績(jī)效考核_績(jī)效評(píng)估手冊(cè)

績(jī)效評(píng)估手冊(cè)目錄一、 前言二、 績(jī)效評(píng)估的目的三、 績(jī)效評(píng)估表格1. 綜合評(píng)核計(jì)分卡2. 業(yè)務(wù)指標(biāo)3. 核心才干行為指標(biāo)4. 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)四、 績(jī)效評(píng)估體系1. 績(jī)效評(píng)估的規(guī)劃流程2. 績(jī)效評(píng)估的制度3. 角色與權(quán)責(zé)4. 績(jī)效評(píng)估的實(shí)施流程表 附件一 東莞時(shí)尚電器城核心才干模型附件二 東莞時(shí)尚電器城績(jī)效評(píng)估表格 崗位級(jí)別總監(jiān)級(jí)以上 崗位級(jí)別經(jīng)理級(jí) 崗位級(jí)別主辦級(jí) 崗位級(jí)別員工級(jí)一、 前言東莞時(shí)尚電器城革新的績(jī)效評(píng)估體系是公司人力資源發(fā)展的重要里程碑，有助實(shí)現(xiàn)公司的愿景，成為華南地區(qū)最大的專業(yè)電器連鎖企業(yè)。新的績(jī)效評(píng)估體系是公司以核心才干為本的人事管理的重要部分，它讓我們能夠全面和客觀地評(píng)核員工的個(gè)人才干、貢獻(xiàn)及潛能。此績(jī)效評(píng)估體系屬于綜合評(píng)核性質(zhì)，綜合考核員工在業(yè)務(wù)及行為指標(biāo)上的表現(xiàn)。為了確保這個(gè)績(jī)效評(píng)估體系能激發(fā)員工創(chuàng)造業(yè)績(jī)，體系的設(shè)計(jì)從績(jī)效規(guī)劃、工作表現(xiàn)追蹤以及檢討過(guò)程都具備一致、客觀、公開、富激勵(lì)性和簡(jiǎn)明的特質(zhì)。本手冊(cè)提供簡(jiǎn)單易明的方法，助你有效地執(zhí)行績(jī)效評(píng)估的規(guī)劃、工作表現(xiàn)追蹤及持續(xù)績(jī)效審視。人力資源部2006年9月二、 績(jī)效評(píng)估的目的東莞時(shí)尚電器城的績(jī)效評(píng)估體系是要達(dá)到以下目的：1. 統(tǒng)一策劃及聲明各部門的預(yù)期業(yè)務(wù)指標(biāo)及相關(guān)衡量方法2. 促進(jìn)評(píng)估人及員工的相互了解和溝通，共同運(yùn)用這系統(tǒng)進(jìn)行有建設(shè)性、客觀和持續(xù)性的工作表現(xiàn)管理3. 確保對(duì)員工的工作期望與公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)達(dá)成一致，且不斷改善工作表現(xiàn)和落實(shí)執(zhí)行事業(yè)發(fā)展計(jì)劃4. 引導(dǎo)員工對(duì)公司作出持續(xù)貢獻(xiàn)5. 找出員工需要改善的地方，以便提升公司整體的生產(chǎn)效益三、 績(jī)效評(píng)估表格1. 綜合評(píng)核計(jì)分卡此績(jī)效評(píng)估體系采納綜合評(píng)核的設(shè)計(jì)，能有效地反映東莞時(shí)尚電器城對(duì)不同級(jí)別員工的期望。根據(jù)崗位級(jí)別，公司內(nèi)所有員工分為兩大組別，每個(gè)組別采用不同的評(píng)核項(xiàng)目，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。1.1 崗位級(jí)別為主辦級(jí)或以上的員工有兩項(xiàng)評(píng)核項(xiàng)目，分別是業(yè)務(wù)指標(biāo)及核心才干行為指標(biāo)，相對(duì)權(quán)重如下：崗位級(jí)別業(yè)務(wù)指標(biāo)核心才干行為指標(biāo)主辦級(jí)及以上非常關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)VKPI關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)KPI20%50%30%1.1 崗位級(jí)別為員工級(jí)的員工只有一個(gè)評(píng)核項(xiàng)目，就是核心才干行為指標(biāo)。1.2 整套績(jī)效評(píng)估體系提倡評(píng)估人與員工的雙向溝通，無(wú)論在設(shè)立目標(biāo)或給予反饋建議的過(guò)程中，都應(yīng)保持開放的態(tài)度，使日后的檢討過(guò)程能進(jìn)行得更有成效。 圖表一 東莞時(shí)尚電器城績(jī)效評(píng)估體系一覽表崗位級(jí)別評(píng)核項(xiàng)目權(quán)重主辦級(jí)或以上非常關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)50%關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)30%核心才干行為指標(biāo)20%員工級(jí)核心才干行為指標(biāo)100% 2. 業(yè)務(wù)指標(biāo) (崗位級(jí)別為主辦級(jí)或以上的員工適用)何謂業(yè)務(wù)指標(biāo)？業(yè)務(wù)指標(biāo)分為非常關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，它們必須與公司有關(guān)部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成一致。指標(biāo)確實(shí)反映公司的愿景和營(yíng)運(yùn)方向，并具體指出預(yù)期的工作質(zhì)量成效。訂立業(yè)務(wù)指標(biāo)有助激發(fā)員工對(duì)個(gè)人工作表現(xiàn)的承擔(dān)和自發(fā)性。設(shè)立業(yè)務(wù)指標(biāo)的重點(diǎn)a) 由公司部門訂立的業(yè)務(wù)目標(biāo)下達(dá)至個(gè)別員工，成為個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)。b) 訂立的業(yè)務(wù)指標(biāo)必須反映員工對(duì)部門業(yè)務(wù)的主要貢獻(xiàn)。