員工管理_塑造員工習慣來打造企業(yè)文化

塑造員工習 慣來打造企業(yè)文化一個企業(yè)有兩個輪子，一個是 制度，一個是企業(yè)文化。制度就是那些明 文寫出來的、大家一定要執(zhí)行的，甚至 要去稽核的項目；而企業(yè)文化則是無法 形之于文的。如果說制度是圈內(nèi)的，那 么所有圈外的就是企業(yè)文化。一般 來說，所有的管理問題在找不到答案 的時候，就被歸結(jié)為企業(yè)文化。對于 企業(yè)文化的研究至今還沒有提出具體 的、可操作性的方法。所以，本課程從員工習慣入 手找到了一條務實的、可操作的門 道，那就是通過塑造員工習慣來打 造企業(yè)文化。因為習慣就是企業(yè)文化。從習慣入手做好團隊工作習慣是企業(yè)文化，企業(yè) 的管理者要學會從企業(yè)文化、從習 慣入手去為自己的團隊工作，只有 先落實了這個入手點，其他的管理 理念和方法才有可能奏效。企業(yè)文化和習慣就像一 輛汽車的慣性一樣，假設你要去推動 一輛沒有發(fā)動機的汽車，因為慣性很 大，根本無法推動它。所以，習慣不改 變、企業(yè)文化不改變，企業(yè)的管理者特 別是新任的管理者就無法對團 隊進行有效管理。某天某外企的兩個部門經(jīng) 理同時去找總經(jīng)理裁斷，這兩個經(jīng) 理一個是生產(chǎn)模具的，另一個是使用 模具的。兩個經(jīng)理各執(zhí)一詞，一 個說：“你自己來拉?！绷硪粋€則 說：“你給我送過來?！边@個外資企業(yè)的老板對這 兩位經(jīng)理說：“你們先回去，一小 時以后我來幫你們拉。”言外之意 是一小時以后兩個經(jīng)理都不必呆在 公司了。類似情況在很多企業(yè)都 存在，這其實就是一個企業(yè)文化或 者說員工行為習慣的問題。人們對這個案例的認識不 盡相同，有人認為應該先確定一種制 度，還有人認為對那兩位經(jīng)理 應該各打50大板，甚至還有人 認為“拉一次沒關系，但是拉一次 就永遠是我的部門來拉了”。第三種看法被許多管理者 所接受，“拉一次沒關系，但是拉一 次就永遠是我的部門來拉了。”聽起 來很像一句名言做一次好人容易，做 一輩子好人比較難；做一次雷鋒容易，做 一輩子雷鋒就比較難。但是二者表達的意思 可謂截然相反，前者是躲避責任的 觀點，后者則是號召人們承擔責任。對于我們的很多觀念以及我 們匠男形骯擼蔽頤敲揮腥? 討的時候，一般都認為是對的，而其實 卻可能是錯的，這就是一種似是而非。 比如“拉一次沒關系，但是拉一次就永 遠是我的部門來拉了?！边@個觀點就是錯 誤的?？雌饋硪矝]有錯，但它的真實意 思其實就是“多干活就是倒霉、多干活 就是吃虧”。這是一種懶惰的思想，一 種逃避工作和責任的思想，很顯然 是錯誤的。要是一個企業(yè)有太多類似 這樣的錯誤觀念，這個企業(yè)就沒法管 理。很多職業(yè)經(jīng)理人新到一個企業(yè)卻 無法開展工作，固然有類似能力、戰(zhàn) 略、自身管理手段等很多其他的因素 的影響，但其對企業(yè)文化的把握也是 其中一個很重要的因素?！靶悴庞龅奖?，有理說不 清?！币粋€職業(yè)經(jīng)理，即使曾在跨國 公司工作過，即使有非常多的經(jīng)驗， 來到一家新公司之后，如果不能從員工 習慣，從這個公司的企業(yè)文化去了解 事件背景，也很可能既不能解決問題， 又不知道從哪里去解決問題。從這里我們還看到：（1） 制度不能解決所有的問題：“智者千 慮，必有一失?！保?）制度也 不需要解決所有的問題：總經(jīng)理沒有興 趣去為二人定制度，你的工作心態(tài)不 可以改一下嗎？換一下心態(tài)，二人 就“搞定了”。（3）在 工作的“中間地帶”，每人主動往前半 步，團隊力量就形成了。反之，就 會“一個人是一條龍，一群人是一群 蟲！”（4）這 就是一個人的工作心態(tài)、工作作風，對 一個群體、企業(yè)來說，那便是“企業(yè) 文化”。