績(jī)效考核_高新技術(shù)企業(yè)的績(jī)效管理

努力了的才叫夢(mèng)想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話(huà)，無(wú)論看多少正能量語(yǔ)錄，也趕不走滿(mǎn)滿(mǎn)的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。第1章 高新技術(shù)企業(yè)R&D績(jī)效管理的理論分析本章將重點(diǎn)探討高新技術(shù)企業(yè)R&D績(jī)效管理的理論基礎(chǔ)以及績(jī)效測(cè)度系統(tǒng)、績(jī)效管理控制模式的研究現(xiàn)狀。1.1 R&D績(jī)效管理的理論基礎(chǔ)1.1.1 管理控制系統(tǒng)理論與績(jī)效管理1控制理論的發(fā)展及其主要模型控制理論作為一門(mén)獨(dú)立的學(xué)科在世界上出現(xiàn)是在20世紀(jì)40年代，以美國(guó)科學(xué)家維納（N.Wiener）發(fā)表的著作控制論（或關(guān)于在動(dòng)物和機(jī)器中控制和通訊的科學(xué)）為標(biāo)志。維納在這本書(shū)中論述了控制論的一般方法，推廣了反饋的概念，為控制理論這門(mén)學(xué)科奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出了三個(gè)最基本而又重要的概念：信息、反饋和控制，即控制論的三要素1。控制理論的重要突破是第二次世界大戰(zhàn)之后瓦爾德（Wald）的序列分析與貝爾曼（Bellman）的動(dòng)態(tài)規(guī)劃的提出，其動(dòng)態(tài)優(yōu)化問(wèn)題的核心就是解最優(yōu)性能的動(dòng)態(tài)規(guī)劃方程2。20世紀(jì)60年代末到70年代，各種新的研究工具的引入，使得控制理論迅速拓廣并變得多樣化，其中建成系統(tǒng)的就是線(xiàn)性系統(tǒng)理論，當(dāng)時(shí)已成為向非線(xiàn)性系統(tǒng)和分布參數(shù)系統(tǒng)拓廣的模式及控制理論所有新成果的檢驗(yàn)基礎(chǔ)。而進(jìn)入20世紀(jì)80年代之后，計(jì)算機(jī)科學(xué)的飛速發(fā)展，使得控制理論向魯棒控制和與計(jì)算機(jī)科學(xué)更緊密聯(lián)系、結(jié)合的方向發(fā)展，從而產(chǎn)生了智能控制、人工智能專(zhuān)家系統(tǒng)等研究方向，模糊控制理論、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)NN（Neural Network）等更為復(fù)雜、智能的控制理論相繼出現(xiàn)。從維納的經(jīng)典控制理論到20世紀(jì)80年代的智能控制理論，其主要的應(yīng)用范圍還主要是工業(yè)控制、航空航天等自然科學(xué)領(lǐng)域。而進(jìn)入20世紀(jì)90年代之后，由于計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)幾乎覆蓋了所有領(lǐng)域，各種學(xué)科相互滲透，社會(huì)科學(xué)的理論不再僅僅是可用經(jīng)驗(yàn)和檢驗(yàn)形式加以闡述的命題，社會(huì)科學(xué)正在變成像自然科學(xué)一樣的“硬”科學(xué)，自然科學(xué)也正變成社會(huì)科學(xué)那樣的、與社會(huì)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題聯(lián)系在一起的“軟”科學(xué)，經(jīng)典的控制理論被逐漸地應(yīng)用到了企業(yè)管理、項(xiàng)目投資、資產(chǎn)評(píng)估、金融工程、人力資源等各種領(lǐng)域。例如，最優(yōu)控制理論被應(yīng)用到了企業(yè)生產(chǎn)的庫(kù)存管理系統(tǒng)中；自適應(yīng)控制理論被應(yīng)用在了財(cái)務(wù)信息處理系統(tǒng)中；控制理論中的穩(wěn)定性分析被應(yīng)用于投資系統(tǒng)模型產(chǎn)出和價(jià)格調(diào)節(jié)等。對(duì)于經(jīng)典控制理論而言，把一般的控制系統(tǒng)表示為圖1.1所示的方塊圖，其中包含：廣義對(duì)象方塊P和控制器方塊K；w和u是對(duì)象的兩組輸入，它們分別表示為其外部輸入和控制輸入；z和y是對(duì)象的兩組輸出，分別表示為其受控輸出和測(cè)量輸出。圖1.1 反饋控制系統(tǒng)的方塊圖圖1.1所示的是一般性的閉環(huán)控制系統(tǒng)的原理框圖。自校正自適應(yīng)控制系統(tǒng)作為典型應(yīng)用型控制系統(tǒng)，它把系統(tǒng)辨識(shí)和最優(yōu)控制有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，是典型的控制理論的應(yīng)用，其結(jié)構(gòu)示意圖如圖1.2所示，該控制系統(tǒng)會(huì)隨時(shí)根據(jù)被控對(duì)象的輸入輸出辨識(shí)出被控對(duì)象的參數(shù)向量，根據(jù)現(xiàn)時(shí)對(duì)象的參數(shù)和目標(biāo)函數(shù)，及時(shí)求出最優(yōu)控制器參數(shù)，然后將原控制器的參數(shù)作相應(yīng)調(diào)整，該控制方法是：一面辨識(shí)系統(tǒng)的參數(shù)，一面計(jì)算最優(yōu)控制，然后校正控制器參數(shù)。圖1.2 自校正自適應(yīng)控制示意圖其中確定最優(yōu)控制部分時(shí)，需要確定系統(tǒng)狀態(tài)方程。對(duì)于連續(xù)系統(tǒng)，其狀態(tài)方程一般為：其中：為n維狀態(tài)向量，為維控制向量，為n維向量函數(shù)。對(duì)于離散系統(tǒng)，其狀態(tài)方程一般為：其中：為n維狀態(tài)向量，為維控制向量，它們都是在均勻采用點(diǎn)kT時(shí)刻的值，T為采樣周期，為n維向量函數(shù)。在工程實(shí)際應(yīng)用中，最優(yōu)控制系統(tǒng)的性能指標(biāo)通常采用二次型形式，如：其中：S、Q(t)和R(t)為事先取定的加權(quán)矩陣。這樣的性能指標(biāo)容易使最優(yōu)控制取狀態(tài)函數(shù)，即實(shí)現(xiàn)閉環(huán)控制，這在工程實(shí)現(xiàn)上很有好處。圖1.3是自校正自適應(yīng)控制在信息系統(tǒng)中應(yīng)用的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)框圖。圖1.3 信息系統(tǒng)控制的結(jié)構(gòu)框圖2管理控制理論Anthony（19651998）開(kāi)創(chuàng)性地提出了管理控制系統(tǒng)理論，認(rèn)為規(guī)劃和控制是兩個(gè)緊密相關(guān)的活動(dòng)，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制、任務(wù)控制三個(gè)層次?？刂葡到y(tǒng)由控制器、被控制的系統(tǒng)以及環(huán)境組成。管理控制系統(tǒng)的主要目標(biāo)是管理者監(jiān)督組織中其他成員落實(shí)組織戰(zhàn)略的過(guò)程3。管理控制的首要作用是幫助實(shí)施戰(zhàn)略?；谶@樣的看法，企業(yè)已經(jīng)確定的戰(zhàn)略是控制系統(tǒng)在管理過(guò)程必須考慮的核心因素和焦點(diǎn)。管理控制系統(tǒng)必須滿(mǎn)足：（1）企業(yè)戰(zhàn)略在實(shí)施過(guò)程中與制定目標(biāo)的一致性狀況必須能夠評(píng)定，并且能夠及時(shí)反饋給管理控制系統(tǒng)的控制器（controller）；（2）控制器的專(zhuān)家預(yù)警模型能夠及時(shí)地描述內(nèi)/外部干擾對(duì)被控制系統(tǒng)行為的影響以及修正措施（steering measures）對(duì)它的行為的影響，同時(shí)這些修正措施必須足夠完備，保證所有可能的干擾能夠進(jìn)行處理。在受迅速變化的環(huán)境所支配的產(chǎn)業(yè)，要求管理控制系統(tǒng)能夠提供企業(yè)考慮和實(shí)施新戰(zhàn)略的信息，Robert Simons稱(chēng)之為“交互式控制”4。環(huán)境的變化導(dǎo)致戰(zhàn)略的不確定性，要求交互式的使用管理控制信息來(lái)制定新的戰(zhàn)略。根據(jù)高新技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略形成特點(diǎn)，我們認(rèn)為其戰(zhàn)略管理工具的控制系統(tǒng)模型如圖1.4 所示。圖1.4 戰(zhàn)略管理工具控制系統(tǒng)模型首先，交互式控制系統(tǒng)是管理控制系統(tǒng)的一部分，控制信息通常傾向于非財(cái)務(wù)信息。在瞬息萬(wàn)變的技術(shù)和市場(chǎng)環(huán)境中，高新技術(shù)企業(yè)必須不斷確定和思考新的戰(zhàn)略，而管理控制系統(tǒng)實(shí)施就是為了保障戰(zhàn)略的有效。其次，管理控制系統(tǒng)必須有足夠的信息了解系統(tǒng)和相關(guān)變量的及時(shí)狀況，確定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施?？刂菩畔ǚ钦叫畔?、人物控制信息、預(yù)算報(bào)告、非財(cái)務(wù)信息等，由于信息量大、處理復(fù)雜，因此，控制器必須有足夠的處理能力和通信能力，保證信息反饋的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。