員工管理_塑造員工習(xí)慣來(lái)打造企業(yè)文化

塑造員工習(xí) 慣來(lái)打造企業(yè)文化一個(gè)企業(yè)有兩個(gè)輪子，一個(gè)是 制度，一個(gè)是企業(yè)文化。制度就是那些明 文寫出來(lái)的、大家一定要執(zhí)行的，甚至 要去稽核的項(xiàng)目；而企業(yè)文化則是無(wú)法 形之于文的。如果說(shuō)制度是圈內(nèi)的，那 么所有圈外的就是企業(yè)文化。一般 來(lái)說(shuō)，所有的管理問(wèn)題在找不到答案 的時(shí)候，就被歸結(jié)為企業(yè)文化。對(duì)于 企業(yè)文化的研究至今還沒(méi)有提出具體 的、可操作性的方法。所以，本課程從員工習(xí)慣入 手找到了一條務(wù)實(shí)的、可操作的門 道，那就是通過(guò)塑造員工習(xí)慣來(lái)打 造企業(yè)文化。因?yàn)榱?xí)慣就是企業(yè)文化。從習(xí)慣入手做好團(tuán)隊(duì)工作習(xí)慣是企業(yè)文化，企業(yè) 的管理者要學(xué)會(huì)從企業(yè)文化、從習(xí) 慣入手去為自己的團(tuán)隊(duì)工作，只有 先落實(shí)了這個(gè)入手點(diǎn)，其他的管理 理念和方法才有可能奏效。企業(yè)文化和習(xí)慣就像一 輛汽車的慣性一樣，假設(shè)你要去推動(dòng) 一輛沒(méi)有發(fā)動(dòng)機(jī)的汽車，因?yàn)閼T性很 大，根本無(wú)法推動(dòng)它。所以，習(xí)慣不改 變、企業(yè)文化不改變，企業(yè)的管理者特 別是新任的管理者就無(wú)法對(duì)團(tuán) 隊(duì)進(jìn)行有效管理。某天某外企的兩個(gè)部門經(jīng) 理同時(shí)去找總經(jīng)理裁斷，這兩個(gè)經(jīng) 理一個(gè)是生產(chǎn)模具的，另一個(gè)是使用 模具的。兩個(gè)經(jīng)理各執(zhí)一詞，一 個(gè)說(shuō)：“你自己來(lái)拉?！绷硪粋€(gè)則 說(shuō)：“你給我送過(guò)來(lái)?！边@個(gè)外資企業(yè)的老板對(duì)這 兩位經(jīng)理說(shuō)：“你們先回去，一小 時(shí)以后我來(lái)幫你們拉?！毖酝庵?是一小時(shí)以后兩個(gè)經(jīng)理都不必呆在 公司了。類似情況在很多企業(yè)都 存在，這其實(shí)就是一個(gè)企業(yè)文化或 者說(shuō)員工行為習(xí)慣的問(wèn)題。人們對(duì)這個(gè)案例的認(rèn)識(shí)不 盡相同，有人認(rèn)為應(yīng)該先確定一種制 度，還有人認(rèn)為對(duì)那兩位經(jīng)理 應(yīng)該各打50大板，甚至還有人 認(rèn)為“拉一次沒(méi)關(guān)系，但是拉一次 就永遠(yuǎn)是我的部門來(lái)拉了”。第三種看法被許多管理者 所接受，“拉一次沒(méi)關(guān)系，但是拉一 次就永遠(yuǎn)是我的部門來(lái)拉了?！甭犉?來(lái)很像一句名言做一次好人容易，做 一輩子好人比較難；做一次雷鋒容易，做 一輩子雷鋒就比較難。但是二者表達(dá)的意思 可謂截然相反，前者是躲避責(zé)任的 觀點(diǎn)，后者則是號(hào)召人們承擔(dān)責(zé)任。對(duì)于我們的很多觀念以及我 們匠男形骯擼蔽頤敲揮腥? 討的時(shí)候，一般都認(rèn)為是對(duì)的，而其實(shí) 卻可能是錯(cuò)的，這就是一種似是而非。 比如“拉一次沒(méi)關(guān)系，但是拉一次就永 遠(yuǎn)是我的部門來(lái)拉了?！边@個(gè)觀點(diǎn)就是錯(cuò) 誤的?？雌饋?lái)也沒(méi)有錯(cuò)，但它的真實(shí)意 思其實(shí)就是“多干活就是倒霉、多干活 就是吃虧”。這是一種懶惰的思想，一 種逃避工作和責(zé)任的思想，很顯然 是錯(cuò)誤的。要是一個(gè)企業(yè)有太多類似 這樣的錯(cuò)誤觀念，這個(gè)企業(yè)就沒(méi)法管 理。