與人事測(cè)評(píng)技術(shù)（一）人員選拔所依據(jù)的信息（二）人事測(cè)評(píng)的含義（三）人員選拔方法與人事測(cè)評(píng)技術(shù)1申請(qǐng)表2筆試3工作模擬（情境模擬）4評(píng)價(jià)中心5面試6心理測(cè)驗(yàn)7體檢8背景調(diào)查十、案例分析（一）四條腿方針（二）角色模擬（三）無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論（四）人才庫(kù)第五講 人員的使用與調(diào)配一、人員調(diào)配的作用和意義（一）人員使用的原則（1）人適其事（2）事得其人（3）人盡其才（4）事竟其功（二）人員調(diào)配的意義（1）人員調(diào)配是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證（2）人員調(diào)配是人盡其才的手段（3）人員調(diào)配是實(shí)施人力資源計(jì)劃的重要途徑（4）人員調(diào)配是激勵(lì)員工的有效手段（5）人員調(diào)配是改善組織氣氛的措施之一（三）人員調(diào)配的原則（1）因事設(shè)人（2）用人所長(zhǎng)（3）協(xié)商一致（4）照顧差異二、人員職務(wù)的升降（一）人員職務(wù)升降的意義（1）經(jīng)常保持人事相宜（2）激勵(lì)人員進(jìn)?。?）使干部隊(duì)伍充滿活力（4）突破“關(guān)系網(wǎng)”的重要措施（二）職務(wù)晉升的實(shí)施（1）德才兼?zhèn)湓瓌t（2）機(jī)會(huì)均等原則（3）民主監(jiān)督原則（4）“階梯晉升”與“破格提拔”相結(jié)合的原則（5）有計(jì)劃替補(bǔ)和晉升原則三、人員流動(dòng)的理論基礎(chǔ)（一）勒溫的場(chǎng)論B=f（P，e）式中：B個(gè)人的績(jī)效；p個(gè)人的能力和條件；e所處環(huán)境（二）卡茲的組織壽命學(xué)說(shuō)（三）庫(kù)克曲線（四）中松義郎的目標(biāo)一致理論四、人員流動(dòng)管理（一）人員流動(dòng)的類型（二）人員流動(dòng)的原則（1）用人所長(zhǎng)原則（2）合理流向原則（3）最佳社會(huì)綜合效益原則（4）自主原則（三）人才流失成因分析（四）正視人才流失成本（五）流動(dòng)成本分析五、人事風(fēng)險(xiǎn)及其防范（一）人事風(fēng)險(xiǎn)的特征（1）人是人事風(fēng)險(xiǎn)的始作俑者（2）人事風(fēng)險(xiǎn)有較大的隱蔽性和突發(fā)性（3）人事風(fēng)險(xiǎn)的大小與當(dāng)事人的職位正相關(guān)（4）人事風(fēng)險(xiǎn)不可向企業(yè)外部轉(zhuǎn)移（二）人事風(fēng)險(xiǎn)的防范（1）正確認(rèn)識(shí)人事風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)防范意識(shí)（2）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，營(yíng)造防范風(fēng)險(xiǎn)的良好氛圍（3）完善法人治理結(jié)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)制六、用人之道和用人藝術(shù)（一） 中國(guó)傳統(tǒng)文化與當(dāng)代人力資源管理1、儒家思想與人力資源管理正面影響： 得心與服人 道心與人欲 “己所不欲，勿施于人”負(fù)面影響： 在對(duì)人的認(rèn)識(shí)上 在人際關(guān)系上 在人才選拔上2、孫子兵法與人力資源管理（二）用人心理誤區(qū)1、暈輪效應(yīng)2、投射效應(yīng)3、相互回報(bào)心理4、嫉妒心理5、馬太效應(yīng)6、戴維現(xiàn)象7、人格歧視（三）用人觀念的更新1、轉(zhuǎn)變觀念用人機(jī)制和方法要由剛性轉(zhuǎn)到柔性 機(jī)制和方法由共性轉(zhuǎn)到個(gè)性 用人外在性轉(zhuǎn)到內(nèi)在性 用人的角色由指揮者、命令者轉(zhuǎn)為輔導(dǎo)者、服務(wù)者 用人不能人治，只能法治2、發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造型人才 什么是創(chuàng)造人才 怎么發(fā)現(xiàn)？