c) 業(yè)務(wù)指標(biāo)的數(shù)量須為5至9個(gè)，包括2-4個(gè)非常關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)和3-5個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)d) 所有指標(biāo)必須符合SMART模式的要求： Specific 具體，不含糊 Measurable 可量化或量度評(píng)估 Achievable 具可行性，是該員工控制范圍之下 Result-oriented 目標(biāo)為本 Time-phased 列出時(shí)間性例如：于2006年12月31日或之前將公司的投資回報(bào)率由2005年的10%提升至13%；于2006年12月31日或之前將公司的客戶滿意指平均數(shù)由2005年5.0分提升至5.7分。 3. 核心才干行為指標(biāo)3.1 何謂核心才干行為指標(biāo)？核心才干行為指標(biāo)概括個(gè)人應(yīng)具備的核心能力，是可以觀測(cè)得到的行為、工作態(tài)度和處事方法，也是企業(yè)要達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的話，員工必備的條件。而這些能力都可以通過(guò)培訓(xùn)得以改善。核心才干模型有條理地列出企業(yè)對(duì)員工能力和行為表現(xiàn)的要求，它能指導(dǎo)員工提升自己的潛能，也可以倡導(dǎo)公司的價(jià)值觀和企業(yè)文化。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，員工的核心才干就是可以帶來(lái)公司成功的關(guān)鍵元素。3.2 東莞時(shí)尚電器城七個(gè)核心才干東莞時(shí)尚電器城的核心才干模型包括以下7項(xiàng)：a) 領(lǐng)導(dǎo)能力訂立一個(gè)清晰和果斷的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)方向，創(chuàng)造強(qiáng)大有利的營(yíng)商條件，帶領(lǐng)隊(duì)伍，達(dá)成目標(biāo)。b) 商業(yè)睿智運(yùn)用對(duì)公司的服務(wù)的理解，制造商機(jī)。專注于在成本、利潤(rùn)、市場(chǎng)、新商機(jī)等方面所帶來(lái)高的回報(bào)。c) 顧客服務(wù)導(dǎo)向承諾提供超值的顧客服務(wù)，建立新的顧客關(guān)系和維持現(xiàn)有的顧客關(guān)系。d) 團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作協(xié)作，不分你我，目標(biāo)一致，互相學(xué)習(xí)，分享知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和成果。e) 溝通能力主動(dòng)聆聽和理解別人，清晰地與對(duì)方分享信息和知識(shí)。f) 計(jì)劃和執(zhí)行力有系統(tǒng)地處理問(wèn)題、任務(wù)和項(xiàng)目,正確地把它們優(yōu)先次序安排,有效地運(yùn)用資源執(zhí)行任務(wù)，達(dá)成目標(biāo)為止。g) 責(zé)任感全力以赴按時(shí)高質(zhì)量地完成所擔(dān)負(fù)的工作，自我承擔(dān)最后的結(jié)果責(zé)任。（詳列于附件一）。3.3 核心才干模型的分層標(biāo)準(zhǔn)東莞時(shí)尚電器城的核心才干模型共分4個(gè)層次。這種層遞式設(shè)計(jì)能反映公司對(duì)不同崗位級(jí)別的員工的能力和行為表現(xiàn)要求。崗位級(jí)別越高，所要求達(dá)到的能力水平也越高。a) 第一層 適用于員工級(jí)b) 第二層 適用于主辦級(jí)c) 第三層 適用于經(jīng)理級(jí)d) 第四層 適用于總監(jiān)級(jí)以上4. 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)4.1 5級(jí)計(jì)分法東莞時(shí)尚電器城的績(jī)效評(píng)估體系采納5級(jí)計(jì)分法，作為評(píng)定員工是否達(dá)到業(yè)務(wù)指標(biāo)和行為指標(biāo)的等級(jí)量表。此計(jì)分法可以為員工找出績(jī)效差距和針對(duì)性的培訓(xùn)需求，從而提升工作質(zhì)量，加快公司的人才潛能開發(fā)。4.2 5級(jí)計(jì)分法的定義5級(jí)計(jì)分法的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：a) 是否達(dá)到業(yè)務(wù)指標(biāo)b) 是否達(dá)到指定核心才干水平的行為指標(biāo)分?jǐn)?shù)的明細(xì)定義在下一頁(yè)。4.3 評(píng)分必須是整數(shù)，不可以包含小數(shù)位，例如3.2和4.5。圖表二 東莞時(shí)尚電器城績(jī)效評(píng)估之5級(jí)計(jì)分法衡量標(biāo)準(zhǔn): 業(yè)務(wù)指標(biāo) 行為指標(biāo)5 經(jīng)常性超出所有業(yè)務(wù)指標(biāo) 經(jīng)常性作出超越指定標(biāo)準(zhǔn)階層的行為指標(biāo)，是該級(jí)別員工的典范4 經(jīng)常性達(dá)到目標(biāo)，偶然超出業(yè)務(wù)指標(biāo) 經(jīng)常性達(dá)到指定標(biāo)準(zhǔn)階層的行為表現(xiàn)，偶然超出該標(biāo)準(zhǔn)行為指標(biāo)3經(jīng)常性達(dá)到業(yè)務(wù)指標(biāo)經(jīng)常性達(dá)到指定標(biāo)準(zhǔn)階層的行為指標(biāo)2只達(dá)到部份業(yè)務(wù)指標(biāo)只達(dá)到部份指定標(biāo)準(zhǔn)階層的行為指標(biāo)1不能達(dá)到任何業(yè)務(wù)指標(biāo)不能達(dá)到任何指定標(biāo)準(zhǔn)階層的行為指標(biāo)4.4 績(jī)效評(píng)估計(jì)分法的應(yīng)用假設(shè)公司正為一位主辦級(jí)的員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，評(píng)估準(zhǔn)則有兩項(xiàng) 業(yè)務(wù)指標(biāo)和行為指標(biāo)。