企業(yè)研究論文-論國有企業(yè)激勵機制.doc

企業(yè)研究論文-論國有企業(yè)激勵機制【摘要】完善的激勵約束機制是現(xiàn)代企業(yè)制度活力的源泉，是國有企業(yè)建立和完善科學的法人治理結構變革成功的保證，本文從國有企業(yè)激勵機制存在的問題入手，分析其產生的根源及提出了相應的對策。【關鍵詞】激勵機制代理問題原因對策一、國有企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀1、代理問題的存在。產權結構設置的不合理和激勵約束機制的不健全導致的代理問題日益嚴重：國有企業(yè)從產權關系講，本質上屬全體人民所有，具有高度的社會性，因而客觀上決定國有企業(yè)所有權的只能由國家政府代表全體人民行使，但國家并非個人化的代表，所以必須委托特定的自然人來經營國有企業(yè)。這樣不可避免的產生所有權的缺位，從而造成經營權的強化和所有權的弱化，也即：日本學者青木昌彥所稱的：“內部人控制”。在“內部人控制”的情況下，由于缺乏一個健全的激勵約束機制，企業(yè)經營者為了短期的利益而將大量的資源進行非生產性配置，從而擴大自己的控制權益，造成目前國有企業(yè)權責不對稱的局面。企業(yè)激勵約束機制越不健全，代理人偏離委托人的(股東)的目標越嚴重。2、現(xiàn)有激勵制度效果不理想。由于現(xiàn)有激勵制度在制度安排上無視人力資本產權的個人自主決定性，無論是組織思想宣傳、勞動模范表彰，還是各種“物質刺激”或是規(guī)章制度約束，都是由于沒有一個良性運轉的激勵和約束制度而導致低效、無效或失效。激勵效果不理想的后果是擁有人力資本的人缺乏為企業(yè)工作的動力，企業(yè)凝聚力下降，甚至造成人力資本流失。據相關統(tǒng)計，有的國有企業(yè)流失員工多達百分之六十，而外資企業(yè)和私營企業(yè)中，高級管理人員、技術人員和技工70以上來自國有企業(yè)。經常聽到這樣的事例：某個國有企業(yè)搞一個大型研發(fā)項目，就在項目即將大功告成之際，該項目的負責人帶著成型的項目到其他企業(yè)入股去了。國有企業(yè)的經營者帶著管理經驗、營銷網絡到向其他企業(yè)或是另起爐灶的事例也屢見不鮮。人才流失已成為國有企業(yè)最大的隱痛。二、國有企業(yè)激勵和約束機制失靈的原因1、公司治理結構的不科學。(1)股東結構過于集中，國有股一股獨大，國有股股權虛設，“內部人控制”，導致無人對國有產權最終負責，結果是經營者自己決定自己的薪酬，所有者缺少對經營者控制權的必要約束，經營者的行為偏離所有者利益最大化的要求，企業(yè)卻負贏不負虧，國家(所有者)承擔了無限責任。(2)企業(yè)與控股股東之間存在過多的關聯(lián)交易，中國仍然存在政企分不開的現(xiàn)象，比如企業(yè)總經理的任免要由人事部門負責，企業(yè)總經理的考核要由國有資產管理部門負責，甚至企業(yè)的重大決策要由上級主管部門批準等等。導致經營者從經營企業(yè)變成“經營領導”，目標和行為嚴重錯位。(3)董事會、監(jiān)事會沒有發(fā)揮應有的功能。目前由于中國企業(yè)國有股權缺位，一股獨大，董事會的構成、功能、程序受到上級主管單位的控制，董事會的構成功能、程序不規(guī)范。我國企業(yè)董事會成員中以執(zhí)行董事、控股股東為主，缺少獨立董事。2、觀念陳舊。國有企業(yè)經營管理人員被看成是國家干部而不是具有獨立利益的經營者，特點是在企業(yè)內部，許多人不接受經營者與績效掛鉤的薪酬制度。甚至，在有些企業(yè)中，管理人員出于多種考慮，不敢拿由于國企效益增加而獎勵給他的獎金。3、高級管理人員的持股比例偏低，無法與員工拉開檔次。統(tǒng)計顯示，中國目前上市公司高管人員的持股比例極低。平均只有00488，人均持股7769股。這同財富雜志1980年公布的371家大公司董事會成員平均lO6的持股比例相比，實在是太低了。這樣的低持股比例，根本無法把高級管理人員的利益與股東的利益緊密地結合在一起。第四，企業(yè)的外部約束機制尚未完善，證券市場、經營者市場、企業(yè)兼并機制等外部約束機制雖在逐步建立，但力量仍然微弱，約束力度不足。三、國有企業(yè)建立有效的激勵機制的對策1、對企業(yè)高層管理人員的激勵股票期權激勵機制。