激勵與溝通_怎樣打造一家全球企業(yè)

誰說大象不能跳舞？-IBM董事長郭士納自傳第一章 IBM情緣1992年12月14日，我剛從一個慈善晚宴上回來那是許多個總是善意的但卻很少刺激和促進(jìn)作用的慈善晚宴中的一個，參加這樣的晚宴是紐約城的CEO生活的一部分，我作為RJR納貝斯克公司的CEO，當(dāng)然也不能例外。當(dāng)我剛走進(jìn)自己位于第5大道的公寓還不到5分鐘，就聽見電話鈴響了，那是樓下的服務(wù)員打來的，現(xiàn)在已經(jīng)將近晚上10：00，這位服務(wù)員卻告訴我說：“伯克先生想在今天晚上盡快見你?！蔽腋械胶芗{悶，因為我住的這個地方，左鄰右舍是不會在這么晚的時候給自己的鄰居打電話的，于是我問這位服務(wù)員，是哪位伯克先生、他現(xiàn)在在哪里以及他是否的確希望非得在今晚見面？服務(wù)員的回答是：“吉姆伯克。他就住在這幢公寓的樓上。而且，他的確是非常想在今晚與你面談?！蔽也⒉皇至私饧凡?，但是我卻對他在強生公司的領(lǐng)導(dǎo)才能敬佩不已，就像佩服他在處理美國Drug-Free公司的合伙人關(guān)系上十分成功一樣。早些年，伯克還因為處理Tylenol污染危機而成為一個商界傳奇人物。我不知道他為何這么急切地要見我，當(dāng)我給他打電話時，他說他立刻就下樓來。他一見到我，就開門見山地對我說：“我聽說你有可能要回美國運通公司去做CEO，但我不希望你那樣做，因為我為你準(zhǔn)備了一個更大的挑戰(zhàn)?！标P(guān)于我打算重返我曾經(jīng)工作過11年的美國運通公司的說法，很有可能是他聽到了什么謠傳。實際上，1992年11月中旬，美國運通公司的3位董事會成員曾在紐約城的“天空”俱樂部與我進(jìn)行了秘密會晤，他們在會晤中邀請我重返運通公司。關(guān)于運通公司的董事會是否給當(dāng)時的CEO吉姆羅賓遜施加了壓力，迫使他下臺這件事還很難說，如果是這樣的話，我也會很驚訝，但是華爾街和媒體卻一直在流傳著這樣的猜測。然而，我還是禮貌地告訴與我會晤的那3位董事，我沒有興趣重返美國運通公司。我很留戀我在那里的任職的歲月，但我不打算再回去修正那些在我看來是很難避免的錯誤(羅賓遜兩個月后離開了運通公司)。我告訴伯克，我沒有重返美國運通公司的打算。他則對我說，IBM的一個高級職位或許很快就會空缺，所以他希望我考慮一下是否愿意去填補這個空缺。不用說，我感到十分驚訝。盡管眾所周知而且媒體也廣為報道了IBM公司正面臨著嚴(yán)重的問題，但還是沒有任何跡象表明他們馬上就要更換CEO。我告訴伯克，我認(rèn)為自己不能勝任IBM的管理工作，因為我沒有相應(yīng)的技術(shù)背景。他說：“我很高興你不打算重返美國運通公司。而且，也請你再考慮一下到IBM任職的事?！鼻闆r就是這樣，他說完就上樓了，我于是上床思考剛才的一番話。在隨后的幾周里，媒體炒作得很厲害。商業(yè)周刊刊載了一則題為“IBM董事會將清理門戶”的報道；財富雜志也刊載了一則報道：“國王約翰(董事長兼CEO?？怂?戴著一頂不好戴的皇冠”。似乎所有的人都對IBM該如何運作各有一套自己的理論，而且，在閱讀這些報道的時候，我也很慶幸自己不在該公司任職。媒體至少表面上認(rèn)為IBM的好日子已經(jīng)到頭了。搜獵1993年1月26日，IBM宣布：公司董事長兼CEO約翰?？怂箻I(yè)已決定退休；同時，公司成立一個搜獵委員會以便在公司內(nèi)外考察合適的CEO候選人。該委員會的負(fù)責(zé)人就是吉姆伯克。不久，他就給我打電話了。1993年1月，我給伯克的答復(fù)和1992年12月的答復(fù)是相同的：我不合格，而且我也不感興趣。但他還是再次強調(diào)說：“再考慮一下吧！”他和他的委員會于是開始在美國展開了一場相當(dāng)公開的高級CEO搜獵行動。諸如GE公司的杰克韋爾奇、Allied Signal公司的拉里博斯迪、摩托羅拉公司的喬治費希爾以及微軟公司的比爾蓋茨等人，都在他們搜獵名單之內(nèi)。當(dāng)然，他們的搜獵名單中也包括IBM公司內(nèi)部的高級經(jīng)理。搜獵委員會還與許多技術(shù)公司的首腦人物進(jìn)行了一系列的會見，大約是在就誰才應(yīng)該坐他們公司的頭把交椅這件事征求意見！(太陽微系統(tǒng)公司CEO斯科特麥克尼利，公開對一個記者說，IBM應(yīng)該聘用“一個差勁的人”才是。)在這場被認(rèn)為是一項頭號交易的搜獵行動中，搜獵委員會聘用了2個招聘公司以便獲得這兩個主要招聘公司的負(fù)責(zé)人的幫助，他們分別是：內(nèi)華達(dá)斯潘塞斯圖爾特管理咨詢公司(Spencer Stuart ManagementConsultants N.V.)的湯姆內(nèi)夫和Heidrick & Struggles國際有限公司的格里羅奇。當(dāng)年2月，我遇見了伯克和他的搜獵委員會的同事湯姆墨菲墨菲當(dāng)時是Cap Cities ABC公司的CEO。盡管干勁十足，但他們還是沒能找到一個技術(shù)專家型的但又具有廣泛基礎(chǔ)的和能給公司帶來變化的領(lǐng)導(dǎo)人。事實上，伯克在整個搜獵過程中所傳遞出來的信息都是一致的，那就是他在搜獵委員會剛成立的時候就說過的“我和我的委員會成員，在新的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該是什么樣的以及從哪里來的等方面，都是沒有偏見的。最重要的就是，這個人必須是一個經(jīng)實踐證明是有能力的領(lǐng)導(dǎo)人一個通才和能駕馭變革的人?！痹?月份的這次會晤中，我再次告訴伯克和他的同事墨菲，我真的不認(rèn)為自己是一個合格的IBM的CEO人選，而且我也的確不希望再攙和到他們的CEO搜獵過程中去了。我們之間的談?wù)撚押玫亟Y(jié)束了。當(dāng)他們離去以后，我猜他們一定還要繼續(xù)他們的廣泛的搜獵，當(dāng)然也會有同時出現(xiàn)好幾個候選人的情況。專家不得不說的話我閱讀過報章雜志、華爾街以及硅谷電腦預(yù)言家和專家們在那一時期對IBM所作的評論。所有這些評論都加重了我對該公司的懷疑，而且，我相信，其他許多候選人大概也和我的想法差不多。