最后，在迅速變化和動(dòng)態(tài)的環(huán)境里，創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織是高新技術(shù)企業(yè)生存的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)型組織指通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。在有效的學(xué)習(xí)型組織中，組織各層員工不斷地審視環(huán)境，確定潛在的問(wèn)題和機(jī)遇，坦率公開(kāi)地交換信息。1.1.2 代理理論與績(jī)效管理代理理論源于19世紀(jì)20年代，由風(fēng)險(xiǎn)與決策共存的經(jīng)濟(jì)模型發(fā)展而來(lái)，但代理的觀(guān)念卻是非常古老的。代理被描述為授予權(quán)力以分擔(dān)決策中的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)一方（委托人）在交易中授權(quán)給另一方（代理人）時(shí)，代理關(guān)系就產(chǎn)生了。代理（作為一種契約）需要各種條件來(lái)滿(mǎn)足雙方。由于委托人與代理人之間的信息不對(duì)稱(chēng)將產(chǎn)生機(jī)會(huì)主義和偷懶行為，這就意味著系統(tǒng)控制器（代理術(shù)語(yǔ)中的委托人）沒(méi)有或僅有非常有限的信息來(lái)了解被控制對(duì)象（代理術(shù)語(yǔ)中的代理人）的真實(shí)狀態(tài)包括代理人對(duì)系統(tǒng)績(jī)效的貢獻(xiàn)率，通過(guò)績(jī)效測(cè)度系統(tǒng)可強(qiáng)化對(duì)外部因素和代理績(jī)效的了解，減少信息的不對(duì)稱(chēng)性。同時(shí)，根據(jù)代理理論，由于信息的缺乏，委托人不能作出決策，績(jī)效測(cè)度系統(tǒng)的修正措施由代理人作出決定，委托人主要關(guān)注對(duì)代理人的監(jiān)督、激勵(lì)和約束，期望最大化地保證委托人 利益。在高新技術(shù)企業(yè)通過(guò)提供激勵(lì)性持股計(jì)劃，使許多雇員成為股東是很普通的事。由于所有權(quán)模型和治理模型都是以代理理論為基礎(chǔ)的，這意味著代理理論已被延伸運(yùn)用到企業(yè)員工中去，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)代理問(wèn)題研究的范圍。就委托人和代理人來(lái)說(shuō)，高新技術(shù)企業(yè)員工既是其他員工（委托人）的代理人又是他們的委托人。高績(jī)效的科技人員不期望以組織監(jiān)控來(lái)?yè)Q取工作的穩(wěn)定性和可預(yù)見(jiàn)性，必須設(shè)計(jì)一個(gè)能廣泛解決代理問(wèn)題的組織監(jiān)控機(jī)制，以降低和防范科技人員的機(jī)會(huì)主義行為。1.1.3 制度理論與績(jī)效管理為達(dá)到通過(guò)人力資本投資來(lái)提高高新技術(shù)企業(yè)績(jī)效的目的，其組織結(jié)構(gòu)與機(jī)制是十分重要的5。因?yàn)楦呖萍既藛T的績(jī)效不僅受其貢獻(xiàn)意愿高低的影響，而且，如果組織內(nèi)沒(méi)有機(jī)會(huì)使他們充分發(fā)揮和運(yùn)用所擁有的知識(shí)和技能，則人力資本的投資效益也將無(wú)從發(fā)揮。根據(jù)組織理論觀(guān)點(diǎn)，在采用不同的組織策略時(shí)，有效執(zhí)行特定策略所需要的員工態(tài)度及角色行為是不同的6。為了策略的有效執(zhí)行，培養(yǎng)或塑造適當(dāng)?shù)膯T工態(tài)度及行為是有必要的，而組織結(jié)構(gòu)與機(jī)制正是影響員工態(tài)度與行為的有效工具。早期將制度理論應(yīng)用于組織研究的學(xué)者們針對(duì)非理性或合法性問(wèn)題探討了組織結(jié)構(gòu)的理性解釋7、8。后期的研究者指出，組織需要關(guān)注的是制度和理性環(huán)境，而不僅僅是技術(shù)環(huán)境。而且，最近一些制度學(xué)家認(rèn)為，制度規(guī)范提供了效率標(biāo)準(zhǔn)得以構(gòu)建的環(huán)境和 框架9。對(duì)知識(shí)共享文化有較高要求的高新技術(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們對(duì)制度化過(guò)程所作出的決策是企業(yè)能否生存的關(guān)鍵。為了使企業(yè)更法制化，使新的薪酬制度更具吸引力，一些組織結(jié)構(gòu)要素要做必要的改動(dòng)。因此，一些組織結(jié)構(gòu)如柔性工作線(xiàn)、臨時(shí)報(bào)酬制和巨大的利益分享都廣泛地被高科技組織采用。同時(shí)，這些企業(yè)應(yīng)免受其他制度化的影響而采用官僚主義的組織形式，因?yàn)檫@種官僚主義的組織形式會(huì)有利于高新技術(shù)企業(yè)文化氛圍的維持。Peter Druker認(rèn)為，高新技術(shù)企業(yè)知識(shí)工作者的特點(diǎn)和本質(zhì)的變化，導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)與機(jī)制建設(shè)的根本性變化，并進(jìn)而對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生影響 保羅.S.麥耶斯知識(shí)管理與組織設(shè)計(jì)珠海：珠海出版社，1998。高科技組織呈現(xiàn)出一個(gè)明顯的特點(diǎn)，即虛擬團(tuán)隊(duì)和組織是高新技術(shù)企業(yè)R&D活動(dòng)的主要組織形式。1.1.4 人力資源理論與績(jī)效管理高新技術(shù)企業(yè)的典型特征是凸顯人力資本的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)（股東）價(jià)值最大化的支撐基礎(chǔ)是實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值最大化。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)獲取可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的直接決定因素是有效地開(kāi)發(fā)和運(yùn)用人力資本。人力資本理論源于經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度對(duì)教育經(jīng)濟(jì)值的研究，但隨后此觀(guān)念逐漸應(yīng)用到諸如選聘、考核、培訓(xùn)、薪酬等傳統(tǒng)的人力資源管理活動(dòng)之中。主要表現(xiàn)為以下四個(gè)方面：首先，現(xiàn)代人力資本理論把經(jīng)濟(jì)學(xué)中的產(chǎn)權(quán)理論引入傳統(tǒng)的人力資源管理之中，提出了人力資本的產(chǎn)權(quán)概念。李建民（1997），將人力資本產(chǎn)權(quán)理解為人力資本所有權(quán)。認(rèn)為人力資本產(chǎn)權(quán)是存在于人體之內(nèi)，具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的知識(shí)、技能乃至健康水平等的所有權(quán)。人力資本與其載體存在著不可分割性，使得人力資本產(chǎn)權(quán)不同于一般的財(cái)產(chǎn)權(quán)利，其承載者與真正所有者之間存在著包括激勵(lì)、監(jiān)督與控制等一系列的矛盾10。張維迎從企業(yè)產(chǎn)權(quán)角度來(lái)理解，認(rèn)為人力資本產(chǎn)權(quán)決定人力資本所有者能否擁有企業(yè)所有權(quán)，即企業(yè)控制權(quán)和剩余索取權(quán)。周其仁（1996）認(rèn)為，由于人力資本產(chǎn)權(quán)的完備性與關(guān)閉功能，它的產(chǎn)權(quán)一旦受損，其價(jià)值會(huì)立刻貶值或蕩然無(wú)存，當(dāng)人力資本產(chǎn)權(quán)中的一部分被限制和刪除時(shí)，產(chǎn)權(quán)的承載者會(huì)將相應(yīng)的人力資本“關(guān)閉”起來(lái)，以至于這種資產(chǎn)似乎從來(lái)就不存在11。Becker（1964）認(rèn)為，由于人力資本在組織間具有可流動(dòng)性，所以組織只是將人力資本“收編”，但并不真正擁有人力資本。高新技術(shù)企業(yè)關(guān)鍵成員（高層管理者、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)核心人員、核心技術(shù)研發(fā)人員）的離開(kāi)，將對(duì)企業(yè)價(jià)值產(chǎn)生致命的打擊12、13。其次，現(xiàn)代人力資本理論把經(jīng)濟(jì)學(xué)中關(guān)于激勵(lì)的制度屬性和制度安排思路引入傳統(tǒng)的人力資源管理中，提出了與管理學(xué)中關(guān)于激勵(lì)因素、過(guò)程和機(jī)制的理論相對(duì)應(yīng)的制度激勵(lì)理論14。現(xiàn)代人力資本理論認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)行為是在既定的制度環(huán)境約束下追求自身利益最大化，人力資本管理的首要任務(wù)是以此為前提，設(shè)計(jì)和建立統(tǒng)一、規(guī)范和可操作性強(qiáng)的激勵(lì)制度。