很多職業(yè)經(jīng)理人新到一個(gè)企業(yè)卻 無(wú)法開展工作，固然有類似能力、戰(zhàn) 略、自身管理手段等很多其他的因素 的影響，但其對(duì)企業(yè)文化的把握也是 其中一個(gè)很重要的因素。“秀才遇到兵，有理說(shuō)不 清?！币粋€(gè)職業(yè)經(jīng)理，即使曾在跨國(guó) 公司工作過(guò)，即使有非常多的經(jīng)驗(yàn)， 來(lái)到一家新公司之后，如果不能從員工 習(xí)慣，從這個(gè)公司的企業(yè)文化去了解 事件背景，也很可能既不能解決問(wèn)題， 又不知道從哪里去解決問(wèn)題。從這里我們還看到：（1） 制度不能解決所有的問(wèn)題：“智者千 慮，必有一失?！保?）制度也 不需要解決所有的問(wèn)題：總經(jīng)理沒(méi)有興 趣去為二人定制度，你的工作心態(tài)不 可以改一下嗎？換一下心態(tài)，二人 就“搞定了”。（3）在 工作的“中間地帶”，每人主動(dòng)往前半 步，團(tuán)隊(duì)力量就形成了。反之，就 會(huì)“一個(gè)人是一條龍，一群人是一群 蟲！”（4）這 就是一個(gè)人的工作心態(tài)、工作作風(fēng)，對(duì) 一個(gè)群體、企業(yè)來(lái)說(shuō)，那便是“企業(yè) 文化”。（5）請(qǐng)別 以為這是唱高調(diào)：那些求職面試的人， 你問(wèn)他“能吃苦、工作積極嗎？”他 說(shuō)“絕對(duì)！”你以為進(jìn)了公司， 就不可以“炒你魷魚”？共同的習(xí)慣越多，企業(yè)越 好管理企業(yè)還可以被比做一個(gè)金 字塔，金字塔有兩面，一面是制度， 我們把它叫做陽(yáng)面；一面是企業(yè)文化， 我們把它叫做陰面。不管是陽(yáng)面還是陰 面，都要有一個(gè)建設(shè)的過(guò)程。制度分為兩層，最下面的一 層是寫出來(lái)的制度，然后往上是沒(méi)寫出 來(lái)的制度；企業(yè)文化也是一樣，分為沒(méi) 有共識(shí)和共識(shí)兩部分。比如說(shuō)一個(gè)企業(yè) 開會(huì)的時(shí)候或者吃飯的時(shí)候，有些話在 有些公司是不可以說(shuō)的，在有些公司就 可以說(shuō)，那就是因?yàn)槠髽I(yè)文化不同。在 不能說(shuō)的公司，他們有共識(shí)即這 種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，10個(gè)人當(dāng)中8個(gè)人都知 道它是錯(cuò)的，所以這種觀念一般 就不敢再說(shuō)了。已固化的制度越多，這個(gè) 企業(yè)越容易管理；形成共識(shí)的企業(yè)文 化或者習(xí)慣越多，這個(gè)企業(yè)就越好管 理。用金字塔來(lái)表示，就是處在底層 的共識(shí)越多，上面的自由的、似是而 非的不確定就越少，這個(gè)企業(yè)管理起 來(lái)就越容易。正像一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人， 到達(dá)一個(gè)新企業(yè)之所以會(huì)出現(xiàn)秀才遇 到兵的情況，就是因?yàn)椴淮_定的部分 太多。作為職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)于企 業(yè)文化如果沒(méi)有一種覺醒、一種分 析，沒(méi)有從一種高境界來(lái)看待企業(yè) 文化，這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人可能就會(huì)是 盲目的，就不能去操作它，也不能 去改善它。所以，在這個(gè)意義上說(shuō)，好 的習(xí)慣、好的企業(yè)文化就是生產(chǎn)力。八個(gè)與企業(yè)相關(guān)的行為習(xí)慣追求效率有些員工有一個(gè)錯(cuò)誤的觀 念，那就是好像自己手上的工作越多，在 公司存在的價(jià)值越大。