人力資源知識(shí)_中國(guó)十大管理實(shí)踐

2004中國(guó)十大管理實(shí)踐五個(gè)管理領(lǐng)域，十項(xiàng)既具創(chuàng)新性又帶來(lái)高價(jià)值的重大舉措。Stephen hen這一年，這一片土地上，崛起的管理實(shí)踐來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化、顧客價(jià)值、供應(yīng)鏈、以及人等五個(gè)領(lǐng)域。GE中國(guó)和萬(wàn)科，在公司各級(jí)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)，有理由期待基業(yè)長(zhǎng)青。原惠普和原康柏在華掀起兩家迥然不同的企業(yè)文化的整合，新公司業(yè)務(wù)發(fā)展態(tài)勢(shì)整體平穩(wěn)并直逼并購(gòu)時(shí)設(shè)立的目標(biāo)；脫胎于國(guó)有企業(yè)的浪潮公司切實(shí)執(zhí)行執(zhí)行文化，在主營(yíng)業(yè)務(wù)與跨國(guó)巨頭比肩。索尼中國(guó)、IBM中國(guó)、上海通用汽車在顧客體驗(yàn)、顧客滿意度管理、以及服務(wù)上成效顯著，索尼愛(ài)立信在中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品創(chuàng)新，引爆了手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的第三波，它們共同譜寫(xiě)了顧客價(jià)值的新篇章。無(wú)論是巨無(wú)霸的沃爾瑪，還是相對(duì)較小的美的生活電器事業(yè)部，它們分別在供應(yīng)鏈的后端和前端打造各自的競(jìng)爭(zhēng)力 1發(fā)展組織領(lǐng)導(dǎo)力 綜合評(píng)定：10 創(chuàng)新指數(shù)：10 培養(yǎng)了170多位財(cái)富500強(qiáng)的CEO的GE，在中國(guó)建立了海外最大的培訓(xùn)中心，為GE中國(guó)公司發(fā)展各個(gè)層級(jí)上的領(lǐng)導(dǎo)力。 站在承前啟后的2004年，已經(jīng)成功完成第一、二代領(lǐng)導(dǎo)人更替的萬(wàn)科，為適應(yīng)有質(zhì)量的增長(zhǎng)的未來(lái)10年，繼續(xù)保持領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)的發(fā)展本身就是一種創(chuàng)新。 價(jià)值指數(shù)：10 人們喜歡用黃埔軍校來(lái)形容領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展建樹(shù)甚豐的公司，現(xiàn)實(shí)中人們更多地看到某某公司被譽(yù)為某某行業(yè)的黃埔軍校，而GE卻做到了為形形色色的行業(yè)輸送桃李，我們有理由期待它在中國(guó)也能做到。 萬(wàn)科這20年，有計(jì)劃地發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)，支撐起銷售收入增長(zhǎng)114倍，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)108倍。本土企業(yè)像萬(wàn)科那樣形成成熟的領(lǐng)導(dǎo)力序列的，少之又少。今天，當(dāng)萬(wàn)科把視角投向全球?qū)ふ覍W(xué)習(xí)標(biāo)桿的時(shí)候，它實(shí)際上就是本土企業(yè)的標(biāo)桿。 GE中國(guó)公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，一直跟不上公司在中國(guó)市場(chǎng)上快速的業(yè)務(wù)發(fā)展。特別是在GE全球董事長(zhǎng)伊梅爾特把公司在中國(guó)的近期業(yè)務(wù)目標(biāo)確定為2005年實(shí)現(xiàn)兩個(gè)50億美元（銷售收入和采購(gòu)額）后，這一問(wèn)題就更加突顯出來(lái)。GE中國(guó)公司人力資源部總監(jiān)王曉軍在兩年前走馬上任的時(shí)候，就備感自己肩上的重?fù)?dān)：這個(gè)目標(biāo)是要靠人來(lái)實(shí)現(xiàn)的。目前我們有些高層職位是由外籍員工擔(dān)任的，因?yàn)橹蟹絾T工還不能勝任這些職位，所以要在短時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)更多能夠勝任高層職位的中國(guó)人才。 這種狀況在過(guò)去的一年得到了明顯的改善。這得益于GE創(chuàng)造性地建立了中國(guó)的克勞頓村位于上海的GE中國(guó)發(fā)展培訓(xùn)中心，進(jìn)行系統(tǒng)化的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。以前，GE曾經(jīng)陸續(xù)在中國(guó)引進(jìn)過(guò)一些針對(duì)高層的管理課程。但得到的反饋是，如果我們希望這里能夠像期望的那樣成長(zhǎng)，必須要更認(rèn)真、更系統(tǒng)地來(lái)做教育和培訓(xùn)的事情。一年以前來(lái)中國(guó)上任的白思杰十分清楚建立中國(guó)克勞頓村的意義。他是這個(gè)村的村長(zhǎng)，正式職務(wù)是GE在中國(guó)設(shè)立的第一位首席教育官（Chief Learning Officer），直接負(fù)責(zé)GE在中國(guó)的人才培養(yǎng)以及領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。 他還確立了該村的運(yùn)作方針：把GE全球化的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系和本土化的發(fā)展方式結(jié)合起來(lái)，既把GE的文化帶到中國(guó)，同時(shí)確保年輕的中國(guó)市場(chǎng)也給GE的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展增添新鮮的內(nèi)容。 發(fā)展一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的梯隊(duì)，而不只是一個(gè)層面上的領(lǐng)導(dǎo)力，這是GE在半個(gè)世紀(jì)以前就學(xué)到的教訓(xùn)。GE總部克勞頓村的誕生也起源于此。 50年前，GE董事長(zhǎng)科迪納在公司推行了一次激烈的分權(quán)變革，把8個(gè)自負(fù)盈虧的業(yè)務(wù)集團(tuán)拆分成100多個(gè)部門，并讓這些部門的總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)各自部門的工作。 一下子提拔這么多的新經(jīng)理之后，他發(fā)現(xiàn)他們很多都沒(méi)有做好履行新的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的準(zhǔn)備，領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)際上出現(xiàn)了斷層。他深感有必要采用全新的方法，教育他們?cè)鯓幼龊酶呒?jí)的管理工作，并且源源不斷地為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供領(lǐng)導(dǎo)人才。 為此，他派出一隊(duì)人馬去考察世界各地的商學(xué)院和大學(xué)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)那里根本沒(méi)有他所需要的東西。于是他決定在紐約哈得遜河谷的克勞頓村建立公司自己的管理發(fā)展培訓(xùn)中心。這就是后來(lái)被譽(yù)為美國(guó)企業(yè)界的哈佛的世界上第一個(gè)大公司的管理學(xué)院，被世人稱為克勞頓村。 經(jīng)過(guò)50年的發(fā)展，GE已經(jīng)形成了完整的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目階梯體系。針對(duì)高潛質(zhì)的個(gè)人貢獻(xiàn)者、新提拔的經(jīng)理、有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理、資深經(jīng)理、公司執(zhí)行官等不同層級(jí)，分別提供領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展初級(jí)課程、新經(jīng)理發(fā)展課程、中級(jí)培訓(xùn)課程、高級(jí)經(jīng)理課程、高層管理發(fā)展課程。 課程的內(nèi)容是最能體現(xiàn)全球化與本土化相結(jié)合的地方。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的核心課程主要體現(xiàn)了GE在全球通用的標(biāo)準(zhǔn)，而本土化主要體現(xiàn)在更加精深的本地案例上。例如，王曉軍自上任以來(lái)就開(kāi)發(fā)了本土領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)項(xiàng)目、中國(guó)高級(jí)經(jīng)理培訓(xùn)項(xiàng)目和指導(dǎo)項(xiàng)目，為GE中國(guó)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)儲(chǔ)備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才做出重要貢獻(xiàn)。