在這些評論中，最突出的大概要數(shù)當(dāng)時幾乎在所有的印刷品和電視上都頻頻露面的兩個人查爾斯莫里斯和查爾斯弗格森。他們寫了一本書，叫做電腦大戰(zhàn)(Computer Wars )，該書對IBM的未來持一種悲觀的論調(diào)。他們在書中說道：“IBM幾乎已經(jīng)不可能再繼續(xù)成為工業(yè)界的一支生力軍了。比爾蓋茨這個讓工業(yè)界所有人既愛又恨且拒絕接受的軟件業(yè)巨頭，曾經(jīng)在一個不設(shè)防的時刻說過，IBM將在幾年之內(nèi)倒閉。蓋茨的話或許是對的。自從1980年以來，IBM就是一個失敗者，一個幾乎在所有電腦技術(shù)領(lǐng)域都落后的失敗者傳統(tǒng)的大型電腦并沒有在一夜之間消失，但它們卻已經(jīng)是過時的技術(shù)了，而且，它們曾經(jīng)在其中引領(lǐng)時尚的王國也已經(jīng)萎縮。當(dāng)猛犸占領(lǐng)森林的時候，雷龍已在向泥潭深處走去，總有一天，雷龍也會消失在泥潭之中?！蹦锼购透ジ裆谧约旱臅械贸龅慕Y(jié)論是：“目前的問題是，IBM是否能夠生存下去。從我們以上這些分析中顯然可以看出，我們的觀點是：其生存的前景堪憂?！蹦锼购透ジ裆€撰寫了一篇更長的也更為技術(shù)性的，甚至是更為悲觀的關(guān)于IBM公司的報道，而且還把該報道以每份好幾千美元的價格賣給了一些公司和研究所。該報道著實讓那些貸款給IBM公司的幾家商業(yè)銀行受了不小的驚嚇，而且，擔(dān)驚受怕的還不止它們。IBM的獨家新聞報道者、華爾街日報記者保羅卡羅爾那年也出版了一本書，以記事的形式敘述了IBM的衰落。在該書中，卡羅爾說：“在IBM重振旗鼓(如果說它還能夠重振旗鼓的話)之前，其局面看來十分艱難，而且，IBM將再也不能引領(lǐng)電腦行業(yè)了?！奔幢闶墙?jīng)濟(jì)學(xué)家這本謹(jǐn)慎的和可信賴的雜志也在連續(xù)6周的時間里，發(fā)表了與IBM有關(guān)的三個主要的報道和一段長篇的編者按?！翱M繞在該公司周圍的還有兩個問題?！痹摼幷甙磳懙溃霸谝粋€以迅疾的科技變革為推動力的并不斷涌起小型和微型公司的行業(yè)中，一家擁有像IBM這樣規(guī)模的公司盡管它組織完善能夠迅速應(yīng)變競爭環(huán)境嗎？還有，IBM能從急劇下滑的電腦主機市場(IBM正是依靠這一市場賺取了大量利潤)上轉(zhuǎn)向從諸如電腦服務(wù)和軟件等這些擴(kuò)張中的市場份額中賺取利潤嗎？”“這兩個問題的答案或許是：不?！倍遥幌蛞詫徤髦Q的經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出：“IBM的失敗已被視為對美國的一次打擊。”決策1993年2月總統(tǒng)日那一周的周末，我的思想發(fā)生了轉(zhuǎn)變。我當(dāng)時住在佛羅里達(dá)的家中，我總是喜歡在這里的海灘上散步，并一邊散步一邊整理我的思緒。這是一種很好的自我療法。在那個周末，我和平常一樣進(jìn)行著每天一次的飯后一小時的散步，就在那一刻，我突然發(fā)現(xiàn)自己改變了對IBM的看法。促使我的看法發(fā)生變化的一個主要原因就是RJR納貝斯克公司所發(fā)生的變化。正如我在引言中所指出的，KKR公司顯然已經(jīng)放棄實施它計劃中的杠桿收購活動，原因有二：首先，正如布賴恩伯勒斯和約翰希亞利爾在大收購(Barbarians at the Gate )一書中所討論的，在1988年的瘋狂的拍賣活動中，KKR公司以過高的價格購買了RJR納貝斯克公司。這意味著，KKR除了無力實現(xiàn)所有的杠桿收購計劃中的重建項目，甚至沒有充足的經(jīng)營杠桿以帶來預(yù)期的回報。其次，根據(jù)菲利浦莫里斯的說法，來自煙草行業(yè)的營業(yè)收入，也因為RJR納貝斯克杠桿收購后不久所造成的價格戰(zhàn)而備受壓力。在這里，菲利浦莫里斯只不過是在按照麥當(dāng)勞公司創(chuàng)始人雷克羅克的建議行事克羅克曾經(jīng)說過：“當(dāng)你看見自己的競爭對手快要淹死的時候，應(yīng)該趕快抓起消防水龍頭放到他嘴里?！盞KR公司顯然是在采取臨陣脫逃戰(zhàn)略。正如2月的那一天我在海灘上散步時所思考的那樣，我決定我也應(yīng)該采取同樣的行動。因此，就像其他許多事情一樣，正是我不愿意在RJR納貝斯克再繼續(xù)待下去的想法，是促使我更多地考慮去IBM公司的主要原因。我給弗農(nóng)喬丹打了電話，喬丹是一名華盛頓律師，也是我多年的好朋友和RJR納貝斯克公司的一位董事，我在電話里征求他對此事的意見。他證實了我對KKR公司的感覺，即KKR公司果然打算要取消收購RJR納貝斯克公司的計劃，而且公司的混亂狀況也將結(jié)束。另外，顯然吉姆伯克也已經(jīng)與喬丹討論過有關(guān)想讓我去IBM的事，因為喬丹知道我是IBM的CEO候選人之一。和往常一樣，喬丹的建議總是一語破的，他說：“IBM才是鍛造你的地方，因為，你是從哈佛商學(xué)院畢業(yè)的。大膽去吧！”我想，促使我的思想轉(zhuǎn)變的第二個原因就是：我總是習(xí)慣于接受挑戰(zhàn)。IBM的那個職位是一個令人羨慕的甚至是有點讓人害怕的職位，但同時也是一個吸引人的職位。也正是出于同樣的原因，1989年我加盟RJR納貝斯克公司。準(zhǔn)確地說，從2月15日起，我就在考慮準(zhǔn)備接受IBM提供的那個職位以及相關(guān)的問題了。喬丹向伯克透露了我最終有可能接受IBM的職位這一消息。我開始準(zhǔn)備向伯克以及他的委員會提出一些我所關(guān)心的問題和顧慮。就在那周稍后的日子里，伯克給我打電話了，我在電話里告訴他，我希望考察一番IBM的那個職位。我對他說，我需要更多的信息，尤其是關(guān)于公司的短期和中期規(guī)劃方面的信息。媒體以及專家對該公司的悲觀態(tài)度讓我十分擔(dān)憂。我已經(jīng)從RJR納貝斯克公司汲取了一個血的教訓(xùn)，那就是：一家面臨著太多挑戰(zhàn)的公司，肯定離破產(chǎn)不遠(yuǎn)了。我告訴伯克，我想與保羅里佐會晤。20世紀(jì)80年代以來，保羅一直是IBM公司的一名高級經(jīng)理。他已經(jīng)于1987年退休了，但又于1992年11月被IBM公司董事會反聘回來協(xié)助約翰?？