而在企業(yè)所有權(quán)的制度安排中，最根本、最核心的是產(chǎn)權(quán)制度，這就要求從企業(yè)所有權(quán)安排和公司治理結(jié)構(gòu)的高度確定人力資本的產(chǎn)權(quán)地位，保證其主體權(quán)能和權(quán)益的實(shí)現(xiàn)，即設(shè)計(jì)和實(shí)施全員持股、民主控制的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃和措施。然后，在此基礎(chǔ)上建立一系列績(jī)效考評(píng)和獎(jiǎng)酬制度，以及企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)精神等非正式的制度安排?，F(xiàn)代人力資本理論認(rèn)為，制度激勵(lì)與管理激勵(lì)是人力資源激勵(lì)的一體兩面，是企業(yè)激勵(lì)體系不可缺少的兩個(gè)層面，二者在實(shí)踐中是辯證地整合在一起的。再次，現(xiàn)代人力資本理論認(rèn)為，應(yīng)把人力資源作為一種資本從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行投資，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)15。在企業(yè)整體戰(zhàn)略形成階段，人力資本的戰(zhàn)略性投資不僅積極參與企業(yè)戰(zhàn)略決策及戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，形成與整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相契合的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；而且更為重要的是，在運(yùn)作層面大力推動(dòng)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實(shí)施，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)能如期全面實(shí)現(xiàn)。作為知識(shí)創(chuàng)造型組織，高新技術(shù)企業(yè)運(yùn)作成功的關(guān)鍵是：通過(guò)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（team learning）充分挖掘團(tuán)隊(duì)各成員的隱性知識(shí)與技能，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉，發(fā)揮集體智慧，提高組織思考和行動(dòng)的能力。因此，高科技人員在知識(shí)合作與共享中的行為選擇成為人力資源管理中關(guān)鍵性因素之一。最后，現(xiàn)代人力資本理論把績(jī)效理論引入到人力資本投資之中，以探索人力資本投資與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系。早期的人力資本理論在研究二者的關(guān)系時(shí)，跨過(guò)了傳統(tǒng)的人力資源管理和企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程之間的作用機(jī)制而直接探索人力資本投資與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系。因?yàn)閷W(xué)者們不能通過(guò)人力資本的投資來(lái)具體說(shuō)明它們之間的關(guān)系，致使早期的研究成果缺乏解釋力。Roser&Boswell（1998）認(rèn)為有必要建立一個(gè)知識(shí)管理模型，以它作中介來(lái)探索人力資本投資與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系16。在這里，知識(shí)是特指依附于人體的知識(shí)與技能，其最大的特點(diǎn)是與承載者有不可分割性。知識(shí)管理則被定義為通過(guò)知識(shí)的共享、整合和運(yùn)用，把知識(shí)轉(zhuǎn)化為高新技術(shù)企業(yè)連續(xù)、高效、敏捷的R&D核心能力和可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資本投資對(duì)企業(yè)績(jī)效的貢獻(xiàn)在很大程度上依賴(lài)于知識(shí)管理的有效性。1.1.5 利益相關(guān)者理論與績(jī)效管理1963年，美國(guó)斯坦福大學(xué)研究所首先提出了利益相關(guān)者概念。利益相關(guān)者的思路一經(jīng)提出就為許多學(xué)者所接受，并逐漸發(fā)展成為企業(yè)的利益相關(guān)者理論。Mitchell（1997）等學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)的利益相關(guān)者必須具備三個(gè)條件：影響力、合法性和緊迫性17。影響力是指利益相關(guān)者有能力對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生實(shí)際影響，而不問(wèn)其是否會(huì)施加這種影響；合法性則是指對(duì)企業(yè)具有合法的要求權(quán)；緊迫性是指要求權(quán)對(duì)企業(yè)的重要性，當(dāng)企業(yè)經(jīng)理對(duì)某一利益相關(guān)者的需要變得緊迫時(shí)，該利益相關(guān)者的重要性才得以顯現(xiàn)?；谝陨先齻€(gè)特征的不同組合，產(chǎn)生不同類(lèi)型的利益相關(guān)者。顯然這一界定是對(duì)利益相關(guān)者實(shí)證和規(guī)范定義的綜合。Starik明確提出了潛在利益相關(guān)者的概念，即可能對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響或反過(guò)來(lái)被其影響的個(gè)人或群體。潛在利益相關(guān)者的概念非常重要，因?yàn)樵谄髽I(yè)的動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，潛在利益相關(guān)者往往會(huì)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)利益相關(guān)者。企業(yè)資源基礎(chǔ)理論研究表明，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得和績(jī)效的提高取決于企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中形成的各種無(wú)形的、有價(jià)值的、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的秉賦或取得的資產(chǎn)，包括良好的聲譽(yù)、獨(dú)特的組織文化、與客戶(hù)和供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系、知識(shí)資產(chǎn)等。這些資產(chǎn)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)和源泉，是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中人力資源、組織資源和自然資源之間長(zhǎng)期相互作用的結(jié)果。企業(yè)與其利益相關(guān)者之間在長(zhǎng)期的相互作用過(guò)程中能夠創(chuàng)造并有效地利用這些資源，使企業(yè)在長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造方面獲得超越對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。按照在企業(yè)戰(zhàn)略制定過(guò)程中所起的作用不同，企業(yè)的利益相關(guān)者可以分為兩種類(lèi)型：一類(lèi)是客戶(hù)、社區(qū)、政府和自然環(huán)境等構(gòu)成企業(yè)外部環(huán)境的利益相關(guān)者，是企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)必須加以考慮的外部環(huán)境因素；另一類(lèi)是包括出資者、雇員和資源供應(yīng)商等在內(nèi)的直接參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的利益相關(guān)者，這類(lèi)利益相關(guān)者通過(guò)參與企業(yè)計(jì)劃、設(shè)計(jì)、執(zhí)行等價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程向客戶(hù)輸送產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行實(shí)質(zhì)上是一個(gè)企業(yè)與其現(xiàn)實(shí)和潛在的利益相關(guān)者之間不斷簽訂和調(diào)整契約內(nèi)容的動(dòng)態(tài)過(guò)程18。企業(yè)的利益相關(guān)者具體包括出資者、雇員、客戶(hù)、供應(yīng)商、社區(qū)、政府和自然環(huán)境等。這些利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力和企業(yè)績(jī)效的影響和作用機(jī)制各不相同。學(xué)者們通過(guò)大量的富有針對(duì)性的案例研究（case study）、事件研究（event study）和統(tǒng)計(jì)研究，揭示了利益相關(guān)者管理對(duì)企業(yè)績(jī)效的作用機(jī)制。