績效考核_目標(biāo)管理與績效考核標(biāo)準(zhǔn)

第一章 目標(biāo)管理與績效考核 門店目標(biāo)管理和考核體系 商品考核的標(biāo)準(zhǔn) 信息化給管理決策帶來充分的依據(jù)費用指標(biāo)：是指總部對門店費用開支的定性指標(biāo)包括1. 門店費用率，費用占銷售額的比例；（12%）2. 人力成本費用率，人員工資、福利占銷售額的比例； （2.83%）3. 水電暖費用率，水費、電費、暖氣費占銷售額的比例；（1.35%)4. 客服包裝費用率，收銀臺包裝袋費用占銷售額的比例；(0.2%)5. 辦公費用率，辦公用品及耗材占銷售額的比例。(0.02%)6. 損耗率，商品損耗金額占銷售額的比例。 (0.30.5%)收入指標(biāo)：是指門店經(jīng)營的各項數(shù)據(jù)要求 包 括 日/月/年均銷售指標(biāo)，門店每日每月、一年的銷售額任務(wù)。 米效，門店每平方米的銷售金額。 毛利率，門店各商品部門的綜合平均毛利率。 周轉(zhuǎn)次數(shù)，門店平均銷售金額除以平均庫存金額的數(shù)據(jù)。 庫存天數(shù)，門店商品的平均庫存天數(shù)，平均庫存金額除以平均銷售金額所得。 庫存金額，門店為保證正常銷售所應(yīng)當(dāng)配備的存貨。 來客數(shù)，門店每天前來購物的人次。 客單價，門店每次交易所發(fā)生的平均金額。日常管理指標(biāo)考核日常管理考核指對門店日常經(jīng)營管理的常規(guī)工作考核包 括十九項考核門店衛(wèi)生考核； 門店考勤考核；門店設(shè)備維護(hù)考核； 門店訂貨作業(yè)考核；門店屯貨管理考核； 門店收貨考核；門店補(bǔ)貨/理貨考核； 門店問題商品處理考核；門店變價管理考核； 門店自用品控制考核；門店庫存更正考核； 門店商品退換貨考核；門店商品調(diào)撥考核； 門店商品盤點考核；門店顧客退換貨考核； 門店顧客投訴考核督 導(dǎo)門店收銀工作考核 門店顧客服務(wù)考核；門店促銷活動執(zhí)行考核 門店考核的實施門店考核由營運督導(dǎo)部進(jìn)行經(jīng)營指標(biāo)的考核 經(jīng)營指標(biāo)的考核由電腦部、財務(wù)部于每月2日打印出上一個月的經(jīng)營狀況報表，交給營運督導(dǎo)部。營運督導(dǎo)部根據(jù)電腦報表、財務(wù)報表將各門店排序分析上月各門店經(jīng)營狀況。日常管理考核運營督導(dǎo)部根據(jù)平時每周周二及每月15日的門店巡查進(jìn)行質(zhì)量控制部價格、質(zhì)量專員，企劃部促銷組主管及其他相關(guān)部門的同事，均需要把相應(yīng)的日常管理考核表上交營運督導(dǎo)部?？己说脑u比與公布 營運督導(dǎo)部于每月5日評出上一月各門店對經(jīng)營指標(biāo)和日常管理目標(biāo)的達(dá)成情況，上報營運總監(jiān)批示 營運總監(jiān)批示后于每月10日召開業(yè)務(wù)會議公布考核結(jié)果，重點表揚前3名門店 店長應(yīng)在每月12日召開本店業(yè)務(wù)會議，公布考核結(jié)果，重點表揚獎勵前3名的部門大組。 業(yè)績突出的門店，公司將給予店長及門店相應(yīng)獎勵，店長應(yīng)如法炮制，在門店內(nèi)對部門大組進(jìn)行相關(guān)評比與獎勵。 各門店、門店各部門大組應(yīng)不斷調(diào)整，爭取更好的成本控制，積極提升業(yè)績，提高公司盈利。商品考核什么是A類商品？ A類商品在哪里？ 商品考核的標(biāo)準(zhǔn)交叉比率 商品考核的標(biāo)準(zhǔn)庫存天數(shù) 商品考核的方法A類計劃表 商品考核的方法新品與舊品 商品考核的方法商品大類角色定位 商品考核的方法綜合收益定位 商品績效考核與調(diào)整 結(jié)論及注意事項單品管理與績效考核交叉比率示范：1、單品之間的比較： 可口可樂355ML10月份的平均銷售成本金額為20萬元，平均庫存成本金額為10萬元，毛利率為5%；紅豆牌內(nèi)衣10月份的平均銷售成本金額為8萬元，平均庫存成本金額為12萬元，毛利率為22%；請比較可口可樂與紅豆內(nèi)衣對超市的貢獻(xiàn)度。2、單品部門之間的比較： 煙酒飲料部9月份的平均銷售成本金額為200萬元，平均庫存成本金額為150萬元，毛利率為8%；家居用品的部9月份的平均銷售成本金額為120萬元，平均庫存成本金額為210萬元，毛利率為19.5%；請比較這兩個部門對超市的貢獻(xiàn)度。3、門店之間的比較： 1號門店第三季度的平均銷售成本金額為1500萬元，平均庫存成本金額為2000萬元，毛利率為12.5%；2號門店第三季度的平均銷售成本金額為1200萬元，平均庫存成本金額為1000萬元，毛利率為10.5%；請比較這兩個門店對公司的貢獻(xiàn)度。練習(xí)：1、樂百氏純凈水550ML上月的銷售成本金額為8.5萬元，平均庫存成本金額為4萬元，毛利率為6%；蘇泊爾佳節(jié)三件套上月的銷售成本為1.2萬元，平均庫存成本為2萬元，毛利率為25%；請運用交叉比率技術(shù)比較這兩種商品對超市的貢獻(xiàn)度。2、蔬果課6月份的銷售成本金額為105萬元，平均庫存成本金額為20萬元，毛利率為4%；休閑食品課6月份的銷售成本金額為280萬元，平均庫存成本金額為250萬元，毛利率為13%；請運用交叉比率技術(shù)比較這個部門對超市的貢獻(xiàn)度。