a) 假定該名員工年初訂下2個(gè)非常關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)和2個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，并已獲得上司同意b) 非常關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)和行為指標(biāo)的權(quán)重分別為50%、30%及20%c) 該名員工在非常關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)和行為指標(biāo)三項(xiàng)的總分分別為8分、5分及24分按照績(jī)效評(píng)估計(jì)分指引*，該名員工的整體得分如下：業(yè)務(wù)指標(biāo)行為指標(biāo)非常關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)權(quán)重 50 %權(quán)重 30 %權(quán)重 20 %得分得分得分非常關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)第1條4關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)第1條2領(lǐng)導(dǎo)能力3非常關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)第2條4關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)第2條3商業(yè)睿智4顧客服務(wù)導(dǎo)向3團(tuán)隊(duì)精神4溝通能力4計(jì)劃和執(zhí)行力3責(zé)任感31小計(jì)分?jǐn)?shù)81小計(jì)分?jǐn)?shù)51小計(jì)分?jǐn)?shù)242平均分?jǐn)?shù)42平均分?jǐn)?shù)2.52平均分?jǐn)?shù)3.43加權(quán)分?jǐn)?shù)23加權(quán)分?jǐn)?shù)0.83加權(quán)分?jǐn)?shù)0.74整體加權(quán)總分?jǐn)?shù)3.5*績(jī)效評(píng)估計(jì)分指引：1. 小計(jì)分?jǐn)?shù)=所有非常關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)或關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)或行為指標(biāo)得分的總計(jì)2. 平均分?jǐn)?shù) (最多一個(gè)小數(shù)位) =小計(jì)分?jǐn)?shù)/非常關(guān)鍵或關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的數(shù)目 或小計(jì)分?jǐn)?shù)/7個(gè)行為指標(biāo)項(xiàng)3. 加權(quán)分?jǐn)?shù) (最多一個(gè)小數(shù)位)=非常關(guān)鍵或關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)平均分x權(quán)重 或 行為指標(biāo)平均分x權(quán)重4. 整體加權(quán)分?jǐn)?shù)(最多一個(gè)小數(shù)位)= (非常關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)平均分x 50%) + (關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)平均分x 30%) + (行為指標(biāo)平均分x 20%)四、 績(jī)效評(píng)估體系1. 績(jī)效評(píng)估的規(guī)劃過(guò)程1. 公司整體及部門業(yè)務(wù)計(jì)劃 (12月)6. 最后評(píng)核(1月)3. 工作表現(xiàn)追蹤及提供反饋建議 (全年持續(xù)進(jìn)行)5. 工作表現(xiàn)追蹤及提供反饋建議 (全年持續(xù)進(jìn)行)2. 個(gè)人全年 目標(biāo)計(jì)劃 (1月)4. 中期評(píng)核(7月)績(jī)效評(píng)估規(guī)劃過(guò)程1. 公司整體及部門業(yè)務(wù)計(jì)劃 (每年12月)所有部門需要完成業(yè)務(wù)目標(biāo)計(jì)劃，以配合公司的年度業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃。2. 個(gè)人全年目標(biāo)計(jì)劃 (每年1月)主辦級(jí)或以上的員工設(shè)立全年的業(yè)務(wù)指標(biāo)，并了解東莞時(shí)尚電器城的核心才干模型和個(gè)人培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃。員工級(jí)的員工了解東莞時(shí)尚電器城的核心才干模型和個(gè)人培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃。3. 工作表現(xiàn)追蹤及提供反饋建議 (全年持續(xù)進(jìn)行)持續(xù)地追蹤工作表現(xiàn)，記載進(jìn)度細(xì)節(jié)，例如任務(wù)是否按時(shí)完成、是否達(dá)到業(yè)務(wù)指標(biāo)(只適用于崗位級(jí)別為主辦級(jí)或以上的員工)及行為指標(biāo)。需要時(shí)，評(píng)估人向員工提供反饋建議。4. 中期評(píng)核(每年7月) 每年5月派發(fā)績(jī)效評(píng)估表格給員工。評(píng)估人與員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估面談，確定雙方認(rèn)同評(píng)核結(jié)果。5. 工作表現(xiàn)追蹤及提供反饋建議 (全年持續(xù)進(jìn)行)持續(xù)地追蹤工作表現(xiàn)，記載進(jìn)度細(xì)節(jié)，例如任務(wù)是否按時(shí)完成、是否達(dá)到業(yè)務(wù)指標(biāo)(只適用于崗位級(jí)別為主辦級(jí)或以上的員工)及行為指標(biāo)。需要時(shí)，評(píng)估人向員工提供反饋建議。6. 最后評(píng)核 (每年1月)每年11月派發(fā)績(jī)效評(píng)估表格給員工。評(píng)估人與員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估面談，確定雙方認(rèn)同評(píng)核結(jié)果。2. 績(jī)效評(píng)估的制度以上的績(jī)效評(píng)估執(zhí)行過(guò)程適用于所有在整個(gè)考核年度任職同一崗位/部門滿一年的員工。其它員工則視乎雇用情況，采用不同的績(jī)效評(píng)估方法：2.1 新入職未滿一年的員工訂立業(yè)務(wù)指標(biāo)(主辦級(jí)或以上適用)a) 主辦級(jí)或以上并于整個(gè)考核年度的1月1日至9月30日期間入職的員工，須訂立個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)及相關(guān)時(shí)間表，完成目標(biāo)時(shí)段為入職月份至同年12月31日。