在利益相關(guān)者治理模式與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系問(wèn)題上，學(xué)者們認(rèn)為，利益相關(guān)者治理有助于企業(yè)績(jī)效的提高。理由包括：企業(yè)的客戶(hù)和供應(yīng)商對(duì)企業(yè)決策的建議權(quán)能夠保證企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，有助于企業(yè)與供應(yīng)商和客戶(hù)之間形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。利益相關(guān)者與企業(yè)之間簽訂的隱性保險(xiǎn)契約使利益相關(guān)者在與企業(yè)合作過(guò)程中投入更多的專(zhuān)用性資產(chǎn)而不必?fù)?dān)心被企業(yè)敲詐，從而顯著減少它們之間的交易成本。雇員和企業(yè)債權(quán)人（如銀行）比企業(yè)的外部股東更具有信息優(yōu)勢(shì)。雇員的信息優(yōu)勢(shì)和參與機(jī)制能夠提高企業(yè)決策質(zhì)量和監(jiān)督效率，從而有助于企業(yè)效率的改進(jìn)。雇員的信息優(yōu)勢(shì)是指雇員比企業(yè)出資者掌握了更多的企業(yè)內(nèi)部信息，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題有更加深刻的了解和認(rèn)識(shí)。雇員在長(zhǎng)期的工作和協(xié)調(diào)中形成的基于專(zhuān)門(mén)的信息交流方式和交易網(wǎng)絡(luò)的長(zhǎng)期穩(wěn)定關(guān)系構(gòu)成了企業(yè)專(zhuān)用性資源的源泉。雇員通過(guò)這種專(zhuān)用性人力資本投資承擔(dān)了一定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從而使雇員的利益與企業(yè)息息相關(guān)，一旦企業(yè)破產(chǎn)，雇員的損失甚至?xí)^(guò)出資者。因此雇員參與決策和對(duì)企業(yè)管理者的監(jiān)督比股東更有效率。1.1.6 權(quán)變管理理論與績(jī)效管理權(quán)變理論形成于20世紀(jì)60年代，其核心思想是在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，做到因時(shí)制宜、因地制宜、因人制宜和因勢(shì)制宜19。自1970年以來(lái)，權(quán)變理論被廣泛應(yīng)用到管理控制系統(tǒng)中，并形成了組織權(quán)變理論。這種權(quán)變理論基于以下假設(shè)：沒(méi)有一個(gè)通用的管理控制系統(tǒng)可以應(yīng)用于所有不同環(huán)境的組織中。環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性是研究管理控制的基本假設(shè)與邏輯起點(diǎn)，脫離現(xiàn)實(shí)環(huán)境進(jìn)行管理控制模式設(shè)計(jì)與創(chuàng)新無(wú)異于閉門(mén)造車(chē)，只能使管理控制流于形式。20世紀(jì)80年代以后，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)生了一系列的變化，導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)需求具有不確定性，企業(yè)的外部環(huán)境呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)的（dynamic）、多樣的（diverse）、困難的（difficult）、危險(xiǎn)的（dangerous）特征。企業(yè)外部環(huán)境的“4D”特征已經(jīng)威脅到企業(yè)的生存與發(fā)展，促使人們逐漸認(rèn)識(shí)到企業(yè)是一個(gè)開(kāi)放性系統(tǒng)，而不是封閉性的；企業(yè)不僅高度依賴(lài)于其環(huán)境，而且必須適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，才能在充滿(mǎn)危機(jī)和動(dòng)蕩的環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終獲得成功20。在這種背景下，權(quán)變管理理論開(kāi)始被應(yīng)用到管理控制研究領(lǐng)域（Otley，1980）21。多數(shù)文獻(xiàn)已經(jīng)形成共識(shí)，即管理控制系統(tǒng)的有效作用必須反映企業(yè)特定的組織背景，管理控制模式的設(shè)計(jì)需要考慮外部環(huán)境變量。池國(guó)華（2004）以權(quán)變管理理論為基礎(chǔ)，研究了組織背景對(duì)管理控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)的影響。他認(rèn)為影響MCS設(shè)計(jì)的組織背景關(guān)鍵變量包括外部環(huán)境、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)模、戰(zhàn)略和文化等幾個(gè)方面：（1）外部環(huán)境。即存在于組織邊界之外的并對(duì)組織整體或者某一部分具有潛在影響的因素。有研究發(fā)現(xiàn)，隨著外部環(huán)境不確定性程度的提高，MCS的開(kāi)放性和外部性加強(qiáng)。（2）技術(shù)。技術(shù)復(fù)雜性（等同于池國(guó)華文中的生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜性，與本書(shū)將會(huì)研究到的技術(shù)復(fù)雜性不完全相同）、任務(wù)不確定性和依存性。具體到R&D活動(dòng)，R&D產(chǎn)品通常是高度專(zhuān)業(yè)化、非標(biāo)準(zhǔn)的、差異性產(chǎn)品，其生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜性較低，即機(jī)械化程度較低；任務(wù)不確定性大，即其生產(chǎn)過(guò)程可分析性低，并且存在許多例外情況，了解其生產(chǎn)過(guò)程信息和衡量其生產(chǎn)結(jié)果都比較困難；部門(mén)之間的依存性屬于最高水平的相互依存性。R&D活動(dòng)鼓勵(lì)采用靈活反應(yīng)的控制和開(kāi)放式的溝通。（3）組織結(jié)構(gòu)。研究開(kāi)發(fā)部門(mén)與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)相比較，前者任務(wù)不確定性水平更高，因此更強(qiáng)調(diào)預(yù)算參與；而營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)相比較，前者任務(wù)不確定性水平更高，因此更強(qiáng)調(diào)開(kāi)放的、非正式的MCS。（4）規(guī)模。規(guī)模通常與其他背景因素如技術(shù)結(jié)合在一起對(duì)MCS產(chǎn)生效應(yīng)?，F(xiàn)在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大已經(jīng)成為大勢(shì)所趨，規(guī)模發(fā)展導(dǎo)致管理跨度不斷增加和經(jīng)營(yíng)過(guò)程更加復(fù)雜，更需要設(shè)計(jì)和創(chuàng)新MCS。（5）戰(zhàn)略。研究表明，一個(gè)組織采取的戰(zhàn)略導(dǎo)向（包括經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和R&D策略）不同，采取的控制模式和方法也會(huì)有很大差異。（6）文化。目前大多數(shù)研究者都是從民族文化的角度探討文化對(duì)MCS設(shè)計(jì)的影響，很少有文獻(xiàn)從另一個(gè)角度即組織文化的角度來(lái)研究文化變量與MCS設(shè)計(jì)的完整關(guān)系，一種強(qiáng)的組織文化與民族文化相比，很可能給MCS帶來(lái)更大的影響22。根據(jù)權(quán)變管理理論思想，控制模式的選擇需要考慮多方面的權(quán)變因子。綜合不同的權(quán)變理論觀(guān)點(diǎn)可知，控制模式選擇有四類(lèi)最重要的權(quán)變因子（在后面章節(jié)還有更詳細(xì)論述）：環(huán)境因素、技術(shù)創(chuàng)新策略、組織規(guī)模、內(nèi)部技術(shù)/工作自身特點(diǎn)。對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)，企業(yè)外部環(huán)境與一般工業(yè)企業(yè)又有很大差異，主要表現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、顧客需求多樣化和個(gè)性化、社會(huì)環(huán)境變化等方面，而且知識(shí)資本在高新技術(shù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中起到越來(lái)越重要的作用，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境也發(fā)生了顯著的變化，組織結(jié)構(gòu)、人力資源、文化觀(guān)念等因素也對(duì)企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和管理行為產(chǎn)生了深刻的影響。