怂古まD(zhuǎn)公司的頹勢。就在那年2月，我給伯克打電話，告訴他我想和保羅一起仔細(xì)看一看公司的預(yù)算以及1993年和1994年的規(guī)劃。伯克很快就做出了回應(yīng)，2月24日，在我參加在華盛頓特區(qū)帕克海厄特酒店舉行的一次商務(wù)會議的時候，我在會議期間騰出了一個半小時的時間與保羅秘密地在我住的酒店房間里見面了。保羅給我?guī)砹斯粳F(xiàn)有的財政和預(yù)算資料。我們之間的討論是在一種非常嚴(yán)峻的形式下開始的。IBM的銷售和利潤都在以驚人的速度下滑。更重要的是，現(xiàn)金狀況也令人堪憂。我們一起仔細(xì)查看了每一條生產(chǎn)線，以及很多難以加以評估的信息。同時，保羅也明確指出了公司一個生死攸關(guān)的問題：他說，電腦主機的年收入已經(jīng)從1990年的130億美元下滑到了1993年的不足70億美元，而且，如果這種態(tài)勢明年得不到控制，那么一切都完了。他還證實，媒體關(guān)于IBM在尋求將公司拆分成幾個獨立的運營單位的報道，也是確有其事。我感謝保羅的誠實和洞察力以及對我的信任敢于將所有信息都告訴我。當(dāng)他離開我的房間的時候，我確信，我絕對不再愿意去IBM公司了。因為，根據(jù)這些信息資料，IBM獲救的可能性不超過20%。一般來說，消費品公司往往會有一些有長久生命力的品牌。但是，對于20世紀(jì)90年代的科技公司來說，顯然不是如此。在這個時代和這個行業(yè)中，一個產(chǎn)品從誕生、興起、大獲成功，到挫敗、消失乃至被人們遺忘，所有過程都有可能在幾年之內(nèi)完成。當(dāng)我第二天早晨醒來時，已經(jīng)認(rèn)為IBM與我的未來沒有任何關(guān)系了。這家公司正在迅速下滑，現(xiàn)在的問題是：是否有人任何人，能夠及時地扭轉(zhuǎn)該公司的頹勢。但是，伯克并未就此罷休，他的這種堅持不懈的姿態(tài)，或許更多的是由于他越來越發(fā)現(xiàn)找不到合適的人選來擔(dān)此重任，而不是因為他格外認(rèn)為我就是一個最合適的人選。在這一點上，我懷疑他只是力圖盡自己的職責(zé)罷了。兩周后，我回到了佛羅里達(dá)稍事休息。伯克和墨菲堅持要與我見上最后一面。于是我們在一幢新房子里那是獵頭公司的老總蓋里羅奇和他妻子在我所居住的地方附近的一個社區(qū)里剛建好的房子，羅奇僅僅是充當(dāng)了一回主人的角色，在他的新起居室里，只有伯克、墨菲和我3個人。在我的記憶中，那是一個漫長的下午。伯克在那天下午做了我所聽到過的最為新穎的招聘演說：“為了美國，你應(yīng)該承擔(dān)這份責(zé)任?！彼J(rèn)為，IBM就是美國的財富，因此，扭轉(zhuǎn)IBM的頹勢應(yīng)該是我義不容辭的職責(zé)。我的回答是，如果我覺得自己勝任的話，他所說的也不是沒有道理。然而，我還是認(rèn)為這是一項完不成的任務(wù)至少是我力所不能及的任務(wù)。伯克繼續(xù)堅持，他說他正準(zhǔn)備請比爾克林頓總統(tǒng)給我打電話，告訴我，我必須承擔(dān)這項任務(wù)。湯姆墨菲，這個在我們先前的會談中一直多讓伯克說話的人，這一次也忍不住對我頻頻勸說。正如其朋友所指出的，墨菲是一個十分有說服力的人。他強調(diào)說，作為一個變革性的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人(這是他的用詞)，我的經(jīng)歷顯示我就是IBM所需要的人，而且，他還相信，在有能力的我的正確領(lǐng)導(dǎo)下，IBM沒有理由不起死回生。墨菲重申了我在伯克以及甚至是保羅里佐那里所聽到的話，IBM并不缺能人和天才，公司所存在的問題本質(zhì)上也不是什么技術(shù)性的問題。公司的一個個文件柜里塞滿了五花八門的制勝戰(zhàn)略，可是公司依然如同凍僵了那樣毫無起色。公司需要的是壓得住陣的掌舵領(lǐng)航人下大手筆起死回生。墨菲翻來覆去一而再再而三強調(diào)，新領(lǐng)導(dǎo)人所要解決的難題恐怕得從在戰(zhàn)略和文化等層面上推行改革入手，而這正是我在美國運通公司和RJR十分擅長的輕車熟路。那個漫長的下午結(jié)束的時候，我已經(jīng)準(zhǔn)備好作出我人生中的一個重要的職業(yè)決策。我答應(yīng)了伯克和墨菲的請求?，F(xiàn)在回想起來，我似乎已經(jīng)記不清當(dāng)時是出于什么樣的目的才答應(yīng)他們的。我想或許是因為吉姆伯克的愛國精神以及湯姆墨菲的觀點，激發(fā)了我應(yīng)對世界級挑戰(zhàn)的極大勇氣。無論如何，我們握了手并同意起草一攬子財務(wù)計劃書和公告。事后想起來，有些事也真是有趣，因為無論是伯克還是墨菲都認(rèn)為，將IBM拆分成幾個獨立的單位是一個不錯的辦法。如果他們意識到不僅公司陷入了財政危機、與客戶之間喪失了聯(lián)系，而且也正在高速駛向一個災(zāi)難性的戰(zhàn)略，那么，他們還會這么認(rèn)為嗎？那個下午我回到家里，將我的決定告訴我的家人。像往常一樣，在我這個美滿的家庭中，我可以最大限度地得到放松。我的一個孩子說：“當(dāng)然，爸爸，你能辦得到！”另外一個比較保守一點的孩子則認(rèn)為我已經(jīng)失去理智了。我的妻子，起初是感到十分驚訝，接著就是支持我的決定并為我的決定興奮不已。誰說大象不能跳舞？第二章 走馬上任在接下來的10天當(dāng)中，我們忙著準(zhǔn)備一份聘用合同。這事做起來并不輕松，其中的原因有許多。最大的原因就是，RJR納貝斯克公司是一家杠桿收購公司，杠桿收購公司的CEO視為公司的所有人，而且，CEO本人也會在公司中持有大量的股權(quán)。最后清算的結(jié)果表明，我在RJR納貝斯克公司擁有240萬美元的股權(quán)以及260萬美元的期權(quán)。在IBM，股票所有權(quán)只是對高級經(jīng)理的一種獎賞，IBM董事會和人力資源部的管理者顯然還不能普遍接受這樣的觀點，即公司的管理者也可以持有公司的大部分股權(quán)。這就是我對IBM這家大公司的第一印象。從某種程度上說，我們所做的每一項準(zhǔn)備工作都很不容易，我的第二個任務(wù)就是把我的決定告訴KKR公司和RJR納貝斯克公司的董事會。