薪酬管理_薪酬管理大全78

努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進步。員工福利 第二章 報酬性福利 一、福利補貼 (一)美國的福利補貼 福利津貼實質(zhì)上是補充性的工資報酬。福利津貼的出現(xiàn)大致在二次大戰(zhàn)以后，它的確定不取決于員工的成績，其對象是員工集體。企業(yè)福利津貼的標(biāo)準(zhǔn)也是通過勞資談判規(guī)定在集體合同中。 規(guī)定在集體合同中的福利津貼主要有下列三種內(nèi)容： （1）代員工繳納的部分社會保險費（員工本人與企業(yè)各交一半），不包括在社會保險制度內(nèi)的醫(yī)療費、保健費、撫恤金、補充失業(yè)津貼、解雇費、補充退休金，以及其他文化娛樂福利費用等。 （2）工作時間外的報酬，如工資照付的年休假（按工作服務(wù)時間長短，假期為二至四周）、病假、事假（如婚、喪假），執(zhí)行陪審義務(wù)的補貼，圣誕節(jié)紅利，教育和訓(xùn)練補貼，糾紛和談判時間的補貼等。 （3）工作時間內(nèi)的額外報酬，如加班費（為正常工資的1.5倍），星期日、星期六、假日工作的獎勵（一般為正常工資的2倍），分紅分利，紅利入股等。 (二)意大利的福利補貼 意大利的額外津貼項目很多，除在社會保險和社會保障制度中規(guī)定全國統(tǒng)一的項目外，還有很多地區(qū)性、產(chǎn)業(yè)性、企業(yè)性的項目，因地而異，因廠而異。但是，各產(chǎn)業(yè)、各公司、各工廠的一個共同特點和趨勢是：高級經(jīng)理、副經(jīng)理以及其他高級管理人員的額外津貼越來越多，其數(shù)額已經(jīng)超過美國，增長速度比一般員工要快得多。 全國統(tǒng)一規(guī)定的主要額外津貼有： （1）第十三個月和第十四個月工資：第十三個月工資是指十二月份發(fā)雙薪，過去稱為圣誕節(jié)補貼；第十四個月工資是指六月份發(fā)雙薪，供夏天度假之用。在意大利，第十三個月工資已在各產(chǎn)業(yè)中的技術(shù)員和職員中普遍實行，有些產(chǎn)業(yè)的工人也享有這一福利，不享受的為數(shù)不多。第十四個月工資還不普遍，實行這一福利的有石油業(yè)、化學(xué)業(yè)、罐頭制造業(yè)等。第十三個月和第十四個月工資的數(shù)額分別等于一個月的實際收入，包括生活費用補貼、獎金、津貼以及其他福利所折成的款項在內(nèi)。 （2）熱餐補貼：各產(chǎn)業(yè)、各行業(yè)都規(guī)定對午餐有補貼。有兩種形式：提供一頓熱午餐，或者折成現(xiàn)款發(fā)給員工，由員工自己支配。午餐和午餐補貼全部由企業(yè)支付。 （3）實物津貼：在意大利，員工可以購買本廠次殘品或正規(guī)產(chǎn)品，有的折價50%，有的折價70%，不等。制鞋業(yè)、制襪業(yè)、制帽業(yè)，可以廉價購買本廠出產(chǎn)的鞋襪帽。罐頭制造業(yè)規(guī)定，本廠工人可以定期按家庭人口購買豬油、黃油各半公斤，肉一公斤，按半價計算。屠宰廠則折價向員工出售牛頭、豬腳和牲畜內(nèi)臟。 （4）市內(nèi)上下班交通費補助：一般規(guī)定住宅距離工廠超過五公里的員工可以領(lǐng)取這種補助；有些廠規(guī)定步行到工廠超過30分鐘的員工可以領(lǐng)取交通補貼。 （5）因遷廠而引起的搬家補貼：在工廠企業(yè)遷移新地址而引起員工搬家的情況下，廠方承擔(dān)有關(guān)員工的全部搬家費，包括員工及靠其贍養(yǎng)的家屬的火車票、汽車票與行李家具等運輸費。在搬家期間的工資及所有有關(guān)福利照發(fā)，搬家期間計算工齡。 （6）婚期補貼：員工結(jié)婚可以享有15天的付薪假期（有少數(shù)廠只發(fā)原工資的80%或90%）。婚假是單獨福利，企業(yè)方面不能以一年一度的付薪假期來頂替，也不能以法定假日來頂替?；槠诓挥绊懹嬎愎g。 （7）工作服補貼：生產(chǎn)工人享有工廠發(fā)給的工作服（包括手套、膠靴等）待遇。