人才管理_跨國企業(yè)人才培訓開發(fā)

培訓開發(fā) 第一章 培訓開發(fā)概論 一、人力資源的培訓與開發(fā)體系 培訓與開發(fā)是現(xiàn)代組織人力資源管理的重要組成部分。組織發(fā)展最基本，也是最核心的制約因素就是人力資源。適應外部環(huán)境變化的能力是組織具有生命力與否的重要標志。要增強組織的應變能力，關鍵是不斷地提高人員的素質(zhì)，不斷地培訓、開發(fā)人力資源，現(xiàn)代組織的管理注重人力資源的合理使用和培養(yǎng)，代表著一種現(xiàn)代管理哲學觀的用人原則：開發(fā)潛能，終身培養(yǎng)，適度使用。組織通過培訓與開發(fā)的手段，掌握用人的原則，推動組織的發(fā)展。與此同時，幫助每一位組織成員很好地完成各自的職業(yè)發(fā)展道路。因此，培訓與開發(fā)帶來了組織與個人的共同發(fā)展。培訓與開發(fā)是人力資源管理的基本核心。任何組織的管理，只要是涉及人員的聘用、選拔、晉升。培養(yǎng)和工作安排等項工作，都離不開培訓與開發(fā)。特別是對于那些適應現(xiàn)代化發(fā)展需求的企業(yè)和組織來說，更是如此。 一般意義上的培訓指各組織為適應業(yè)務及培育人才的需要，采用補習、進修、考察等方式，進行有計劃的培養(yǎng)和訓練，使其適應新的要求不斷更新知識，更能勝任現(xiàn)職工作及將來能擔任更重要職務，適應新技術革命所帶來的知識結(jié)構、技術結(jié)構、管理結(jié)構等方面的深刻變化。 培訓開發(fā)的必要性體現(xiàn)在以下方面：首先，培訓是員工迎接新技術革命挑戰(zhàn)的需要。從本質(zhì)上說，新技術革命在改變著社會勞動力的成分，不斷增加著對專業(yè)技術人員新的需求。對員工進行培訓，是避免由于工作能力較低而不適應新興產(chǎn)業(yè)需要引起的“結(jié)構性失業(yè)”的有效途徑。其次，培訓是員工個人發(fā)展的需要，是使員工的潛在能力外在化的手段。通過培訓，一方面使員工具有擔任現(xiàn)職工作所需的學識技能；另一方面希望員工事先儲備將來擔任更重要職務所需的學識技能，以便一旦高級職務出現(xiàn)空缺即可預見以升補，避免延誤時間與業(yè)務。此外，培訓亦可解決知識與年齡同步老化。再次，培訓是解決學能差距的需要。學能差距是指工作中所需要的學識技能與員工所具有的學識技能二者之間的差距，亦即崗位現(xiàn)任規(guī)范與實際工作能力間的差距。這種差距就應進行培訓開發(fā)來補足。 培養(yǎng)與開發(fā)是指：組織通過學習、訓練手段來提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地促進員工的個人素質(zhì)與工作需求相一致，從而達到提高工作績效的目的。 培訓與開發(fā)是在組織或個人的職業(yè)需求基礎上產(chǎn)生的。其內(nèi)涵可用公式表示為： 培訓與開發(fā)的需求需到達到的工作績效當時實際的工作績效。 培訓開發(fā) (一)培訓開發(fā)體系 培訓體系通常以各階層培訓和各職能培訓（專業(yè)培訓）作為基礎而建立起來。 這里的各階層培訓，是指對經(jīng)營及管理的各階層（上層、中層、基層）而進行的培訓。一般可分為：經(jīng)營干部培訓，管理、監(jiān)督人員培訓，中層骨干員工培訓，新員工培訓。 另外一種重要的培訓是各職能培訓，它是對于經(jīng)營管理的各職能（例如：業(yè)務、生產(chǎn)、人事、財務、研究開發(fā)等）而進行的培訓。