3月20 -21日，是周末，也是一年一度的“納貝斯克黛娜海濱高爾夫球比賽”的日子。納貝斯克公司邀請了所有的主要客戶前來參加這一活動，而且這也是我應(yīng)該參加的重要活動。我也知道亨利克拉維斯(KKR公司的一個高級合伙人)將會前來參加，于是，我決定屆時與他討論一下我的決定。我的名字已經(jīng)列入IBM的CEO候選人名單，出現(xiàn)在媒體上，而且，我也知道KKR和RJR的董事會將為此而感到不安。在先前幾周與KKR的會談中，我明顯感覺到氣氛有些緊張。終于，3月21日，星期日，在我下榻的黛娜海濱酒店的房間里，我對亨利克拉維斯說，我準(zhǔn)備接受IBM的職位了。他聽完我的話以后，并不高興，但仍然在外表上保持著禮貌和平靜。他努力說服我放棄我的決定。但是，我很明確地表示，我不會再回頭了。盡管我們從沒有討論過，但我們的心里都很清楚，我們這是在做著同樣的事情，那就是退出RJR。我只不是更早一些完成了這個退出而已(KKR在一年之后也開始了她的退出計劃)。第二天(星期一)，我從加利福尼亞趕回來，開始了一個多事之周。IBM董事會將在一周后召開會議。顯然，那個搜獵委員會也已經(jīng)停止了搜獵行動因為，謠傳中的其他候選人接二連三地宣布或者向媒體透露，他們對IBM的職位不感興趣。星期二的華爾街日報報道了我就是惟一的候選人。第二天，其他一些主要的商業(yè)期刊也做了相同的報道。也應(yīng)該是結(jié)束這一場繁重的搜獵行動的時候了。我和伯克都同意于3月25日(星期五)那天宣布我的就職消息。這引發(fā)了一場瘋狂的來自內(nèi)外部的新聞報道。IBM于星期五的早晨舉辦了新聞發(fā)布會(盡管那天早晨出版的商業(yè)周刊在封面已經(jīng)宣布我業(yè)已接受IBM的職位)。新聞發(fā)布會是在上午9：30開始的，地點是在紐約的希爾頓酒店。約翰?？怂?、吉姆伯克和我都在發(fā)布會講了話。伯克希望我能夠解釋一下三個月來已被媒體炒得似乎是十分公開的和支離破碎的搜獵行動。他在開場白的時候已經(jīng)就此做了一些說明，而且在接下來回答問題的時間里，他也繼續(xù)做了說明：“世界上只有很少幾個人能夠勝任人，而且他的名字前的代號也是有能力。我了解所有其他的候選人而且我對他們可以說是十分了解。沒有人能夠比郭士納更能勝任這個職位了。我們提供了一個特殊的職位，而且只有惟一的一個，這個職位就是為郭士納準(zhǔn)備的。盡管許多人會認(rèn)為相關(guān)的技術(shù)背景是這個職位的關(guān)鍵，而且從一開始我們也在搜獵行動中特別強調(diào)了候選人的技術(shù)背景。但是，實際情況是，我們的搜獵單上一共有15個條件，其中一個是：最好是有信息和高科技行業(yè)的工作經(jīng)驗，但杰出的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不受此條件的限制。除此之外，郭士納符合所有其他的14個條件?！蔽抑?，當(dāng)我在30多個記者的閃光燈下走向講臺的時候，我的生活從此將發(fā)生改變，而且，我還必須在這些從沒有停止過的、令人眩目的閃光燈前完成整個新聞發(fā)布會。如果說在美國運通公司和RJR中所見到的都差不多，那這一次就與前兩次不同了。我現(xiàn)在是一個公眾人物了，IBM是一個不同于任何公司甚至不同于任何大公司的地方，它是一本制定基本原則的教科書一本全球性的教科書，它的一舉一動都會吸引全世界的目光。我這是在接受一個十分具有挑戰(zhàn)性的職位，而且是在一個有目共睹的狀態(tài)下接手這個令人敬畏的職位的。本質(zhì)上，我是一個內(nèi)向的人，而且，坦率地說，我也不善于和媒體打交道。首先，環(huán)視整個行業(yè)，我發(fā)現(xiàn)在我的眼睛所及之處，那些高級經(jīng)理們過去和現(xiàn)在都在忙著努力使自己的利潤最大化；但無論是過去，還是現(xiàn)在，我都認(rèn)為，正是這種追求利潤最大化的努力產(chǎn)生了巨大的勇氣，這種勇氣或許在短期內(nèi)可以幫助公司，但從長遠(yuǎn)來看，它會損害公司的名譽和客戶的信任。因此，那天早晨我是以極其復(fù)雜的心情去面對那些攝像機和閃光燈的。那是一生中最令我激動的時刻，同時，我也知道，那也是一場大型展示秀，一場無法避免的活動。當(dāng)你接受了這個職位的時候，你也就等于接受了公眾眼睛的關(guān)注。接受IBM的CEO一職，幾乎就像是競選公職，我知道，我最好是能夠習(xí)慣于成為公眾矚目的中心。我的發(fā)言十分簡短，就是想在正式發(fā)言中避免那些復(fù)雜的問題，諸如我為什么會覺得自己勝任這個職位以及我打算如何來扭轉(zhuǎn)IBM的頹勢等。但是，在接下來的漫長的回答問題的時間里，我還是沒有能夠回避對這些問題的回答。不用說，我沒有能夠為記者們提供更多的信息，因為在我真正加盟IBM之前，根本就不知道我會在加盟該公司以后發(fā)現(xiàn)什么樣的問題。會晤I(lǐng)BM領(lǐng)導(dǎo)班子在新聞發(fā)布會之后，就是一系列的IBM內(nèi)部會議。在瀏覽過自己的時間表后，我發(fā)現(xiàn)，公司人力資源部安排的第一個會議，是給全世界各地的負(fù)責(zé)在各國運營的總經(jīng)理們召開一個電話會議，強調(diào)一下公司的權(quán)力根基在這些分公司領(lǐng)導(dǎo)那里。然后，我們又乘直升飛機離開曼哈頓，飛往北邊30英里以外的位于紐約阿蒙克的公司全球總部。盡管我曾經(jīng)是IBM的一些分公司的客戶，但我還從來沒有去過IBM總部大樓。它給我留下了難以忘懷的第一印象：它讓我想起了政府辦公樓又長又安靜的走廊一個接著一個，走廊連著一間間大門緊閉的辦公室(到處都很安靜，只有地上鋪的嶄新明亮的橙色地毯似乎才打破了一些過于靜謐的氣氛)。無論是辦公樓中的藝術(shù)品陳設(shè)，還是其他陳設(shè)，都沒有任何跡象能夠告訴你，這是一家電腦公司。CEO辦公室里也沒有電腦。我被引到一間寬敞的會議室，會見公司的管理班子IBM的最高層，50個人。我都不記得當(dāng)時在座的女性穿什么樣的衣服，但卻清楚地記得，當(dāng)時所有在座的人，除了我，都清一色地穿白襯衫我穿的是蘭色襯衫，這與IBM高級經(jīng)理的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)！