如果工人節(jié)約使用工作服，不需要新發(fā)工作服，工人可以折成現(xiàn)款領(lǐng)取。 （8）職業(yè)訓(xùn)練補貼：徒工接受職業(yè)訓(xùn)練，可以領(lǐng)取一筆補助以購買文具書籍，可以在勞動時間內(nèi)上職業(yè)訓(xùn)練課而不扣除工資；廠礦企業(yè)科研人員也有書報補貼，但這類補貼為數(shù)甚少。 二、退休金 (一)退休金 出于對工人退休后收入和納稅的考慮，美國的絕大多數(shù)雇主都有退休金儲蓄計劃，向員工提供退休金福利。據(jù)統(tǒng)計，這項開支在20世紀(jì)90年代初占員工福利開支總額的15.3%。截至20世紀(jì)90年代初，美國私人退休金計劃的金額，累積凈額已高達4000億美元，是美國社會儲蓄的一個重要形式。私人退休金計劃擁有巨大的購買力，其動向是資本市場非常關(guān)心的。 (二)儲蓄計劃 退休金儲蓄計劃具體形式繁多，按支付和收益方法，可以分為兩大類：固定收益計劃和固定投入計劃。 1.固定收益計劃 固定收益退休金計劃的基本特點是，工人退休后，或者是按期得到的一個固定的額，或者是以工人收入的一個固定的百分比來領(lǐng)取退休金。無論是固定的數(shù)額或固定的百分比，退休金的收入都是可以預(yù)料到的。從一個調(diào)查的樣本來看，百分之90%以上的美國企業(yè)，都采用以下三種方法的一種來計算固定收益退休金。54%的企業(yè)，以工人退休前35年的收入為基礎(chǔ)來計算退休金，其中高的退休金可達退休前35年平均收入的80%，低的為30%。14%的企業(yè)以工人全部就業(yè)期間的平均收入為基礎(chǔ)來計算退休金。還有28%的企業(yè)，不以工人的收入，而僅以工人在企業(yè)服務(wù)的時間來計算退休金。 2.固定投入計劃 固定投入退休金計劃的基本特點是，雇主為員工的退休金計劃定期作固定的投入，比如雇主每個月在付給員工工資之外，再按工資的一定百分比將一定數(shù)額錢存入工人的退休金計劃。員工自己可以決定退休金計劃里的錢如何投資。員工退休后的收入，取決于投資的收益。很容易看到，固定投入退休金計劃與固定收益退休金計劃的最大不同，就是企業(yè)對員工退休以后的收入不作任何保證，收入的多少取決于投資收益，風(fēng)險由員工個人承擔(dān)。 (三)美國的退休金改革立法 1974年，國會通過了員工退休收入保障法。這項法律，除了其他規(guī)定，還要求私營部門的雇主采取寬松的資格規(guī)定。1986年的稅收改革法，甚至要求在 1989年采取更加寬松的資格規(guī)定。這種強制性變化的目的，是為了幫助工人在其年老時得到退休金。但是，正如我們從其他旨在幫助工人的計劃中所了解的一樣，良好的愿望有時可能因為意想不到的負作用而破滅。那么，寬松的資格規(guī)定的負作用是什么呢？ 1.員工的角度 從員工的角度看，如果報酬結(jié)構(gòu)不變，能夠使工人具備享受資格，或盡快具備享受資格的規(guī)定會提高員工的福利，工人不會因自愿離開雇主而受到損失，也不易于被解雇。然而，不同的工人因資格條件的寬松獲益程度不同。例如， 1986年的稅收改革法，要求服務(wù)5年之后就有享受全額的資格，而根據(jù)1974年的員工退休收入保障法，卻需要10年的服務(wù)期。打算為某個雇主工作少于5年的工人，就根本不會從這種寬松的資格標(biāo)準(zhǔn)中得到任何好處；打算為某個雇主工作10年以上的工人也不會得到什么好處。但是，準(zhǔn)備在5年至10年的服務(wù)期間變換雇主的工人，或5年至10年服務(wù)期間被解雇的工人，都會從中獲益。 2.雇主的角度 從雇主的角度看，由于新的資格標(biāo)準(zhǔn)使更多的工人享受退休金，因而增加了成本。是企業(yè)消化這些成本，還是以壓低工資的形式強迫工人支付這些更為慷慨的退休金呢？我們認(rèn)為，雇主不會在一個競爭的市場上也無力 消化增加的退休金成本。退休金成本增加的企業(yè)為了產(chǎn)品在市場上保持競爭力，將不得不限制未來工資增長。