加上在其他人力資源領(lǐng)域?yàn)楣咀龀龅慕艹鲐暙I(xiàn)，她因此獲得了2004年GE在全球范圍評(píng)選的10大全球業(yè)務(wù)增長(zhǎng)精英獎(jiǎng)。 領(lǐng)導(dǎo)是一門綜合藝術(shù)，是理性和感性、信念和現(xiàn)實(shí)的微妙平衡。GE中國(guó)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的內(nèi)容、組織、方式上都注意以這個(gè)目標(biāo)為導(dǎo)向來(lái)設(shè)計(jì)。比如，在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目中，員工都會(huì)被要求綜合利用學(xué)習(xí)的課程，完成真實(shí)的工作項(xiàng)目。又比如，作為專職發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的白思杰要同時(shí)向GE中國(guó)的CEO孫禮達(dá)和美國(guó)總部克勞頓村村長(zhǎng)、GE全球首席教育官科卡倫匯報(bào)工作，這樣就使領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展專職機(jī)構(gòu)和各業(yè)務(wù)集團(tuán)得到較好的融合。而且，克勞頓村的課程內(nèi)容側(cè)重在跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是大家能夠分享的那些東西。這也許是GE培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)人才能夠勝任不同行業(yè)工作的主要原因吧。 從這個(gè)角度看，萬(wàn)科的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展就遜色了一些。不過(guò)，就現(xiàn)階段的萬(wàn)科來(lái)說(shuō)，能無(wú)愧于中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的黃埔軍校的榮譽(yù)稱號(hào)，已經(jīng)是一筆不錯(cuò)的無(wú)形資產(chǎn)。 瀏覽萬(wàn)科公司網(wǎng)站上的管理層一欄，給人一種強(qiáng)烈的感覺(jué)就是，無(wú)論是從年齡、教育背景，還是從在公司的工作經(jīng)歷、甚至是性別來(lái)看，這都是一個(gè)井井有條、錯(cuò)落有致的領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)。能夠把多達(dá)35人的高層領(lǐng)導(dǎo)者梯隊(duì)在網(wǎng)站上發(fā)布出來(lái)，表明了公司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的公開(kāi)化、制度化和規(guī)范化（想想許多公司經(jīng)常陷入高層的權(quán)力爭(zhēng)斗而大傷元?dú)?，或者就那么一個(gè)權(quán)傾天下的家長(zhǎng)在頤指氣使的情況吧），客觀上也給公司內(nèi)部的中、基層領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)以極大的激勵(lì)。 蓋樓的萬(wàn)科把發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)作是建設(shè)一座大廈，以同一起跑線奠定領(lǐng)導(dǎo)力的地基；以360度評(píng)估發(fā)現(xiàn)員工領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培土；以回爐和星火傳承計(jì)劃筑起堅(jiān)固的領(lǐng)導(dǎo)力樓體；最后通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力建模和體系化，完成入伙。 今年9月23日，王石在萬(wàn)科20周年慶?；顒?dòng)的新聞發(fā)布會(huì)上宣布，萬(wàn)科管理層更新?lián)Q代進(jìn)入轉(zhuǎn)折點(diǎn)，以郁亮為代表的第二代管理層將全面替代以王石為核心的第一代管理層。行事低調(diào)、穩(wěn)健細(xì)致的郁亮為完成他主持制定的未來(lái)10年的公司發(fā)展規(guī)劃，將學(xué)習(xí)作為他和萬(wàn)科的一個(gè)主要策略，他放眼全球?qū)ふ覍W(xué)習(xí)的標(biāo)桿，在員工手冊(cè)里要求員工通過(guò)學(xué)習(xí)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。 學(xué)習(xí)，就是領(lǐng)導(dǎo)力嗎？當(dāng)然。GE和萬(wàn)科就是這么認(rèn)為的，也是這么做的。GE的首席教育官的英文名稱中，核心詞匯就是學(xué)習(xí)。2并購(gòu)中的文化整合 綜合評(píng)定：9.5 創(chuàng)新指數(shù)：10 惠普和康柏的合并堪稱世紀(jì)并購(gòu)，它們的在華公司首次在中國(guó)掀起了兩家迥然不同的企業(yè)文化的大規(guī)模整合。整合的舉措十分新穎、細(xì)致，是企業(yè)正式溝通系統(tǒng)和非正式溝通系統(tǒng)有效結(jié)合的典范。 價(jià)值指數(shù)：9 雖然新惠普能否最終實(shí)現(xiàn)合并的既定目標(biāo)超越公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚待觀察，但是包括它的在華公司在內(nèi)，新惠普的這次文化整合，重塑了惠普之道，使得這個(gè)巨額并購(gòu)案所形成的新公司在一片質(zhì)疑聲中平穩(wěn)運(yùn)行，并且使今年的銷售收入呈現(xiàn)突破800億美元大關(guān)之勢(shì)。 請(qǐng)默讀這些文字三遍：熱忱對(duì)待客戶；信任和尊重個(gè)人；追求卓越的成就與貢獻(xiàn)；注重速度和靈活性；專注有意義的創(chuàng)新；靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到共同目標(biāo)；在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)與正直。 如果你還記得著名的惠普之道的話，那你一定會(huì)感到這些文字是既熟悉又陌生。一點(diǎn)也沒(méi)錯(cuò)，這就是新的惠普之道。和舊的惠普之道相比，它的不同之處在于增加注重速度和靈活性、專注有意義的創(chuàng)新中的有意義的，以及更加強(qiáng)調(diào)了卓越的業(yè)績(jī)。 兩年多以前，惠普康柏并購(gòu)案的攻守雙方在廣泛的議題上都固守自見(jiàn)，相持不下。作為企業(yè)文化的惠普之道也成為雙方爭(zhēng)奪的主戰(zhàn)場(chǎng)之一，加上媒體推波助瀾，大有愈演愈烈之勢(shì)。以惠普創(chuàng)始人之子沃爾特休利特為首的反對(duì)派堅(jiān)持認(rèn)為，以員工至上的惠普之道和以業(yè)績(jī)至上的康柏文化水火不容，一旦合并之后企業(yè)文化之間的沖突不能很好地解決，勢(shì)必拖累惠普，使它陷入危險(xiǎn)的境地。 而以惠普CEO卡莉費(fèi)奧瑞納為首的全力推動(dòng)合并案的一方則認(rèn)為，康柏的文化在當(dāng)前企業(yè)的運(yùn)營(yíng)環(huán)境中，剛好能彌補(bǔ)惠普之道的不足。只要精心安排整合工作，就能成為重塑惠普之道的黃金機(jī)會(huì)，它不是不應(yīng)該并購(gòu)的理由，而是應(yīng)該并購(gòu)的理由。 她的分析來(lái)自她所鐘情的領(lǐng)導(dǎo)力框架模型。銷售出身的她篤信企業(yè)運(yùn)行有著一套自然的邏輯。首先，企業(yè)需要根據(jù)市場(chǎng)變化和客戶需要來(lái)確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、價(jià)值定位與成長(zhǎng)的戰(zhàn)略；其次，設(shè)計(jì)實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略所必需的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式；再次，不同的組織模式，要求不同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，也就是企業(yè)文化；最后，決定行為非常重要的力量，就是如何去評(píng)定它、獎(jiǎng)勵(lì)它。正是這四個(gè)相互關(guān)聯(lián)的部分組成了她的領(lǐng)導(dǎo)力框架，從中可以看到，企業(yè)文化是一個(gè)因變量，是要隨著經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)模式的變化而變化。 這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力框架讓她發(fā)現(xiàn)，老的惠普之道在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激勵(lì)、高科技產(chǎn)品的生命周期十分短并且迅速向消費(fèi)品演變的環(huán)境下，使得公司的決策流程和員工的工作行為都顯得過(guò)于安逸了。