(數(shù)周以后，也還是和這群人在一起開會，我就改穿白襯衫了，但我卻發(fā)現(xiàn)，其他人也穿了其他顏色的襯衫。)當(dāng)約翰埃克斯一周之前建議召開這次會議的時候，曾說過這只是給我認(rèn)識這些高級管理班子成員提供一個機會。然而，我卻把這視為一個重要的自我介紹的機會，或者至少是為我的新同事制定一個新的日常工作日程的機會。我努力提前組織好我要對他們說的話。(實際上，在為這本書作準(zhǔn)備的時候，我找到了當(dāng)時寫的一些便條這是我在非正規(guī)場合不經(jīng)常做的事。)首先是?？怂箤⑽医榻B給大家，管理班子中的每個人在?？怂棺鼋榻B的時候，都有禮貌地坐著，除了一句“歡迎，我很愿意成為您的管理班子中的一員”這句客套話以外，再沒有其他什么了，反而倒是我主動在會上說了40 -45分鐘的話。我是從解釋我為何要接受這份工作說起的我告訴他們，并不是我主動需要這份工作，而是接受邀請承擔(dān)這份工作，實際上是承擔(dān)一個責(zé)任，一個對我們的國家的競爭力和我們的經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展都關(guān)系重大的責(zé)任。當(dāng)時，我沒有說出來，但我心里就是這么想的，那就是：如果IBM失敗了，那就絕對不僅僅是一家公司的失敗。我表示，無論是我還是董事會，對于什么才是必須做的，沒有什么先入之見；我告訴他們，在座的所有人(包括我！)都沒有理由居功自傲。但是，同時，我也的確需要他們的幫助。接著，我又告訴他們我以前的一些經(jīng)歷：“如果IBM就像人們所說的那樣是一個官僚機構(gòu)，那就讓我們來盡快消除它的官僚習(xí)氣吧。讓我們將決策的權(quán)力下放到任何需要決策權(quán)的地方，但是，這并不總是正確的；我們必須平衡決策權(quán)下放和中央決策之間的關(guān)系，還要關(guān)注普通顧客。如果我們公司的機構(gòu)過于臃腫，那就讓我們來個精兵簡政吧！讓我們在第3個季度結(jié)束前完成這些任務(wù)吧！”我還直接向他們解釋了我所說的精兵簡政的含義，我對他們說：“我們必須將自己的成本降到競爭對手的水平，只有這樣才能成為行業(yè)中最優(yōu)秀的公司?！蔽腋嬖V他們，我們不能再說IBM不裁員了，“我們的員工一定已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，所謂的不裁員，只不過是一個騙局，也是對過去的一年里所發(fā)生的事的一種無視。”(事實上，自1990年以來，已經(jīng)有將近12萬名IBM員工離開了IBM公司，其中有些是自愿離職的，也有一些是非自愿的，但是，公司卻仍然還固守著那個“不裁員”的謊言。)或許在那次會議上我所做的最重要的講話，就是關(guān)于公司結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略問題的講話。那時，專家和IBM的股東們都說，IBM應(yīng)該拆分成一些較小的、獨立的單位。我說：“或許這樣做對，但也有可能不對。我們當(dāng)然希望分化和以市場為決策動力。但是，難道我們就沒有某種獨特的能力提供全面的解決方案和連續(xù)的支持嗎？難道我們就不能這樣做并同時也銷售個性化的產(chǎn)品嗎？”(事后看來，顯然，即便是我以前也強調(diào)過這些，但我還是懷疑分化戰(zhàn)略的可行性。)接著我又談到員工的士氣問題?！坝X得對不起員工是沒有用的。我確信我們的員工不需要任何狂熱喝彩的演講。我們需要領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和一種方向感和動力，這種方向感和動力并不僅僅來自我，而是來自在座的所有人。我不希望在這里看見太多的預(yù)言厄運的人。我希望能干的人在這里找得到一些短期能成功的項目和長期的令人振奮的項目?！蔽腋嬖V他們，已經(jīng)沒有時間再去追究到底是誰造成了公司的這些問題了，而且我對此也沒有興趣?！拔覀冎挥泻苌俚臅r間用來找出問題，而大部分時間、精力和關(guān)注點將用于解決問題和采取行動上。”在聽取了他們的職業(yè)計劃以后，我指出，據(jù)媒體報道：“新CEO都不得不從公司外部帶來大批自己的人?！钡蚁Ｍ约翰恍枰@樣做，因為IBM歷來是一個人才濟(jì)濟(jì)的地方也許是世界上最優(yōu)秀的人才庫。所以，我告訴他們：“如果有必要，我會從外部引進(jìn)人才。但是，你們中的每一個人都最先有機會展現(xiàn)你們自己的才能，而且，我也希望你們能給我一些時間來證明我自己的能力。每個人都是站在新的起跑線上，你們過去所取得的成就或遭受的失敗都與我無關(guān)?！蔽依^續(xù)概括性地介紹了我的管理哲學(xué)和管理實踐：我按照原則而不是程序?qū)嵤┕芾怼Ｊ袌鰶Q定我們的一切行為。我是一個深深地相信質(zhì)量、強有力的競爭戰(zhàn)略與規(guī)劃、團(tuán)隊合作、績效工資制和商業(yè)道德責(zé)任的人。我渴求那些能夠解決問題和幫助同事解決問題的人；我會開除那些政客式的人。我將致力于戰(zhàn)略的制定，剩下的執(zhí)行戰(zhàn)略的任務(wù)就是你們的事了。只需以非正規(guī)的方式讓我知道相關(guān)的信息。不要隱瞞壞消息我痛恨意外之事；不要試圖在我面前說謊；要從在生產(chǎn)線以外解決問題，不要把問題帶到生產(chǎn)線上。動作要快。不要怕犯錯誤，因為即便是犯錯誤也要由于我們動作太快而不是太慢。我很少有等級制度的觀念。無論是誰，也無論其職務(wù)高低，只要有助于解決問題，大家就要在一起商量解決。要將委員會會議和各種會議減少到最低限度。取消委員會決策制度。讓我們更多一些坦率和直截了當(dāng)?shù)慕涣?。我對技術(shù)并不精通，我需要學(xué)習(xí)，但是不要指望我能夠成為一名技術(shù)專家。分公司的負(fù)責(zé)人必須能夠為我解釋各種商業(yè)用語。然后，我在自己的認(rèn)識水平的基礎(chǔ)上，向他們提出了一些建議。我們一共有5個剛上任90天中的優(yōu)先性任務(wù)，它們分別是：暫時凍結(jié)流動資金。我們就要面臨著流動資金短缺的危險。