（四）識(shí)人與用人1、如何識(shí)人？2、“麥肯錫框架”及其使用方法3、“蒙哥馬利框架”及其用人思想4、“司馬光框架”及其現(xiàn)實(shí)意義（五）管理者的素質(zhì)要求1、人才素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) 高管級(jí)（帥才） 部門級(jí)（將才） 分部級(jí) 主管級(jí) 員工一級(jí) 員工二級(jí)2、組織所需人才的類型 領(lǐng)袖型 軍師型 先鋒型 外交型 管家型（六）案例分析1、潛質(zhì)更有價(jià)值2、啟用“超我”之人3、發(fā)現(xiàn)“未來(lái)的老板”4、選拔人才的“冰山理論”5、世界著名公司的用人之道6、對(duì)人才切勿六重六輕7、管理典故：如何用好強(qiáng)者？8、摩托羅拉留人的哲學(xué)9、民企，你會(huì)用人嗎？10、領(lǐng)導(dǎo)的鞭策法則：“馬蠅效應(yīng)”11、管理自己的老板12、管理者要善于經(jīng)營(yíng)管理自己。第六講 績(jī)效考核一、績(jī)效考核的概念（一）工作績(jī)效的含義工作績(jī)效往往具有以下三個(gè)特性：1、工作績(jī)效的多因性。內(nèi)因內(nèi)因技能激勵(lì)環(huán)境機(jī)會(huì)績(jī)效工作績(jī)效模型2、工作績(jī)效的多維性3、工作績(jī)效的動(dòng)態(tài)性（二）績(jī)效考核意義第一、控制意義第二、激勵(lì)意義第三、開發(fā)意義第四、溝通意義（三）績(jī)效考核的一般程序1、橫向程序2、縱向程序二、績(jī)效考核的方法（一）民意測(cè)驗(yàn)法（二）共同確定法（三）配對(duì)比較法配對(duì)比較法的應(yīng)用被比較者1被比較者2得分被比較者2張三李四王五趙六劉七被比較者2得分總數(shù)張三11013李四01012王五00011趙六11114劉七00000（四）等差圖表法等差圖表法考核舉例姓名： 職務(wù)：考核項(xiàng)目評(píng)級(jí)記位得分工作質(zhì)量太粗糙不精確基本精確很精確最精確工作數(shù)量完成任務(wù)極差完成任務(wù)較差完成任務(wù)超額完成超額完成一倍工作知識(shí)缺乏不足一般較好很好工作協(xié)調(diào)差較差一般較好很好總分（五）要素評(píng)定法（點(diǎn)因素法）要素評(píng)定法因素1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)技能1知識(shí)2經(jīng)驗(yàn)3創(chuàng)造力141214282428423642564856706070績(jī)效1數(shù)量2質(zhì)量3特殊貢獻(xiàn)20201040402060603080804010010050態(tài)度1責(zé)任感2協(xié)作態(tài)度10102020303040405050（六）歐德偉法（七）情境模擬法（八）績(jī)效管理“3+1”（九）360度考核法三、績(jī)效考核的實(shí)施（一）考核執(zhí)行者的選擇1、被考核員工的直接主管2、被考核員工的同事3、被考核者本人4、被考核員工的下級(jí)員工5、客戶6、外界人事專家或顧問(wèn)（二）考核信息來(lái)源的選擇1、管理者2、同事3、下屬4、被考核者本人5、顧客（三）績(jī)效考核的周期（四）影響績(jī)效考核的因素1、考核者的判斷2、與被考核者的關(guān)系3、考核標(biāo)準(zhǔn)與方法4、組織條件5、考核中常見的心理弊病四、績(jī)效考核政策診斷五、國(guó)外企業(yè)績(jī)效考核制度比較六、我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核存在問(wèn)題及其改革第七講 