一段時間之后，支付的工資將低于沒有退休金立法情況下應(yīng)支付的水平，或者，由于資格標(biāo)準(zhǔn)的寬松，預(yù)期退休成本上升的企業(yè)，采取減少承諾的退休金方式來抵消這種增加。無論采取上述的哪一種形式，承擔(dān)資格標(biāo)準(zhǔn)強制性變化成本的是工人。 案例一：沃爾瑪公司我們關(guān)心我們的員工 美國的沃爾瑪公司如今有2.6萬余名員工，在美國零售業(yè)中位居第四。20 世紀(jì)70年代期間，該公司的銷售額從4500萬美元增長到了16億美元，商店數(shù)目從18家增加到如今的330家。 該公司的總經(jīng)理S.沃爾頓關(guān)懷他的員工，由于他的堅持，幾乎所有的經(jīng)理人員都用上了鐫有“我們關(guān)心我們的員工”字樣的鈕扣。在公司員工都被稱之為“合伙人”，而不是員工。S.沃爾頓傾聽員工們的意見。他說：“關(guān)鍵在于深入商店，聽一聽各個合伙人要講的是什么。那些最妙的主意都是店員和伙計們想出來的?！庇谑?，沃爾頓的故事也就成了傳奇。美國華爾街日報報道說： “幾個星期前一天晚上，沃爾頓先生夜不能寐。他起床到一家通宵服務(wù)的面包鋪買了些點心，凌晨2點半時，他帶著這些點心來到一個發(fā)貨中心，同一些剛從裝卸碼頭上回來的工人聊了一陣。結(jié)果，他發(fā)現(xiàn)這兒至少還需要兩個淋浴間?！?令人驚訝的不是這個故事本身，而是這樣一個20億美元企業(yè)的最高級的經(jīng)理居然還如此深切地關(guān)心著他的員工。 難怪員工們都親切地稱他為“山姆先生”。 案例二：馬獅公司的原則 在英國，有些公司有比較優(yōu)厚的員工福利待遇，然而英國最有效率的馬獅零售公司卻與眾不同，它系統(tǒng)探討的是那些影響到員工行為的“促進因素”。這些因素包括：尊重工作人員；注意工作人員的實際困難；承認(rèn)和鼓勵工作人員的努力和貢獻；經(jīng)常培訓(xùn)工作人員以發(fā)揮他們的才能。 該公司堅持的一條原則是，對人的照顧和關(guān)心。公司創(chuàng)始人米采馬克士說：“只要把人放在第一位，就不會失敗，做賺錢的事也是這樣?！币虼?，在近 100年中，馬克士斯賓塞這個大公司，沒有發(fā)生過行業(yè)性的爭端，在營業(yè)額、盈利、生產(chǎn)、管理和改革方面，毫不受干擾，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，真是件了不起的事情，受到人們的欽佩和羨慕。 馬克士斯賓塞公司沒有工會是它的最大特色之一。這一點區(qū)別于英國大多數(shù)企業(yè)，公司并不是反對工會，而是強調(diào)人際關(guān)系的管理，從而形成了非常好的工作條件和人際關(guān)系。一個管理人事的經(jīng)理回憶說：“有一次，一個當(dāng)?shù)毓母呒壜殕T要我為他安排一次與商店員工的談話。我安排了，并詳細地出布告通知大家，結(jié)果我對他非常抱歉，因為沒有人來。后來，我請他在公司的飯店里吃午飯，坐在營業(yè)員當(dāng)中，店里令人愉快的情景感動了他，此后我沒再聽到他說要來了。” 該公司認(rèn)為“福利”首先是指關(guān)心個人的需要和健康。公司的一個董事說： “我們照顧關(guān)心員工，并不僅僅給予福利。”這就是說，照顧員工是目的，福利是手段，出發(fā)點是人的關(guān)系。為了優(yōu)先關(guān)心員工的福利，公司采取了一個又一個的措施，有些不僅超過了員工福利的法定要求，而且大大超過了與之競爭的其他公司準(zhǔn)備給而還未給的福利。該公司于1934年就成立了福利委員會，福利委員會每周開一次會，從未間斷過。平均每周討論8件事，大多涉及到員工和他們的家屬，如貸款、補助金、長休假、減少工作時間等等，有時還提供法律性或醫(yī)務(wù)性的咨詢和幫助。 案例三：為員工多花費點錢值得 藤田田是日本麥當(dāng)勞漢堡店的創(chuàng)始人和經(jīng)營者，他說：“記住這一句話： 日本麥當(dāng)勞成功的信條是，為員工多花一點錢絕對值得?！