確保我們將在1994年實現(xiàn)贏利，并向全世界以及IBM各分公司傳個口信：公司的經(jīng)營業(yè)已穩(wěn)定。開發(fā)和實施1993年-1994年的關(guān)鍵客戶戰(zhàn)略，這將會使客戶相信，我們又回來為他們的利益提供服務(wù)了，而不是強迫他們接受我們的“固定產(chǎn)品”(電腦主機)以便減緩我們自己短期的財政壓力。在第三季度開始的時候要完成精簡裁員任務(wù)。開發(fā)一個中期的商業(yè)戰(zhàn)略。最后，我對這5個90天優(yōu)先性任務(wù)做了分配。我要求每個分公司的負(fù)責(zé)人都要交給我一份10頁紙的報告，報告內(nèi)容包括：顧客需求、產(chǎn)品種類、競爭力分析、技術(shù)前景、經(jīng)濟(jì)情況、長期和短期的關(guān)鍵問題以及1993年-1994年的發(fā)展前景。我還要求所有的與會者向我描述他們對IBM公司的總體看法：我們將采取什么樣的短期步驟以進(jìn)一步加強客戶關(guān)系、提高銷售業(yè)績以及應(yīng)對競爭性進(jìn)攻？我們應(yīng)該如何思考我們的長期和短期商業(yè)戰(zhàn)略？同時，我讓每一個人都要傾其全力地管理公司，而且不要告訴媒體我們公司的問題，并幫助我起草一個走訪時間表以便讓我能夠與顧客和員工之間盡早實現(xiàn)溝通和交流。“讓我知道在以后的幾周中你們的會議安排以及提醒我是否應(yīng)該參加這些會議?！比缓?，我問他們是否還有其他問題。他們說沒有了。我走到他們身旁，和他們一一握手，會議就這樣結(jié)束了。當(dāng)我回顧自己在IBM的9年任期中所持的觀點時，我驚奇地發(fā)現(xiàn)，我所說的幾乎都變成了現(xiàn)實。無論是媒體的報道、作為一個顧客的感受，還是我自己的領(lǐng)導(dǎo)原則、所需要完成的以及已經(jīng)完成的工作，幾乎都在我正式開始我的IBM職業(yè)生涯4天之前的那個45分鐘的會議上討論過了。(我多想就此結(jié)束本書的寫作呀！)選舉在接下來的一周的星期二1993年3月30日，我參加了IBM董事會例會。正是在這次會議上，我才正式被選舉為IBM董事長和CEO，兩天后生效。在某種程度上說，我是懷著忐忑不安的心情走進(jìn)會議室的。吉姆伯克一周前就已經(jīng)告訴我，有兩個董事會成員不太高興推選我為新CEO。當(dāng)我走過去，和他們17位董事中的16位(有一位缺席了)一一握手寒暄的時候，我忍不住想知道那兩位不同意選舉我為CEO的董事是誰。在那次會議上，我了解到了幾件至今仍然難以忘記的事情。首先就是，這個董事會中還有一個“執(zhí)行委員會”。其8個成員中，有3個是現(xiàn)在或以前的公司員工。后來我得知，這個“董事會中的董事會”，負(fù)責(zé)更加具體地討論公司的財務(wù)前景，爾后才交由全體董事會議討論。董事會全體會議將焦點放在了大范圍的問題上。在我看來，從日程安排上它似乎就是一個例行業(yè)務(wù)董事會。執(zhí)行委員會收到從存儲事業(yè)部送來的一份報告，該報告被重新命名為AdStar，它是作為公司整體戰(zhàn)略的一部分，把營運分公司的股票分配給母公司的股東；執(zhí)行董事會還收到一些來自國內(nèi)和國際銷售分公司負(fù)責(zé)人之手的業(yè)務(wù)報告、管理檔案的歸類討論以及4.4億美元的收購建議申請書等。如果董事們感覺這些東西很危急，他們就會小心翼翼地將它們藏起來，不讓我知道。在討論財務(wù)報告時，執(zhí)行委員會的氣氛會很活躍。委員會也聽取了這樣的報告，即3月份統(tǒng)計的公司在硬件上的季度毛收入，比去年同期下降了19個百分點，而且，S/390主機系統(tǒng)的價格也已經(jīng)比去年同期下降了58%。到第二天(第一季度結(jié)束)時，公司的股價下降了50美分。公司的現(xiàn)金狀況也急劇惡化。現(xiàn)在的一個主要商務(wù)問題就是要批準(zhǔn)一個新的財務(wù)計劃以授權(quán)公司將銀行貸款額度增加到47億美元，并通過對美國商業(yè)應(yīng)收款項(指出售、打折和向顧客“借款”以便盡快獲得現(xiàn)金)發(fā)行優(yōu)先股、轉(zhuǎn)讓和證券化籌集資金30億美元。顯然，這個財務(wù)計劃中尚有太多不確定的因素，但執(zhí)行委員會還是就此閉會了，大家禮貌地互道“好運”和“很高興你能來開會”之后，就都離開了。我和約翰?？怂购髞碓跁钪姓劦搅薎BM公司的問題。我們倆都曾一起參加過好幾屆的“紐約時報公司董事會”年會，我們也曾在其他一些CEO級別的活動中經(jīng)常見面，而且，在他離開IBM之前，我們就已經(jīng)有很深的私交了。我們倆有同病相憐的感覺，所以在一起的時候，我們討論很多關(guān)于員工的問題。對于許多針對他的報告，他坦然地表示了驚訝和指責(zé)。他還對我在開會時所用的便條發(fā)表了他的看法，我想我只能同意這些看法中的75%。給我印象深刻的是，為什么他能夠在對董事們?nèi)绱说爻峙袘B(tài)度的情況下，還仍然能夠讓這些董事們各就各位、各負(fù)其責(zé)。他有兩個愛好，其中有一個和我的愛好是一樣的，另一個是我在過去的一年中所放棄了的愛好。至于業(yè)務(wù)問題，埃克斯那天談得最投入的就是IBM的微電子業(yè)務(wù)。我知道，公司已經(jīng)與摩托羅拉公司進(jìn)行過深入地談判，以建立一家合資公司，并以此確保一部分?？怂顾^的“技術(shù)業(yè)務(wù)”安全出口。我問他這個決策有多緊迫，他回答說“非常緊迫”。關(guān)于與摩托羅拉公司的合作協(xié)議，基本上就是一個英特爾微型程序制造權(quán)的授權(quán)許可問題。他說基礎(chǔ)研究單位對公司沒有什么貢獻(xiàn)，所以應(yīng)該精簡裁員。他還十分關(guān)心IBM的硬件業(yè)務(wù)、主機業(yè)務(wù)以及中頻產(chǎn)品。當(dāng)我回頭再看自己的會議便條時，我發(fā)現(xiàn)他顯然是理解了我們在幾年的時間里所要解決的大部分問題如果說不是所有問題的話。我的會議講話便條中有一個明顯的缺點，那就是缺乏對文化、團(tuán)隊合作、顧客以及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的關(guān)注事實證明，這些因素都是IBM最棘手的課題。?？