該個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)須于入職日期起計(jì)1個(gè)月內(nèi)提交。b) 主辦級(jí)或以上并于整個(gè)考核年度的10月1日至12月31日期間入職的員工，須訂立個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)及相關(guān)時(shí)間表，完成目標(biāo)時(shí)段為入職月份至下一整個(gè)考核年度的12月31日。該個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)須于下一整個(gè)考核年度的1月底前提交。入職日期完成目標(biāo)時(shí)段提交個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)現(xiàn)職員工同年1月1日至12月31日1月底前1月1日至9月30日期間入職月份至同年12月31日入職日期起計(jì)1個(gè)月內(nèi)10月1日至12月31日期間入職月份至下一整個(gè)考核年度的12月31日下一整個(gè)考核年度的1月底前2.2 獲晉升主辦級(jí)別或以上的員工訂立業(yè)務(wù)指標(biāo)(主辦級(jí)或以上適用)a) 于整個(gè)考核年度的1月1日至9月30日期間獲晉升至崗位級(jí)別主辦級(jí)或以上的員工，須訂立或修改個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)及相關(guān)時(shí)間表，完成目標(biāo)時(shí)段為晉升月份至同年12月31日。該個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)須于晉升日期起計(jì)1個(gè)月內(nèi)提交。b) 于整考核年度的10月1日至12月31日期間獲晉升至崗位級(jí)別主辦級(jí)或以上的員工，須訂立或修改個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)及相關(guān)時(shí)間表，完成目標(biāo)時(shí)段為晉升月份至下一整個(gè)考核年度的12月31日。該個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)須于下一整個(gè)考核年度的1月底前提交。晉升日期完成目標(biāo)時(shí)段提交個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)1月1日至9月30日期間晉升月份至同年12月31日晉升日期起計(jì)1個(gè)月內(nèi)10月1日至12月31日期間晉升月份至下一整個(gè)考核年度的12月31日下一整個(gè)考核年度的1月底前2.3 獲調(diào)職的員工訂立業(yè)務(wù)指標(biāo)(崗位級(jí)別為主辦級(jí)或以上適用)a) 主辦級(jí)或以上并于整個(gè)考核年度的1月1日至9月30日期間調(diào)職的員工，須訂立或修改個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)及相關(guān)時(shí)間表，完成目標(biāo)時(shí)段為調(diào)職月份至同年12月31日。該個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)須于調(diào)職日期起計(jì)1個(gè)月內(nèi)提交。b) 崗位級(jí)別為主辦級(jí)或以上并于整個(gè)考核年度10月1日至12月31日期間調(diào)職的員工，須訂立或修改個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)及相關(guān)時(shí)間表，完成目標(biāo)時(shí)段為調(diào)職月份至下一整個(gè)考核年度的12月31日。該個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)須于下一整個(gè)考核年度的1月底前提交。調(diào)職日期完成目標(biāo)時(shí)段提交個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)1月1日至9月30日期間調(diào)職月份至同年12月31日調(diào)職日期起計(jì)1個(gè)月內(nèi)10月1日至12月31日期間調(diào)職月份至下一整個(gè)考核年度的12月31日下一整個(gè)考核年度的1月底前2.4 未滿試用期的員工的績(jī)效評(píng)估 (所有崗位級(jí)別適用)a) 于考核年度的1月1日至3月31日或7月1日至9月30日期間試用期滿的員工，須接受試用期滿評(píng)估和半年度績(jī)效評(píng)估。b) 于考核年度的4月1日至6月30日或10月1日至12月31日期間試用期滿的員工，只須接受試用期滿評(píng)估。試用期滿日期試用期滿評(píng)估半年度績(jī)效評(píng)估考核年度的1月1日至3月31日或7月1日至9月30日期間考核年度的4月1日至6月30日或10月1日至12月31日期間2.5 獲調(diào)職的員工的績(jī)效評(píng)估 (所有崗位級(jí)別適用)a) 于整個(gè)考核年度的1月1日至2月29日或7月1日至8月31日期間調(diào)職的員工：績(jī)效評(píng)估面談?dòng)山邮詹块T的新評(píng)估人負(fù)責(zé)，并完成評(píng)估結(jié)果。b) 于整個(gè)考核年度的3月1日至4月30日或9月1日至10月31日期間調(diào)職的員工：調(diào)出部門的評(píng)估人于員工調(diào)職后，須立即與該員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估面談，并完成評(píng)估結(jié)果。接收部門的新評(píng)估人須先咨詢調(diào)出部門的評(píng)估人的意見，方可給予最后評(píng)分。整體評(píng)分會(huì)按該員工在各部門任職的月份數(shù)目之比例計(jì)算。c) 于整個(gè)考核年度的5月1日至6月30日或11月1日至12月31日期間調(diào)職的員工：調(diào)出部門的評(píng)估人于員工調(diào)職后，須立即與該員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估面談，并完成評(píng)估結(jié)果，此評(píng)估結(jié)果將會(huì)是該員工的最后評(píng)分。