要做的東西在 桌上堆了一大堆，會(huì)讓這些員工覺得 很有成就感。外資企業(yè)是非常講究效 率的。它不需要一個(gè)部門經(jīng)理或者一 個(gè)管理者整天一副很忙的樣子。你的 主管或者你的老板，如果看到每一項(xiàng)工 作交到你手上，你很快就把你手上的工 作丟出去了，他會(huì)認(rèn)為這就是你能力的 象征，就會(huì)認(rèn)為你是干將的代名詞。我們以前也許是受大鍋飯的 影響，總覺得手上工作堆得越多，桌 面上放滿亂七八糟的東西，就會(huì)顯得 自己很能干，但是在外資企業(yè)，你的桌 子越干凈越利索越好。主動(dòng)回話在國(guó)營(yíng)企業(yè)，往往是交代一 項(xiàng)工作之后，老板要問(wèn)下屬要結(jié)果。但是 在跨國(guó)公司，如果我交代給你一項(xiàng)工作， 你主動(dòng)來(lái)回話，我就會(huì)給你加分；如果等 到我來(lái)向你要結(jié)果才回話，這項(xiàng)工作就要 給你扣分，甚至扣到這項(xiàng)工作白做了。恭敬恭敬主要是一種做事細(xì)致周全 的態(tài)度。比如寫報(bào)告，在一個(gè)沒(méi)有規(guī)范 化作業(yè)的環(huán)境中，我們的很多干部習(xí)慣于 跟自己的主管作口頭匯報(bào)，即使是有什么 建議的時(shí)候也是用口頭表達(dá)。但是，在外 資企業(yè)，你的主管很忙，他希望你將報(bào)告 或建議訴諸于文字，直接用書面報(bào)告來(lái)給 他匯報(bào)工作。原因有兩點(diǎn)：其一，你去找 他匯報(bào)或提建議的時(shí)候，可能他正好在思 考別的問(wèn)題；其二，口頭匯報(bào)容易遺漏 信息，因?yàn)橹鞴懿荒鼙ＷC可以將你的建 議都存儲(chǔ)在他的腦子里。主管往往非常重視書面 報(bào)告，因?yàn)樗S時(shí)可以查閱，這樣，你的 建議他永遠(yuǎn)不會(huì)忘記。【案例】小茅在一家外資企業(yè)中做老 總秘書，她曾經(jīng)給老總提交過(guò)一份推行 電腦的書面建議報(bào)告。這份報(bào)告半年 以后還放在老總的桌上。老總的桌上一直放著未處理 的事項(xiàng)，他出差一趟或從外面回來(lái)，小 茅就會(huì)把里面最重要的報(bào)告抽出來(lái)全部 瀏覽一遍，然后將它們放在面上，馬上 處理。半年也就是100多天的時(shí)間里，老總每 天翻他的這些資料，但是在這個(gè)過(guò)程 當(dāng)中，他并沒(méi)有把小茅的報(bào)告扔掉。 其中的原因就在于我們做事本身的那種 恭敬心或者叫敬業(yè)到位的那種 習(xí)慣。上司也需要你的跟蹤以前有很多干部，在做某 件工作、提某個(gè)建議或者遇到什么困 難時(shí)就跟老板匯報(bào)，匯報(bào)完了，就認(rèn)為 自己沒(méi)事了。其實(shí)，這種觀念是非常 錯(cuò)誤的。原因在于：第一，老板比你忙，甚至于 很多老板一個(gè)小時(shí)可能會(huì)相當(dāng) 于你200個(gè)小時(shí)，在 這樣的情況下，你耽誤老板半個(gè)小時(shí) 就意味著你要花100、200個(gè)小時(shí)去把一 項(xiàng)工作做好；第二，老板很忙的時(shí)候， 他需要你去張羅這件事，需要你去 跟蹤，甚至于連他要配合你的事 情也都要你去跟蹤他。因此，如果認(rèn)為向老板做完 匯報(bào)就沒(méi)事了是非常錯(cuò)誤的，你要跟 蹤到底，甚至連老板也要你去跟蹤。得理不饒人我們以前習(xí)慣在同事之間保 持一種溫情浪漫的關(guān)系，但實(shí)際上 在工作的交接當(dāng)中，一些工作需要對(duì) 抗，甚至于需要把界線劃分清楚，所 以，外企就強(qiáng)調(diào)要當(dāng)仁不讓，而且得理 不饒人。在外資企業(yè)，如果你真能做 到得理不饒人，你的上司就會(huì)非常歡迎 你，因?yàn)槟愕恼J(rèn)真意味著結(jié)果的產(chǎn)生， 這樣老板那邊的管理力度就可以小一些。 