怂鼓翘彀岬搅丝的腋裰菟固垢５囊婚g辦公室，而且，據(jù)我所知，他從來沒有停留在過去自己在IBM的功勞和業(yè)績上而止步。我滿心憂慮地回家了。我能將這一切都搞定嗎？誰會幫助我呢？第三章 嗆了幾口水1993年4月1日，我開始了我的IBM生涯(或許是一個巧合，那天正好是愚人節(jié))。IBM的股價也達(dá)到了13美元。紐約時報的專欄文章對我扭轉(zhuǎn)IBM公司頹勢的做法表示了贊同，且更進(jìn)一步地提出了一些建議：“IBM擁有太多的智慧和守舊思想，所缺少和需要的就是大膽地冒險精神。”IBM的一輛公司專車，于早晨6：45將我從康涅狄格的家中接到公司那時在紐約韋斯特切斯特縣所擁有的辦公區(qū)(而不是位于阿蒙克的總部大樓)。在與高級管理團(tuán)隊將上周我所布置的工作核對完以后，內(nèi)德勞騰巴赫他后來成為IBM公司在美國以外的所有銷售項目(IBM把這叫做“世界貿(mào)易”)負(fù)責(zé)人，邀請我參加正好在那天召開的各國總經(jīng)理大會。當(dāng)我到達(dá)那個大而寬敞的辦公大樓(現(xiàn)在它已經(jīng)是萬事達(dá)卡國際公司的總部辦公大樓)的時候，我發(fā)現(xiàn)自己走到了一個緊閉的大門前。讀卡機就在大門的旁邊，但是，IBM的安全保衛(wèi)機構(gòu)卻還沒有頒發(fā)通行證給我。當(dāng)我這個新上任的CEO走到大門前時，還不得不敲門，以引起別人注意給我開門，讓我進(jìn)去。過了一會兒，一個穿著整潔的女人來了，她用相當(dāng)懷疑的眼光仔細(xì)地打量了我一番，才給我開門我想，在她看來，如果我不使勁敲門可能更像是一個屬于大樓里面的人，而不是外面的閑人。我繞了一圈終于找到會議室原來就在入口附近。我將永遠(yuǎn)不會忘記IBM的會議給我留下的第一印象。在長長的會議室里，坐滿了IBM在各個地區(qū)的元老級負(fù)責(zé)人，旁邊是年輕一些的高級經(jīng)理。所有負(fù)責(zé)人一律是白人男性，但較為年輕的輔助人員則背景各異。這是一次營運評估會議，每一個執(zhí)行官都將在會議上對自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行陳述。我注意到，坐在后座上的人常常是在拼命地寫著什么，然后偶爾給坐在桌前的人遞條子。它看上去就像是一次美國國會聽證會。在午茶小憩期間，我問內(nèi)德勞騰巴赫：“在這些人當(dāng)中，哪些人是來旁聽的而不是來參加會議的？”他回答道：“就是那些高級經(jīng)理的行政助理們?！边@就是我在IBM第一天上任參加的第一次會議，它讓我看到了等級森嚴(yán)的行政助理制度。數(shù)百名如果不是數(shù)千名，IBM中高級主管都有助理協(xié)助他們工作，這些助理都是來自最優(yōu)秀最聰明的嶄露頭角的經(jīng)理。他們的任務(wù)各不相同，但據(jù)我所知，行政助理承擔(dān)著主要的行政職責(zé)以及在某些時候的要做一些秘書性質(zhì)的雜事。從總體上說，行政助理負(fù)責(zé)安排事務(wù)、記筆記、觀察以及學(xué)習(xí)。但他們不和顧客接觸、也不學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)或者開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)能力。然而，如果一個人想在IBM晉升到高級經(jīng)理的職位，按照常規(guī)，那他就必須首先做幾次行政助理。那天早晨快到中午的時候，我提前退出會議，來到了阿蒙克總部，與杰克庫恩勒共進(jìn)午餐。庫恩勒是公司總裁、董事會成員和約翰?？怂沟氖紫夹g(shù)官。他掌管公司所有關(guān)鍵的技術(shù)性決策。在午餐過程中，他愉快、心平氣和地給我提供了幫助。與我在和?？怂菇徽剷r所得到的認(rèn)識一致，顯然IBM已經(jīng)過分關(guān)注于將自己在個人電腦行業(yè)中所敗給英特爾公司和微軟公司的市場份額重新奪回來。庫恩勒幾乎是在狂熱地描述著合并PowerPC和OS/2的技術(shù)戰(zhàn)略PowerPC和OS/2是IBM開發(fā)的兩個產(chǎn)品，公司力圖憑借這兩個產(chǎn)品奪回被英特爾公司的微處理器以及微軟公司的個人電腦軟件所占去的市場。這是一個周全的技術(shù)戰(zhàn)略，十分激動人心，但卻沒有把握是否可以持續(xù)推行。午餐以后，我重新回到了“世界貿(mào)易”執(zhí)行分會，以聽取我們公司在全世界的業(yè)務(wù)發(fā)展前景報告?？傮w上說，這些前景報告都很混亂，而不是什么好的前景描述。于是，我驅(qū)車前往公司的另一幢辦公大樓以會晤一群年輕的高級經(jīng)理，他們正在接受一項培訓(xùn)。然后，我就又回到了阿蒙克，在錄音磁帶上給我的雇員留下了口信。接著就是和IBM人力資源部負(fù)責(zé)人、傳奇人物沃爾特巴爾迪克一起度過了這一天中的最后一段工作時間。巴爾迪克已經(jīng)在IBM的CEO搜獵行動結(jié)束之前就宣布了自己退休的決定，但是我還是希望他能夠留下來至少幫我渡過難關(guān)。IBM人力資源部多年來工作進(jìn)展和管理都不錯，這體現(xiàn)在許多方面，包括開發(fā)多樣化的招聘、培訓(xùn)以及高級經(jīng)理培養(yǎng)計劃等。巴爾迪克主持人力資源部事務(wù)已經(jīng)長達(dá)13年之久了，而且他還有可能成為美國人力資源職業(yè)協(xié)會主任?；蛟S大家尚不太清楚，巴爾迪克還是一個強有力的幕后操縱者，他是IBM多年來高薪聘來的高級經(jīng)理和一個對IBM的公司文化的打造和發(fā)展具有主導(dǎo)性影響的人物。他感興趣的主要是制度和程序。實際上，在他離開公司以后，有些人還給我提供了一份我所見到過的最讓我吃驚的文件，這份文件大約有60頁，標(biāo)題是做人力資源、規(guī)劃和項目副總裁WE巴爾迪克的行政助理。這份文件起草于1975年3月17日，闡明了為什么IBM的公司文化中會有這么多極其壓抑的因素，同時也向我們展示了巴爾迪克的行政助理所需要具備的素質(zhì)，它們是：每時每刻都要身著白襯衫和正裝外衣。