這一點我們可以采取各部門培訓或者各階層培訓等方式來進行。換個說法，是否可以認為：各階層培訓是組織中的縱向培訓，各職能培訓是組織中的橫向培訓。 各階層培訓要對組織中的各階層的作用和機能加以要求，為了圓滿并且充分發(fā)揮培訓的作用，必須依照必要的知識和技術來進行。要求各階層的作用和機能，當然會因各職能層的情況而將有所不同。經(jīng)營干部層是戰(zhàn)略機能，管理、監(jiān)督層是戰(zhàn)術機能，一般員工是實施機能。這里有一點需要說明，階層越往上，對他們要求的抽象度越高，更關心將來的事。相反，階層較低的話，對他們的要求將主要集中在具體的并且是實際的事項上。 因此，在制定培訓計劃，決定采取何種方式進行培訓時，一定要對各階層的要求充分考慮，避免培訓的盲目性。 各職能培訓是指，依各項任務將組織分為縱向?qū)哟危瑸檫m應組織的職能，而有必要展開培訓的做法。換個說法，也就是各專業(yè)的實務培訓。 各階層培訓是對應于各階層、基于共同的需求在橫的方面建立項目；與此相對應、各職能培訓是在履行各自職務的基礎上以提高必要的專門知識和技能為目的的培訓項目。當然，在各職能培訓中也有必要區(qū)分一下階層。例如雖說從事同一業(yè)務，但這里既有新員工，又有中層骨干和專門經(jīng)營人員。不過因為要求他們各自的知識和技能不同，培訓需求也不同。因此，嚴格地講，一般稱呼各職能培訓也叫“各職能階層培訓”。 (二)培訓開發(fā)種類 員工培訓的種類很多，大體上可分為職前培訓、在職培訓及非在職培訓等三種。第一種培訓又可依其性質(zhì)與目的不同再分為若干類。 1.職前培訓 職前培訓指組織對新進員工分配工作前進行的培訓，又可分為： (1）一般性的職前培訓。主要目的是使新員工了解本組織的一般情況。如組織內(nèi)部各部門的職權，組織的簡史，主要政策，今后發(fā)展方向及員工的權利義務與責任等，以增強員工對本組織的了解與信心。 (2）專業(yè)性的職前培訓。主要目的是使新進員工切實掌握處理業(yè)務的原則、技術、程序與方法，以便在培訓結(jié)束后即能勝任新的業(yè)務工作。 2.在職培訓 在職培訓是一種常見的培訓方式，員工在培訓期間多為帶職帶薪。在職培訓按照培訓對象的不同又可分為共同性培訓與專業(yè)性培訓。 在職培訓按其性質(zhì)和目的的不同，又可分為以下幾類： (1）補充學能培訓，指通過培訓，對員工執(zhí)行現(xiàn)任工作所需學識技能中的欠缺部分予以補充，目的在于使其勝任現(xiàn)職，增進效率。參加此種培訓者均為現(xiàn)職員工。依其培訓課程不同，又可分技能培訓、學識技能培訓及行政管理培訓等。培訓過程可采取由有經(jīng)驗的員工或技術主管擔任指導，亦可為特定的需要舉辦實習培訓。 (2）人際關系培訓。指各組織為新進員工對人際關系的了解，增強員工相互間的合作、團結(jié)及和諧所進行的培訓。依其主要課程不同，又可分為人群關系培訓、意見溝通及領導統(tǒng)御培訓等。 (3）運用智慧思考培訓。指各組織為解決有關問題指定部分員工聚合在一起，激勵參加的員工高度運用智慧與思考。群策群力，提出處理問題的策略、程序與方法，以協(xié)助領導解決問題。這種培訓又可分為解決問題培訓、創(chuàng)造力培訓、激蕩腦力培訓、模擬培訓、激發(fā)意愿與發(fā)揮潛能培訓等。 在職培訓的優(yōu)點很多，如培訓者所需花費的時間和精力較少，不需額外的教學設備，學習期間亦能從事生產(chǎn)工作，短期內(nèi)無需更動日常工作等。 3.非在職培訓 非在職培訓是指組織的員工暫時離開現(xiàn)職，脫產(chǎn)到有關學術機構或以別的組織參加為期較長的培訓。 