接收部門的新評(píng)估人無(wú)須完成績(jī)效評(píng)估表格，但須出席績(jī)效評(píng)估面談。調(diào)職日期調(diào)出部門的評(píng)估人接收部門的評(píng)估人1月1日至2月29日或7月1日至8月31日期間無(wú)須負(fù)責(zé)全權(quán)負(fù)責(zé)3月1日至4月30日或9月1日至10月31日期間參與按比例給予最后評(píng)分參與按比例給予最后評(píng)分5月1日至6月30日或11月1日至12月31日期間全權(quán)負(fù)責(zé)出席績(jī)效評(píng)估面談2.6 已辭職或已被解雇的員工無(wú)須進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。2.7 評(píng)估人a) 評(píng)估人必須是員工的直屬上司或部門經(jīng)理。b) 假如評(píng)估人作為被評(píng)估人的上司時(shí)間少于3個(gè)月，請(qǐng)?jiān)谶M(jìn)行績(jī)效評(píng)估前先向以前負(fù)責(zé)的評(píng)估人咨詢員工工作表現(xiàn)。2.8 覆審人a) 覆審人必須是評(píng)估人的上司。b) 假如覆審人的職級(jí)屬部門經(jīng)理以下，績(jī)效評(píng)估表格必須得到該覆審人和部門經(jīng)理的簽署作實(shí)。3. 角色和權(quán)責(zé)以下表述在績(jī)效評(píng)估過(guò)程當(dāng)中不同角色的權(quán)責(zé)：角色對(duì)象權(quán)責(zé)被考核人主辦級(jí)或以上 訂立個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)及取得確認(rèn) 自我評(píng)分所有崗位級(jí)別 做好份內(nèi)工作 提供改善工作表現(xiàn)意見評(píng)估人主辦級(jí)或以上 審批下屬提交的指標(biāo)所有崗位級(jí)別 審批下屬提交的指標(biāo) 注意和記錄評(píng)估結(jié)果 評(píng)估下屬的工作表現(xiàn) 給予反饋建議 提供意見 培育員工覆審人所有崗位級(jí)別 提供整體評(píng)價(jià) (需要時(shí)) 監(jiān)察績(jī)效評(píng)估過(guò)程的質(zhì)素 鼓勵(lì)支持員工培育人力資源部 全公司 執(zhí)行績(jī)效評(píng)估體系 監(jiān)察績(jī)效評(píng)估過(guò)程的質(zhì)素及一致性 統(tǒng)籌培育員工工作 檢討績(jī)效評(píng)估體系 保存文檔資料4.績(jī)效評(píng)估的實(shí)施流程表 - 主辦級(jí)或以上的員工行動(dòng)評(píng)估人的職責(zé)被考核人的職責(zé)1. 個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃1.1 設(shè)立個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo) 通知員工公司/部門的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃 解釋被考核人的角色和權(quán)責(zé)，及公司對(duì)他的期望 了解公司/部門的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃 明白自己的角色和權(quán)責(zé)，及公司對(duì)自己的期望 設(shè)立5-9個(gè)業(yè)務(wù)指標(biāo)(2-4個(gè)非常關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)和3-5個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo))，以配合部門的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃(必要時(shí)參考過(guò)去業(yè)績(jī)推算指標(biāo)) 計(jì)劃來(lái)年的主要任務(wù)行動(dòng)并列出時(shí)間表，以達(dá)到個(gè)人指標(biāo)1.2 a) 討論及落實(shí)個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)提供反饋建議及審批員工提交的個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)，確保雙方同意訂下的目標(biāo)并保留備份與評(píng)估人討論來(lái)年的業(yè)務(wù)指標(biāo)、主要任務(wù)和時(shí)間表b) 了解核心才干模型了解東莞時(shí)尚電器城的核心才干模型，熟悉被考核人所屬級(jí)別的行為指標(biāo)2. 工作表現(xiàn)追蹤3. PERFORMANCE REVIEW2. a) 追蹤業(yè)績(jī) 監(jiān)察員工的工作進(jìn)度，包括訂下的主要任務(wù)和業(yè)務(wù)指標(biāo) 提供適時(shí)的反饋建議和指導(dǎo)按計(jì)劃執(zhí)行任務(wù)，盡力達(dá)到業(yè)務(wù)指標(biāo)向評(píng)核人報(bào)告工作進(jìn)度 b) 記錄行為表現(xiàn)和培訓(xùn)活動(dòng) 觀察員工日常工作的行為表現(xiàn) 提供適時(shí)的反饋建議和指導(dǎo) 記錄員工參與的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目根據(jù)所屬的才干水平，展現(xiàn)工作中應(yīng)有的行為表現(xiàn)按計(jì)劃參與培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目4. 績(jī)效評(píng)估的實(shí)施流程表 - 主辦級(jí)或以上的員工 (接續(xù)上頁(yè))行動(dòng)評(píng)估人的職責(zé)被考核人的職責(zé)3.工作表現(xiàn)檢討半年度績(jī)效評(píng)估面談 (7月及1月)3.1 a) 獨(dú)立地評(píng)核業(yè)績(jī) 于7月評(píng)核員工上半年度的工作表現(xiàn)并于1月評(píng)核員工整個(gè)年度的工作表現(xiàn)，檢討是否達(dá)到業(yè)務(wù)指標(biāo)和行為指標(biāo)，并提供支持論據(jù)。必要時(shí)，參考他人意見及記錄有關(guān)事例。 自我評(píng)核業(yè)績(jī)，并提供支持論據(jù)，例如我半年度的銷售額達(dá)120%，已經(jīng)超出業(yè)務(wù)指標(biāo)第2條。 