這也正是她看中康柏文化中注重速度和靈活性要素的原因。 實(shí)際上，她把這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力框架看作是新惠普之道的管理核心。孫振耀就曾在整合過(guò)程中接受過(guò)她關(guān)于這個(gè)框架的培訓(xùn)。作為惠普全球副總裁、中國(guó)區(qū)總裁，他責(zé)無(wú)旁貸地?fù)?dān)起領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)區(qū)的整合擔(dān)子。 中國(guó)區(qū)的整合是按照全球統(tǒng)一的大思路展開(kāi)的。2002年5月，剛上任惠普中國(guó)區(qū)總裁的孫振耀就馬上進(jìn)駐康柏中國(guó)公司的辦公區(qū)，開(kāi)始了兩家公司的合并。到今年5月1日，中國(guó)惠普公司宣布開(kāi)始從組織整合階段進(jìn)入到組織優(yōu)化階段。正如領(lǐng)導(dǎo)力框架模型所顯示的，從整合階段到優(yōu)化階段，新惠普之道也隨著戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式的變化而不斷得到強(qiáng)化。 惠普的新戰(zhàn)略是高科技、低成本、最佳全面客戶體驗(yàn)。其追求的核心價(jià)值就是，以客戶可接受的價(jià)格提供可靠的創(chuàng)新科技以及從銷售到專業(yè)支持的全面客戶體驗(yàn)。新惠普試圖以這一戰(zhàn)略使高科技產(chǎn)品高高在上的市場(chǎng)形象平民化，以順應(yīng)高科技產(chǎn)品向消費(fèi)者演變的趨勢(shì)。 接著是業(yè)務(wù)架構(gòu)的變化，把并購(gòu)整合初期確定的企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)、信息產(chǎn)品集團(tuán)、打印及影像系統(tǒng)集團(tuán)和專業(yè)及支持服務(wù)集團(tuán)等四大業(yè)務(wù)集團(tuán)，調(diào)整為：企業(yè)客戶及公共事業(yè)集團(tuán)、信息產(chǎn)品及商用渠道集團(tuán)、打印成像及消費(fèi)市場(chǎng)集團(tuán)、產(chǎn)品技術(shù)及專業(yè)服務(wù)集團(tuán)。 調(diào)整后，各個(gè)集團(tuán)的職能和分工更加清晰和明確：在客戶端，由企業(yè)客戶及公共事業(yè)集團(tuán)負(fù)責(zé)所有企業(yè)客戶業(yè)務(wù)，由打印成像及消費(fèi)市場(chǎng)集團(tuán)負(fù)責(zé)個(gè)人消費(fèi)者的銷售業(yè)務(wù)；而在產(chǎn)品端，則由產(chǎn)品技術(shù)及專業(yè)服務(wù)集團(tuán)、信息產(chǎn)品及商用渠道集團(tuán)、打印成像及消費(fèi)市場(chǎng)集團(tuán)分別負(fù)責(zé)從企業(yè)級(jí)到個(gè)人消費(fèi)電子類產(chǎn)品與服務(wù)的提供。 業(yè)務(wù)架構(gòu)的改變形成了統(tǒng)一的顧客接口，每個(gè)顧客都只需要和惠普的一個(gè)部門接觸，就能獲得所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。同時(shí)，新的惠普之道得到了強(qiáng)化，公司能夠真正地更加熱忱地對(duì)待客戶，服務(wù)客戶了。5月1日以前，惠普中國(guó)把很多時(shí)間都放在內(nèi)部整合上，內(nèi)部的協(xié)調(diào)、會(huì)議占去了一半以上的時(shí)間，其中有很多跟客戶沒(méi)有關(guān)系的事情。整合結(jié)束后光榮離開(kāi)惠普中國(guó)、現(xiàn)任北京匯智卓越企業(yè)管理咨詢公司董事長(zhǎng)的高建華說(shuō)，所以我從外面的角度理解，就是它內(nèi)部的扯皮啊、分工啊、流程啊，可能已經(jīng)完全理順了，現(xiàn)在可以全力以赴去服務(wù)客戶了。 在整合階段，惠普中國(guó)成立了一個(gè)正式的機(jī)構(gòu)合并與整合辦公室（MIO），負(fù)責(zé)接受任務(wù)、監(jiān)督實(shí)施、匯報(bào)進(jìn)展，并對(duì)跨部門的合并項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)。這個(gè)機(jī)構(gòu)的成立，在公司內(nèi)部發(fā)出一個(gè)信號(hào)：整合是嚴(yán)肅認(rèn)真的。我們首先意識(shí)到整合的復(fù)雜性。很多企業(yè)覺(jué)得它很簡(jiǎn)單，就是雙方董事會(huì)簽訂了合約就覺(jué)得沒(méi)事了，很少像我們這樣成立一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)來(lái)完成這個(gè)工作。這個(gè)安排讓我們意識(shí)到這個(gè)任務(wù)非常艱巨。時(shí)任MIO主任的高建華現(xiàn)在回憶起來(lái)還感觸良多。 企業(yè)文化的整合實(shí)際上既是溝通的過(guò)程，也是溝通的結(jié)果，其成效也就取決于溝通的方式和系統(tǒng)。成立MIO這樣的正式機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行正式的協(xié)調(diào)固然十分重要，但也不能忽視非正式的溝通途徑?；萜罩袊?guó)區(qū)就規(guī)定其高層人員必須經(jīng)常利用非正式的溝通形式，和員工進(jìn)行傾聽(tīng)式的交談。每一個(gè)高管每個(gè)月至少要和6名員工閑聊，不管是在北京的總部辦公室，還是到外地的分支機(jī)構(gòu)出差都要找人聊，交談的場(chǎng)所都是咖啡廳、餐廳一類的寬松環(huán)境。不談工作，不談業(yè)務(wù)，我們就是傾聽(tīng)。高建華說(shuō)，我們用各種各樣的方式讓大家能夠發(fā)泄出來(lái)，讓他們講出自己的顧慮。如果你正式地問(wèn)他你有意見(jiàn)嗎，他肯定不說(shuō)。 優(yōu)化，還體現(xiàn)在人力資源體系上。新惠普的人力資源體系實(shí)際上是吸收了雙方的有益成分。它的人員考核體系和薪資結(jié)構(gòu)是采用原康柏的，而著裝、職業(yè)道德規(guī)范則更多地采用老惠普的。這樣就使得弱勢(shì)的一方感覺(jué)到，原來(lái)很多東西是按我們的標(biāo)準(zhǔn)去做的。高建華認(rèn)為這是一種不錯(cuò)的并購(gòu)模式，弱勢(shì)的一方對(duì)整合的認(rèn)可度也就節(jié)節(jié)攀升。其成效是顯而易見(jiàn)的。孫振耀就曾舉了速度的例子：過(guò)去惠普的業(yè)務(wù)總結(jié)是3個(gè)月做一次或者1個(gè)月做一次，如果要求每周做一次總結(jié)，大家就會(huì)感到為難，但實(shí)際上原康柏就是這么做的，這使得惠普員工對(duì)每周做工作總結(jié)不再抱有抵觸情緒。合并一年的時(shí)候，新惠普檢查工作的周期已經(jīng)從季度、月度轉(zhuǎn)變?yōu)橹苓M(jìn)行，這正是康柏的速度。 3創(chuàng)建顧客滿意的價(jià)值 綜合評(píng)定：9 創(chuàng)新指數(shù)：9 索尼中國(guó)真正做到讓消費(fèi)者體驗(yàn)產(chǎn)品的價(jià)值，IBM中國(guó)正規(guī)地管理顧客滿意度，上海通用汽車通過(guò)創(chuàng)新的服務(wù)提供顧客滿意價(jià)值。 價(jià)值指數(shù)：9 在中國(guó)商界，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)喊了很多，都是雷聲大，雨點(diǎn)小，爭(zhēng)取讓顧客滿意的事情也一直在做，直到產(chǎn)品賣不動(dòng)了才要去挖掘服務(wù)的潛力。這些現(xiàn)象的共同點(diǎn)是，做好了價(jià)值很大，但好說(shuō)不好做。索尼中國(guó)、IBM中國(guó)和上海通用汽車就做到了。 請(qǐng)先來(lái)聽(tīng)一則故事 20世紀(jì)60年代，麗貝卡的媽媽過(guò)生日時(shí)，麗貝卡的奶奶親手烤制生日蛋糕，她購(gòu)買1毛、2毛的蛋糕制作原料；20世紀(jì)80年代，麗貝卡過(guò)生日時(shí)，媽媽打電話給超市或當(dāng)?shù)氐拿姘坑喩盏案?。這種定制服務(wù)將花費(fèi)10-20美元；21世紀(jì)初，麗貝卡的女兒過(guò)生日時(shí)，麗貝卡會(huì)把整個(gè)聚會(huì)交給迪斯尼俱樂(lè)部公司來(lái)舉辦。在一個(gè)舊式農(nóng)場(chǎng)，麗貝卡的女兒和她的14個(gè)小朋友一起體驗(yàn)了舊式的農(nóng)場(chǎng)生活。他們用水洗刷牛的身體、放羊、喂雞，自己制造蘋(píng)果酒。麗貝卡為此付給公司一張146美元的支票。麗貝卡女兒的生日祝辭上寫(xiě)著：生日最美妙的東西并非物品。 這個(gè)體驗(yàn)的故事從消費(fèi)者的角度描繪了產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)發(fā)展到服務(wù)經(jīng)濟(jì)，再到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的歷程。