因此在設(shè)計(jì)高新技術(shù)企業(yè)R&D管理控制模式時(shí)，需要充分考慮R&D活動(dòng)的外界環(huán)境變量（包括企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)R&D組織外部的環(huán)境變量）和R&D活動(dòng)本身的特點(diǎn)。1.2 R&D績(jī)效評(píng)價(jià)的研究現(xiàn)狀根據(jù)國(guó)外的相關(guān)文獻(xiàn)，R&D績(jī)效評(píng)價(jià)的發(fā)展歷程大致經(jīng)歷了三個(gè)階段23。（1）決策事件階段（1980年前）：主要的理論和方法是古典模型、投資組合模型和項(xiàng)目評(píng)價(jià)技術(shù)，基于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)（利潤(rùn)、ROI、生產(chǎn)率），目標(biāo)、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)基本固定，忽略非財(cái)務(wù)指標(biāo)，沒(méi)有考慮人（R&D的主體）的因素。（2）決策過(guò)程階段（19801990年）：主要的理論和方法是組織決策方法，承認(rèn)組織決策過(guò)程的價(jià)值，關(guān)注決策過(guò)程而不是結(jié)果，同時(shí)沒(méi)有考慮權(quán)變因素（市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)、組織管理形式、企業(yè)戰(zhàn)略等）的影響。（3）綜合評(píng)價(jià)階段（1990年至今）：主要的理論和方法是戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)方法、績(jī)效測(cè)度系統(tǒng)和實(shí)物期權(quán)評(píng)價(jià)方法，最常用的方法有戰(zhàn)略評(píng)測(cè)與報(bào)告方法、平衡記分卡、結(jié)果與主導(dǎo)因素框架、戰(zhàn)略評(píng)測(cè)系統(tǒng)等?？?jī)效測(cè)度系統(tǒng)受到越來(lái)越多學(xué)者的青睞24、25、26、27。綜觀(guān)績(jī)效評(píng)價(jià)的大量研究成果可以發(fā)現(xiàn)，目前的研究主要集中在以下三個(gè)方面：（1）績(jī)效測(cè)度指標(biāo)體系的建立； （2）績(jī)效測(cè)度體系的構(gòu)建；（3）績(jī)效測(cè)度系統(tǒng)的構(gòu)建過(guò)程。1.2.1 績(jī)效測(cè)度指標(biāo)體系的建立績(jī)效指標(biāo)的選取經(jīng)歷了從單一財(cái)務(wù)指標(biāo)到包含非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)，從單一指標(biāo)到多維指標(biāo)的發(fā)展過(guò)程。20世紀(jì)90年代以來(lái)人們對(duì)績(jī)效測(cè)度的研究迅速升溫，并設(shè)計(jì)出均衡的績(jī)效測(cè)度指標(biāo)體系，從系統(tǒng)的角度評(píng)測(cè)R&D的績(jī)效，主張財(cái)務(wù)評(píng)測(cè)和非財(cái)務(wù)評(píng)測(cè)相結(jié)合，定性和定量相結(jié)合；從顧客、企業(yè)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行評(píng)測(cè)，指標(biāo)比較全面。單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)之所以受到批評(píng)，主要是因?yàn)槠洌海?）鼓勵(lì)短期行為；（2）缺乏戰(zhàn)略考慮；（3）鼓勵(lì)局部?jī)?yōu)化，而不是全局的優(yōu)化；（4）缺乏市場(chǎng)和顧客的需求和滿(mǎn)意度信息；（5）無(wú)法提供未來(lái)績(jī)效的發(fā)展?fàn)顩r信息。也有學(xué)者對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的選取方法和度量技術(shù)進(jìn)行了改進(jìn)，如Vittorio Chiesa、Ctistina Masella等以經(jīng)濟(jì)價(jià)值創(chuàng)造作為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)，引入層次績(jī)效的概念，對(duì)NPV的計(jì)算采取分階段方式測(cè)度R&D項(xiàng)目的績(jī)效和對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造的貢獻(xiàn)28。鑒于財(cái)務(wù)指標(biāo)自身存在的缺陷，越來(lái)越多的學(xué)者傾向于引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)，認(rèn)為非財(cái)務(wù)指標(biāo)測(cè)度及時(shí)、準(zhǔn)確，易于度量，與企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略相一致，具有良好的柔性。根據(jù)Pawar等人的研究結(jié)果，目前企業(yè)R&D最常用的5個(gè)測(cè)度指標(biāo)是總成本、實(shí)際成本與預(yù)算成本之比、實(shí)際完成時(shí)間與預(yù)定時(shí)間之比、市場(chǎng)提前期和生產(chǎn)前的試驗(yàn)領(lǐng)域。有關(guān)績(jī)效測(cè)度指標(biāo)的文獻(xiàn)很多，提出的觀(guān)點(diǎn)不盡相同，但測(cè)度的指標(biāo)應(yīng)該是綜合和均衡的，應(yīng)該體現(xiàn)市場(chǎng)需求和企業(yè)戰(zhàn)略。1.2.2 績(jī)效測(cè)度體系的構(gòu)建績(jī)效測(cè)度是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，簡(jiǎn)單的指標(biāo)組合并不能正確反映企業(yè)的績(jī)效水平，必須采用合理的體系構(gòu)架，著名的體系框架模型有以下幾個(gè)29。1Sink和Tuttle模型（Sink&Tuttle，1989）建立在“供應(yīng)商投入加工顧客成果”模型的基礎(chǔ)上，包含七項(xiàng)測(cè)度指標(biāo)，即效率（投入）、有效性（成果）、生產(chǎn)率（產(chǎn)出/投入）、盈利能力、質(zhì)量、創(chuàng)新和工作環(huán)境質(zhì)量。該體系的突出特點(diǎn)是將企業(yè)績(jī)效的測(cè)度與戰(zhàn)略計(jì)劃過(guò)程緊密結(jié)合在一起。2績(jī)效改進(jìn)度量方法（PIMM）模型該體系的基本思想是根據(jù)企業(yè)的近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)來(lái)衡量企業(yè)的進(jìn)步，根據(jù)顧客的投入設(shè)定組織目標(biāo)，并及時(shí)進(jìn)行內(nèi)部質(zhì)量檢查。PIMM利用取得的客觀(guān)成果、成本狀況和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)衡量績(jī)效，可以廣泛應(yīng)用于企業(yè)的研發(fā)績(jī)效和一般績(jī)效測(cè)度。3測(cè)度指標(biāo)家族模型（Family of Measures，F(xiàn)OM）（Thor，1994）該體系由五個(gè)測(cè)度指標(biāo)組成，分別是盈利能力、生產(chǎn)率、外部質(zhì)量（顧客）、內(nèi)部質(zhì)量（效率、損耗）和其他質(zhì)量（創(chuàng)新、安全、組織文化）。該體系強(qiáng)調(diào)FOM的概念和跨組織層次的測(cè)度指標(biāo)的集成。4平衡記分卡（Balanced Score Card）模型（Kaplan和Norton，1992）該體系提出了一套系統(tǒng)的測(cè)度和激勵(lì)企業(yè)績(jī)效的方法，共由四組指標(biāo)組成：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。其中，顧客滿(mǎn)意推動(dòng)了指標(biāo)的順利完成；高效的運(yùn)作過(guò)程保證了高水平的顧客滿(mǎn)意度；而持續(xù)的改進(jìn)則提高了組織的運(yùn)作績(jī)效。5平衡記分卡的改進(jìn)型模型（Kerssens-van Drogelen和Cook，1997）認(rèn)為Kaplan和Norton的平衡記分卡設(shè)計(jì)的目的是用于企業(yè)級(jí)水平的測(cè)評(píng)，不能直接用于R&D組織。從理論上講，R&D績(jī)效相當(dāng)于企業(yè)的內(nèi)部過(guò)程，提出適應(yīng)于R&D績(jī)效測(cè)度的平衡記分卡模型，對(duì)四類(lèi)指標(biāo)的組成進(jìn)行了新的定義?？梢钥闯?，上述測(cè)度體系模型本質(zhì)上沒(méi)有很大的區(qū)別，只是針對(duì)不同的應(yīng)用環(huán)境，在體系的設(shè)計(jì)方面進(jìn)行了局部的改進(jìn)，盡可能體現(xiàn)測(cè)度的完整性和有效性。1.2.3 績(jī)效測(cè)度系統(tǒng)的構(gòu)建過(guò)程研究認(rèn)為，由于企業(yè)的遠(yuǎn)景（vision）、戰(zhàn)略和內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不同，沒(méi)有一個(gè)通用的R&D績(jī)效評(píng)測(cè)系統(tǒng)。