自我評(píng)核行為表現(xiàn)是否達(dá)到核心才干的要求，并提供支持論據(jù)，例如我透過(guò)周密的策略，五月份進(jìn)行了公司形象改造的項(xiàng)目，獲得空前的成功，媒體大量的報(bào)道我們創(chuàng)新的意念。注意：自我評(píng)核的目的是鼓勵(lì)員工檢討工作表現(xiàn)，為績(jī)效評(píng)估面談作好準(zhǔn)備。員工也可藉此表達(dá)達(dá)到目標(biāo)的成果和困難。不過(guò)，評(píng)估人的評(píng)分不應(yīng)被被考核人的自評(píng)結(jié)果所影響。 b) 回顧及討論評(píng)核結(jié)果評(píng)估人和員工進(jìn)行面談，討論在過(guò)去半年或整年的工作表現(xiàn)、評(píng)核結(jié)果和整體評(píng)核過(guò)程。 c) 進(jìn)行評(píng)分調(diào)整在確實(shí)員工的績(jī)效評(píng)分前，與上司決定是否需要檢視所有員工的績(jī)效評(píng)估表格，需要時(shí)調(diào)整評(píng)分。 注意：評(píng)分調(diào)整的目的是確保公司部門采用同一套評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)。不適用 d) 落實(shí)最后評(píng)分落實(shí)最后評(píng)分不適用4.績(jī)效評(píng)估的實(shí)施流程表 - 主辦級(jí)或以上的員工 (接續(xù)上頁(yè))行動(dòng)評(píng)估人的職責(zé)被考核人的職責(zé)3.工作表現(xiàn)檢討3.2 a) 找出培訓(xùn)及發(fā)展需要討論員工未來(lái)半年的培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃，選取兩個(gè)核心才干加以培訓(xùn)，計(jì)劃來(lái)年參與的培訓(xùn)課程及潛能開發(fā)活動(dòng)，例如崗位輪調(diào)或個(gè)別活動(dòng)，并列下時(shí)間表。注意：?jiǎn)T工在考慮培訓(xùn)及潛能開發(fā)活動(dòng)時(shí)，可參考以下問(wèn)題： 你需要加強(qiáng)甚么才干來(lái)提升業(yè)績(jī)？ 當(dāng)機(jī)會(huì)來(lái)到時(shí)，你需要甚么才干來(lái)應(yīng)付不同的崗位需要？ 你需要甚么技能及知識(shí)以配合公司現(xiàn)時(shí)及未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展？ b) 落實(shí)培訓(xùn)及發(fā)展項(xiàng)目 落實(shí)兩個(gè)需要改善的核心才干，和相關(guān)的培訓(xùn)及發(fā)展項(xiàng)目 總結(jié)績(jī)效評(píng)估表格上的意見和面談內(nèi)容 不適用簽署及歸檔3.3 a) 評(píng)估人和被考核人簽署 與員工就績(jī)效評(píng)估表格的內(nèi)容達(dá)成共識(shí) 簽署績(jī)效評(píng)估表格，表示整個(gè)績(jī)效評(píng)估程序完成 尋求員工的書面意見，包括績(jī)效評(píng)估過(guò)程及事業(yè)抱負(fù)(例如：職業(yè)規(guī)劃、事業(yè)方向及興趣、個(gè)人發(fā)展意向等)。事業(yè)抱負(fù)一欄讓員工了解自己的事業(yè)發(fā)展意向，亦幫助公司評(píng)估員工是否適合崗位輪調(diào)或其它安排。 簽署績(jī)效評(píng)估表格 提供書面意見，包括績(jī)效評(píng)估過(guò)程及事業(yè)抱負(fù)(例如：職業(yè)規(guī)劃、事業(yè)方向及興趣、個(gè)人發(fā)展意向等)。事業(yè)抱負(fù)一欄讓員工了解自己的事業(yè)發(fā)展意向，亦幫助公司評(píng)估員工是否適合崗位輪調(diào)或其它安排。 b) 覆審人簽署覆審人： 提供整體評(píng)價(jià)(需要時(shí)) 監(jiān)察績(jī)效評(píng)估過(guò)程的質(zhì)素 簽署績(jī)效評(píng)估表格 c) 提供表格備份予被考核人提供績(jī)效評(píng)估表格的備份予被考核人保留績(jī)效評(píng)估表格，以備下一半年度檢討4.績(jī)效評(píng)估的實(shí)施流程表 - 員工級(jí)的員工行動(dòng)評(píng)估人的職責(zé)被考核人的職責(zé)1. 個(gè)人績(jī)效計(jì)劃1.1 了解核心才干模型了解東莞時(shí)尚電器城的核心才干模型，熟悉被考核人所屬級(jí)別的行為指標(biāo)2. 工作表現(xiàn)追蹤2.1 記錄行為表現(xiàn)和培訓(xùn)活動(dòng) 觀察員工日常工作的行為表現(xiàn) 提供適時(shí)的反饋建議和指導(dǎo) 記錄員工參與的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目 根據(jù)所屬的行為指標(biāo)，展現(xiàn)應(yīng)有的工作行為 按計(jì)劃參與培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目3.工作表現(xiàn)檢討半年度績(jī)效評(píng)估面談(7月及1月)3.1 a) 評(píng)核員工的核心才干于7月評(píng)核員工上半年度的工作表現(xiàn)并于1月評(píng)核員工整個(gè)年度的工作表現(xiàn)，檢討是否達(dá)到行為指標(biāo)，并提供支持論據(jù)。必要時(shí)，參考他人意見及記錄有關(guān)事例。不適用 b) 檢閱及討論評(píng)核結(jié)果評(píng)估人和員工進(jìn)行面談，討論在過(guò)去半年或整年的工作表現(xiàn)、評(píng)核結(jié)果和整體評(píng)核過(guò)程。 c) 進(jìn)行評(píng)分調(diào)整在確實(shí)員工的績(jī)效評(píng)分前，與上司決定是否需要檢視所有員工的績(jī)效評(píng)估表格，需要時(shí)調(diào)整評(píng)分。 注意：評(píng)分調(diào)整的目的是確保公司部門采用同一套評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)。不適用 d) 落實(shí)最后評(píng)分落實(shí)最后評(píng)分不適用4.績(jī)效評(píng)估的實(shí)施流程表 - 員工級(jí)的員工 (接續(xù)上頁(yè))行動(dòng)評(píng)估人的職責(zé)被考核人的職責(zé)3.