薪酬管理一、報(bào)酬的含義和內(nèi)容二、薪酬的含義和內(nèi)容（一）工資1、基本工資2、激勵(lì)工資3、成就工資（二）獎(jiǎng)金（三）津貼與補(bǔ)貼（四）股權(quán)（五）福利（六）企業(yè)薪酬策略目標(biāo)三、工資制度（一）技術(shù)等級(jí)工資制1、工資等級(jí)2、技術(shù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)3、工資標(biāo)準(zhǔn)（二）職務(wù)等級(jí)工資制（三）結(jié)構(gòu)工資制1、基礎(chǔ)工資2、職務(wù)工資3、年功工資4、浮動(dòng)工資（四）崗位技能工資制1、崗位工資2、技能工資四、工資給付方式（一）計(jì)時(shí)工資制（1）小時(shí)工資制（2）日工資制（3）月工資制（二）計(jì)件工資制（三）獎(jiǎng)金和津貼五、福利（一）影響福利的因素（二）福利的類型1、公共福利2、個(gè)別福利（三）福利的管理1、福利的目標(biāo)2、福利的成本核算3、福利溝通4、福利的調(diào)查六、薪酬的相關(guān)關(guān)系（一）給與取的薪資關(guān)系企業(yè)“給”員工的有兩部分，有形的酬勞與無(wú)形的價(jià)值；同樣，員工回報(bào)給企業(yè)的也有兩部分，可量化的貢獻(xiàn)與不可量化的效益。企業(yè)對(duì)各級(jí)員工的“給”也可能因人而異（見表）。企業(yè)給予及員工付出表對(duì)象企業(yè)給予員工付出企業(yè)核心人員給予付出績(jī)效A級(jí)人員給予付出績(jī)效B級(jí)人員給予付出績(jī)效C級(jí)人員給予付出績(jī)效D級(jí)人員給予付出給給與取的關(guān)系表取有形部分無(wú)形部分企業(yè)薪資獎(jiǎng)金福利花紅股份社會(huì)地位名譽(yù)自豪感經(jīng)驗(yàn)專業(yè)能力學(xué)習(xí)事業(yè)發(fā)展對(duì)外接觸、交流員工員工工作績(jī)效貢獻(xiàn)特別成就效益改善培養(yǎng)第二代人創(chuàng)新新發(fā)明新專利顧客滿意度提高企業(yè)知名度市場(chǎng)份額擴(kuò)大品牌建立吸引優(yōu)秀人員加盟企業(yè)給與取的關(guān)系表薪資高確實(shí)能打動(dòng)人心，讓員工緊緊地跟隨企業(yè)，為企業(yè)做出高效而忠誠(chéng)的服務(wù)，但是不斷增加薪資并不代表工作士氣也會(huì)不斷上揚(yáng)，相反，工作士氣還可能會(huì)滑波。（三）薪資在市場(chǎng)分布曲線上的定位策略人力資源主管不應(yīng)該把企業(yè)員工（不同級(jí)別）的整體平均薪資位置簡(jiǎn)單地置于市場(chǎng)薪資分布的中上、中或中下的位置，這種做法太過(guò)粗糙，對(duì)員工沒有激勵(lì)作用，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是濫用了權(quán)利。（四）薪資給付的依據(jù)企業(yè)根據(jù)員工的背景條件及所擔(dān)任職位的要求與工作貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的報(bào)酬：1、學(xué)歷（依學(xué)歷的高低給予相應(yīng)的報(bào)酬）；2、資格（依認(rèn)可的專業(yè)資格水平給予相應(yīng)的報(bào)酬）；3、經(jīng)驗(yàn)（依相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)給予相應(yīng)的報(bào)酬）；4、技能（依技能的水平高低給予相應(yīng)的報(bào)酬）；5、職責(zé)（依職責(zé)的大小、輕重給予相應(yīng)的報(bào)酬）；6、相關(guān)能力（依工作要求的相關(guān)能力給予相應(yīng)的報(bào)酬）；7、工作環(huán)境（依工作環(huán)境的優(yōu)劣、安全程度給予相應(yīng)的報(bào)酬）；8、工作貢獻(xiàn)（依工作的重要性以及對(duì)企業(yè)所產(chǎn)生的價(jià)值高低給予相應(yīng)的報(bào)酬）；9、創(chuàng)新成果的價(jià)值與效果（依成果的效益/效應(yīng)給予相應(yīng)的回報(bào)）；10、增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)地位的努力與效果（依貢獻(xiàn)的價(jià)值給予相應(yīng)的回報(bào)）。（五）薪資的調(diào)整薪資調(diào)整有以下4種情況（調(diào)整包括往上調(diào)或往下調(diào)）：1、普調(diào)：基于通貨膨脹、物價(jià)指數(shù)、生活水平等實(shí)際情況做出合理的調(diào)整。2、策略性調(diào)整：基于公司的發(fā)展需求，激勵(lì)員工發(fā)揮潛能，獎(jiǎng)勵(lì)員工的集體貢獻(xiàn)，以作為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的手段。