彼J(rèn)為，勤勞的員工是公司的財富，對員工不能吝嗇。他說，日本麥當(dāng)勞漢堡店每年平均在員工身上花費1000萬日元，當(dāng)然這筆錢絕對不是浪費。 為了保障員工及其家屬的健康，所以每年共支付1000萬日元給東京獲洼衛(wèi)生醫(yī)院和警察醫(yī)院，作為保留病床的基金。當(dāng)員工或其家屬生病、發(fā)生意外時，可立即住院接受治療或者動手術(shù)。即使在星期天有了急病，也能馬上送入指定醫(yī)院，避免在多次轉(zhuǎn)院途中因來不及施救而喪命。 前年及去年，麥當(dāng)勞的員工都不曾因病住院，那么每年1000萬日元，4年共4000萬日元的錢豈不是白花了？但是不這么想，只要能讓員工安心工作，對麥當(dāng)勞來說就不會吃虧了。麥當(dāng)勞所采用的方法是全體員工及其家屬都能得到一張診斷卡，可隨時憑卡住院。像這樣處處為員工著想的企業(yè)機構(gòu)，在日本算得上是絕無僅有的。 案例四：沒有什么地方比家更好 家庭器材供應(yīng)公司（以下簡稱家庭公司）人事部副主任唐辛格萊特利認(rèn)為他們企業(yè)文化的成功基于三個主要因素：第一，企業(yè)文化的核心要永遠正確對待人；第二，熱情對待員工，使他們覺得公司不僅僅是他們的工作場所，他們還是公司的主人；第三，努力創(chuàng)造家庭氣氛，不僅在員工們之間還要伸展到社會。 除了提供員工們傳統(tǒng)的福利外，公司還有一個廣泛的先進規(guī)劃，其中包括： 一、突出的醫(yī)療方案； 二、與員工們一起建立一個“一元對一元”相互配合的捐獻基金； 三、有緊急家庭困難時，公司給予6個月以內(nèi)無酬假期； 四、采用助手計劃； 五、雇傭少數(shù)能人和職業(yè)追蹤計劃； 六、建立多種多樣的訓(xùn)練方案，使員工們了解具有多種才能的益處； 七、為高級及中層管理人員舉辦理論研討班。 此外，家庭公司還采取了一個與其他99.9%的零售商不同的補償制度，他們按合伙人方式付給員工報酬，像成人般對待他們。下面是他們采用方法的大概情況： 一、全店員工一律實行直率工資制，不采用計時或傭金制度。 二、公司內(nèi)沒有領(lǐng)取最低工資數(shù)的員工。每人都有一份好的工資，均超過政府規(guī)定的最低工資數(shù)。 三、全店員工的80%都是全日制。在其他零售企業(yè)，有80%的臨時工還算是正常的。 四、給員工股票，不是給傳統(tǒng)上使用的商品折扣?？梢韵胍幌?，員工們能有幾次為了享受八折而重新更換浴室設(shè)施呢？ 五、員工們是按經(jīng)驗，不是按工作職稱付酬的。由于公司沒有一整套工資級別，一個具有25年經(jīng)驗的電工肯定比只做3年的電工工資高。 實行這種先進的補償制度的結(jié)果是洋溢著熱情的創(chuàng)造，有作長期打算的合伙人精神文明。同樣我們還可從顧客的立場考慮問題。你愿意接受一位靠銷售數(shù)字領(lǐng)取月度傭金或推銷報酬的臨時工為你服務(wù)呢？還是接受一位有固定工資在公司長期服務(wù)的全職員工為你服務(wù)呢？由于正確對待員工，家庭公司對他雇傭的人員就有了選擇力。 在鼓勵員工們成為公司主人的方法上，世界上任何其他公司都沒有比家庭公司承擔(dān)更大的義務(wù)了。所有員工實際上都能合格地購買公司股票。各店副經(jīng)理及更高級人員都可接受股權(quán)但伯尼和亞瑟除外，他們多年前已停止接受股權(quán)了，因為他們認(rèn)為已有足夠股權(quán)，也不愿顯得太貪婪。所有其他全職員工可收到他們年薪7%的股票，還能每年兩次按市場價的一定折扣購進公司股票。這樣，當(dāng)你走進他們?nèi)魏我患曳值陼r，都能看到每個員工（包括總部來店參加服務(wù)的人員）穿著淡桔黃色的圍裙，上面印著公司標(biāo)志和他個人名字：“喂，我是公司股東（名字），請讓我?guī)椭??！?家庭公司努力的還不僅僅是一個工作場所。他們分散經(jīng)營的組織機構(gòu)還鼓勵著員工們的創(chuàng)造性和事業(yè)心，這對成功也起著很大作用。在這個機構(gòu)里充滿著獨特見解。管理人員自豪地說這