如何設(shè)計(jì)一個(gè)高效的R&D測(cè)評(píng)系統(tǒng)吸引諸多學(xué)者和研究機(jī)構(gòu)展開(kāi)了廣泛的研究和探討。Bourne等人認(rèn)為，要建立和實(shí)施一個(gè)完整的績(jī)效測(cè)度體系應(yīng)包含四個(gè)步驟：績(jī)效測(cè)度的指標(biāo)設(shè)計(jì)（判別關(guān)鍵目標(biāo)和設(shè)計(jì)測(cè)度指標(biāo)）、測(cè)度指標(biāo)的選取（分為初選、校對(duì)、分類(lèi)/分析和設(shè)計(jì)測(cè)度指標(biāo)）、測(cè)度體系的應(yīng)用（測(cè)度、反饋和采取糾偏行動(dòng)）和戰(zhàn)略假設(shè)的驗(yàn)證（反饋）。同時(shí)強(qiáng)調(diào)測(cè)度體系應(yīng)具有適應(yīng)環(huán)境的能力30。Kerssens-van Drogelen對(duì)R&D績(jī)效評(píng)測(cè)系統(tǒng)的構(gòu)建歸納起來(lái)主要是：（1）影響R&D績(jī)效的權(quán)變因素：組織規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略、技術(shù)環(huán)境等的分析；（2）測(cè)度方法和技術(shù)：主觀(guān)性、客觀(guān)性、定量化、定性化以及相互之間衍生的度量方法和相關(guān)的測(cè)度技術(shù)； （3）度量指標(biāo)：度量方法、標(biāo)準(zhǔn)的選擇方法等；（4）測(cè)度時(shí)間和頻率；（5）匹配方法和遴選原則：上述四個(gè)方面相互匹配的方法和遴選原則 Kerssens-van Drongelen, Cook. R&D Performance measurement: more than choosing a set of metrics. R&D management,1999, 29(1):3546。文獻(xiàn)研究表明，測(cè)度系統(tǒng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，推動(dòng)該系統(tǒng)演進(jìn)和變化的因素主要來(lái)自四個(gè)方面：內(nèi)部影響因素、外部影響因素、過(guò)程因素和轉(zhuǎn)換因素 馬寧，官建成企業(yè)能力審計(jì)科研管理，2000，21（2）：2126。為了滿(mǎn)足不同條件對(duì)測(cè)度體系要求的不同，Begemann（2000）提出了一個(gè)動(dòng)態(tài)的績(jī)效測(cè)度體系的框架，包括五個(gè)子系統(tǒng)：（1）外部環(huán)境控制子系統(tǒng)利用績(jī)效測(cè)度指標(biāo)連續(xù)控制外部環(huán)境中關(guān)鍵參數(shù)的變化；（2）內(nèi)部環(huán)境控制子系統(tǒng)利用績(jī)效測(cè)度指標(biāo)連續(xù)控制內(nèi)部環(huán)境中關(guān)鍵參數(shù)的變化；（3）反饋控制子系統(tǒng)利用內(nèi)部、外部控制器提供績(jī)效信息和更高層系統(tǒng)設(shè)置的目標(biāo)和優(yōu)先權(quán)決定內(nèi)部目標(biāo)和優(yōu)先權(quán)；（4）配置子系統(tǒng)使用績(jī)效測(cè)度指標(biāo)為各經(jīng)營(yíng)單位、加工過(guò)程等設(shè)置修改過(guò)的目標(biāo)和優(yōu)先權(quán)；（5）簡(jiǎn)化子系統(tǒng)和保障子 系統(tǒng)31。大多數(shù)學(xué)者的研究由于關(guān)注的角度不同，績(jī)效測(cè)度系統(tǒng)建立的理論、模型、方法不盡相同。目前國(guó)內(nèi)學(xué)者從項(xiàng)目中止理論、實(shí)物期權(quán)理論的角度來(lái)研究企業(yè)的R&D績(jī)效。許慶、徐笑君、陳勁（1998）提出企業(yè)為了取得有效的R&D績(jī)效，要建立一套完善的績(jī)效測(cè)度系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括四個(gè)方面：組織績(jī)效測(cè)度、R&D部門(mén)績(jī)效測(cè)度、項(xiàng)目績(jī)效測(cè)度和R&D人員績(jī)效測(cè)度32。馬寧、官建成（2000）提出了企業(yè)R&D能力的內(nèi)容和審計(jì)基礎(chǔ)，并進(jìn)行了實(shí)證研究。其審計(jì)內(nèi)容包括R&D戰(zhàn)略制定、項(xiàng)目的選擇與計(jì)劃管理、跨部門(mén)團(tuán)體、與其他部門(mén)的合作關(guān)系、R&D項(xiàng)目數(shù)量指標(biāo)33。從國(guó)內(nèi)目前的研究現(xiàn)狀看，對(duì)企業(yè)R&D績(jī)效的研究主要關(guān)注績(jī)效的綜合評(píng)測(cè)系統(tǒng)的研究，大量文獻(xiàn)的研究主要集中在R&D項(xiàng)目的中止、熵評(píng)測(cè)方法以及實(shí)物期權(quán)理論。在國(guó)際上，Cameron Blair（2000）認(rèn)為目前的企業(yè)R&D績(jī)效評(píng)測(cè)系統(tǒng)都不是很成功，主要原因?yàn)椋哼^(guò)多地強(qiáng)調(diào)R&D內(nèi)部的過(guò)程和反饋，與市場(chǎng)、生產(chǎn)部門(mén)溝通不夠，與企業(yè)戰(zhàn)略相違背，測(cè)評(píng)系統(tǒng)太復(fù)雜，區(qū)分R&D的貢獻(xiàn)過(guò)于困難，評(píng)測(cè)系統(tǒng)未能解釋時(shí)間滯后問(wèn)題等34。綜上所述，目前R&D績(jī)效評(píng)測(cè)系統(tǒng)的指標(biāo)體系偏重財(cái)務(wù)，對(duì)企業(yè)知識(shí)能力關(guān)注不夠；很少考慮R&D團(tuán)隊(duì)的模式選擇方式、團(tuán)隊(duì)的治理機(jī)制對(duì)企業(yè)R&D績(jī)效的影響。本書(shū)的研究?jī)?nèi)容可以更進(jìn)一步豐富R&D績(jī)效指標(biāo)體系。此外，當(dāng)前的測(cè)度系統(tǒng)是靜態(tài)的，并且重測(cè)度、輕控制，我們將充分考慮信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、軟件技術(shù)的發(fā)展，利用技術(shù)系統(tǒng)建立起動(dòng)態(tài)的評(píng)測(cè)和反饋控制系統(tǒng)，力求實(shí)現(xiàn)R&D績(jī)效的柔性管理。1.3 R&D績(jī)效管理控制模式的研究現(xiàn)狀1.3.1 R&D績(jī)效管理控制模式的影響因素Anthony等人的管理控制理論指出，管理控制系統(tǒng)的主要目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。Kerssens-van Drogelen等人認(rèn)為，績(jī)效測(cè)度是控制過(guò)程的一部分，主要是收集和處理企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的情況，以及影響計(jì)劃實(shí)現(xiàn)因素的信息；對(duì)需要的相關(guān)信息進(jìn)行收集、分析和處理，支撐測(cè)度過(guò)程的機(jī)制就是績(jī)效測(cè)度系統(tǒng)，R&D績(jī)效測(cè)度系統(tǒng)實(shí)際上就是績(jī)效的控制系統(tǒng)。在管理會(huì)計(jì)文獻(xiàn)中，Anthony提出了責(zé)任中心理論，指出R&D部門(mén)是隨機(jī)費(fèi)用中心（承擔(dān)投入成本責(zé)任） Robert Anthony. Management Control Systems. New York: McGraw-Hill, 1998 。在決策管理文獻(xiàn)中，Goold等人認(rèn)為，控制的影響可分為： （1）柔性策略控制設(shè)置財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，但是控制不是緊密的；（2）緊密策略控 制短期和長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)都被設(shè)定，并且通過(guò)監(jiān)控和激勵(lì)使控制是緊密式的；（3）財(cái)務(wù)控制主要基于短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)，控制是緊密的。Ouchi、Macintosh提出了三類(lèi)主要的控制系統(tǒng)：官僚控制、市場(chǎng)控制、宗派控制35、36。Whittington提出三種R&D績(jī)效管理控制風(fēng)格：（1）專(zhuān)業(yè)控制R&D活動(dòng)在集中部門(mén)進(jìn)行，R&D的效率和效能由專(zhuān)家來(lái)控制，是隨機(jī)費(fèi)用中心；（2）分層控制R&D活動(dòng)分散到業(yè)務(wù)部門(mén)/分支部門(mén)，由本地進(jìn)行管理和控制，高層通過(guò)財(cái)務(wù)控制管理業(yè)務(wù)/分支部門(mén)，R&D活動(dòng)是短期的，基礎(chǔ)研究主要通過(guò)技術(shù)外包的方式來(lái)完成；（3）市場(chǎng)控制通過(guò)客戶(hù)供應(yīng)商機(jī)制，R&D部門(mén)從業(yè)務(wù)部門(mén)申請(qǐng)項(xiàng)目。高層管理認(rèn)為R&D部門(mén)是半利潤(rùn)中心，使用財(cái)務(wù)控制風(fēng)格。