3、市場(chǎng)調(diào)整：基于經(jīng)濟(jì)局勢(shì)變化、行業(yè)興衰周期等外在因素做出相應(yīng)的調(diào)整。4、內(nèi)部調(diào)整：基于員工的實(shí)際貢獻(xiàn)、對(duì)企業(yè)的未來(lái)成長(zhǎng)發(fā)展的重要性、對(duì)于企業(yè)整體人力資源利用率提高的影響程度，重新調(diào)整分配相關(guān)員工的薪資。薪資調(diào)整的資源分配比例為達(dá)到增加薪資的期望目標(biāo)與正面效應(yīng)，工作貢獻(xiàn)最大的A級(jí)人員（約占10%），其次的B級(jí)人員（約占15%），貢獻(xiàn)一般的C級(jí)人員（約占60%）以及最差的D級(jí)人員（約占15%）應(yīng)得到對(duì)應(yīng)的薪資分配份額。工作貢獻(xiàn)不同級(jí)別的人員金定塔 對(duì)應(yīng)的薪資份額金字塔 A 10% A 20% B 15% B 23% C60% (注意比例 C 52% D15% D 5% 工作貢獻(xiàn)與薪資分配的相關(guān)圖簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是重賞工作表現(xiàn)優(yōu)異者（貢獻(xiàn)大者），A級(jí)與B級(jí)人員共占總?cè)藬?shù)的25%，卻可能分配到總薪資調(diào)整預(yù)算金額43%；C級(jí)人員（占職員總?cè)藬?shù)60%）只給予52%的調(diào)整預(yù)算金額；工作貢獻(xiàn)最低級(jí)人員（約占員工總?cè)藬?shù)的15%），分配到的調(diào)整預(yù)算金額只占5%。大約10%的人員不一定得到薪資調(diào)整，以促進(jìn)組織成員在工作績(jī)效上積極做出自我督促、自我改善，否則就會(huì)遭受自然淘汰。薪資調(diào)整方案（例）以職位為基礎(chǔ)的年薪資調(diào)整計(jì)劃：工人6%、功能人員8%、科技人員15%、管理人員10%。以工作貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)薪資調(diào)整分配計(jì)劃：貢獻(xiàn)最大的A級(jí)人員，不超過(guò)10%的人享有20%的調(diào)薪預(yù)算；貢獻(xiàn)其次的B級(jí)人員，不超過(guò)15%的人享有23%的調(diào)薪預(yù)算；貢獻(xiàn)一般的C級(jí)人員，不超過(guò)60%的人享有52%的調(diào)薪預(yù)算；貢獻(xiàn)低劣的D級(jí)人員，不超過(guò)15%的人享有5%的調(diào)薪預(yù)算。七、中國(guó)企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題與改革（一）存在的主要問(wèn)題（二）改革的主要思路八、案例分析（一）建立“421”機(jī)制，激活人力資源（二）薪酬自助餐（三）將70%的紅利分給員工（四）提高薪酬滿意度的三大訣竅（五）激勵(lì)的紅綠燈（六）為什么高工資沒有高效率（七）IBM公司薪酬管理的“秘密”（八）薪酬設(shè)計(jì)的幾個(gè)誤區(qū)第八講 人員培訓(xùn)一、培訓(xùn)人力資源開發(fā)的主要手段（一）人力資源開發(fā)與培訓(xùn)（二）培訓(xùn)的作用1、培訓(xùn)是調(diào)整人與事之間的矛盾，實(shí)現(xiàn)人事和諧的重要手段2、培訓(xùn)是快出人才、多出人才、出好人才的重要途徑3、培訓(xùn)是調(diào)動(dòng)員工積極性的有效方法4、培訓(xùn)是建立優(yōu)秀組織文化的有力杠桿5、培訓(xùn)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源從1990年以來(lái)，許多公司已經(jīng)開始將人力資源管理和公司戰(zhàn)略整合在一起。表列舉了一些公司的戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略以及所采取的培訓(xùn)實(shí)踐。