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)更重要的是，產(chǎn)品、服務(wù)、體驗(yàn)給顧客帶來(lái)的價(jià)值和滿意依次呈現(xiàn)出幾何級(jí)數(shù)般的增長(zhǎng)。 索尼中國(guó)公司已經(jīng)嘗到了顧客體驗(yàn)的甜頭。今年6月23日正式開(kāi)門迎客、位于上海的體驗(yàn)中心索尼夢(mèng)苑，在開(kāi)業(yè)的第一個(gè)月里，每個(gè)顧客的停留時(shí)間平均為半個(gè)小時(shí)到四十分鐘，最長(zhǎng)的達(dá)到六個(gè)小時(shí)。每天參觀者逾千人，周末最多的時(shí)候一天超過(guò)一萬(wàn)人。再加上北京的兩個(gè)體驗(yàn)中心索尼探夢(mèng)和索尼夢(mèng)苑，一年下來(lái)，體驗(yàn)索尼產(chǎn)品和品牌的人數(shù)相當(dāng)?shù)目捎^。這樣就大大地增強(qiáng)了索尼的品牌形象，獲得大量有效的顧客反饋，而且影響未來(lái)消費(fèi)者的生活方式，從而幫助索尼設(shè)計(jì)超越顧客期望的產(chǎn)品，創(chuàng)造越來(lái)越多的忠誠(chéng)顧客。 索尼中國(guó)讓顧客真正體驗(yàn)的做法主要有三點(diǎn)：設(shè)計(jì)獨(dú)特的體驗(yàn)效果，吸引顧客前來(lái)；讓工作人員擔(dān)當(dāng)起導(dǎo)游的角色，調(diào)動(dòng)起顧客的體驗(yàn)興趣；舉行各種活動(dòng)，吸引顧客一來(lái)再來(lái)。 中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)用戶委員會(huì)與計(jì)算機(jī)世界傳媒集團(tuán)主辦的2004年中國(guó)IT用戶滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，IBM中國(guó)公司一舉摘走了包括Unix服務(wù)器、PC服務(wù)器、商用臺(tái)式電腦、筆記本電腦、IT咨詢服務(wù)、IT外包服務(wù)和中間件項(xiàng)目的11個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，其中筆記本電腦、Unix服務(wù)器、IT咨詢服務(wù)和中間件均獲得用戶滿意度綜合第一。 這樣優(yōu)異的成績(jī)是和IBM中國(guó)公司對(duì)顧客滿意度的規(guī)范管理分不開(kāi)的。首先，明確了公司以客戶為中心的三大信念成就客戶、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)，并把它們真正落實(shí)到工作中。其次，成立以公司總裁為首的客戶滿意委員會(huì)，并設(shè)立專門的客戶滿意部，處理客戶對(duì)公司產(chǎn)品與服務(wù)的各種意見(jiàn)和建議。再次，進(jìn)行有效的客戶滿意度調(diào)查以及回訪工作，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為業(yè)界模仿的一個(gè)標(biāo)桿。最后，還利用召開(kāi)用戶俱樂(lè)部、大客戶峰會(huì)等新方式近距離接觸客戶，了解他們的心聲。 中國(guó)的轎車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，服務(wù)正在成為轎車廠商創(chuàng)建新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵領(lǐng)域。在這方面，上海通用汽車公司可以說(shuō)是走在了前列。在汽車工業(yè)市場(chǎng)研究的權(quán)威機(jī)構(gòu)J.D.Power，經(jīng)過(guò)廣泛調(diào)查而編制的2004中國(guó)轎車顧客服務(wù)滿意度指數(shù)排名中，別克位居首位。這是上海通用汽車公司采取有效服務(wù)策略的結(jié)果。 該公司的服務(wù)策略主要分成顧客和售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)兩個(gè)層面。在顧客層面，主要是建設(shè)別克關(guān)懷服務(wù)品牌，對(duì)顧客做到比您更關(guān)心您自己。具體有：在1月、5月、7月、9月和11月展開(kāi)5次免費(fèi)檢修；開(kāi)展神秘顧客活動(dòng)；在上海、廣州、武漢、深圳和成都五個(gè)城市推出別克關(guān)懷品牌廣播節(jié)目；提供星月服務(wù)，24小時(shí)開(kāi)通800免費(fèi)電話；舉辦新車家庭回訪活動(dòng)。 在維修網(wǎng)點(diǎn)層面，對(duì)J.D.Power的調(diào)查中顯示出來(lái)的服務(wù)弱點(diǎn)和盲點(diǎn)進(jìn)行改善，為主要的維修網(wǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì)和實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)計(jì)劃，以及向服務(wù)督導(dǎo)員提供專業(yè)培訓(xùn)；要求維修網(wǎng)點(diǎn)針對(duì)顧客服務(wù)滿意度指數(shù)調(diào)查顯示的弱點(diǎn)，每季度都要建立售后現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)小組展開(kāi)工作；完成并優(yōu)化售后服務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)，并頒布實(shí)施第三版操作手冊(cè)，包括公司售后服務(wù)培訓(xùn)處為推動(dòng)操作手冊(cè)的落實(shí)而舉行專門培訓(xùn)，各維修網(wǎng)點(diǎn)對(duì)所有的員工進(jìn)行操作手冊(cè)的內(nèi)訓(xùn)。4打造執(zhí)行文化 綜合評(píng)定：8.5 創(chuàng)新指數(shù)：9 在有效執(zhí)行力稀缺的中國(guó)商業(yè)社會(huì)里，脫胎于中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)體制的浪潮公司，切實(shí)打造執(zhí)行文化，而不是停留在空洞的口號(hào)上。 價(jià)值指數(shù)：8 執(zhí)行文化的建立和深入人心，使古老的浪潮得以脫胎換骨，使主營(yíng)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中比肩跨國(guó)公司巨頭。浪潮建立執(zhí)行文化的舉措，源于傳統(tǒng)企業(yè)的實(shí)際而高于這個(gè)實(shí)際，可以說(shuō)是中國(guó)眾多傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)習(xí)的好榜樣。 乍一聽(tīng)來(lái)很難令人相信，可這就是事實(shí)：中國(guó)企業(yè)只有3%具有較好的執(zhí)行力，有97%左右的企業(yè)處于執(zhí)行不力和執(zhí)行不到位的狀態(tài)，大多數(shù)企業(yè)的執(zhí)行力水平在50%。 在人們的印象里，長(zhǎng)期在命令型的傳統(tǒng)企業(yè)里工作的員工對(duì)上司發(fā)出的任何指令似乎都是百分之百的服從。執(zhí)行無(wú)商量就是這樣的寫(xiě)照。那么，為什么還會(huì)存在執(zhí)行的問(wèn)題，而且還這么嚴(yán)重？ 原來(lái)，問(wèn)題恰恰就出在這里。員工迫于上司的威壓，只好在表面上裝出絕對(duì)服從的樣子，實(shí)際上的執(zhí)行則大打折扣。責(zé)任不清，相互推委，行動(dòng)遲緩。王恩東早就認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)企業(yè)體制下的執(zhí)行不是有效的執(zhí)行力，他是浪潮集團(tuán)高級(jí)副總裁兼浪潮北京公司總裁。 浪潮是中國(guó)最早從事電子信息產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之一，是一家成立于1968年的老牌國(guó)有企業(yè)。怎樣克服傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)所固有的缺陷，一直是浪潮集團(tuán)高層思考的一個(gè)重要問(wèn)題。但直到集團(tuán)總裁孫丕恕讀到執(zhí)行一書(shū)時(shí)才找到了其中一個(gè)真正的答案。他不僅號(hào)召全公司的人都來(lái)讀這本書(shū)，還和其他高層成員一起討論，把快速反應(yīng)和精準(zhǔn)執(zhí)行確定為公司理念的重要內(nèi)容，像全心全意做一件產(chǎn)品那樣切實(shí)打造公司的執(zhí)行文化。 他們通過(guò)三大舉措（宣灌、體系保障、建立強(qiáng)大的中層）和兩大工具（差異化分析、制訂模板）來(lái)建設(shè)執(zhí)行文化。第一個(gè)舉措是，浪潮使用了一年多的時(shí)間，通過(guò)典型的正反兩方面的案例，在全體員工中宣灌執(zhí)行的文化。在這個(gè)過(guò)程中，對(duì)那些沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)定工作目標(biāo)的反面案例進(jìn)行差異化分析。 差異化分析的主要問(wèn)題一般包括：為什么沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)？