單品管理與績效考核庫存天數(shù)單品管理與績效考核A類計劃表單品管理與績效考核新品與舊品新品引進(jìn)的五種方法1、根據(jù)顧客的需求與超市特點進(jìn)行最佳的選擇2、根據(jù)商品在超市中的品類角色進(jìn)行新品選擇復(fù)習(xí)3、根據(jù)價格帶選擇法進(jìn)行新品選擇4、根據(jù)高周轉(zhuǎn)的超市特點進(jìn)行新品選擇5、根據(jù)產(chǎn)品的市場表現(xiàn)進(jìn)行新品選擇單品管理與績效考核商品大類的角色定位單品管理與績效考核綜合收益定位商品績效考核與調(diào)整（圖表分析）商品調(diào)整 調(diào)整依據(jù)：根據(jù)銷售數(shù)據(jù)；店鋪營業(yè)建議；顧客反映； 委托調(diào)查公司，了解市場占有率；廠商銷售數(shù)據(jù)； 采購員經(jīng)驗； 商品周轉(zhuǎn)情況。 調(diào)整商品：增新品：新增品類；替補(bǔ)刪除品；改變結(jié)構(gòu)數(shù)增減分類： 重新定義，轉(zhuǎn)移分類/商品 刪舊品：質(zhì)量淘汰（高退貨，高投訴）；角色重復(fù)，角色不符，供貨無保證；排名后2-5%；毛利過低（2%） 不可刪除商品： 高單價顧客購買品，知名品牌新品（上架3個月表現(xiàn)期）結(jié)構(gòu)中必備品（通廁劑）信息化給管理決策帶來充分的依據(jù)與商品考核相關(guān)的各類報表二、其他相關(guān)報表：1、變動報告：新增、終止交易的供應(yīng)商。新增、終止交易的商品、促銷商品、商品的售價變動2、商品調(diào)整建議表 3、市調(diào)報告 4、促銷報表5、庫存積壓商品清單未銷售報表暫終狀態(tài)報表應(yīng)退未退商品報表即將刪除商品明細(xì)表6、缺貨周報表即將缺貨報表門店每日應(yīng)在充分分析報表的基礎(chǔ)上訂貨 門店應(yīng)重點分析銷售前50名、銷售后50名商品，及商品ABC分析中的A類商品和C類商品，加大暢銷商品的訂單，增大陳列位置和促銷力度；減少滯銷商品的訂單，縮小排面，減少促銷力度； 門店應(yīng)關(guān)注庫存金額前50名和后50名的商品，注意調(diào)整門店庫存，確保門店商品的正常周轉(zhuǎn)和合理庫存。第二章 庫存管理與科學(xué)定貨尋找最佳庫存控制點1、庫存管理的目標(biāo)2、庫存管理的方法3、庫存管理的重點與難點哪一個門店庫存更合理？超市 A (2000)庫存： 元銷售： 元庫存天數(shù)： 65天周轉(zhuǎn)次數(shù): 5. 6 次超市 B (800)庫存： 元銷售： 元庫存天數(shù)： 33.7天周轉(zhuǎn)次數(shù): 10.8 次超市經(jīng)營核心技術(shù)庫存管理一 、 庫存管理的目標(biāo) 保持最佳庫存：在不缺貨的前提下，保持最小庫存表現(xiàn)：加快周轉(zhuǎn)釋放資金減少損耗減少人力優(yōu)化陳列缺貨：缺貨是生意的殺手 庫存大：周轉(zhuǎn)慢則綜合成本高保持最佳庫存：在不缺貨的前提下，保持最小庫存銷售是經(jīng)營目標(biāo)，而有效的庫存管理與控制是實現(xiàn)銷售的方式年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)=月銷售成本金額 月平均庫存成本金額1216庫存天數(shù)=平均庫存成本 月銷售成本 30庫存天數(shù)=平均庫存成本 月銷售成本 30庫存控制的目標(biāo) 店部門大組類單品逐級掃描關(guān)注各級末10名的情況；重點：零銷量品零庫存品高銷量品練習(xí)（一）：1、A門店每月銷售康師傅紅燒牛肉面金額為9.5萬元，月初不含稅庫存為3.5萬元，月末不含稅庫存為2萬元，請計算該門店康師傅紅燒牛肉面的庫存天數(shù)。2、B門店休閑百貨8月份的銷售金額為56萬元，平均庫存成本為80萬元；C門店休閑百貨8月份的銷售金額為90萬元，平均庫存成本為86萬元；請比較二個門店休閑百貨8月份的庫存水平。庫存控制的目標(biāo) 百貨45生鮮5天食品16店22天家電22服裝45家居30大家電15天 小家電30天30天洗衣機(jī)15天X牌洗衣機(jī)X牌X規(guī)格的洗衣機(jī)積壓：換位置 降價促銷積壓：縮排面 退貨刪除新品 擴(kuò)排面 增訂貨量加快訂貨頻率針對各級發(fā)現(xiàn)責(zé)任人針對各級發(fā)現(xiàn)整改對象針對各級設(shè)定整改目標(biāo)期限庫存天數(shù)指標(biāo)參考（一）：業(yè)態(tài)庫存天數(shù)年周轉(zhuǎn)次數(shù)大型綜合超市28-30天12-16次標(biāo)準(zhǔn)超市25天14-16次便利店20-22天18-24天庫存天數(shù)指標(biāo)參考（二）：酒水飲料20天家庭用品50天清潔用品22天文化用品52天休閑食品28天休閑用品52天干性副食26天大小家電35天食 品24天鞋35天冷凍冷藏15天非季節(jié)服飾35天熟 食3天季節(jié)服飾50天魚 課15天百貨45天蔬果雜糧10天面 包3天肉 課7天生 鮮7天合計全店28天二、庫存管理的方法1、訂貨：科學(xué)訂貨（數(shù)量，周期，單位） 2、收貨：品質(zhì)、數(shù)量、時間準(zhǔn)確 拒收全收3、倉庫：合理庫存 大小4、陳列：豐滿5、數(shù)據(jù)：確保準(zhǔn)確6、退貨：退貨管理與控制7、重點商品的控制（一）訂貨：科學(xué)訂貨（數(shù)量，周期，單位）1、系統(tǒng)生成自動建議補(bǔ)貨定單2、關(guān)注各種非固定因素:促銷、天氣、競爭等；3、訂貨周期：4、訂單金額：5、重點訂單：季節(jié)性商品與促銷商品的控制6、訂單跟進(jìn)自動建議訂單： = （訂貨周期 +廠商到貨所需天數(shù) + 各種因素所造成延誤到貨天數(shù)）日均銷量 訂貨時庫存 在途數(shù)量 +單品最小陳列數(shù)量訂單審核：主管、部門經(jīng)理、店長（超過3萬元/單）、現(xiàn)付（采購）庫存太大沉重的包袱庫存太小錯過商業(yè)機(jī)會/犯罪科學(xué)訂單（一）訂貨控制練習(xí)二1、飄柔洗發(fā)水200ML通常7天定一次貨，供應(yīng)商送貨周期為3天，該洗發(fā)水銷售量平均約為40瓶/天，單品最小陳列量為16瓶，已訂貨5件（每件24瓶），倉庫現(xiàn)有庫存8件，請計算它的建議訂貨量。