公司戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司例子(以20世紀(jì)90年代為例)人力資源戰(zhàn)略培訓(xùn)與開發(fā)成本有效性通用汽車裁員，工資成本控制，提高生產(chǎn)力，工作再設(shè)計(jì)等崗位培訓(xùn)，專業(yè)培訓(xùn)成長(zhǎng)英特爾招聘選拔，快速增長(zhǎng)的工資廣泛的培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目：專業(yè)培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)合作，人際技能等利基戰(zhàn)略肯德基專門化工作設(shè)置專業(yè)培訓(xùn)項(xiàng)目收購(gòu)獲取通用電氣有選擇性的裁員，再安置培訓(xùn)系統(tǒng)整合，導(dǎo)向培訓(xùn)，文化融合，團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn)與開發(fā)負(fù)責(zé)人要對(duì)組織戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略及兩者之間的關(guān)系有深刻的領(lǐng)會(huì)。二、培訓(xùn)的原則和方法（一）培訓(xùn)的原則1、理論聯(lián)系實(shí)際，學(xué)用一致的原則2、知識(shí)技能培訓(xùn)與組織文化培訓(xùn)兼顧的原則3、全員培訓(xùn)和重點(diǎn)提高相結(jié)合的原則4、嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)原則（二）培訓(xùn)的方法1、授課2、學(xué)徒制3、討論會(huì)4、工作輪換5、錄像6、模擬7、內(nèi)部網(wǎng)8、遠(yuǎn)程教育9、自學(xué)三、培訓(xùn)的組織管理（一）培訓(xùn)工作流程培訓(xùn)需求評(píng)估目標(biāo)確立教訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計(jì)實(shí)施培訓(xùn)制定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)參訓(xùn)者預(yù)先測(cè)驗(yàn)培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)評(píng)價(jià)后果評(píng)價(jià)反饋需求分析階段 設(shè)計(jì)與實(shí)施階段 評(píng)估階段 1、培訓(xùn)需求分析2、培訓(xùn)設(shè)計(jì)和實(shí)施3、培訓(xùn)評(píng)估（二）企業(yè)培訓(xùn)工作的管理1、確立培訓(xùn)工作在企業(yè)中的重要地位2、建立培訓(xùn)體系3、健全培訓(xùn)組織4、制定培訓(xùn)計(jì)劃5、嚴(yán)格培訓(xùn)考核6、保證培訓(xùn)投入四、企業(yè)培訓(xùn)的緊迫性（一）關(guān)于終身學(xué)習(xí)的概念（二）企業(yè)必須強(qiáng)化培訓(xùn)1、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方式的變化2、企業(yè)界對(duì)培訓(xùn)的要求3、我國(guó)人力資源現(xiàn)狀及培訓(xùn)誤區(qū)五、現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)的新特點(diǎn)、新趨勢(shì)新特點(diǎn)：（一）培訓(xùn)的馬太效應(yīng)，越成功越培訓(xùn)（二）培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)（三）培訓(xùn)也在競(jìng)爭(zhēng)新趨勢(shì)：（一）企業(yè)借助培訓(xùn)和教育的功能，使自身成為“學(xué)習(xí)型企業(yè)”（二）企業(yè)培訓(xùn)呈現(xiàn)高科技和高投入的趨勢(shì)（三）企業(yè)培訓(xùn)有走向社會(huì)化的趨勢(shì)（四）企業(yè)培訓(xùn)向深層次發(fā)展（五）培訓(xùn)質(zhì)量成為企業(yè)培訓(xùn)的生命力六、職業(yè)管理（一）職業(yè)管理的有關(guān)概念1、職業(yè)生涯2、職業(yè)計(jì)劃3、職業(yè)管理（二）職業(yè)發(fā)展觀的內(nèi)容和重要意義1、有利于促進(jìn)員工的全面發(fā)展和增加他們的滿意感2、有利于塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