（5）請別 以為這是唱高調(diào)：那些求職面試的人， 你問他“能吃苦、工作積極嗎？”他 說“絕對！”你以為進了公司， 就不可以“炒你魷魚”？共同的習慣越多，企業(yè)越 好管理企業(yè)還可以被比做一個金 字塔，金字塔有兩面，一面是制度， 我們把它叫做陽面；一面是企業(yè)文化， 我們把它叫做陰面。不管是陽面還是陰 面，都要有一個建設的過程。制度分為兩層，最下面的一 層是寫出來的制度，然后往上是沒寫出 來的制度；企業(yè)文化也是一樣，分為沒 有共識和共識兩部分。比如說一個企業(yè) 開會的時候或者吃飯的時候，有些話在 有些公司是不可以說的，在有些公司就 可以說，那就是因為企業(yè)文化不同。在 不能說的公司，他們有共識即這 種觀點是錯誤的，10個人當中8個人都知 道它是錯的，所以這種觀念一般 就不敢再說了。已固化的制度越多，這個 企業(yè)越容易管理；形成共識的企業(yè)文 化或者習慣越多，這個企業(yè)就越好管 理。用金字塔來表示，就是處在底層 的共識越多，上面的自由的、似是而 非的不確定就越少，這個企業(yè)管理起 來就越容易。正像一個職業(yè)經(jīng)理人， 到達一個新企業(yè)之所以會出現(xiàn)秀才遇 到兵的情況，就是因為不確定的部分 太多。作為職業(yè)經(jīng)理人，對于企 業(yè)文化如果沒有一種覺醒、一種分 析，沒有從一種高境界來看待企業(yè) 文化，這個職業(yè)經(jīng)理人可能就會是 盲目的，就不能去操作它，也不能 去改善它。所以，在這個意義上說，好 的習慣、好的企業(yè)文化就是生產(chǎn)力。八個與企業(yè)相關的行為習慣追求效率有些員工有一個錯誤的觀 念，那就是好像自己手上的工作越多，在 公司存在的價值越大。要做的東西在 桌上堆了一大堆，會讓這些員工覺得 很有成就感。外資企業(yè)是非常講究效 率的。它不需要一個部門經(jīng)理或者一 個管理者整天一副很忙的樣子。你的 主管或者你的老板，如果看到每一項工 作交到你手上，你很快就把你手上的工 作丟出去了，他會認為這就是你能力的 象征，就會認為你是干將的代名詞。我們以前也許是受大鍋飯的 影響，總覺得手上工作堆得越多，桌 面上放滿亂七八糟的東西，就會顯得 自己很能干，但是在外資企業(yè)，你的桌 子越干凈越利索越好。主動回話在國營企業(yè)，往往是交代一 項工作之后，老板要問下屬要結(jié)果。但是 在跨國公司，如果我交代給你一項工作， 你主動來回話，我就會給你加分；如果等 到我來向你要結(jié)果才回話，這項工作就要 給你扣分，甚至扣到這項工作白做了。恭敬恭敬主要是一種做事細致周全 的態(tài)度。比如寫報告，在一個沒有規(guī)范 化作業(yè)的環(huán)境中，我們的很多干部習慣于 跟自己的主管作口頭匯報，即使是有什么 建議的時候也是用口頭表達。但是，在外 資企業(yè)，你的主管很忙，他希望你將報告 或建議訴諸于文字，直接用書面報告來給 他匯報工作。原因有兩點：其一，你去找 他匯報或提建議的時候，可能他正好在思 考別的問題；其二，口頭匯報容易遺漏 信息，因為主管不能保證可以將你的建 議都存儲在他的腦子里。主管往往非常重視書面 報告，因為他隨時可以查閱，這樣，你的 建議他永遠不會忘記?！景咐啃∶┰谝患彝赓Y企業(yè)中做老 總秘書，她曾經(jīng)給老總提交過一份推行 電腦的書面建議報告。這份報告半年 以后還放在老總的桌上。老總的桌上一直放著未處理 的事項，他出差一趟或從外面回來，小 茅就會把里面最重要的報告抽出來全部 瀏覽一遍，然后將它們放在面上，馬上 處理。半年也就是100多天的時間里，老總每 天翻他的這些資料，但是在這個過程 當中，他并沒有把小茅的報告扔掉。 其中的原因就在于我們做事本身的那種 恭敬心或者叫敬業(yè)到位的那種 習慣。