哪些因素導(dǎo)致目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)？什么是主要因素？如果確認(rèn)是目標(biāo)定高了，就要檢查目標(biāo)制訂過(guò)程中出現(xiàn)了什么問(wèn)題；如果不是目標(biāo)制訂的問(wèn)題，而是執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題，那么就要看執(zhí)行過(guò)程中哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，是流程的問(wèn)題？還是人的問(wèn)題？如果是流程的問(wèn)題，就要對(duì)做事情的模板進(jìn)行調(diào)整；如果模板是正確的，而是人的問(wèn)題，就對(duì)人進(jìn)行考評(píng)。王恩東指出，在這種案例的差異化分析過(guò)程中，一般都會(huì)伴隨人員的考核和調(diào)整，使員工樹(shù)立起重視執(zhí)行的觀念。 第二個(gè)舉措是利用企業(yè)的體系來(lái)保障執(zhí)行文化。文化尤其要體現(xiàn)在企業(yè)的體系上，實(shí)際上企業(yè)依靠體系的約束力量來(lái)慢慢地形成一種習(xí)慣乃至形成文化，慢慢變成企業(yè)的基因。在王恩東的領(lǐng)導(dǎo)下，浪潮北京公司利用差異化分析和模板兩大工具，把公司重要的做事方法寫(xiě)下來(lái)，使之文件化，從而形成每個(gè)員工的共同的做事規(guī)范。 和其他的許多公司一樣，浪潮也是以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）為核心來(lái)建立員工考核體系。但是和其他公司不一樣的是，它在指標(biāo)的確立和實(shí)際的考核中更加強(qiáng)調(diào)執(zhí)行以及執(zhí)行的結(jié)果。獎(jiǎng)懲雖然也是一種促進(jìn)執(zhí)行的企業(yè)體系，但光有獎(jiǎng)懲還不行，還要有方法讓員工能夠不斷地達(dá)到目標(biāo)。所以我們特別強(qiáng)調(diào)模板，強(qiáng)調(diào)模板的制訂。王恩東解釋說(shuō)，模板就是做事的方法，每一個(gè)工作實(shí)際上都是有很明確的方法來(lái)完成的。一定要對(duì)工作方法加以總結(jié)，總結(jié)的依據(jù)就是差異化分析，沒(méi)有模板就建立模板，有模板就完善模板，這樣就使工作一方面規(guī)范了，另一方面能夠傳承了。執(zhí)行起來(lái)就方便了。 執(zhí)行文化要落到實(shí)處，企業(yè)的中層經(jīng)理發(fā)揮著不可替代的作用。浪潮脫胎于國(guó)有企業(yè)以及所處IT行業(yè)的特點(diǎn)，使得公司為了生存和發(fā)展必須在決策和執(zhí)行中快速反應(yīng)，因此它十分注意通過(guò)授權(quán)、壓擔(dān)子、輪崗、非正式組織等方法建立強(qiáng)大的中層。 有了強(qiáng)大的執(zhí)行文化，就有了強(qiáng)大的執(zhí)行力，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力也就強(qiáng)大起來(lái)。浪潮的主營(yíng)業(yè)務(wù)服務(wù)器在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上位居三甲，在國(guó)產(chǎn)服務(wù)器中銷量第一。另一主營(yíng)業(yè)務(wù)軟件在中國(guó)高端大中型集團(tuán)企業(yè)和管理軟件市場(chǎng)占有率也是位居第一。5高效采購(gòu) 綜合評(píng)定：8 創(chuàng)新指數(shù)：8 沃爾瑪從通過(guò)代理采購(gòu)，轉(zhuǎn)為自辦全球采購(gòu)，在采購(gòu)的組織、流程乃至文化上都進(jìn)行了創(chuàng)新，而全球采購(gòu)業(yè)務(wù)的司令部就設(shè)在中國(guó)。 價(jià)值指數(shù)：8 沃爾瑪自辦全球采購(gòu)，旨在支撐公司的國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展，保持利潤(rùn)水平以及下個(gè)十年的持續(xù)發(fā)展。這同時(shí)也是中國(guó)供應(yīng)商增加商品出口的好機(jī)會(huì)。 沃爾瑪?shù)牟少?gòu)業(yè)務(wù)分成兩部分：本地采購(gòu)和全球采購(gòu)。全球采購(gòu)是指某個(gè)國(guó)家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^(guò)沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)網(wǎng)絡(luò)（Global Procurement）從其他國(guó)家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該國(guó)供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國(guó)沃爾瑪公司的采購(gòu)部門負(fù)責(zé)采購(gòu)，是本地采購(gòu)。 舉個(gè)例子，沃爾瑪在中國(guó)的店鋪從中國(guó)供應(yīng)商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國(guó)公司的采購(gòu)部門的工作，這是本地采購(gòu)；沃爾瑪在其他國(guó)家的店鋪從中國(guó)供應(yīng)商采購(gòu)貨品，就要通過(guò)全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這才是全球采購(gòu)。這樣的全球采購(gòu)要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的安排。 企業(yè)活動(dòng)的全球布局，當(dāng)今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，設(shè)立不同的區(qū)域事業(yè)部，二是按業(yè)務(wù)類別布局，設(shè)立不同的業(yè)務(wù)事業(yè)部。沃爾瑪根據(jù)全球采購(gòu)的總體變化趨勢(shì)，以及沃爾瑪零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，采用了以地理布局為主的組織形式。 沃爾瑪全球采購(gòu)業(yè)務(wù)在組織上的另外一個(gè)特點(diǎn)是，把負(fù)責(zé)全球采購(gòu)業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)設(shè)立成相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)部公司，在內(nèi)部的海外沃爾瑪買家和外部的全球供應(yīng)商搭起談判和買賣的橋梁。它的工作流程是雙向的，既根據(jù)海外的沃爾瑪買家的需求，在全球范圍尋獲最合適的供應(yīng)商，又根據(jù)全球供應(yīng)商及其產(chǎn)品的最新發(fā)展，主動(dòng)向海外的沃爾瑪買家推薦，即使這些買家還沒(méi)有提出相應(yīng)的需求。 沃爾瑪還建立先進(jìn)的電腦采購(gòu)系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)實(shí)際上是個(gè)開(kāi)放性的系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)拿恳粋€(gè)供應(yīng)商都可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)登陸到這個(gè)系統(tǒng)，了解他們賣給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品在全球任何一家沃爾瑪?shù)赇伒匿N售情況，還剩下多少貨沒(méi)有賣。當(dāng)在這個(gè)系統(tǒng)上看到貨要賣完的時(shí)候，他們可以主動(dòng)提出補(bǔ)貨的要求，管理自己賣給沃爾瑪?shù)呢浧贰?沃爾瑪一直以來(lái)都以強(qiáng)大的企業(yè)文化著稱于世。沃爾瑪人每當(dāng)采取重大的管理舉措，都下意識(shí)地想到企業(yè)文化在其中發(fā)揮的作用。自辦全球采購(gòu)業(yè)務(wù)也不例外。他們?cè)谧鹬貍€(gè)人，服務(wù)顧客，追求卓越的沃爾瑪文化的基礎(chǔ)上，針對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的特殊性增加了負(fù)責(zé)可靠，正直誠(chéng)信的內(nèi)容，形成了全球采購(gòu)文化。6六西格瑪 綜合評(píng)定：7.5 創(chuàng)新指數(shù)：7 傳統(tǒng)制造業(yè)的寶鋼股份和高科技制造業(yè)的中興通訊，成功地把誕生于摩托羅拉、發(fā)揚(yáng)光大于通用電氣的六西格瑪植入中國(guó)本土。 價(jià)值指數(shù)：8 1,000多個(gè)黑帶和綠帶項(xiàng)目，給中興通訊帶來(lái)超過(guò)億元的直接經(jīng)濟(jì)效益。而寶鋼的165個(gè)六西格瑪項(xiàng)目則創(chuàng)造2億元左右的財(cái)務(wù)績(jī)效。更不要說(shuō)那難以計(jì)算效益的人才的培養(yǎng)、流程優(yōu)化乃至文化沖擊了。 