化3、有利于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展（三）影響職業(yè)生涯的因素1、個(gè)人因素2、環(huán)境因素（四）企業(yè)怎樣進(jìn)行職業(yè)管理1、協(xié)調(diào)企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)2、幫助員工制定職業(yè)計(jì)劃3、幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)計(jì)劃4、管理用人的四個(gè)基本原則七、案例分析（一）長(zhǎng)壽企業(yè)，關(guān)鍵靠人（二）經(jīng)理人教練走俏（三）國(guó)際著名企業(yè)培訓(xùn)之道（四）BMCC：造物之前先造人（五）企業(yè)如何回收培訓(xùn)投入（六）從“奴隸”到“將軍”（七）IBM的接班人計(jì)劃（八）四季青旅游度假公司的經(jīng)驗(yàn)（九）企業(yè)為什么選擇診斷式內(nèi)訓(xùn)（十）成人學(xué)習(xí)方法及學(xué)習(xí)效果的遷移第九講 勞動(dòng)關(guān)系一、勞動(dòng)者的地位和權(quán)益（一）勞動(dòng)關(guān)系的含義（二）勞動(dòng)關(guān)系的法律特征（三）與勞動(dòng)關(guān)系有關(guān)的法律法規(guī)（四）勞動(dòng)者的地位（五）勞動(dòng)者的權(quán)利二、工會(huì)、職代會(huì)與勞動(dòng)協(xié)商和談判（一）工會(huì)（二）職代會(huì)（三）西方勞資協(xié)商和談判的宏觀模式（四）我國(guó)勞動(dòng)協(xié)商制度的未來(lái)三、勞動(dòng)爭(zhēng)議及處理（一）解決勞動(dòng)爭(zhēng)議的基本原則（二）解決勞動(dòng)爭(zhēng)議的途徑和方法四、中國(guó)企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系的熱點(diǎn)問(wèn)題（一）中國(guó)勞動(dòng)關(guān)系變化的趨勢(shì)（二）中國(guó)勞動(dòng)關(guān)系整和的任務(wù)五、案例分析（一）電器廠的停工風(fēng)波（二）伊頓（EATon）的藍(lán)領(lǐng)待遇第十講 組織文化一、組織文化的內(nèi)涵（一）組織文化的定義1、威廉大內(nèi)的Z理論中說(shuō)，“傳統(tǒng)和氣氛構(gòu)成一個(gè)企業(yè)的文化，同時(shí)，文化意味著一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀，如進(jìn)取、保守或靈活，這些價(jià)值觀成為企業(yè)員工活動(dòng)、建議和行為的規(guī)范。管理人員以身作則，把這些規(guī)范灌輸給員工，再一代一代地傳下去?！?、每個(gè)企業(yè)乃至組織，都是一種文化，文化對(duì)組織中甚至每件事都具有有力的影響。企業(yè)文化是由企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、典禮和儀式、文化網(wǎng)絡(luò)等五要素組成，并以價(jià)值觀為核心。（二）組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)1、組織文化的內(nèi)容包括五個(gè)方面組織的最高目標(biāo)或宗旨共同的價(jià)值觀作風(fēng)及傳統(tǒng)習(xí)慣行為規(guī)范和規(guī)章制度組織價(jià)值觀的物質(zhì)載體2、組織文化結(jié)構(gòu)大致可分為三個(gè)層次物質(zhì)層制度層精神層（三）組織文化的特性1、無(wú)形性2、軟約束性3、相對(duì)穩(wěn)定性和連續(xù)性4、個(gè)性二、組織文化的作用（一）導(dǎo)向作用（二）規(guī)范作用（三）凝聚作用（四）激勵(lì)作用三、組織文化的影響因素（一）民族文化因素（二）制度文化因素（三）外來(lái)文化因素（四）組織傳統(tǒng)因素（五）個(gè)人文化因素四、組織文化的建設(shè)步驟（一）組織成員對(duì)文化變革的反應(yīng)（二）組織文化的實(shí)施原則1、全員參與原則2、領(lǐng)導