二、培訓開發(fā)的過程與方法 (一)培訓開發(fā)的過程 人力資源的培訓開發(fā)過程如圖1-1所示： 組織關于人力資源的培訓開發(fā)計劃，是以對需要的分析為依據(jù)的。對任現(xiàn)職人員來說，它考慮的是目前職務對現(xiàn)職人員的要求。他的實際工作成績與要求達到的成績之間的差距，就是個人的培訓需要。對新選拔出來的人員來說，下一個職務的要求與他們現(xiàn)有的才能之間的差距，就是其個人的培訓需要，這兩方面的個人培訓需要，構成了組織培訓計劃的主體。此外，組織還要根據(jù)對未來組織內(nèi)外環(huán)境變化的預測，來確定對未來主管人員的要求，這些要求作為未來組織發(fā)展的需要，在現(xiàn)在也應納入培訓計劃，因此，這部分內(nèi)容也是組織培訓計劃的重要組成部分。接下來，就是對主管人員的正式培訓，培訓的方式有兩種，一種是在職培訓；另一種是脫產(chǎn)培訓，可以在企業(yè)內(nèi)部或外部進行。最后考核評審培訓的結(jié)果。 圖1-1 （此處圖略）(二)培訓的方法 1.理論培訓 這是提高主管人員管理水平和理論水平的一種主要方法。盡管主管人員當中有些已經(jīng)具備了一定的理論知識，但總還需要在深度和廣度上接受進一步培訓。這種培訓的具體形式大多采用短訓班、專題討論會等等，時間都不很長，主要是學習一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新進展、新研究成果，或就一些問題在理論上加以探討等等。理論培訓有助于提高受訓者的理論水平，有助于他們了解某些管理理論的最新發(fā)展動態(tài)，有助于在實踐中及時運用一些最新的管理理論和方法。為了能夠盡可能地理論聯(lián)系實際，提高受訓者解決實際問題的能力，德國的一些培訓中心的做法，可供我們借鑒。他們在對主管人員進行培訓時，實行一種稱之為“籃子計劃”的方法。即在學員學習理論的基礎上，把一些組織中經(jīng)常遇到并需要及時處理的問題，編為若干有針對性的具體問題，放在一個籃子里，由學員自抽自答，進行討論，互相啟發(fā)和補充，以提高對某一個問題的認識和處理能力。 2.職務輪換 職務輪換是使受訓者在不同部門的不同主管位置或非主管位置上輪流工作，以使其全面了解整個組織的不同的工作內(nèi)容，得到各種不同的經(jīng)驗，為今后在較高層次上任職打好基礎。職務輪換包括非主管工作的輪換，主管職位間的輪換等。 3.提升 （1）有計劃的提升。這種方法有助于培養(yǎng)那些有發(fā)展前途的、將來擬提拔到更高一級職位上的主管人員。它是按照計劃好的途徑，使主管人員經(jīng)過層層鍛煉，從低層逐步提拔到高層。這種有計劃的提升，不僅上級主管人員知道，而且受訓者本人也知道，因此不僅有利于上級領導對下級進行有目的的培養(yǎng)和觀察，也有利于受訓者積極地學習和掌握各種必備知識，為將來的工作打下較為扎實的基礎。 （2）臨時提升。臨時提升是指當某個主管人員因某些原因，例如度假、生病或因長期出差而出現(xiàn)職務空缺時，組織便指定某個有培養(yǎng)前途的下級主管人員代理其職務，這樣，臨時提升就既是一種培養(yǎng)的方法，同時對組織來說也是一種方便。代理者在代理期間做出決策和承擔全部職責時所取得的經(jīng)驗是很寶貴的。與此相反，如果他們是掛名，不做決策，不真正進行管理，那么在此期間能得到的鍛煉就是很有限的。 4.設立副職 副職的設立，是要讓受訓者同有經(jīng)驗的主管人員一道密切工作，后者對于受訓人員的發(fā)展給予特別的注意。