國(guó)際經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)實(shí)施六西格瑪平均每年能夠提高一個(gè)的水平，直到實(shí)現(xiàn)4.7都無(wú)需大量投入。但是當(dāng)企業(yè)要從4.7再提高時(shí)，就需要大規(guī)模的流程再造、大量資源投入及人員素質(zhì)的普遍提高。中國(guó)制造業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量水平大約在3，所以不難理解，2001年開(kāi)始引入六西格瑪?shù)闹信d通訊和寶鋼股份，才在過(guò)去的一、兩年從局部試點(diǎn)轉(zhuǎn)到全面展開(kāi)，掀起了六西格瑪運(yùn)動(dòng)，六西格瑪?shù)膶?shí)踐才因此呈現(xiàn)出了一派喜人的景象。 雖然六西格瑪專家們諄諄告誡企業(yè)，六西格瑪管理更多的是一種標(biāo)準(zhǔn)、一種觀念、一種文化、一種追求，是一種思想論、方法論，就是說(shuō)要用六西格瑪管理來(lái)改變身邊的各種缺陷的機(jī)會(huì)。但是由于它的體系中還是涉及到許多技術(shù)性的工具，所以在開(kāi)展六西格瑪運(yùn)動(dòng)之前，培訓(xùn)也就在所難免。 中興的培訓(xùn)是從研發(fā)、市場(chǎng)、綜合管理、物流等部門抽調(diào)27名業(yè)務(wù)骨干開(kāi)始的。這些骨干參加了摩托羅拉大學(xué)為中興提供的第一期黑帶培訓(xùn)。41天的課程，價(jià)碼是170萬(wàn)人民幣，跨度長(zhǎng)達(dá)11個(gè)月。 寶鋼股份更多地發(fā)揮自身的培訓(xùn)力量。它則和寶鋼教育培訓(xùn)中心攜手，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際，組織編寫(xiě)了具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的帶級(jí)培訓(xùn)教材，首批培養(yǎng)的名黑帶已經(jīng)成為自主培訓(xùn)的骨干力量。黑帶、綠帶和項(xiàng)目培訓(xùn)輔導(dǎo)的自主實(shí)施比例達(dá)到85，先后培訓(xùn)了幾百個(gè)明星、黑帶和綠帶。 今年，寶鋼股份又為數(shù)十位二級(jí)廠部助理以上領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)辦了兩期明星培訓(xùn)班；組織部分首席工程師進(jìn)行了黑帶培訓(xùn)，共有位首席工程師參加了為期周的培訓(xùn)；開(kāi)設(shè)中層管理者六西格瑪方法論工具研修班。通過(guò)這些封閉式訓(xùn)練，使他們對(duì)六西格瑪?shù)睦碚摗⒐芾矸椒ê凸ぞ叩扔辛巳嫔钊肓私?，為?xiàng)目開(kāi)展發(fā)揮了積極作用。 在培訓(xùn)的基礎(chǔ)上展開(kāi)六西格瑪運(yùn)動(dòng)，首先需要把它和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。被尊稱為六西格瑪教父的史蒂夫金克拉夫博士曾經(jīng)在接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道的采訪中指出，六西格瑪首先必須與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合，其次才是運(yùn)用高級(jí)管理工具對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改善。最需要的也是最重要的是，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。六西格瑪對(duì)此無(wú)能為力。一旦戰(zhàn)略目標(biāo)定下，六西格瑪就可以實(shí)施，了解公司的核心流程，通過(guò)對(duì)這些核心流程的定義和改善，企業(yè)就能得到長(zhǎng)遠(yuǎn)的回報(bào)。 寶剛股份就是像金克拉夫所說(shuō)的那樣，把六西格瑪和公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)。該公司董事長(zhǎng)謝企華就此指出，六西格瑪精益運(yùn)營(yíng)是寶鋼股份持續(xù)改進(jìn)基礎(chǔ)管理的抓手，其目的是整合形成與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配的持續(xù)改善體系，達(dá)到強(qiáng)化用戶驅(qū)動(dòng)、全員參與追求零缺陷生產(chǎn)、提升質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)能力。 要有效地展開(kāi)六西格瑪運(yùn)動(dòng)還需要把它和其他重要的管理舉措結(jié)合起來(lái)，從而使六西格瑪發(fā)揮盡可能大的效用。六西格瑪由摩托羅拉發(fā)明，但為什么只有到了通用電氣才發(fā)揮得淋漓盡致呢？原因就是杰克韋爾奇把它和群策群力的舉措結(jié)合起來(lái)。六西格瑪是一種系統(tǒng)方法，十分有助于解決跨越不同部門的問(wèn)題。而群策群力的舉措剛好鼓勵(lì)公司全體人員進(jìn)行跨部門的創(chuàng)意交流，幫助員工形成不受部門邊界約束的開(kāi)放式行為。兩者相得益彰，從而使通用電氣只用了相當(dāng)于摩托羅拉一半的時(shí)間，就讓六西格瑪變成公司的優(yōu)秀文化，變成了全體員工的一個(gè)習(xí)慣。 類似地，寶鋼股份把六西格瑪和精益生產(chǎn)結(jié)合起來(lái)，推行六西格瑪精益運(yùn)營(yíng)。也就是說(shuō)，對(duì)基礎(chǔ)性的和日常性的重復(fù)發(fā)生的問(wèn)題，該公司采用精益生產(chǎn)的方式來(lái)解決，而對(duì)一些跨部門的重點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題，則通過(guò)六西格瑪?shù)南到y(tǒng)方法來(lái)解決。金克拉夫也指出，精益運(yùn)營(yíng)與六西格瑪越來(lái)越結(jié)合在一起，前者使得生產(chǎn)流程加快，效率提高，而六西格瑪是消除變異的最好武器，所以它們兩者的結(jié)合，會(huì)使企業(yè)變得更強(qiáng)大，項(xiàng)目做得更快，而且企業(yè)能獲取更大的財(cái)務(wù)回報(bào)。所以，寶鋼的六西格瑪項(xiàng)目雖然比不上中興通訊的多，卻獲得更多的經(jīng)濟(jì)收益。 當(dāng)然，六西格瑪運(yùn)動(dòng)要能夠有效地持續(xù)進(jìn)行，并最終把六西格瑪追求量化決策、工作零缺陷等關(guān)鍵理念沉淀到企業(yè)文化中，需要用獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制作支持。韋爾奇在推動(dòng)六西格瑪時(shí)就調(diào)整了整個(gè)公司的獎(jiǎng)懲計(jì)劃：獎(jiǎng)勵(lì)的60%取決于財(cái)務(wù)結(jié)果，40%取決于六西格瑪結(jié)果。還把大部分贈(zèng)送性股票期權(quán)發(fā)給了參加黑帶培訓(xùn)的最出色的員工。在中興通訊，公司規(guī)定所有的部門經(jīng)理及以上級(jí)別的人員都必須通過(guò)綠帶認(rèn)證，否則就地免職。另外，凡是成為黑帶的員工在待遇、職稱以及晉升的優(yōu)先權(quán)上都有保障。 7產(chǎn)品創(chuàng)新 綜合評(píng)定：7 創(chuàng)新指數(shù)：7 索尼愛(ài)立信依靠創(chuàng)新的產(chǎn)品，引爆中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)上以技術(shù)為核心動(dòng)力的第三波競(jìng)爭(zhēng)。 價(jià)值指數(shù)：7 產(chǎn)品創(chuàng)新幫助作為市場(chǎng)后進(jìn)者的索尼愛(ài)立信，在強(qiáng)手如林的中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)冉冉升起。 宏觀地看，中國(guó)的手機(jī)市場(chǎng)至今先后經(jīng)歷了三次重大的競(jìng)爭(zhēng)浪潮。 第一次是市場(chǎng)還處于混沌初開(kāi)之時(shí)，摩托羅拉、諾基亞等跨國(guó)公司長(zhǎng)驅(qū)直入，迅速占領(lǐng)了幾乎是100%的市場(chǎng)份額。第二次是波導(dǎo)、TCL等本土手機(jī)新銳憑借靈活多變的外觀設(shè)計(jì)和渠道策略，和早先領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)的跨國(guó)公司平分秋色，搶占半壁江山?，F(xiàn)在，跨國(guó)公司攜技術(shù)優(yōu)勢(shì)卷土重來(lái)，掀起了第三次競(jìng)爭(zhēng)的波瀾。而啟動(dòng)這次競(jìng)爭(zhēng)的跨國(guó)廠商中，索尼愛(ài)立信作為中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的后進(jìn)者，憑借產(chǎn)品創(chuàng)新，取得了強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。 索尼愛(ài)立信全球副總裁兼中國(guó)地區(qū)負(fù)責(zé)人古尼拉就該公司的產(chǎn)品創(chuàng)新，接受本刊的書(shū)面采訪。 