(dǎo)身體力行3、多樣化系統(tǒng)化的原則4、戰(zhàn)略化原則（三）組織文化建設(shè)的步驟1、建立組織文化實(shí)施機(jī)構(gòu)2、制定切實(shí)可行的企業(yè)文化體系3、發(fā)動(dòng)組織全體成員學(xué)習(xí)了解4、將企業(yè)文化以制度形式確立下來(lái)五、人力資源的跨文化管理（一）人力資源跨文化管理的內(nèi)容（二）人力資源跨文化管理的類型1、移植2、嫁接3、文化合金（三）人力資源跨文化管理對(duì)策1、派出人員的甄選和培訓(xùn)2、管理人員的本土化3、以寬容和容忍的態(tài)度對(duì)待文化沖突4、逐步實(shí)施文化融合的策略，最終實(shí)現(xiàn)文化合金六、案例分析（一）從企業(yè)文化看世界500強(qiáng)（二）優(yōu)秀企業(yè)的八個(gè)特征（三）高效企業(yè)文化三個(gè)共性和四個(gè)不等式（四）精神激勵(lì)十大黃金法則（五）新時(shí)代企業(yè)文化（六）海爾模式：制度與文化結(jié)合的典范（七）企業(yè)文化戰(zhàn)略實(shí)施案例（八）建設(shè)企業(yè)文化，必須務(wù)實(shí)（九）企業(yè)文化建設(shè)三步曲（十）企業(yè)文化研究四大誤區(qū)（十一）衡量企業(yè)病態(tài)的25項(xiàng)指標(biāo)第十一講 人力資源管理模式比較一、美國(guó)人力資源管理模式（一）人力資源完全市場(chǎng)化配置（二）人力資源管理的制度化和專業(yè)化（三）注重個(gè)人能力的用人制度（四）注重職業(yè)培訓(xùn)和繼續(xù)教育（五） 注重全球化人力資源管理（六）實(shí)施目標(biāo)管理（七）市場(chǎng)調(diào)節(jié)員工薪酬二、日本人力資源管理模式（一）終身雇傭制（二）年功序列制（三）企業(yè)內(nèi)工會(huì)（四）通才型培訓(xùn)制度（五）日本人力資源管理的新發(fā)展三、美國(guó)和日本人力資源管理比較（一）威廉大內(nèi)的美、日本較研究美、日人力資源管理比較A型（美國(guó)型）J型（日本型）短期雇傭制終身雇傭制個(gè)人決策過(guò)程集體的決策過(guò)程個(gè)人負(fù)責(zé)集體負(fù)責(zé)明確的控制含蓄的控制迅速評(píng)價(jià)和升級(jí)緩慢評(píng)價(jià)和升級(jí)專業(yè)化的職業(yè)道路非專業(yè)化的職業(yè)道路局部關(guān)系整體關(guān)系（二）美國(guó)和日本人力資源管理模式差異的原因1、美國(guó)和日本不同的歷史背景2、不同的文化背景3、不同的自然條件四、歐洲人力資源管理模式（一）歐洲人力資源管理模式（二）歐洲人力資源管理模式的特點(diǎn)1、人力資源管理中的聯(lián)合、多元包容思想2、工資福利的制度化3、社會(huì)平衡理論及社會(huì)伙伴思想的廣泛存在五、建設(shè)有中國(guó)特色的人力資源管理模式（一）中國(guó)國(guó)情1、人口基數(shù)大，人力資源總量豐富且增長(zhǎng)量高表 我國(guó)人口、勞動(dòng)力資源增長(zhǎng)狀況年份總 人 口勞 動(dòng) 力 資 源總 量比上年增加總 量比上年增加占總?cè)丝诒戎兀?）（萬(wàn)人）絕對(duì)數(shù)百分比（萬(wàn)人）絕對(duì)數(shù)百分比1952574822671046.4719821016544417276.845668329973112.2255.80198310300813541.335833716542.9256.77198410435713491.316015718203.1257.91198510585114941.436211419573.2559.13198610750716561.566406619523.1460.14198710930017931.676560715412.4160.71198811102617261.586696013532.0661.09198911270416781.516836414042.1061.48199011433316291.456973213682.0060.99199111582314901.307116214302.0561.28199211717113481.16721209581.3561.552、人力資源年齡構(gòu)成較年輕，但老齡化趨勢(shì)明顯加速3、人力資源的質(zhì)量總體水平不高，文化素質(zhì)偏低我國(guó)人力資源的文化素質(zhì)及其國(guó)際比較 單位：%年份大專及以上高中初中小學(xué)不識(shí)字中 國(guó)19983.511.938.934.211.5美 國(guó)199446.5(44.6)8.20.6日 本199020.7(43.7)33.60.3加拿大199121.427.734.315.71.0澳大利亞197121.5(48.3)29.30.9韓 國(guó)199521.136.215.718.28.7注：中國(guó)為從業(yè)人員的文化構(gòu)成。