上司也需要你的跟蹤以前有很多干部，在做某 件工作、提某個建議或者遇到什么困 難時就跟老板匯報，匯報完了，就認為 自己沒事了。其實，這種觀念是非常 錯誤的。原因在于：第一，老板比你忙，甚至于 很多老板一個小時可能會相當 于你200個小時，在 這樣的情況下，你耽誤老板半個小時 就意味著你要花100、200個小時去把一 項工作做好；第二，老板很忙的時候， 他需要你去張羅這件事，需要你去 跟蹤，甚至于連他要配合你的事 情也都要你去跟蹤他。因此，如果認為向老板做完 匯報就沒事了是非常錯誤的，你要跟 蹤到底，甚至連老板也要你去跟蹤。得理不饒人我們以前習慣在同事之間保 持一種溫情浪漫的關系，但實際上 在工作的交接當中，一些工作需要對 抗，甚至于需要把界線劃分清楚，所 以，外企就強調(diào)要當仁不讓，而且得理 不饒人。在外資企業(yè)，如果你真能做 到得理不饒人，你的上司就會非常歡迎 你，因為你的認真意味著結(jié)果的產(chǎn)生， 這樣老板那邊的管理力度就可以小一些。 有些工作如果你讓主管來協(xié)助你或 讓另外一個部門做，都是可以的，但 是卻都不是好方法。因為，你自己的力 量可能推不動另外一個部門，如果你要 通過主管叫他做，在某種意義上你的行 為就是動用了老板的“存款”。因為老 板或者你的主管的那種權威和信用與銀 行的存款一樣都有一個數(shù)額，你最好不 要輕易動用他的存款，而是要設法增加 他的存款，這才算是你的本事。官本位和事本位不同在外資企業(yè)，只要是一件工 作在某個人的手上，這個人就有權利或 說有權力。在外資企業(yè)，職位高沒有用， 如果這件事情是你該做的，你就得做。 不能說類似“你的職位又不比我高，為什 么我要聽你的”這樣的話。否則只能表示你是一個官僚 主義的干部，你不適合在外資企業(yè)生 存。這就是官本位。事本位有點像積極分子，工 作就是你的尚方寶劍。如果你手上有 工作，你就有尚方寶劍，任何地方都 不敢阻攔你?？鐕尽⑼赓Y企業(yè)都是求 生企業(yè)，以上所有的行為習慣都是建立 在這種求生企業(yè)的環(huán)境之下。求生企 業(yè)意味著整個效率、客戶對整個公司的 滿意度，整個效率和客戶的滿意度就是 公司生存的所有前提，也是惟一的 前提和基礎。主動一點管理者要想把自己的企業(yè) 做大，就要學會主動與別人搶活做。 只有積極主動地參與競爭才能獲得成 功。如果總是對工作推脫，根本無 法使企業(yè)強大起來。全局觀念全局觀念是管理者在一個企業(yè) 里最基本的生存前提，管理者要學會高瞻 遠矚，不因小失大，不與人斗，與自己斗。局部觀念會令管理者喪失發(fā)展 時機，與其與別人就一些無聊之事一爭 短長，還不如抓住時機迅速發(fā)展?！咀詸z】請判斷下列說法的對錯：1管理 者要想把自己的企業(yè)做大，就要學會主 動與別人搶活做。對 錯2全局觀 念是管理者在一個企業(yè)里最基本的 生存前提。對 錯3已固 化的制度越多，企業(yè)越容易管理。對 錯4企業(yè)的 管理者要學會從企業(yè)文化、從習慣入手去 為自己的團隊工作。對 錯本講總結(jié)習慣是企 業(yè)文化，企業(yè)的管理者要學會從企業(yè)文 化、從習慣入手去為自己的團隊工作，只 有先落實了這個入手點，其他的管理理念和 方法才有可能奏效。一個職業(yè)經(jīng)理，哪怕曾在跨國 公司工作過，哪怕有非常多的經(jīng)驗，來到一家 新公司之后，如果不能從員工習慣，從這個 公司的企業(yè)文化去了解事件背景，很可能既 不能解決問題，也不知道從哪里去解決問題。 已固化的制度越多，這個企業(yè)越容 易管理；形成共識的企業(yè)文化或者習慣越多， 這個企業(yè)就越好管理。 課 程意義無論對企業(yè)，還是對員 工來說，成功都是一種習慣。激烈的 市場競爭，迫切要求國內(nèi)企業(yè)員工職業(yè) 化進程出現(xiàn)質(zhì)的飛躍。而跨國公司的百年 沉浮，積累了員工職業(yè)化訓練的