問(wèn)：請(qǐng)簡(jiǎn)要介紹索愛(ài)產(chǎn)品創(chuàng)新的歷史。索愛(ài)在中國(guó)的產(chǎn)品創(chuàng)新中，哪一項(xiàng)給你印象最深刻？ 答：索愛(ài)擁有自己的愿景和品牌承諾，就是要成為最具創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神的移動(dòng)通信品牌。索愛(ài)甫一成立就做出這樣的承諾。我們短短三年的歷史，就是創(chuàng)新的歷史。正如你能看到的，我們的大多數(shù)產(chǎn)品都被視為創(chuàng)新的產(chǎn)品。索愛(ài)是第一家推出彩屏和彩信照相手機(jī)的公司，第一家發(fā)布130萬(wàn)像素GSM照相手機(jī)的公司，第一家提出快享概念的公司，也是第一家提出雙面概念的公司。 里程碑式的產(chǎn)品T618的推出，給我留下最深刻的印象。它是索愛(ài)的第一個(gè)孩子，而且是90%在中國(guó)生產(chǎn)。它甫一推出便在全世界大獲成功，而且獲得了全球GSM協(xié)會(huì)2004年年度手機(jī)獎(jiǎng)等100項(xiàng)大獎(jiǎng)。它十分成功地使用了快享的概念。它為我們扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)并取得增長(zhǎng)，打下了良好的基礎(chǔ)。這個(gè)產(chǎn)品的方方面面都體現(xiàn)出創(chuàng)新，從時(shí)髦的設(shè)計(jì)到強(qiáng)大的功能。這也是許多媒體把它譽(yù)為索愛(ài)的里程碑的原因。 問(wèn)：你公司過(guò)去的一年在產(chǎn)品創(chuàng)新上采取了哪些舉措？為什么是這些舉措？其成效如何？ 答：索愛(ài)只有短短三年的歷史。作為鼓勵(lì)創(chuàng)新的一種方式，索愛(ài)一直都在錄用人才，特別是能夠?yàn)槲覀児編?lái)創(chuàng)意、增強(qiáng)我們研發(fā)力量的優(yōu)秀人才。這些人才中許多都是來(lái)自中國(guó)。今年6月，當(dāng)我們宣布成立北京索愛(ài)普天移動(dòng)通信公司的時(shí)候，我們也同時(shí)宣布擴(kuò)展我們?cè)谥袊?guó)的研發(fā)機(jī)構(gòu)，并提升為我們的全球開(kāi)發(fā)中心。 索愛(ài)一直在努力培養(yǎng)員工的創(chuàng)新熱情。正是因?yàn)槲覀冊(cè)趧?chuàng)新上的不懈努力，索愛(ài)才能不斷地推出K500系列、K700c、S700c、P910c等具有創(chuàng)新性設(shè)計(jì)和功能的創(chuàng)新產(chǎn)品。它們?cè)谑袌?chǎng)上獲得了廣泛的歡迎。這也說(shuō)明，我們的創(chuàng)新努力收到了回報(bào)，是值得的。 問(wèn)：在你公司里，產(chǎn)品的創(chuàng)意是通過(guò)怎樣的流程發(fā)展出來(lái)的？除了流程，還有哪些因素來(lái)確保創(chuàng)意的產(chǎn)生？ 答：每一項(xiàng)改進(jìn)或創(chuàng)新，都起源于創(chuàng)意。但是一個(gè)創(chuàng)意僅僅提供了一個(gè)可能性它必須經(jīng)歷培育、發(fā)展、工程、修補(bǔ)、測(cè)試、實(shí)施和檢驗(yàn)等階段。創(chuàng)意只有投入實(shí)施，才具有價(jià)值。 索愛(ài)擁有一個(gè)十分有效的流程，確保創(chuàng)意的產(chǎn)生。但是除非公司政策允許，我們不會(huì)披露公司運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)。 問(wèn)：你公司怎樣保證創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品？ 答：這是一個(gè)比較簡(jiǎn)單的過(guò)程。如果某個(gè)創(chuàng)意被公司接受，經(jīng)過(guò)多次實(shí)驗(yàn)被證明是有效的，它就馬上應(yīng)用到我們的新產(chǎn)品上。在索愛(ài)，沒(méi)有任何人、規(guī)章、制度妨礙創(chuàng)意和創(chuàng)新。 問(wèn)：你認(rèn)為你公司產(chǎn)品創(chuàng)新的方法以及最終推向市場(chǎng)的產(chǎn)品，具有哪些創(chuàng)新的意義？ 答：首先，我們總是把用戶放在心上，制造出使用起來(lái)十分舒適的產(chǎn)品。創(chuàng)造產(chǎn)品不只是為了使得零售柜臺(tái)顯得更漂亮，而是讓顧客購(gòu)買拿回家后熱愛(ài)它，所以它的功能一定要好用。 第二，我們做的產(chǎn)品，一定要取悅顧客的情感，我們叫它第六感覺(jué)。我們的產(chǎn)品要讓顧客產(chǎn)生人機(jī)合一的感覺(jué)。 第三，我們必須始終比用戶快半步。如果我們根據(jù)今天市場(chǎng)的研究結(jié)果來(lái)做產(chǎn)品，那么我們就輕易地被甩在后面。就所有成功的設(shè)計(jì)師來(lái)說(shuō)，我們的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)。 8績(jī)效管理 綜合評(píng)定：6.5 創(chuàng)新指數(shù)：7 作為一家由外資獨(dú)資公司、中資公司、中外合資公司統(tǒng)一而成、擁有國(guó)際資源的中國(guó)企業(yè)，上海貝爾阿爾卡特創(chuàng)造性地運(yùn)用績(jī)效管理基本法，建立面向市場(chǎng)、面向戰(zhàn)略、面向人才長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的績(jī)效管理體系。 價(jià)值指數(shù)：6 新的績(jī)效管理體系的實(shí)施，為上海貝爾阿爾卡特逐漸把國(guó)有企業(yè)、外資獨(dú)資公司、中外合資公司等三種不同文化融合成統(tǒng)一的績(jī)效文化打下良好的基礎(chǔ)。該公司完整地實(shí)施績(jī)效管理全流程，能夠給只做績(jī)效考核的許多本土企業(yè)帶來(lái)啟示。 企業(yè)管理實(shí)踐中既容易又困難的莫過(guò)于績(jī)效管理了。說(shuō)它容易，是因?yàn)樗幸粋€(gè)基本方法；說(shuō)它難，是因?yàn)樗芷髽I(yè)狀況的變化影響非常大，需要對(duì)基本法進(jìn)行創(chuàng)造性的運(yùn)用。在這方面，上海貝爾阿爾卡特的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。 所謂績(jī)效管理的基本方法，就是說(shuō)完整的績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)循環(huán)流程，包括績(jī)效目標(biāo)制訂、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效激勵(lì)等內(nèi)容。這個(gè)流程通常需要一年時(shí)間來(lái)完成。年初，每位員工都需要制訂績(jī)效目標(biāo)，然后由直接主管對(duì)他進(jìn)行不定期的輔導(dǎo)、調(diào)整，考察目標(biāo)完成的情況和存在的問(wèn)題，在年中六、七月時(shí)做回顧和反饋，最后才是年底的評(píng)估考核，并把績(jī)效結(jié)果和激勵(lì)機(jī)制相掛鉤。 雖然上海貝爾阿爾卡特正式運(yùn)作才兩年多的時(shí)間，但是之前的演變過(guò)程和最近一年的變化給績(jī)效管理帶來(lái)很大的影響。它是由原上海貝爾轉(zhuǎn)股改制后，與阿爾卡特在華主要業(yè)務(wù)合并而成。其中，阿爾卡特?fù)碛?0%加1股，中方擁有其余股份。而原上海貝爾則是中方控股的中外合資企業(yè)，帶有濃厚的國(guó)有企業(yè)色彩。 為了更加適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需要，上海貝爾阿爾卡特在年初發(fā)布了新戰(zhàn)略：在運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)和出口市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)更多收益、在非運(yùn)營(yíng)商和專網(wǎng)市場(chǎng)力爭(zhēng)更大突破、加大成長(zhǎng)型市場(chǎng)的投入。為此，對(duì)公司的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將原先的眾多事業(yè)部合并為三大事業(yè)集團(tuán)：移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)絡(luò)和專用網(wǎng)絡(luò)。此外還搭建了兩大營(yíng)銷平臺(tái)：開(kāi)拓國(guó)內(nèi)銷售大客戶管理團(tuán)隊(duì)和海外銷售網(wǎng)絡(luò)。此外與事業(yè)集團(tuán)并行，還有一些中央系統(tǒng)，比如人力資源管理和遠(yuǎn)期研發(fā)中心等等。從而形成兩個(gè)方向的網(wǎng)狀交織組織結(jié)構(gòu)模式。 相應(yīng)地，該公司在績(jī)效管理上也以面向市場(chǎng)、面向戰(zhàn)略、面向人才長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化。