美、日、加、澳、韓等國(guó)均為25歲及以上人口文化構(gòu)成，其中美、日、澳高中初統(tǒng)計(jì)為合計(jì)數(shù)，統(tǒng)計(jì)口徑為初中。4、人力資源總量過(guò)于龐大，人力資源利用率不高，勞動(dòng)力供需矛盾突出，勞動(dòng)就業(yè)壓力長(zhǎng)期沉重。5、勞動(dòng)力供求的結(jié)構(gòu)性矛盾日益突出，造成人力資源的浪費(fèi)和“瓶頸”同時(shí)存在。6、物力資本投資和人力資本投資顧此失彼，人力資本投資強(qiáng)度較低。7、中國(guó)企業(yè)的人事管理制度變革中國(guó)企業(yè)人事管理制度的演進(jìn)日期年代階段特點(diǎn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的人事管理制度19491952萌芽階段統(tǒng)包統(tǒng)配；固定工制度19521957起步階段“一長(zhǎng)制”的前蘇聯(lián)管理模式按勞分配，計(jì)件工資，獎(jiǎng)勵(lì)制度19571966發(fā)展階段廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制職工代表大會(huì)制；職工參與的民主管理（兩參一改三結(jié)合）19661977停滯階段強(qiáng)化“三鐵”（鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資）傳統(tǒng)人事管理制度改革創(chuàng)新197880年代初探索階段勞動(dòng)用工多元化；改革招工方法，加強(qiáng)就業(yè)培訓(xùn)與指導(dǎo)90年代中末期突破階段采用勞動(dòng)合同制，推進(jìn)企業(yè)自主用工；優(yōu)化勞動(dòng)組織，實(shí)行承包制；改革工資、福利、就業(yè)、勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁等90年代初一中期深化階段破“三鐵”，實(shí)行全員勞動(dòng)合同制；勞動(dòng)力市場(chǎng)、社會(huì)保障制度等社會(huì)配套改革實(shí)施；創(chuàng)建現(xiàn)代化企業(yè)制度人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變90年代末至今人事制度改革全面深化，并向現(xiàn)代人力資源管理過(guò)渡階段股份制改造、“抓大放小”、企業(yè)改“制”；企業(yè)破產(chǎn)、重組，全方位的體制、機(jī)制和結(jié)構(gòu)改革。接受和實(shí)踐人力資源管理思想，探索建立中國(guó)特色企業(yè)人力資源管理制度、理論和方法，人事管理開始轉(zhuǎn)軌（二）改革舉措1、從基礎(chǔ)做起，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的科學(xué)化2、提升管理水平，實(shí)現(xiàn)管理的人本化3、立足本國(guó)實(shí)際和民族文化，在比較和借鑒中實(shí)現(xiàn)管理的創(chuàng)新化六、案例分析（一）國(guó)外知名企業(yè)的管理絕活（二）外企的人性化管理（三）中美企業(yè)的五大差異（四）中外企業(yè)管理比較（五）中西方經(jīng)理行為模式的6大差異第十二講 領(lǐng)導(dǎo)者與人力資源開發(fā)和管理一、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威觀與人員能動(dòng)性（一）兩種權(quán)威觀1、領(lǐng)導(dǎo)影響力的主要來(lái)源有兩方面（1）職位權(quán)力（2）個(gè)人權(quán)力2、兩種權(quán)威觀（1）正式權(quán)限論（2）權(quán)威接受論（二）不同的權(quán)威