有些工作如果你讓主管來(lái)協(xié)助你或 讓另外一個(gè)部門做，都是可以的，但 是卻都不是好方法。因?yàn)?，你自己的?量可能推不動(dòng)另外一個(gè)部門，如果你要 通過(guò)主管叫他做，在某種意義上你的行 為就是動(dòng)用了老板的“存款”。因?yàn)槔?板或者你的主管的那種權(quán)威和信用與銀 行的存款一樣都有一個(gè)數(shù)額，你最好不 要輕易動(dòng)用他的存款，而是要設(shè)法增加 他的存款，這才算是你的本事。官本位和事本位不同在外資企業(yè)，只要是一件工 作在某個(gè)人的手上，這個(gè)人就有權(quán)利或 說(shuō)有權(quán)力。在外資企業(yè)，職位高沒(méi)有用， 如果這件事情是你該做的，你就得做。 不能說(shuō)類似“你的職位又不比我高，為什 么我要聽你的”這樣的話。否則只能表示你是一個(gè)官僚 主義的干部，你不適合在外資企業(yè)生 存。這就是官本位。事本位有點(diǎn)像積極分子，工 作就是你的尚方寶劍。如果你手上有 工作，你就有尚方寶劍，任何地方都 不敢阻攔你?？鐕?guó)公司、外資企業(yè)都是求 生企業(yè)，以上所有的行為習(xí)慣都是建立 在這種求生企業(yè)的環(huán)境之下。求生企 業(yè)意味著整個(gè)效率、客戶對(duì)整個(gè)公司的 滿意度，整個(gè)效率和客戶的滿意度就是 公司生存的所有前提，也是惟一的 前提和基礎(chǔ)。主動(dòng)一點(diǎn)管理者要想把自己的企業(yè) 做大，就要學(xué)會(huì)主動(dòng)與別人搶活做。 只有積極主動(dòng)地參與競(jìng)爭(zhēng)才能獲得成 功。如果總是對(duì)工作推脫，根本無(wú) 法使企業(yè)強(qiáng)大起來(lái)。全局觀念全局觀念是管理者在一個(gè)企業(yè) 里最基本的生存前提，管理者要學(xué)會(huì)高瞻 遠(yuǎn)矚，不因小失大，不與人斗，與自己斗。局部觀念會(huì)令管理者喪失發(fā)展 時(shí)機(jī)，與其與別人就一些無(wú)聊之事一爭(zhēng) 短長(zhǎng)，還不如抓住時(shí)機(jī)迅速發(fā)展?！咀詸z】請(qǐng)判斷下列說(shuō)法的對(duì)錯(cuò)：1管理 者要想把自己的企業(yè)做大，就要學(xué)會(huì)主 動(dòng)與別人搶活做。對(duì) 錯(cuò)2全局觀 念是管理者在一個(gè)企業(yè)里最基本的 生存前提。對(duì) 錯(cuò)3已固 化的制度越多，企業(yè)越容易管理。對(duì) 錯(cuò)4企業(yè)的 管理者要學(xué)會(huì)從企業(yè)文化、從習(xí)慣入手去 為自己的團(tuán)隊(duì)工作。對(duì) 錯(cuò)本講總結(jié)習(xí)慣是企 業(yè)文化，企業(yè)的管理者要學(xué)會(huì)從企業(yè)文 化、從習(xí)慣入手去為自己的團(tuán)隊(duì)工作，只 有先落實(shí)了這個(gè)入手點(diǎn)，其他的管理理念和 方法才有可能奏效。一個(gè)職業(yè)經(jīng)理，哪怕曾在跨國(guó) 公司工作過(guò)，哪怕有非常多的經(jīng)驗(yàn)，來(lái)到一家 新公司之后，如果不能從員工習(xí)慣，從這個(gè) 公司的企業(yè)文化去了解事件背景，很可能既 不能解決問(wèn)題，也不知道從哪里去解決問(wèn)題。 已固化的制度越多，這個(gè)企業(yè)越容 易管理；形成共識(shí)的企業(yè)文化或者習(xí)慣越多， 這個(gè)企業(yè)就越好管理。 課 程意義無(wú)論對(duì)企業(yè)，還是對(duì)員 工來(lái)說(shuō)，成功都是一種習(xí)慣。激烈的 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，迫切要求國(guó)內(nèi)企業(yè)員工職業(yè) 化進(jìn)程出現(xiàn)質(zhì)的飛躍。而跨國(guó)公司的百年 沉浮，積累了員工職業(yè)化訓(xùn)練的