2、康師傅綠茶通常3天訂一次貨，供應(yīng)商送貨周期為2天，日平均銷售量為480瓶，單品最小陳列量為12瓶，已訂貨0件，倉庫現(xiàn)有庫存40件，請計算它的建議訂貨量，并指出它的存貨管理存在的問題。2.1.2 訂單價格價格：努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。1、與報價單完全一致2、不含稅進(jìn)價3、稅率另記4、單位訂單確認(rèn)： 訂單發(fā)出去與對方確認(rèn)收到后，若對方24小時內(nèi)沒有異議，則視為收到訂單，并可以按照訂單完全實施。2.1.2 訂單頻率頻率： 1、按品項走（e.g: 碳酸飲料明細(xì)、果汁明細(xì)） 2、按訂貨周期走： A類商品：每周訂兩 三次（周一（三）、周三（五） A 類商品：每周訂一次（周二（四） B類商品：十天訂一次 C類商品：15天 30天訂一次信息部提供相應(yīng)單品信息報表分析：總部訂貨與門店訂貨總部統(tǒng)一訂貨 易于準(zhǔn)確控制； 采購責(zé)任重大； 容易形成官僚低效；需要：完善的操作程序； 強(qiáng)大的系統(tǒng)支持； 成熟的技術(shù)； 齊備專業(yè)的人才。分店訂貨 高效，切合實際； 靈活，及時跟蹤； 容易判斷失誤； 采購與營運矛盾（庫存過高，退貨協(xié)調(diào)等）（二）收貨管理及控制一、嚴(yán)格按訂單收貨：1、數(shù)量： A、大于訂單數(shù)量嚴(yán)格按訂單收?。?B、等于訂單數(shù)量按訂單收取； C、小于訂單數(shù)量按實際數(shù)量收??；供應(yīng)商送貨支持率對供應(yīng)商的考核以實收數(shù)量為主！（二）收貨管理及控制一、按訂單收貨：2、價格：防損控制點 按低價格收貨 收貨價格差異通知單票據(jù)流與信息流供應(yīng)商訂單收貨部驗貨填訂貨驗收單主管審核系統(tǒng)確認(rèn)打印入庫單（一式四聯(lián)）供應(yīng)商 收貨部 財務(wù)部 電腦部如果系統(tǒng)中沒有入庫，則無法銷售，或成為負(fù)庫存商品，嚴(yán)重影響銷售與庫存會單制票據(jù)流與信息流：入庫單每天交給財務(wù)部；填寫每日收貨匯總表 包括每個部門收貨筆數(shù)、單品數(shù)、收獲金額信息錄入必須在收貨口鐵將軍把關(guān)，嚴(yán)防作弊條形碼管理條形碼：商品信息的數(shù)據(jù)符號，由不同組合的數(shù)字和粗細(xì)不等的豎線組成，通過電子掃描，可以讀取該商品的信息。國際上通用的條形碼由13位數(shù)字組成。在超市中，商品采用全條碼管理是必須的，對于自帶條碼的商品可利用自帶條碼，無自帶條碼的商品，供應(yīng)商向商家購買，送貨前貼好。條形碼在超市中的應(yīng)用：商品基礎(chǔ)資料錄入過程：條形碼商品的身份證一種商品有唯一的條形碼，區(qū)別于其它商品條形碼管理 要求所有的供應(yīng)商送來的商品都有標(biāo)準(zhǔn)國際條形碼，否則，購買店內(nèi)碼 店內(nèi)碼粘貼標(biāo)準(zhǔn)： 原來條形碼不能掃描，則店內(nèi)碼覆蓋原條碼（垂直覆蓋） 不能彎曲（弧形）條形碼商品的身份證 不要影響美觀（如杯子貼在杯底）（三）倉庫管理與控制 倉庫建帳倉庫面積在不影響銷售的前提下越小越好倉庫面積賣場面積1030% 倉位管理 先進(jìn)先出 防鼠、防潮 批次管理 無散貨 每月盤點與滾動式盤點 通過存貨監(jiān)督業(yè)務(wù)（四）陳列管理與控制一貨一位貨架陳列控制 按照銷量控制排面 固定商品陳列位置 脫銷商品留空位，并及時補(bǔ)貨 關(guān)注促銷品庫存量（促銷陳列位置：堆頭、端架等） 定期盤點，注意零銷售，零庫存，高銷量商品 注意部門排行銷售末位商品。積壓商品： 縮小排面-退貨-刪除 換位置-促銷-清倉 甩貨要堅決：回籠資金，減少損耗，減少人力，減少顧客挑選難度，提高店鋪形象；暢銷品 擴(kuò)大排面-增訂貨量-加快訂貨頻率 普遍現(xiàn)象：暢銷商品的高周轉(zhuǎn)掩蓋了滯銷品的積壓。（五）確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確 信息系統(tǒng)是超市的現(xiàn)代化帳本； 確保信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確不僅僅是信息部的事情； 數(shù)據(jù)準(zhǔn)確需要每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的緊密配合（數(shù)據(jù)錄入收貨銷售退貨等） 庫存真實與否也是考核店長的一個指標(biāo)負(fù)庫存分析為什么會產(chǎn)生負(fù)庫存？