這種副職常常以助理等頭銜出現(xiàn)。有些副職是暫時的，一旦完成培訓任務，副職就被撤銷，有些副職則是長期性的。無論是長期的，還是臨時的，副職對于培訓主管人員都是很有益的。這種方法可以使配有副職的主管人員很好地起到教員的作用，通過委派受訓者一些任務，并給予具體的幫助和指導，由此培養(yǎng)他們的工作能力。而對受訓者來說，這種方法又可以為他們提供實踐機會，并觀摩和學習現(xiàn)職主管人員分析問題、解決問題的能力和技巧。 5.研討會 研討會是指各有關人員在一起對某些問題進行討論或決策。通過舉行研討會、組織中的一些上層主管人員與受訓者一道討論各種重大問題，可以為他們提供一個機會，觀察和學習上級主管人員在處理各類事務時所遵循的原則和具體如何解決各類問題，取得領導工作的經(jīng)驗。同時，也可以通過參加討論，通過參與組織一些大政方針的討論，了解和學習利用集體智慧來解決各種問題的方法。 6.輔導 輔導對于負責培訓的上級主管人員來說，是一種常規(guī)的培訓方法。這也就是我們通常說的“傳、幫、教”。輔導要著重注意培養(yǎng)受訓者的自信心和獨立工作的能力，培養(yǎng)他們在處理人、財、物、時間、信息等方面的管理技巧。需要注意的是，上級主管人員對輔導對象，既不能老是不放心，總是扶著、挽著，也不能撒手不管，聽其自然，而應時時處處關心他們，提醒他們，幫助他們認識和克服自己的不足之處，發(fā)揮他們的特長，使之形成自己的一套管理和領導風格。 除了以上介紹的六種方法之外，還有許多具體的方法，例如參觀考察、案例研究、深造培訓等等?？傊?，各類各級組織在具體的培訓工作中，要因地制宜，根據(jù)自己組織的特點以及所培訓人員的特點來選擇合適的方法，使培訓工作真正取得預期的成效。 三、培訓開發(fā)中應注意的問題 要做好培訓工作，還須先注意到一些問題，以便使培訓工作免受影響或少受影響，從而更好地達到培訓的目的。 （一）培訓工作必須與組織目標相結(jié)合 每一個組織都應清楚地認識到，培訓主管人員的目的是為了提高主管人員的素質(zhì)和能力，以更好地適應現(xiàn)職務或新職務的要求，保證組織目標的實現(xiàn)。因此，組織目標是組織一切活動緊緊圍繞的中心，培訓工作也不例外。如果培訓工作與組織目標之間沒有多大關系，或根本相脫節(jié)，那么，這樣的培訓工作不僅與培訓本身的目的相悖，而且還有礙于組織目標的實現(xiàn)。 （二）上級主管人員必須積極支持和參與培訓 組織的各級主管人員都應充分認識到培訓的重要性，身體力行，積極支持和參與主管人員的培訓工作，尤其是上層主管人員，這方面更要起表率的作用。作為上層主管人員，他應當為下級主管人員制訂詳細的培訓計劃，并保證這一計劃在組織各層次、各部門中的貫徹執(zhí)行；應當為下級主管人員的培訓創(chuàng)造各種有利條件，為他們參加培訓提供物質(zhì)上、經(jīng)濟上和時間上的保證；應當積極鼓勵下級主管人員參加培訓，并為他們設置有利的環(huán)境，使受訓者在培訓中能運用新學到的知識，增長才干，獲得經(jīng)驗。現(xiàn)在國內(nèi)外許多組織都認為，領導者有培養(yǎng)下級的責任，如果培養(yǎng)不出好的下級，就不能認為是好的領導，并且將這點作為考核領導的一項重要內(nèi)容。同時，無論是從組織還是從個人出發(fā)，上層主管人員都應對培訓工作給予足夠的重視。 （三)對培訓者的要求 培訓工作既有受訓者，就得有培訓者，培訓者的來源無非是組織內(nèi)部或外部兩種。一般地，在對下級主管人員進行培訓時，主要是依靠組織內(nèi)各級主管人員作為培訓者。