工作表現(xiàn)檢討3.2 a) 找出培訓(xùn)及發(fā)展需要討論員工來(lái)年的培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃，選取兩個(gè)核心才干加以培訓(xùn)，計(jì)劃未來(lái)半年參與的培訓(xùn)課程及潛能開發(fā)活動(dòng)，例如崗位輪調(diào)或個(gè)別活動(dòng)，并列下時(shí)間表。注意：?jiǎn)T工在考慮培訓(xùn)及潛能開發(fā)活動(dòng)時(shí)，可參考以下問(wèn)題： 你需要加強(qiáng)甚么才干來(lái)提升業(yè)績(jī)？ 當(dāng)機(jī)會(huì)來(lái)到時(shí)，你需要甚么才干來(lái)應(yīng)付不同的崗位需要？ 你需要甚么技能及知識(shí)以配合公司現(xiàn)時(shí)及未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展？ b) 落實(shí)培訓(xùn)及發(fā)展活動(dòng) 落實(shí)兩個(gè)需要改善的核心才干，和相關(guān)的培訓(xùn)及發(fā)展項(xiàng)目 總結(jié)績(jī)效評(píng)估表格上的意見和面談內(nèi)容 不適用簽署及歸檔3.3 a) 評(píng)估人和被考核人簽署 與員工就績(jī)效評(píng)估表格的內(nèi)容達(dá)成共識(shí) 簽署績(jī)效評(píng)估表格，表示整個(gè)績(jī)效評(píng)估程序完成 尋求員工的書面意見，包括績(jī)效評(píng)估過(guò)程及事業(yè)抱負(fù)(例如：職業(yè)規(guī)劃、事業(yè)方向及興趣、個(gè)人發(fā)展意向等)。事業(yè)抱負(fù)一欄讓員工了解自己的事業(yè)發(fā)展意向，亦幫助公司評(píng)估員工是否適合崗位輪調(diào)或其它安排。 簽署績(jī)效評(píng)估表格 提供書面意見，包括績(jī)效評(píng)估過(guò)程及事業(yè)抱負(fù)(例如：職業(yè)規(guī)劃、事業(yè)方向及興趣、個(gè)人發(fā)展意向等)。事業(yè)抱負(fù)一欄讓員工了解自己的事業(yè)發(fā)展意向，亦幫助公司評(píng)估員工是否適合崗位輪調(diào)或其它安排。 b) 覆審人簽署覆審人： 提供整體評(píng)價(jià)(需要時(shí)) 監(jiān)察績(jī)效評(píng)估過(guò)程的質(zhì)素 簽署績(jī)效評(píng)估表格 c) 提供表格備份予被考核人提供績(jī)效評(píng)估表格的備份予被考核人保留績(jī)效評(píng)估表格，以備下一半年度檢討附件一東莞時(shí)尚電器城核心才干模型領(lǐng)導(dǎo)能力訂立一個(gè)清晰和果斷的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)方向，創(chuàng)造強(qiáng)大有利的營(yíng)商條件，帶領(lǐng)隊(duì)伍，達(dá)成目標(biāo)。國(guó)際化行為標(biāo)準(zhǔn)第四層總監(jiān)級(jí)以上 建立一個(gè)有驅(qū)動(dòng)力的愿景和確定公司未來(lái)的戰(zhàn)略方向，以激發(fā)他人熱情，使達(dá)成目標(biāo)。 有勇氣作出艱難的決定，掃除障礙，以便成功地達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。 構(gòu)建組織，按優(yōu)先次序，分配資源，為所有員工設(shè)立有挑戰(zhàn)性的工作表現(xiàn)期望值，以確保公司業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。 建立高度的職業(yè)道德，正直和尊重個(gè)人的公司文化。 決意投資和培育來(lái)自不同文化和背景的人力資源，培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。第三層經(jīng)理級(jí) 帶領(lǐng)員工作出承諾，將公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)。 創(chuàng)造一個(gè)有利的工作環(huán)境，使員工能完全發(fā)揮潛質(zhì)。 理解員工對(duì)事業(yè)發(fā)展的理想；不斷給予他們富有啟發(fā)性的回饋，激勵(lì)他們進(jìn)步。 用清晰的目標(biāo)和積極的態(tài)度，啟發(fā)員工充滿熱情地追求優(yōu)異工作表現(xiàn)。 用工作結(jié)果成效衡量員工的表現(xiàn)，并主動(dòng)及時(shí)指出不良的工作表現(xiàn)。第二層主辦級(jí) 自我設(shè)立高的工作標(biāo)準(zhǔn)，并持之以恒地努力達(dá)成目標(biāo)。 言行一致；承擔(dān)團(tuán)隊(duì)做事結(jié)果的責(zé)任。 認(rèn)可個(gè)人的努力和貢獻(xiàn)；獎(jiǎng)勵(lì)他們和慶祝成就。 用正確的技巧授權(quán)給合適的人選；提供清晰的和具焦點(diǎn)的目標(biāo)。 給他人提供及時(shí)的、直接的、完整的和“可行”而積極的糾正回饋意見。第一層員工級(jí) 理解公司業(yè)務(wù)的方向。 自知強(qiáng)項(xiàng)和不足之處。 尋求和接受個(gè)人改善的回饋建議。 對(duì)自身表現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。 信任、尊重和公平地對(duì)待人。附件一東莞時(shí)尚電器城核心才干模型商業(yè)睿智運(yùn)用對(duì)公司的服務(wù)的理解，制造商機(jī)。專注于在成本、利潤(rùn)、市場(chǎng)、新商機(jī)等方面所帶來(lái)高的回報(bào)。 行為標(biāo)準(zhǔn)第四層總監(jiān)級(jí)以上 顯示很強(qiáng)的商業(yè)頭腦和對(duì)市場(chǎng)情況了如指掌。 在鎖定的市場(chǎng)內(nèi)確立公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和定位。 以長(zhǎng)期利益的前提下，評(píng)估潛在的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 在有限的財(cái)務(wù)和其它資源的情況下，做出卓越的決策貫徹實(shí)施公司的業(yè)務(wù)策略。 建立一套衡量業(yè)績(jī)的方法來(lái)跟蹤業(yè)績(jī)表現(xiàn)，管理風(fēng)險(xiǎn)和預(yù)計(jì)挑戰(zhàn)。第三層經(jīng)理級(jí) 理解影響公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)問(wèn)題。 