1、編碼一品多種銷售規(guī)格：如最小銷售單位與組合包裝混淆2、未入庫就匆忙下賣場3、店內(nèi)碼粘貼錯誤4、贈品轉(zhuǎn)銷售時未辦理入庫5、收貨部辦理退貨手續(xù)時錯誤退貨6、其他因素庫存更正一、可以庫存更正的情況：1、盤點更正；2、贈品/廠商補(bǔ)損的庫存更正供應(yīng)商贈品轉(zhuǎn)為正式商品增加庫存（零進(jìn)價）；滯銷品由供應(yīng)商轉(zhuǎn)為贈品減少庫存3、破損/報廢商品的庫存更正4、被盜商品的庫存更正5、分店間轉(zhuǎn)貨的庫存更正6、收貨錯誤的庫存更正7、商品竄號的庫存更正二、庫存更正程序：填寫門店庫存更正申請單店長審核交電腦部嚴(yán)格的庫存控制（六）退貨管理與控制一、前臺退貨：1、收銀動作中的退貨退貨必須要由主管來退！ 是否退的是這個SKU? 退少？退多？ 是否退的是這個顧客？ 退給親戚/退給朋友？2、客服部退貨 退貨匯總表 客服臺有POS，POS機(jī)的日結(jié) 當(dāng)日退貨的清點并送回樓面（防損部一起）信息系統(tǒng)中庫存增加，資金減少二、后臺退貨（供應(yīng)商退貨）1、滯銷品退貨（雙方界定滯銷的標(biāo)準(zhǔn)：3個月？銷售數(shù)量未達(dá)到總數(shù)量的30%?）2、質(zhì)量問題商品退貨：按照合同規(guī)定3、損耗補(bǔ)償：實物或款項 （總回款額的12%）4、明確規(guī)定退換貨的方式： 退換貨單書面通知供應(yīng)商后 14 天內(nèi)領(lǐng)取，否則由超市自行處理 填寫供應(yīng)商退貨處理表，清倉甩賣5、已辦理退貨手續(xù)但商品未拉走的供應(yīng)商，在 14 天內(nèi)如果未拉走，則處以每天3的滯納金6、經(jīng)銷商品的退貨，一定要經(jīng)過財務(wù)審核把關(guān)，方可退貨，千萬別退紅了三、其他退貨：1、防損部罰沒商品：當(dāng)天登記，三天內(nèi)辦理退貨手續(xù)（退回樓面）；2、團(tuán)購部客戶樣品：攜入攜出單（不超過3天）3、場外銷售（七）重點商品的控制店長重點關(guān)注重點商品的控制 關(guān)注高價值商品庫存：如高檔煙、酒、服裝、家電； 關(guān)注高銷量商品庫存：是否有足夠的庫存？訂貨量、訂貨頻率是否合理？ 關(guān)注零庫存商品：是否曾訂貨，是否曾送貨？是否曾上架？是否已終止？ 關(guān)注高庫存商品：每周庫存排行前50名商品：分析原因 關(guān)注負(fù)庫存商品：每日出負(fù)庫存報表，查明原因 關(guān)注滯銷品庫存：每周出部門銷售后50名商品連續(xù)4周無銷售商品庫存天數(shù)高的商品應(yīng)重點關(guān)注！ 關(guān)注負(fù)毛利銷售商品：（八）庫存管理及控制點 明確店組大中小分類單品的相關(guān)目標(biāo)：例22天 400萬 反復(fù)培訓(xùn)，調(diào)整難題組 警示：用廣而告知的形式貼出最末X名（組類單品），形成業(yè)務(wù)氣氛 創(chuàng)立運營管理評估要求，庫存水平=店長水平 總部下達(dá)指標(biāo)，發(fā)起運動，檢查考核，發(fā)獎表揚升職，極大重視。 店鋪隨時檢查，每月評比，及時調(diào)整。庫存=現(xiàn)金 缺貨是犯罪：庫存低者要加大排面普遍：暢銷品的高周轉(zhuǎn)掩蓋滯銷品的積壓 拋貨要堅決迅速：手中的1元遠(yuǎn)勝將來的10元，損耗人力占排面 增加顧客挑選難度，有損店形象 保留必需品：組織結(jié)構(gòu)表中有的單品不能刪除但可縮小排面(通廁靈去漬牙膏 要保證豐滿感覺，考慮節(jié)日促銷周末等因素三、庫存管理重點與難點庫存異常報表庫存異常報表分析3.1.2 異常情況分析：1. 超越庫存天數(shù)標(biāo)準(zhǔn)庫存過大？銷售太差？2. 超越最大庫存數(shù)量超越警戒線，注意控制3. 超越最小貨架儲量甚至脫銷分析原因：采購員（門店）為何不能及時下訂單？ 供應(yīng)商為什么不能及時送貨？ 是否存在人為因素？四、庫存管理重點與難點盤點為什么庫存不真實？為什么每次盤點都不準(zhǔn)確？盤點 為什么要盤點？ 何時盤點最佳？ 盤點流程與注意事項 盤點四部曲 商品盤點是庫存管理的一部分，是公司資產(chǎn)與負(fù)債平衡的基礎(chǔ) 盤點質(zhì)量的保證可有效評估一段時間運營績效。 對營采具有全面指導(dǎo)作用 庫存太小大？周轉(zhuǎn)太慢？加價太低高？損耗過高？為什么要盤點？ 了解真實庫存 了解真正毛利 清理商品資金每個月主管必須知道本部組成本毛利賺錢了沒有？4.2.1 盤點的時間安排 超市的正式盤點：一年2次，通常在年中6月年末12月完成 生鮮部采購?fù)瑺I運合作至少一月兩次盤點，了解毛利與損耗，并將月底盤存資料提供給會計部門。 食品百貨部門可采用30天滾動盤點、夜班盤點等其他方式并無特別規(guī)定唯一可獲得正確毛利的方法就是每月準(zhǔn)時盤點 有效的盤點一定是有周密的時間計劃，尤其是對新主管新門店大促銷后淡旺季 每月全店盤、部組滾動盤（每周全店一組 每周每部一組）每季、年底盤（專業(yè)機(jī)構(gòu)盤點公司） 特殊組、類別每日盤（生鮮、文化、大家電、電池） 盤點快的部門（日配生鮮）慢的例家居、文化等可做人員時間等綜合調(diào)度。4.2.2 盤點流程及注意事項（1） 盤點計劃（盤點前）范圍：全店部組 復(fù)盤類別:資產(chǎn)時間：何時開始收貨何時關(guān)閉營業(yè)結(jié)束責(zé)任人：發(fā)令、初盤、復(fù)盤、錄入、監(jiān)盤80%的準(zhǔn)備20%的盤點資料：盤點卡、單品清單后勤：夜餐、班車、背景音樂通知：廠商、保潔、維修4.2.2 盤點流程及注意事項（2） 盤點方法1. 