由于上級主管人員和下級主管人員同處于一個組織中，因而他們能結(jié)合組織的具體問題進行培訓，便于下級主管人員理解和接受。同時，他們的經(jīng)驗對下級也有直接的指導作用，便于下級主管人員的借鑒和運用。因此，從某種意義上說，組織內(nèi)的各級主管人員是最好的培訓者。但是，在涉及理論方面的培訓時，一般多向組織外部聘請一些專家學者作為培訓者。 （四)對受訓者的要求 培訓計劃訂得再好，培訓準備做得再好，培訓者選得再好，如果受訓者是被迫而不是自愿的，那么其效果是可想而知的。“你能把一個人帶進教室，但是你不能強迫一個人的思考”。這就是其中的道理所在。因此，作為上級主管人員，應該啟發(fā)、誘導下級自愿學習，激發(fā)他們的學習愿望，使他們積極參與培訓。培訓工作只有受訓者的管理愿望和學習愿望結(jié)合起來，才能達到預期的目的。但對那些不愿或不適合從事主管工作的人，組織也不必強人所難。 （五）培訓的具體內(nèi)容必須與受訓者的需求相吻合 培訓的具體內(nèi)容除了要考慮受訓者所在的不同層次的要求外，更重要的是要考慮受訓者各人的不同情況，根據(jù)他們的不同需求來決定具體的培訓內(nèi)容。對較低層次的受訓者來說，雖然應該培養(yǎng)他們處理業(yè)務活動的能力，但由于他們長期工作在組織業(yè)務活動的第一線，因而所欠缺的可能是管理的基本知識和綜合管理能力。即使是在同一層次的主管人員，由于他們各自的背景、經(jīng)歷和專業(yè)的不同，各自的性格、愛好和能力不同，他們對培訓的需求也不會相同。例如從科技人員提拔為主管人員的人，需要學習的是管理的基本理論和方法；原來性格內(nèi)向、不大喜好交往的人，那么就需要很好地補上人際交往這門課。總之，培訓工作要從受訓者的需求出發(fā)，根據(jù)組織特點，缺什么補什么，因人制宜。 （六）培訓的方法必須有效 要使培訓收到滿意的效果，還必須根據(jù)具體情況，對各級主管人員因時、因地、因人而異地采用各種不同期限、不同要求、不同方式的培訓方法。沒有哪一種方法能適應所有的要求。所以，培訓方法的選擇應以如何才能有效地滿足個人的需要，以及實現(xiàn)組織主管人員的培養(yǎng)目標為基礎。 （七）理論與實踐必須相結(jié)合 一個主管人員如果只知道主管人員應該做些什么工作，而不知道如何去做，那么就永遠成為不了一名主管人員。這好比一個學醫(yī)的人，醫(yī)學理論頭頭是道，但就是不知道如何運用這些知識為病人治病，當然他也成不了一名醫(yī)生。同樣，一個主管人員如果只是知道每天忙于應付各種日常事務，而不注重從理論上加以總結(jié)，那他也不絕不會成為優(yōu)秀的主管人員，充其量是一個平庸的主管人員，而且還會因跟不上形勢而最終被淘汰。因此，管理學理論與實踐相結(jié)合是十分重要的。在培訓時，必須注重學以致用，必須把理論上的培訓與實踐中的鍛煉有機地結(jié)合起來，只有這樣，才能有效地達到培訓目的，培養(yǎng)出既有一定的理論水平，又有一定的實踐經(jīng)驗，其素質(zhì)和能力都比較高的合格的主管人員。 案例一：培訓帶來的好處 德國人貝葉、默西德斯和西蒙斯，都堅信培訓會大有益處，在他們的公司里，有一半的勞動力定期參加自我培訓大綱的學習訓練。 在美國，一些技術尖端公司如 IBM，Xerox公司，波音公司及麥克多耐爾達格拉斯公司，他們把銷售收入的2.5到3.5用于培訓，英國卓有成就的金融服務行業(yè)也是花差不多的錢進行投資。 培訓應該對公司和個人雙方都有好處，你怎么才能知道別人給你提供的良好培訓建議呢？ 培訓部門有必要給你提供一些經(jīng)驗之談，在個人決定