在績(jī)效管理的組織上，首先是成立人力資源委員會(huì)，和戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)一起成為董事會(huì)下屬的三個(gè)專業(yè)委員會(huì)，負(fù)責(zé)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略包括公司階段性發(fā)展的一些目標(biāo)的制定和決策。這樣，有利于把績(jī)效管理和公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。其次是把人力資源部設(shè)立成和三大事業(yè)集團(tuán)并行的級(jí)別，定位為事業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)伙伴，并向公司副總裁報(bào)告，從而有利于績(jī)效管理工作在事業(yè)集團(tuán)順利地實(shí)施。 在績(jī)效管理流程的第一階段績(jī)效目標(biāo)制訂上，該公司首先建立了一個(gè)職位描述體系，覆蓋全體員工，對(duì)不同職位的特性進(jìn)行描述，確定崗位的價(jià)值和工作目標(biāo)。工作目標(biāo)主要體現(xiàn)為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），KPI指標(biāo)的制訂體現(xiàn)了戰(zhàn)略、市場(chǎng)、人才發(fā)展的要求。比如，董事會(huì)把反映經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的KPI指標(biāo)下達(dá)給總經(jīng)理，總經(jīng)理對(duì)他整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)下達(dá)指標(biāo)，然后他團(tuán)隊(duì)的副手對(duì)部門經(jīng)理下達(dá)指標(biāo)，然后部門經(jīng)理對(duì)公司全體員工下達(dá)指標(biāo)。又比如，由于人力資源部定位事業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)伙伴，所以該部門員工的KPI指標(biāo)中就包括承擔(dān)相應(yīng)的利潤(rùn)指標(biāo)及銷售指標(biāo)，從而使他們更好地為事業(yè)集團(tuán)服務(wù)。把將人員發(fā)展和管理的相關(guān)指標(biāo)納入到公司所有管理者的KPI指標(biāo)中，從而確保人才培養(yǎng)和發(fā)展成為一項(xiàng)重要的長(zhǎng)遠(yuǎn)工作。 上海貝爾阿爾卡特把第二階段的績(jī)效輔導(dǎo)和第三階段的績(jī)效考核集中到一起來(lái)進(jìn)行，叫作組織發(fā)展與評(píng)估，也就是把它們和員工的職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)。組織發(fā)展與評(píng)估對(duì)公司的人才培養(yǎng)及其對(duì)公司戰(zhàn)略的支撐發(fā)揮了重要的作用。 而在第四階段的績(jī)效激勵(lì)，該公司則按照people（人員）、position（職位）、performance（績(jī)效）和行業(yè)市場(chǎng)、人才市場(chǎng)（2M）的所謂3P+2M原則進(jìn)行。既使績(jī)激勵(lì)效反映業(yè)務(wù)市場(chǎng)成果，又能在人才市場(chǎng)具有競(jìng)爭(zhēng)力。9供應(yīng)鏈管理 綜合評(píng)定：6 創(chuàng)新指數(shù)：6 美的生活電器事業(yè)部成功進(jìn)行了銷售端的供應(yīng)鏈管理，成為以銷售為主的企業(yè)管理供應(yīng)鏈的突出代表。 價(jià)值指數(shù)：6 供應(yīng)鏈管理使得美的生活電器事業(yè)部提高了工作效率，減低了運(yùn)營(yíng)成本，加快了市場(chǎng)反應(yīng)速度。市場(chǎng)發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，今年1-10月份整個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售業(yè)績(jī)比去年全年增長(zhǎng)了40%。 過(guò)去的一年，國(guó)內(nèi)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)了一些變化，其中最重要的變化是，實(shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)從之前的以制造為主，轉(zhuǎn)變?yōu)榻衲甑囊凿N售為主的企業(yè)。這是鄭正中在過(guò)去三年深度參與國(guó)內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈管理實(shí)施的過(guò)程中所觀察到的。他是明基逐鹿軟件公司的副總經(jīng)理，在臺(tái)灣地區(qū)被譽(yù)為供應(yīng)鏈教父，三年前從臺(tái)灣來(lái)到大陸，幫助內(nèi)地的企業(yè)管理供應(yīng)鏈。 這種以銷售為主的企業(yè)如來(lái)自家電、手機(jī)和汽車行業(yè)的公司，有著較長(zhǎng)的渠道，使得整條供應(yīng)鏈中的企業(yè)數(shù)目非常多，對(duì)流在渠道中的存貨的管理，成為決定這種公司能否贏利的關(guān)鍵。所以它們應(yīng)該更重視對(duì)供應(yīng)鏈的管理。 這些公司實(shí)施供應(yīng)鏈管理一般又分成兩個(gè)層次。鄭正中解釋說(shuō)，第一個(gè)層次是管好供應(yīng)鏈當(dāng)中的日常活動(dòng)，如接受訂單、出貨的物流管理、賬款管理、促銷員的考核和管理，等等。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行第二個(gè)層次的管理，就是管理對(duì)市場(chǎng)的計(jì)劃和運(yùn)作，也就是分析和決策，比如應(yīng)該做哪種產(chǎn)品的促銷，價(jià)格下降10%會(huì)提高多少銷量，等等。 在這些企業(yè)進(jìn)行的供應(yīng)鏈管理中，美的集團(tuán)的生活電器事業(yè)部是一個(gè)突出的代表。它的供應(yīng)鏈管理建立在以分銷商帶動(dòng)零售商的銷售模式上。這種銷售模式的特點(diǎn)體現(xiàn)在供貨模式、促銷策略、售后服務(wù)體系以及營(yíng)銷策略等四個(gè)方面。在供貨模式上，它直接向分銷商供貨，再由分銷商向零售商供貨，它不直接向零售商供貨。體現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理上的重點(diǎn)就是建立有效的經(jīng)銷商考核體系，定期處理渠道庫(kù)存，這個(gè)模式使渠道庫(kù)存管理成為一個(gè)非常關(guān)鍵的管理重點(diǎn)。美的生活電器事業(yè)部的供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目經(jīng)理陳小兵說(shuō)。 在促銷策略上，該事業(yè)部負(fù)責(zé)整個(gè)市場(chǎng)的促銷，向每個(gè)銷售終端派出促銷員，提供相關(guān)的促銷活動(dòng)。同時(shí)通過(guò)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)把分銷商和終端網(wǎng)點(diǎn)的對(duì)應(yīng)關(guān)系建立起來(lái)，使我們及時(shí)掌握零售數(shù)據(jù)。 在售后服務(wù)體系方面，美的生活電器事業(yè)部基本上是和經(jīng)銷商共同承擔(dān)售后服務(wù)。該事業(yè)部倡導(dǎo)在過(guò)程中解決問(wèn)題，有效地對(duì)售前售后工作進(jìn)行預(yù)見(jiàn)性的控制和處理。其中一個(gè)最大的特點(diǎn)是，對(duì)于投訴的顧客，都是美的直接回訪，并且在服務(wù)和事后過(guò)程中產(chǎn)生的費(fèi)用直接進(jìn)行結(jié)算。經(jīng)銷商在服務(wù)中的工作是幫助美的尋找維修網(wǎng)點(diǎn)，共同組建售后服務(wù)體系。 在營(yíng)銷策略上，美的生活電器事業(yè)部以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以利益為牽引，推行因地制宜的市場(chǎng)定價(jià)策略。定價(jià)權(quán)下放到全國(guó)各地的營(yíng)銷管理中心。零售價(jià)基本上由該事業(yè)部指定，分銷渠道的批發(fā)價(jià)由該事業(yè)部協(xié)調(diào)。 所有這些特點(diǎn)都體現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理中。比如說(shuō)促銷，由于其費(fèi)用占該事業(yè)部總成本的比例較大，所以該事業(yè)部就專門在供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中做了一個(gè)促銷管理的模塊，強(qiáng)化促銷活動(dòng)過(guò)程中的費(fèi)用監(jiān)控。又比如零售價(jià)格的指定，該事業(yè)部在供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)里指定好零售價(jià)，要求在零售終端