打印單品報表（小條）以帳找貨盤點卡 MIS2. 以貨找賬80%的準(zhǔn)備20%的盤點3. 按貨架打印盤點表4. 掃描法5. 交叉盤：兩點互盤6. 外聘：盤點公司、第三方4.2.3 盤點流程及注意事項準(zhǔn)備工作 停止進(jìn)貨、退貨、數(shù)據(jù)傳送80%的準(zhǔn)備20%的盤點 商品歸類、碼放整齊、等待店長下令 破損商品歸類，單獨碼放 確保所有進(jìn)貨單已錄入 確保商品恢復(fù)正常進(jìn)價4.2.4 盤點四部曲（一）盤點前1. 計劃和準(zhǔn)備工作 參照店內(nèi)盤點程序 準(zhǔn)備退貨（損壞商品需經(jīng)供應(yīng)商同意） 檢查電腦中所有單品的成本價 打印單品表 檢查單品售價 打印盤點卡（一品兩張）檢查商品折扣并于盤點前交到會計，需經(jīng)理簽核4.2.5 盤點四部曲（二）盤點中1. 下列活動必須停止： 收貨 、退貨、內(nèi)部調(diào)撥2. 盤存與檢查 盤點前店內(nèi)與倉庫需整齊清潔，貨品出清，店長親察。 商品陳列需按種類排置整齊 一個單品一張盤點卡 原則上盤點時同一單品應(yīng)放置同一處，但有促銷臺有外倉時加一張盤點卡。80%準(zhǔn)備20%盤點，有時盤點準(zhǔn)備工作占用整個盤點時間的一半以上，將盤點準(zhǔn)備做的轟轟烈烈形式隆重店長親自檢查，部門將誰盡快通過準(zhǔn)備檢查為榮！4.2.5 盤點四部曲（二）盤點卡年 月部門流水號數(shù)量初查復(fù)查商品名稱售價1. 盤點卡應(yīng)放置商品 第一面左上方2. 盤點由上至下由左至右3. 初盤用藍(lán)筆復(fù)盤用紅筆商品條碼供應(yīng)商碼盤人簽名4.2.6 盤點四部曲（三）電腦輸入 檢查盤點卡，盤點卡填寫正確編號必須相連 專人將數(shù)量輸入電腦 核算盤點清單求取存貨值 簽署后送會計總結(jié)開全體大會將系列結(jié)果廣而告知形成運營業(yè)務(wù)核心是盤點的氣氛復(fù)盤認(rèn)真仔細(xì)尤其是一貨多位的易丟的復(fù)盤人員：收銀財務(wù)總部 盤點清單不得更改數(shù)字如有問題需再盤4.2.6 盤點四部曲（四）盤點同時: 整理商品陳列錯位多位 整理庫房 清潔 檢查售價 檢查缺貨 檢查多貨（電腦無）結(jié)果調(diào)整： 庫存毛利毛利率調(diào)整 負(fù)庫存追蹤解決 零庫存處理 異常損耗追蹤 盤點差異表 生鮮亂用PLU碼亂減原料成本。電腦中刪除過早 一貨多位盤箱不盤貨造成漏盤。做假。贈品常見問題清理檢查與結(jié)果調(diào)整追蹤復(fù)習(xí)：庫存水平 = 店長水平 庫存天數(shù)指標(biāo)您掌握了嗎？ 庫存管理的方法 盤點要素第三章 營采溝通 營運與采購之間的矛盾與摩擦 解決矛盾與摩擦的方法 營采溝通制度營 采 合 作采購運營的摩擦現(xiàn)在許多超市對采購考核過分強(qiáng)調(diào)利潤完成率，通道利潤營業(yè)外收入達(dá)成率而對門店過分強(qiáng)調(diào)銷售額完成率，造成采購無節(jié)制采購新品，新品最易完成利潤與通道費用指標(biāo)。門店最愿意沖銷售，重視將重點放在低毛利商品銷售來完成指標(biāo)，銷售達(dá)到了，目標(biāo)毛利率定的也比較合理，但達(dá)成率較差，雙方形成了根本上的矛盾。 應(yīng)制定周轉(zhuǎn)天數(shù)與毛利指標(biāo)考核相結(jié)合其他補(bǔ)充型指標(biāo)為輔助的績效考核體系。案例營運與采購之間的合作還有哪些方面？營采合作A類商品的雙方扶持A類商品重點扶持，扶強(qiáng)不扶弱 公司的資金、場地、人員、精力有限，因此公司的有限資源，營采應(yīng)全力扶持重點品項。公司的有限資源只扶持勝者，如你的門店或采購部門不是勝者，應(yīng)大力從自身找原因，決不允許指責(zé)他人。應(yīng)制定周月季A類商品預(yù)估綜合表，營采相關(guān)部門應(yīng)勤計劃勤總結(jié)，通力合作。營采合作 營運與采購：相互制約監(jiān)督，互相支持合作營運了解賣場，采購依靠數(shù)據(jù)排行 文字方式溝通:（促銷通知，增刪建議書） 溝通合作：定期交流（每周例會）采購部門巡店（賣場研討會）新品促銷品研討會 營采人員周期性對調(diào)角色定位l 營運與采購各自的角色不同l 各自的只能不一樣l 定位要清楚，不可混淆l 共同目標(biāo)一致團(tuán)隊意識l 營運與采購是不能分割的兩個密不可分職能部門l 充分發(fā)揮團(tuán)隊力量l 開展拓展活動，從而更好的建設(shè)團(tuán)隊l 每個部門都要充分發(fā)揮自己所在團(tuán)隊中的能量，來達(dá)到共同的目標(biāo)有效的溝通l 所有的摩擦與矛盾都可以通過有效的溝通來解決l 溝通的技巧與方式l 不能簡單的指責(zé)任何一方錯誤與失誤共同的目標(biāo)l 完成總部下達(dá)的各項業(yè)績指標(biāo)l 為企業(yè)創(chuàng)造利潤l 提高企業(yè)的核心競爭能力l 建立良好的營采團(tuán)隊營采會議l 定期召開營采會議l 按照會議內(nèi)容逐一進(jìn)行l(wèi) 做好會議記錄l 對于協(xié)商確認(rèn)的事項進(jìn)行落實與執(zhí)行l(wèi) 公司高層要定期參加營采會議營采溝通制度l 建立完善的營采溝通制度l 定期對于制度進(jìn)行修改和完善，使之更好的發(fā)揮作用l 營運與采購定期實行信息反饋制度站在全局的高度看問題l 營運與采購之間應(yīng)該以全局的觀念來看待事情，不能以自身單獨的立場來判斷事情l 