股票期權是指企業(yè)資產所有者對企業(yè)經營者實行的一種長期激勵的報酬制度，具體是指經營者享有：在與企業(yè)資產所有者約定的期限內(3-5年內)以某一預先確定的價格購買一定數(shù)量本企業(yè)股票的權利，經營者在他認為合適的價位上拋出股票，從而獲得價差利潤。股票期權激勵機制將高級管理人員的薪酬與長期利益聯(lián)系起來，鼓勵他們在對公司的經營問題進行決策時，更多地關注公司的長遠發(fā)展，而不是將注意力集中在短期財務指標上。他克服了年薪制照顧短期利益的缺點，大大的壓縮了公司用于分配的現(xiàn)金，減輕公司現(xiàn)金流的壓力，避免繳納過高的稅收起到了節(jié)稅的作用，激勵經營者減少了企業(yè)的代理成本，改善了公司的治理結構促進其穩(wěn)健經營。國有企業(yè)作為我國的主導企業(yè)，改革面臨困難重重，股票期權無疑是解決國有企業(yè)產權不清走出經營困境的一條有效之路。當然作為一種新生事物其健全完善還需要一個過程。但“壓力雖大動力無窮”。2、建立規(guī)范的職工技能評測體系和獎勵制度。首先，考核應有明確、統(tǒng)一、固定的評價標準，也就是說，參與測評的人要在一個公開、公平、公正、統(tǒng)一的標準環(huán)境中參加考核，只有這樣的考核才具有實際意義。因為考核的目的就是為了在企業(yè)中構建良好的競爭機制，發(fā)現(xiàn)每個人的潛質，如果通過考核不能達到預期的效果，考核測評工作就是徒勞。其次，必須以被考核人具體業(yè)務工作為基礎，揚棄不健康的個人感情色彩，允許被考核人進行自我評價和申訴。因為工作性質的差異，有些工作難以用量化的標準進行考核，作為企業(yè)的高層領導就必須以被考核人所做的具體工作為根本進行科學考核，切莫以個人感情為依據，造成“說你行你就行，不行也行；說你不行就不行，行也不行”的惡劣風氣，以免傷害職工的工作積極性。最后，考核應有連續(xù)性，并將考核結果與必要的獎懲掛鉤。考核本身并不是任務的終結，通過考核既摸清了職工的現(xiàn)有技能水平，又可以為企業(yè)領導提供一種獎勵依據，這就要求一方面考核應具有連續(xù)性，只有這樣，企業(yè)內部的良性競爭機制才能建立起來。如果全憑領導意志，忽考忽停，勢必影響職工潛質的發(fā)揮。另一方面，各級管理人員應該不失時機對考核中的優(yōu)勝者給予必要的物質獎勵，借以激發(fā)其繼續(xù)保持優(yōu)勢的熱忱。3、培養(yǎng)員工的自我激勵能力，提升企業(yè)內聚力。(1)管理者需要進行充分的授權和溝通。沒有權限的員工工作無法有效開展，也不會有積極性和主動性，更談不上自我激勵。所以授權是非常必要的，管理者在劃定界限的前提下將權力下放，讓員工有權處理自己業(yè)務范圍內的事情，只要不超出管理者規(guī)定的界限，員工就可以自由發(fā)揮。這樣，員工就會有責任感地去工作，也會在工作中不斷提高自己，不斷激勵自己。充分的溝通也是必要，沒有溝通，員工就會產生不被信任和不被尊重的感覺，就會有逆反情緒，無法有效地激勵自己。管理者有責任喚起員工的自我管理和自我激勵的意識，讓員工意識到企業(yè)給了自己發(fā)展的空間，員工自己要有意識地對自己的發(fā)展負責，獨立工作承擔責任的同時，也獨立承擔自我發(fā)展的責任，對自己進行激勵和提高。管理者定期不定期和員工進行溝通，讓員工知道管理者期望自己能夠很好地進行自我激勵，獲得更大的發(fā)展動力。(2)信息充分的分享。研究發(fā)現(xiàn)，沒有獲得充分信息的員工是沒有責任感的，相反那些能夠充分獲得信息的員工卻愿意負責地做所知道的事情，這就要求管理者建立有效的信息分享渠道，讓員工充分獲得自己所需的信息。(3)對員工進行培訓。在物質利益基本滿足，在面對重組改制、下崗分流的今天，大家更愿意選擇參加一定量培訓形式作為應得的獎勵，提高自身的含金量以求在將來的崗位上充分施展其才能。但培訓必須本著“公平競爭，擇優(yōu)培訓”的原則。另外根據培訓的結果，對優(yōu)秀的員工給與物質，精神及晉升獎勵，可以進一步增強激勵的效果。培訓一方面可以給員工以“充電”的機會，另一方面可以通過員工自我激勵、自我管理不斷成熟，推動組織進步，促進了企業(yè)整體素質的提高和競爭力的增強。4、改進薪酬體系。