技術(shù)密集型企業(yè)的R&D績(jī)效管理控制風(fēng)格主要是市場(chǎng)控制 吳水澎，陳漢文，邵賢弟企業(yè)內(nèi)部控制理論的發(fā)展與啟示會(huì)計(jì)研究，2000（5）：4345。Macintosh等人認(rèn)為，控制系統(tǒng)的特點(diǎn)和技術(shù)類(lèi)型的不匹配，會(huì)導(dǎo)致管理和控制的困難，特別是R&D活動(dòng)具有不可逆轉(zhuǎn)性和不確定性 Macintosh.N.B.Management Accounting and Control Systems.John Wiley & Sons, chichester,1994。有效的控制系統(tǒng)必須針對(duì)R&D活動(dòng)類(lèi)型的特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)，Griffin和Page DiMaggio,Paul J.and Walter W.Powell. The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organizational field. American Sociological Review,1983,48(4):147160依據(jù)R&D產(chǎn)品（技術(shù)）對(duì)市場(chǎng)和企業(yè)的創(chuàng)新程度，把R&D活動(dòng)分成六大類(lèi)37。1970年以來(lái)，權(quán)變理論被廣泛應(yīng)用到管理控制系統(tǒng)中，并形成了組織權(quán)變理論。這種權(quán)變方法基于以下假設(shè)：沒(méi)有一個(gè)通用的管理控制系統(tǒng)可以應(yīng)用于不同環(huán)境的組織中 Emmanuel.C.,D.Otely,K.Merchant. accounting for management control.London:Chapman&Hall,1990。綜合不同的權(quán)變理論觀(guān)點(diǎn)可知，控制系統(tǒng)有四類(lèi)最重要的權(quán)變因子：環(huán)境因素主要包括動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性、競(jìng)爭(zhēng)程度和不確定性等。組織策略Christoph等人 Christoph H. loch,Johannesburg. R&D Performance Measures that are Linked to Strategy. C. H. Loch, S. Tapper,version,2000(2):121認(rèn)為商業(yè)策略決定技術(shù)策略，技術(shù)策略影響商業(yè)策略，進(jìn)一步影響到R&D模式選擇；Miles和Snow認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展策略分為開(kāi)拓型、防御型、分析型和反映型38。傅家驥等將技術(shù)創(chuàng)新策略分為三類(lèi)：自主型、模仿型、合作型39。組織規(guī)模影響決策權(quán)威的分散程度、工作個(gè)性以及預(yù)算工作。大組織關(guān)注產(chǎn)出的基本測(cè)度，小組織則采用行為控制；Emmanuel等人指出部門(mén)規(guī)模與控制過(guò)程的規(guī)范化呈正相關(guān)關(guān)系 Emmanuel.C.,D.Otely,K.Merchant. accounting for management control.London:Chapman&Hall,1990。內(nèi)部技術(shù)/工作的類(lèi)型R&D組織相對(duì)企業(yè)而言較小，由于工作性質(zhì)的特殊性，需要標(biāo)準(zhǔn)的測(cè)度和控制程序?？?jī)效測(cè)度系統(tǒng)是組織控制系統(tǒng)的一個(gè)主要組成部分，組織結(jié)構(gòu)對(duì)績(jī)效的控制具有重要的影響。高新技術(shù)企業(yè)普遍采用協(xié)作R&D模式實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)如何在注重技術(shù)創(chuàng)新的有效性前提下，由外部技術(shù)創(chuàng)新來(lái)源獲取所需的技術(shù)知識(shí)，是企業(yè)界和學(xué)術(shù)界關(guān)注的熱點(diǎn)。莊正民等人利用交易成本和知識(shí)基礎(chǔ)理論，研究了技術(shù)協(xié)作模式選擇的方法以及相關(guān)影響因素，認(rèn)為合作方之間的內(nèi)部R&D能力的差異、技術(shù)重要性差異、市場(chǎng)策略差異以及技術(shù)本身屬性（復(fù)雜性、隱藏性、專(zhuān)享性）的差異將影響企業(yè)的R&D策略40。中國(guó)高新技術(shù)企業(yè)的R&D正走向國(guó)際化道路，基本策略是積極加入R&D的國(guó)際網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)大聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)R&D本地化和市場(chǎng)本地化。在R&D環(huán)境中，R&D權(quán)變因素將影響活動(dòng)和控制模式，從而影響R&D的績(jī)效 Robert Anthony. Management Control Systems. New York:McGraw-Hill,1998。R&D的特性和過(guò)程類(lèi)型的不同組合將要求不同的R&D組織形式和管理風(fēng)格。企業(yè)的R&D或技術(shù)策略將影響R&D的創(chuàng)新模式。隨著R&D國(guó)際化的趨勢(shì)，不同的R&D模式所產(chǎn)生的績(jī)效將受諸多因素的影響。高新技術(shù)企業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和技術(shù)策略處于動(dòng)態(tài)的變化中，R&D模式的選擇也是動(dòng)態(tài)的，在同一個(gè)組織內(nèi)，R&D模式可能也不盡相同。1.3.2 R&D績(jī)效管理控制模式多樣化的原因過(guò)去，研究者從管理（managerial）（Roussel et al，1991）和組織（organizational）（Twiss，1987）41等角度來(lái)探討R&D控制模式問(wèn)題時(shí)，總是試圖把R&D視為“黑匣子”，也就是說(shuō)，R&D是有助于發(fā)展新技術(shù)和新產(chǎn)品的企業(yè)活動(dòng)集合而成的函數(shù)。他們致力于識(shí)別（找出）R&D函數(shù)的管理和組織模式，并將它與企業(yè)其他組織整合起來(lái)。他們隱含地假定R&D活動(dòng)的組織管理是單一模式行為。但是，現(xiàn)實(shí)中并不是這樣的。如果R&D活動(dòng)全部集中在公司層，由公司高層管理者管理，業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)其部門(mén)內(nèi)活動(dòng)的有效控制權(quán)被剝奪，那么，當(dāng)企業(yè)未來(lái)的業(yè)績(jī)不如人意時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)責(zé)任不清、逃避責(zé)任的情況。但是，如果把R&D活動(dòng)全部下放給事業(yè)層，又會(huì)帶來(lái)另一個(gè)問(wèn)題：由于業(yè)務(wù)部門(mén)都是利潤(rùn)中心、半自治機(jī)構(gòu)，它們不愿開(kāi)展長(zhǎng)期的、具有很強(qiáng)外溢性的非專(zhuān)用性R&D項(xiàng)目，并且從事這些項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)（隸屬總部）依賴(lài)于業(yè)務(wù)部門(mén)，嚴(yán)重削弱了其工作重要性。在這兩種極端模式之間應(yīng)該會(huì)存在多種R&D活動(dòng)控制模式。越來(lái)越多的研究者強(qiáng)調(diào)R&D活動(dòng)的管理控制不應(yīng)該是單一模式，首要原因是因?yàn)楦鞣NR&D團(tuán)隊(duì)所要完成項(xiàng)目的內(nèi)容和重心是不一樣的，針對(duì)不同特質(zhì)的R&D活動(dòng)，其控制方式、方法在各個(gè)方面的表現(xiàn)應(yīng)該會(huì)有所差異。1.3.3 R&D績(jī)效管理控制模式內(nèi)涵分析研究綜述隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)呼聲的高漲，高新技術(shù)行業(yè)和企業(yè)在經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展中扮演著越來(lái)越重要的角色。由于高新技術(shù)企業(yè)與一般企業(yè)的差異顯著，越來(lái)越多的研究者和實(shí)踐者發(fā)現(xiàn)，許多傳統(tǒng)的管理理論和工具并不能直接地運(yùn)用于指導(dǎo)高新技術(shù)企業(yè)的管理實(shí)踐。而高新技術(shù)企業(yè)的核心活動(dòng)就是R&D活動(dòng)。在這種背景下，國(guó)內(nèi)外針對(duì)R&D管理和控制的創(chuàng)新研究越來(lái)越受到重視了。管理控制系統(tǒng)的主要目標(biāo)是管理者監(jiān)督組織中其他成員落實(shí)組織戰(zhàn)略的過(guò)程9。到20世紀(jì)90年代，控制研究進(jìn)入了一個(gè)新階段。1992年美國(guó)反對(duì)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)下屬的“發(fā)起組織委員會(huì)（COSO）”發(fā)布內(nèi)部控制整體框架報(bào)告（即COSO報(bào)告），該報(bào)告目前已經(jīng)得到廣泛的認(rèn)同。