營運與采購是一個整體，要考慮全局的利益，而不能只考慮各自部門的直接利益l 分組討論l 將學(xué)員分成若干組，一組為營運，一組為采購，根據(jù)今天所講的營采之間的摩擦與合作進(jìn)行分組討論，充分利用溝通技巧進(jìn)行營運與采購之間的默契配合l 為了共同的目標(biāo)，與共同的事業(yè)讓我們攜手共進(jìn)第四章 打造高效零售經(jīng)理人目錄 經(jīng)營理念 第五級領(lǐng)導(dǎo) 組織密碼 財務(wù)五大神功 貫徹執(zhí)行經(jīng)營理念 三低兩高 顧客利益 五大滿意 零售理念三低兩高 透過三低二高，即低價格、低毛利率、低銷管費用，創(chuàng)造高營業(yè)額和高毛利額，三低是途經(jīng)，二高是目的，三低二高是從事折扣商店業(yè)態(tài)最基本的經(jīng)營理念之一，是超大型超市無窮競爭力的泉源 低毛利率是建立在低成本的基礎(chǔ)上，而低價格必須能反應(yīng)同一商圈市場具競爭力的價格，在此條件下的三低，才能達(dá)到二高的目標(biāo)。一廂情愿地拉抬毛利率只造就銷售下滑。三低二高 低費用就是為顧客省錢，可進(jìn)一步降低價格，讓利于顧客；低費用可降低損益二平點，幫助企業(yè)早日實現(xiàn)獲利；低費用在高業(yè)績的助長下可獲取超額利潤，如此良性循環(huán)，加大領(lǐng)先于競爭者的差距 顧客利益方程式 顧客利益=價格+質(zhì)量+商品結(jié)構(gòu)+服務(wù)+設(shè)施 顧客的滿意度取決于企業(yè)提供給顧客在價格、質(zhì)量、商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)、設(shè)施等五方面的綜合競爭力和競爭對手比較的結(jié)果 高滿意度可培養(yǎng)顧客的忠誠度價格 居顧客利益的首位，是決定顧客利益的最重要因素 價格價格是最原始的武器，也是商業(yè)競爭的最高表現(xiàn)，尤其是處于競爭激烈的飽和市場，降價只能透過降低成本來實現(xiàn)，否則就會出現(xiàn)虧損。只有能將經(jīng)營成本降到最低限度，以極低的價格來吸引顧客的企業(yè)才能低價生存 質(zhì)量 消費者利益方程式的第二主要因素，但當(dāng)市場上所有競爭對手的價格沒有明顯差異時，則為第一因素 產(chǎn)品質(zhì)量 服務(wù)質(zhì)量商品結(jié)構(gòu) 居價格和質(zhì)量之后的第三因素，商品結(jié)構(gòu)強(qiáng)而欠缺價格和質(zhì)量優(yōu)勢的商店亦無法締造成功 商品是核心，商品是提升競爭力的原動力 顧客服務(wù)案例成功的企業(yè)，都有感動人心的客服故事案例1：只要有需要，宅急便就要到國內(nèi)企業(yè)到處充斥著顧客服務(wù)的反面教材案例二：美的家電，原來生活是這么“美的”只要有需要，宅急便就要到 “只要有需要，宅急便就要到” 黑貓宅急便剛進(jìn)駐日本北海道時，業(yè)務(wù)司機(jī)有時一天跑400公里只為送達(dá)一件貨物，不免疑問：還要這樣做下去嗎？但在東京的社長仍堅持，住偏遠(yuǎn)地方的居民有住在外地的朋友，就有運送需求，只要有需要，宅急便就要到。他鼓勵員工，今天一件，明天兩件，后天三件，一直想辦法增加貨物來源就對了。為了達(dá)成這項任務(wù)，冰天雪地又偏遠(yuǎn)的北海道，是這家公司執(zhí)行力與誠意的最佳考驗。 NHK的片子記錄了在一個暴風(fēng)雪的日子，宅急便第一代派去經(jīng)營北海道地區(qū)的加藤房男送貨時迷路了。他到警察局問路，警察說“這種暴風(fēng)雪的天氣，你還要去嗎？”加藤回答，已經(jīng)答應(yīng)客人今天一定要送達(dá)。 但積雪太高，車子無法開動，家藤只好步行。踩著厚厚的雪，背著包裹，在雪地中走著，路都看不清了他還是不放棄，邊走邊喊著顧客的名字，希望對方聽到。不知不覺走了兩個多小時，身體打從骨子里凍僵，加藤心想，再這樣走下去，恐怕會凍死在馬路邊，這才往回走?；仡^的剎那，他極不甘心地掉下了眼淚，因為他沒有完成使命。這是加藤一生在宅急便服務(wù)經(jīng)驗中，唯一一件沒有在時間內(nèi)送達(dá)的包裹。那個當(dāng)初放包裹的背包，他至今仍保存著，做為企業(yè)教育、經(jīng)驗傳承的最佳教材。 宅急便把每件貨品背后寄件人的心意，都放在心里，做到過去做不到的服務(wù)品質(zhì) 速度效率提升-無論在哪個角落，今天寄，明天一定到。早、中、晚三個指定時間帶送貨，確保收件人一定在 一定直送到收件人的手上-不會遞送不成，就讓消費者到郵局或貨運站取貨 一通電話，到府收貨 送貨品質(zhì)提升-不管包裹多重，或顧客住在沒有電梯的樓層，業(yè)務(wù)司機(jī)一定負(fù)責(zé)送到府上 抱持母貓叼小貓的精神，一定好好呵護(hù)顧客的包裹，確保包裹不會損壞 不只解決物流，也解決金流，一手送貨，一手收款美的家電，原來生活是這么“美的” 原來生活是這么“美的”是國內(nèi)知名家電廠商“美的家電”的廣告用語。筆者以自身的經(jīng)歷，述說對這句廣告用語的感受。 曾經(jīng)一段時間住在有西北小江南之稱的漢中，托友人之便在當(dāng)?shù)刈畲蟮年柟獍儇涃徺I了一臺“美的”電熱水器，由于屋子是租賃來的，一年到期之后熱水器也要跟著搬家。 為了熱水器的搬遷可費了我好大的勁，首先是服務(wù)部的人將事情安排給了安裝工人，安裝工人和筆者聯(lián)系，起初的熱心態(tài)度在得知管線不用更換后便興致索然（因為筆者大部時間都在外地，很少使用），甚至不再理睬?