隨身攜帶充足的硬幣，以應(yīng)巴爾迪克不在辦公樓時打電話之需。巴爾迪克辦公室人員的生日聚會應(yīng)該是15分鐘的“什錦”聚會。生日蛋糕、餐叉、餐巾以及蛋糕刀都由巴爾迪克的秘書執(zhí)掌。行政助理要坐在距離門口最近的地方，以接聽電話。巴爾迪克有3個鐘：一個放在辦公桌上；一個放在臺子上；另一個放在辦公室外面的窗臺上。3個鐘都要天天對時。打電話給9-637-8537以核對準(zhǔn)確的時間。巴爾迪克喜歡嚼無憂牌薄荷口味無糖口香糖。當(dāng)他的口香糖盒子空了的時候，你就要將舊盒子放到他辦公桌里，然后為他購買一盒新的口香糖。我和巴爾迪克那天待在一起的時候幾乎都是在討論我們正在進(jìn)行(在我加盟IBM之前就已進(jìn)行)的兩個關(guān)鍵人員搜獵計劃：一個是搜獵能取代巴爾迪克職位的人；另一個是搜獵一位首席財務(wù)官(CFO )。原來的首席財務(wù)官弗蘭克梅茲已經(jīng)迫于壓力于1月份退休了就是那次要為公司搜獵一位新CEO的董事會會議上做出的決定。我在IBM上任的第一天里，沒有什么能比找到這兩位人員更重要的了。為一家需要大量流動資金的公司融資650億美元并力求令其起死回生，是一件極其艱巨的任務(wù)，沒有一個優(yōu)秀的首席財務(wù)官和一個人力資源總監(jiān)是不可能的。到下午6：30時，我已經(jīng)完成了我在IBM的第一天的所有工作。我和多年的助理伊莎貝爾卡明斯坐在一起盡管她很想退休，但我還是說服她加盟到IBM來了，伊莎貝爾是一個天賦很高的人，而且也是我所寫的這本書中的眾多英雄人物之一，如果她再晚一點出生，她一定會成為美國公司中的高級女主管，而且是一個最優(yōu)秀的女主管。然而，事實并不是這樣的，在加盟IBM之前，她已經(jīng)在我的管理班子中工作了15年，是我說服她不要退休的，因為，我知道如果沒有她，我自己一個人是不可能順利渡過在IBM的初期階段的這也是最艱難的階段。在IBM第一天最后的時間里，我們坐在一起分享這一天的經(jīng)歷以及最大的感受。(伊莎貝爾這個總是能和我面對面合作的人，發(fā)現(xiàn)有9個人，包括幾個行政助理和一個組織規(guī)劃負(fù)責(zé)人都向她匯報工作。)早期的重中之重在接下來的兩周中，大大小小的會議接連不斷：有與向我直接匯報的主管的；有與首席財務(wù)官和人力資源總監(jiān)候選人進(jìn)行面試的；還有走訪IBM的主要分部的。其中的一個最重要的會議，發(fā)生在我工作的第2天。我已經(jīng)要求我的哥哥迪克前來公司一趟，并與我討論一些有關(guān)公司的事情。迪克已在IBM公司工作多年，是公司的一個迅速升起的新星，他幾乎是在大學(xué)一畢業(yè)就來到了IBM公司。他曾經(jīng)在公司的歐洲分部工作，并在公司的亞太分部大展才華。我以為他一定已經(jīng)早就是公司的一個高級經(jīng)理受人尊敬的管理委員會精英中的一員了，但是他卻因為無法查明的萊姆病，在其事業(yè)正如日中天的時候而被疾病所困擾。在約翰?？怂闺x任前6個月，他就已經(jīng)請了病假，但是卻有幾個高級經(jīng)理曾要求他重返公司，并為公司做一些顧問工作。他最重要的任務(wù)就是協(xié)助尼克多諾弗里奧時任“大型系統(tǒng)事業(yè)部”負(fù)責(zé)人，以確認(rèn)如何處理主機業(yè)務(wù)。我和迪克(或者稱其為里奇，家人一般都這樣稱呼他)兒童時代就很親密，他是家里的長子，所以我總是步其后塵我想，兄弟倆都能做得比較成功，但這并不多見。成年以后，我們各自單獨生活，但是我們總是在家庭聚會中交流彼此對各自公司中的一些事務(wù)的看法。我從來都沒有感覺到我們倆是刻意想在各自的公司中往更高的職位上爬。無論如何，當(dāng)他走進(jìn)IBM的CEO辦公室，看到我坐在里面，卻是一個令人辛酸的時刻，因為，如果不是因為健康原因，現(xiàn)在坐在這里的很有可能就是他而不是我了。實際上，迪克是做好了充分的準(zhǔn)備才到我辦公室來的，他所做的準(zhǔn)備是我這些天來所見到的最好的準(zhǔn)備工作。特別是，他還強烈反對那種認(rèn)為電腦主機業(yè)務(wù)已經(jīng)沒有前途的預(yù)言，也反對那種熱中于要聚集公司所有的資源去打贏個人電腦大戰(zhàn)的歇斯底里做法。以下是直接從他給我的報告中引用的話：“我們業(yè)已容忍信息產(chǎn)業(yè)中贊成這樣一種觀念模式，即電腦主機是昂貴的、復(fù)雜的和不易受影響的；而電腦工作站則是便宜的、易于操作的和對商業(yè)需求反映靈敏的。然而，這種觀念模式并不正確，我們這是在容忍我們的競爭對手、自負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)人以及我們的顧客夸大電腦主機和電腦工作站之間的差異。這樣做的結(jié)果就是，S/390 (電腦主機)的銷售量急劇下滑、Amdahl公司和日立公司的信譽急劇上升、電腦主機在主要公司的首席信息官(CIO )心目中的信譽急劇喪失以及IBM對顧客具有最大的吸引力這種信心也在IBM的銷售部門中喪失殆盡。”“我們應(yīng)該盡快降低硬件產(chǎn)品的價格，簡化軟件產(chǎn)品的定價，致力于開發(fā)一種簡單的、便于實施的和有效的交流項目，以便重新改變電腦主機和電腦工作站之間定位的變化，并突出電腦主機在首席信息官的信息源中的重要位置?！比绻f真正導(dǎo)致IBM起死回生的重大事件就是那三四件事，那么，重新擺正電腦主機業(yè)務(wù)在公司所有業(yè)務(wù)中的位置，就是其中之一。而且，在這件事上，沒有人能比我哥哥迪克闡釋得更及時和清楚明了。迪克還給我提供了一些他稱之為“兄弟建議”的建議：要在家中和辦公室中使用個人電腦。使用內(nèi)部信息系統(tǒng)；因為你的前任不這樣做，所以你就要這樣做，這可以展現(xiàn)你與他的不同之處。杜絕短視的建議、拉幫結(jié)派以及背后說壞話的行為。這些看上去顯而易見，但在IBM卻是一種訣竅。要知道，你在公司內(nèi)外所說的和所做的每一件事都會被人們分析和解釋。找一個沒有私心的私人顧問。給你母親打電話。在接下來幾個月里，我仍然想從迪克那里獲得更多的建議，但是，IBM有太多的人都在等著看