該報(bào)告認(rèn)為內(nèi)部控制的目標(biāo)是為財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營(yíng)的效果和效率、符合適用的法律和法規(guī)等提供合理保證。內(nèi)部控制包括五個(gè)方面，分別是控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控42。COSO報(bào)告的最重要特點(diǎn)就是糅合了管理與控制的界限，擴(kuò)大了控制概念的范疇。一般企業(yè)內(nèi)部控制從不同角度劃分有不同控制內(nèi)容，根據(jù)專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)和職能，可以將其分為生產(chǎn)控制、人事控制、財(cái)務(wù)控制、營(yíng)銷(xiāo)控制等。在高新技術(shù)企業(yè)中由于R&D活動(dòng)的戰(zhàn)略重要性，R&D績(jī)效管理控制已經(jīng)日益成為一種自成體系的控制方面。本文將要探討的R&D績(jī)效管理控制也遵循COSO報(bào)告提出控制概念，控制不僅包括傳統(tǒng)的確保目標(biāo)一致的含義，還要考慮確保被控對(duì)象（R&D活動(dòng)）效率。R&D績(jī)效管理控制模式就是與R&D活動(dòng)相關(guān)多個(gè)方面特征的綜合模式。1.3.4 R&D績(jī)效管理控制模式比較與選擇的研究在R&D績(jī)效管理控制模式比較與選擇研究方面，早期的研究者借用企業(yè)對(duì)一般職能部門(mén)的控制模式分類(lèi)方法，根據(jù)企業(yè)高層的權(quán)力集中程度，將R&D績(jī)效管理控制模式簡(jiǎn)單地劃分為集中式R&D績(jī)效管理控制模式、分散式R&D績(jī)效管理控制模式和混合式R&D績(jī)效管理控制模式。這種劃分雖然簡(jiǎn)單，但顯然是不夠全面的，僅僅考慮權(quán)力配置不足以揭示R&D績(jī)效管理控制模式的本質(zhì)與全貌。為此，研究者們從不同角度對(duì)R&D績(jī)效管理控制模式展開(kāi)了廣泛的研究。Chiesa（1996）研究了跨國(guó)企業(yè)的R&D組織，指出全球R&D組織存在不同模式，并且，相比從事開(kāi)發(fā)活動(dòng)的R&D組織，從事研究活動(dòng)的R&D組織尤其具有差異。Chiesa et al.（2000）通過(guò)觀(guān)察近年來(lái)企業(yè)里R&D活動(dòng)重組的案例，發(fā)現(xiàn)“不同R&D工作要求不同組織模式”。他們?cè)跉w納總結(jié)前人研究成果的基礎(chǔ)上，根據(jù)R&D項(xiàng)目被終止的可能性大小，將R&D活動(dòng)（項(xiàng)目）劃分為主導(dǎo)設(shè)計(jì)、高科技和科學(xué)基礎(chǔ)研究三類(lèi)。主導(dǎo)設(shè)計(jì)在開(kāi)發(fā)階段被取消的可能性為零；高新技術(shù)研究在開(kāi)發(fā)中隨著研究的發(fā)展被終止的可能性不斷降低，但這種可能性一直存在；基礎(chǔ)科學(xué)研究在進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段之前與之后被終止的可能性相同。企業(yè)對(duì)從事三類(lèi)項(xiàng)目研究的R&D團(tuán)隊(duì)所實(shí)行的管理、組織控制模式都是有所不同的43。元利興等人（2003）進(jìn)一步從組織模式角度出發(fā)探討了跨國(guó)公司的R&D績(jī)效管理控制模式，他們歸納總結(jié)了四種模式：（1）母國(guó)集權(quán)型R&D組織模式（企業(yè)總部集權(quán)組織模式）。在該組織模式下，R&D活動(dòng)集中于母國(guó)，并且以母國(guó)內(nèi)部市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，R&D項(xiàng)目受到中心的嚴(yán)格控制和協(xié)調(diào)。其優(yōu)點(diǎn)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和專(zhuān)業(yè)化提高了R&D效率，有利于降低R&D成本和縮短R&D時(shí)間，同時(shí)該模式還非常有助于企業(yè)內(nèi)R&D組織學(xué)習(xí)，包括內(nèi)部的信息共享和與其他部門(mén)的交流。其缺點(diǎn)就是有可能忽視外部技術(shù)的獲取，容易患上“非此發(fā)明癥”（not-invented-here syndrome）。（2）全球集權(quán)型（混合分權(quán)組織模式）。在該組織模式下，R&D中心位于母國(guó)，強(qiáng)調(diào)國(guó)際范圍內(nèi)（企業(yè)范圍內(nèi)）各個(gè)R&D單元之間的國(guó)際科技合作和聯(lián)系。該模式要求知識(shí)和信息的自由流動(dòng)。這種模式不僅具有集中的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，而且可以很好地滿(mǎn)足各業(yè)務(wù)單元的顧客需求和成本最小化要求，還可以對(duì)各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)域的技術(shù)趨勢(shì)保持高度敏感性。缺點(diǎn)是缺乏系統(tǒng)性，實(shí)施過(guò)程非常復(fù)雜、困難。（3）多國(guó)分權(quán)型（業(yè)務(wù)部門(mén)控制/市場(chǎng)控制）。這種組織模式表現(xiàn)為海外R&D據(jù)點(diǎn)極度分散，以產(chǎn)品相關(guān)的R&D為主導(dǎo)，單元之間缺少協(xié)調(diào)，因而各R&D單元之間相互獨(dú)立并且可能相互競(jìng)爭(zhēng)。適合于區(qū)域市場(chǎng)定向強(qiáng)烈的公司（產(chǎn)品單元差異很大），對(duì)特定產(chǎn)品市場(chǎng)敏感性很高。缺點(diǎn)是效率較低且平行開(kāi)發(fā)，缺少合作和溝通，容易造成重復(fù)投資和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致R&D單元之間信息和知識(shí)流動(dòng)受到很大限制，此外，沒(méi)有技術(shù)重點(diǎn)，難以達(dá)到技術(shù)一致性。（4）核心模式（混合集權(quán)模式）。這種組織模式表現(xiàn)為海外R&D據(jù)點(diǎn)分散，但這些R&D單元受到研究創(chuàng)新中心的嚴(yán)格控制和協(xié)調(diào)，海外R&D據(jù)點(diǎn)均處于支持地位。嚴(yán)格的核心控制模式可以降低資源配置不良和R&D重復(fù)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。特點(diǎn)是分散的R&D活動(dòng)受到R&D中心的嚴(yán)格控制，R&D中心具有技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，R&D方向和預(yù)算在全球（全企業(yè)）范圍內(nèi)協(xié)調(diào)。優(yōu)點(diǎn)是R&D協(xié)調(diào)產(chǎn)生高效率，避免了重復(fù)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了協(xié)調(diào)發(fā)展，可以快速識(shí)別單個(gè)業(yè)務(wù)單元的需求，保持企業(yè)范圍內(nèi)R&D活動(dòng)的整合，同時(shí)具有分散組織的特殊優(yōu)勢(shì)。缺點(diǎn)是由于協(xié)調(diào)分散的R&D活動(dòng)而在時(shí)間和成本上花費(fèi)比較多，R&D中心的領(lǐng)導(dǎo)可能降低各業(yè)務(wù)單元R&D活動(dòng)的創(chuàng)造性和靈活性44。張?jiān)?、韓經(jīng)綸（2004）從績(jī)效管理的角度探討了R&D團(tuán)隊(duì)控制與一般部門(mén)管理控制的差異，主要表現(xiàn)在以下幾方面：（1）觀(guān)念上不適應(yīng)。一般績(jī)效管理理論認(rèn)為，績(jī)效就是一種對(duì)結(jié)果的追求?；谶@種理解，在實(shí)際應(yīng)用中，注重目標(biāo)和實(shí)際結(jié)果之間的差距是實(shí)行績(jī)效管理的最佳辦法。但是，對(duì)于R&D團(tuán)隊(duì)的工作來(lái)說(shuō)，雖然R&D方向可能是明確的，但是由于R&D是一項(xiàng)開(kāi)創(chuàng)性的工作，R&D的成果能否取得成功，在實(shí)際生產(chǎn)和市場(chǎng)檢驗(yàn)中還存在眾多的不確定性。鑒于此，管理學(xué)大師彼得德魯克也認(rèn)為：目標(biāo)管理不適合知識(shí)型工作者。（2）績(jī)效評(píng)估方面的不適應(yīng)。在傳統(tǒng)的績(jī)效管理中，評(píng)價(jià)一般有兩種，即自我評(píng)價(jià)和他人評(píng)價(jià)。這兩種評(píng)價(jià)方法在對(duì)R&D團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理時(shí)都會(huì)存在缺陷：在進(jìn)行他人評(píng)價(jià)時(shí)，由于評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者在專(zhuān)業(yè)知識(shí)上的信息不對(duì)稱(chēng)，以及R&D成果要獲得市場(chǎng)上的成功往往也需要耐心和