；仡^再聯(lián)系服務(wù)部，而服務(wù)部卻要我自行找安裝工人。一天、二天、三天也就過去了，每次和服務(wù)人員聯(lián)系都得不到正面的答復(fù)。筆者只好最后通牒“我是xxx，是你們美的產(chǎn)品的用戶，我是受貴公司“原來生活是這么美的”的廣告吸引而購買貴公司的產(chǎn)品，但經(jīng)過這一次的拆裝經(jīng)驗，我覺得美的產(chǎn)品一點都不美的，請問你叫什么名字，我一定要把這一次的拆遷安裝體驗告訴你們總公司，也把你的大名告訴他們”對方一直不肯告訴我姓名，但我的熱水器安裝問題也很快就獲得解決。之后，有一天，我走在成都的街上，看到人行道旁一則“美的”售后服務(wù)的廣告，其中還登載了免費800服務(wù)電話，心想“如果早一點知道這個電話，上述不愉快的事情也許不會發(fā)生，我也不會將這個例子反復(fù)再三地告訴這么多人，尤其在課堂上” 國內(nèi)企業(yè)到處充斥著顧客服務(wù)的反面教材，由此可以顯示企業(yè)的服務(wù)水平，并斷言多數(shù)企業(yè)的顧客滿意度都處于低度滿意或不滿意的情況。 案后語： 現(xiàn)代化超市已不再僅僅販賣食品和日用品這類小東西，競爭的焦點已經(jīng)從滿足餐桌移轉(zhuǎn)到滿足全方位生活的需求，代表各項高生活指標(biāo)的耐久性百貨商品愈顯重要，銷售占比也日益提高，不僅販賣大型家電、電腦、各項通訊器材、機(jī)車、甚至連汽車、房屋都加入了銷售行列，顧客在面對購買這些單價較高，使用期限較長的商品不再像購買食品和小日用品那麼隨意，耐久性消費財?shù)馁徺I決策所考慮的不只是產(chǎn)品的功能和品質(zhì)，更包含送貨效率和解決使用過程中產(chǎn)生任何問題的能力等完整的售后服務(wù)，由于服務(wù)內(nèi)容更多涉及人的因素，也就變得更為重要。設(shè)施 停車場 動線規(guī)劃無死角 低損益平衡點 適當(dāng)規(guī)模 店內(nèi)保持常新五大滿意 競爭力來自和競爭對手比較按顧客、基層員工、廠商、投資者、高階主管等順序的滿意度為最大 顧客基本定義顧客 顧客是上帝 我們所做的一切都是為了幫顧客省錢 以顧客的心愿來經(jīng)營 我們是以顧客至上的理念來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 我們不只要顧客滿意，還要非常滿意 我們提供最好的服務(wù)，并超出顧客期望基層員工內(nèi)部顧客 基層工作多屬體力勞動,單調(diào)且時間長,基層員工為經(jīng)濟(jì)上的弱勢群體 管理層要有 “員工第一，顧客第二”的觀念，因為員工是企業(yè)管理層的服務(wù)對象，“有快樂的員工，才有滿意的顧客” 內(nèi)部升遷,即營業(yè)員表現(xiàn)良好調(diào)升基層主管.則屬于組織發(fā)展的良性循環(huán),適度的基層員工流動率可使組織保持活力 供應(yīng)商外部顧客 供應(yīng)商滿意的意義是透過供應(yīng)商的滿意帶給企業(yè)更大的利益，并非為了供應(yīng)商滿意而犧牲企業(yè)的利益 業(yè)績及利潤貢獻(xiàn)度、付款準(zhǔn)時度、以及對產(chǎn)品廣告的帶動及形象提升度 企業(yè)間競爭供應(yīng)商對企業(yè)的滿意程度，獲得供應(yīng)商滿意度最高的企業(yè)將得到所供產(chǎn)品更低的價格，更多的促銷支持，更長的票期，又每當(dāng)旺季來臨市場上貨源吃緊時的優(yōu)先供貨 投資者VS高階主管 顧客、員工、廠商的滿意度和競爭對手比較為最高，企業(yè)經(jīng)營績效肯定居業(yè)界之首 投資者和高階主管形式滿意順序為四、五，實質(zhì)則為一、二，兩者并無差別 投資者和高階主管之間還存在一個“施與授”的關(guān)系 人人都應(yīng)把自己的利益放在別人的后面，先施后授、先人后已 無窮的競爭力來自訓(xùn)練有素的零售組織，更來自植基于善良本質(zhì)、充滿人文關(guān)懷的企業(yè)文化，五大滿意亦源自于此 英文顧客CUSTOMER一詞來源于拉丁文，意義就是關(guān)系，對商場言，這種關(guān)系是全方位的，其中包括顧客商場，員工公司，廠商公司，高階主管投資者之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，一種建立長期信任基礎(chǔ)的關(guān)系。由此信任關(guān)系而延伸具備價格優(yōu)勢、顧客滿意、全員樂在工作的企業(yè)，才能打造企業(yè)品牌形象 無論是成功或失敗的商場，大家都知道做好顧客服務(wù)為第一要務(wù)是無庸置疑的，但很少把基層員工和廠商的滿意認(rèn)真對待，這就是成功和失敗企業(yè)的主要差別 第五級領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)能力的五個等級 正確的領(lǐng)導(dǎo)者基因 做一名有感召力的布道者領(lǐng)導(dǎo)能力的五個等級 第一級 有高度才干的個人 能運用個人才華、知識、技能和良好的工 作習(xí)慣，產(chǎn)生有建設(shè)性的貢獻(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力的五個等級 第二級 有所貢獻(xiàn)的團(tuán)隊成員 能貢獻(xiàn)個人能力，努力達(dá)成團(tuán)隊目標(biāo)，并且在團(tuán)隊中與他人合作領(lǐng)導(dǎo)能力的五個等級 第三級 勝任愉快的經(jīng)理人 能組織人力和資源，有效能和有效率地追求預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)能力的五個等級 第四級 有效能的領(lǐng)導(dǎo)者 激發(fā)下屬熱情追求清楚而動人的愿景和更高的績效標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)能力的五個等級第五級領(lǐng)導(dǎo)人謙沖為懷和專業(yè)堅持，建立持久的卓越績效第五級領(lǐng)導(dǎo)人 謙虛的個性+專業(yè)的堅持=第五級領(lǐng)導(dǎo)第五級領(lǐng)導(dǎo)人在人格上具備雙重特質(zhì)：宅心仁厚，但意志堅強(qiáng)；謙沖為懷但勇敢無畏。個性柔中帶剛，努力想把每件事都做到盡善盡美 選好接班人，以公司利益為優(yōu)先在事業(yè)達(dá)到顛峰時功成身退，深恐自己在位太久，反對公司有害無益；從來不想成為萬眾矚目的英雄人物，他們只是默默達(dá)成非凡績效的凡夫俗子 第五級領(lǐng)導(dǎo)人 第五級領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)涵并不只是謙虛而已，同時還包含了強(qiáng)烈的企圖心和不屈不饒的毅力，決心盡一切努力，推動公司邁向卓越 窗子和鏡子的心態(tài)順竟看窗子，將功勞歸于同仁；逆境時照鏡子，反省自己該負(fù)的責(zé)任第五級領(lǐng)導(dǎo)人的兩個面向 專業(yè)的堅持 創(chuàng)造非凡的績效，促成企業(yè)從優(yōu)秀邁向卓越 無論遇到多大困難，都不屈不饒，堅持到底，盡一切努力，追求最佳長期績效 以建立持久不墜的卓越公司為長期目標(biāo)，決不妥協(xié) 窗子和鏡子的心態(tài)第五級領(lǐng)導(dǎo)的兩個面向 謙虛的個性 謙沖為懷，不愛出風(fēng)頭，從不自吹自擂 冷靜、沉著、堅定，透過追求高標(biāo)準(zhǔn)來激勵員工，而非借領(lǐng)袖魅力來鼓舞員工 一切雄心壯志都是為了公司，而非自己；選擇接班人時，著眼于公司在世代交替后會再創(chuàng)高峰正確的領(lǐng)導(dǎo)者基因 嚴(yán)格，但不是無情沒有貢獻(xiàn)，就不能待太久，并不無情，只是嚴(yán)格，一流人才不必?fù)?dān)心飯碗不保 以嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)要求高層，職位最高者更要接受最嚴(yán)格的考驗 專業(yè)、正直、謙虛，化個人野心為對公司的企圖心 卓越公司經(jīng)營團(tuán)對成員往往都能建立長久的公交私誼做一名有感召力的布道者 讓員工像信仰宗教般地信仰企業(yè)的文化 經(jīng)營理念，讓員工喜歡它，并成為徹底的擁護(hù)者 不只是相信、信仰、分享，更是理想、價值觀和希望 講共同語言、沒有文化差異，每一個人對身為組織的一分子深感自豪，是一家公司，也是一個家庭 成員對企業(yè)描述所用的字眼：紀(jì)律、嚴(yán)謹(jǐn)、精確、苦干、始終如一、值得信賴、卓越 組織密碼 決策體系 社會體系 運作體系 零層次信息流 利潤之上 好還要更好 是起點也是終點決策體系財務(wù)五大神功 一個堅持 兩個方法 三類活動 四份報表 五項修煉一個堅持 堅持正派武功的不變心法 沒有正派的武功心法，空有寶劍和招式又何用？因為： 1）具有誠信的聲譽往往能大幅減少交易成本 2）因聲譽受損導(dǎo)致的銷售下跌 3）員工與企業(yè)的價值觀發(fā)生沖突，會造成誠實的員工求去，不誠實的員工反而留下的反淘汰現(xiàn)象，不誠實的員工增加，企業(yè)監(jiān)督的成本也會增加，不誠實的行為造成企業(yè)的損失也會增加一個堅持 4）企業(yè)加強(qiáng)監(jiān)控員工后，員工會產(chǎn)生不被信任的不滿、生產(chǎn)力降低等負(fù)面影響，形成一連串的隱藏性成本，無怪乎有專家言“好的道德等于好的生意” 5）七傷拳的啟示 財務(wù)報表的核心價值是“忠于所托，反應(yīng)事 實”。沒有優(yōu)質(zhì)的資訊，企業(yè)就無法思考 兩個方法 “表達(dá)事實”和“解釋變化原因” 以上兩個方法和財務(wù)報表的兩個基本數(shù)量 即“存量”和“流量”關(guān)系密切，含義： 所有的管理現(xiàn)象都可以透過兩個方法予以抽絲剝繭，當(dāng)你問到第六個問題時，幾乎都能徹底理請。經(jīng)理人必須不斷拆解問題，直到了解每個細(xì)節(jié)為止，因為“魔鬼都朵在細(xì)節(jié)里” 財務(wù)報表的主要功能是提供“問問題”的起點，而不是終點三類活動 “股東權(quán)益報酬率”是經(jīng)營管理上最重要的一個數(shù)據(jù) 營運活動、投資活動和融資活動等企業(yè)三大活動是股東權(quán)益報酬率的三大組成因子： 股東權(quán)益報酬率=凈利/期末股東權(quán)益 =營運活動投資活動融資活動 =凈利/收益收益/總資產(chǎn)總資產(chǎn)/股東權(quán)益以沃爾瑪?shù)墓蓶|報酬率為例 19701980年代維持30%40%，長期維持20%以上，始終維持優(yōu)異和穩(wěn)定 營運凈利率3%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2.6（一元資產(chǎn)創(chuàng)造2.6元業(yè)績），總資產(chǎn)是負(fù)債的2.4倍 （相當(dāng)于負(fù)債占總資產(chǎn)的60%） 沃爾瑪?shù)呢?fù)債以流動負(fù)