找出能提升公司競(jìng)爭(zhēng)力和具潛質(zhì)的產(chǎn)品和科技。 要求商業(yè)伙伴提供高水平的服務(wù)或產(chǎn)品。 使用最佳方法評(píng)估不同商業(yè)決策的利弊。 全面深入認(rèn)識(shí)與自己負(fù)責(zé)的部門有關(guān)的成本。第二層主辦級(jí) 掌握市場(chǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式和對(duì)公司利潤(rùn)的相關(guān)影響。 開發(fā)可以與自己的職責(zé)有關(guān)的監(jiān)控成本方法。 追求優(yōu)異業(yè)績(jī)，鼓勵(lì)他人善用資源。 找出導(dǎo)致事業(yè)成功的關(guān)鍵因素，包括目前或未來(lái)的科技，商業(yè)知識(shí)或技巧等。 幫助他人明白到所有員工都應(yīng)該對(duì)公司的盈利負(fù)責(zé)。第一層員工級(jí) 對(duì)公司的服務(wù)有良好的理解。 樂(lè)于學(xué)習(xí)更多公司的業(yè)務(wù)和操作。 高效地利用資源和工具，完成任務(wù)。 一開始就用正確的方法來(lái)完成應(yīng)該做的事情。 愿意吸收新的信息科技和專業(yè)知識(shí)，而且不斷自我更新。附件一東莞時(shí)尚電器城核心才干模型顧客服務(wù)導(dǎo)向承諾提供超值的顧客服務(wù)，建立新的顧客關(guān)系和維持現(xiàn)有的顧客關(guān)系。行為標(biāo)準(zhǔn)第四層總監(jiān)級(jí)以上 建立一個(gè)超卓的顧客服務(wù)公司文化。 標(biāo)榜卓越顧客服務(wù)是公司的一個(gè)重要業(yè)營(yíng)信念。 為了迎合顧客需求的變化，適時(shí)調(diào)整服務(wù)戰(zhàn)略。 對(duì)內(nèi)外部顧客潛在的需求了如指掌。 認(rèn)可表彰員工為了滿足顧客需求，主動(dòng)做出超越自己職責(zé)的工作。第三層經(jīng)理級(jí) 預(yù)知和評(píng)估顧客的需求，并提供增值服務(wù)以超越他們的期望。 通力與相關(guān)人員協(xié)作，確保提供高質(zhì)素的顧客服務(wù)。 使用多種有效方式衡量和評(píng)估顧客服務(wù)水平。 以身作則，始終以客為先。 開發(fā)體系，評(píng)估顧客服務(wù)水平。 第二層主辦級(jí) 提供他人需要的工具和信息，以便滿足顧客的需求。 與顧客分享信息，使他們理解公司的服務(wù)和能力。 提供回饋給他人，以改善他們與顧客的互動(dòng)性。 與他人合作，提供給顧客整體全面的解決方案。 執(zhí)行顧客服務(wù)評(píng)估方法。第一層員工級(jí) 積極尋求和傾聽顧客的回饋，真正理解他們的需要。 承擔(dān)個(gè)人職責(zé)，快速反應(yīng)糾正顧客服務(wù)問(wèn)題。 以顧客為工作導(dǎo)向思維，處處為顧客著想。 靈活地處理與顧客有關(guān)的問(wèn)題，不會(huì)墨守成規(guī)，確保顧客滿意。 以最佳的精神面貌服務(wù)顧客，面對(duì)逆境，失望和挫折的時(shí)候，迅速恢復(fù)優(yōu)良服務(wù)狀態(tài)。附件一東莞時(shí)尚電器城核心才干模型團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作協(xié)作，不分你我，目標(biāo)一致，互相學(xué)習(xí)，分享知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和成果。行為標(biāo)準(zhǔn)第四層總監(jiān)級(jí)以上 在公司內(nèi)擁護(hù)支持團(tuán)隊(duì)合作。 設(shè)立清晰的團(tuán)隊(duì)合作方向，平衡公司需要和個(gè)別團(tuán)隊(duì)需求。 建立高效的團(tuán)隊(duì)，使他們和公司的愿景和業(yè)務(wù)策略一致。 找出并掃除任何障礙高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)的原因。 公開表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)達(dá)成的成果。 第三層經(jīng)理級(jí) 使用有建設(shè)性的壓力以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)工作成果的質(zhì)量。 追蹤多個(gè)團(tuán)隊(duì)的成效并提供必要的回饋和支持。 為所有團(tuán)隊(duì)成員提供機(jī)會(huì)發(fā)揮他們的強(qiáng)項(xiàng)。 顯示出洞察力挑選和培養(yǎng)關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)成員來(lái)創(chuàng)造高效的和具備不同技能的團(tuán)隊(duì)。 認(rèn)可團(tuán)隊(duì)中每位成員的貢獻(xiàn)。第二層主辦級(jí) 集中精力達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，維護(hù)做事同心協(xié)力的守則。 確保滿足團(tuán)隊(duì)的實(shí)際需求。 參與確立團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)設(shè)立。 協(xié)助理清團(tuán)隊(duì)成員的角色。 鼓勵(lì)正面的、健康的和多元化的觀點(diǎn)交流。第一層員工級(jí) 理解自己作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員角色的影響和期望。 與他人分享資源和信息，以達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。 調(diào)整自己的行為配合團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)；及時(shí)從更有經(jīng)驗(yàn)的成員中吸取經(jīng)驗(yàn)。 自愿協(xié)助他人，做些超出自己的工作職責(zé)之內(nèi)的事情。 鼓勵(lì)他人參與團(tuán)隊(duì)工作。 附件一東莞時(shí)尚電器城核心才干模型溝通能力主動(dòng)聆聽和理解別人，清晰地與對(duì)方分享信息和知識(shí)。行為標(biāo)準(zhǔn)第四層總監(jiān)級(jí)以上 發(fā)布公司的愿景，方向，政策和戰(zhàn)略，使員工理解公司的經(jīng)營(yíng)方向。 通過(guò)強(qiáng)而有力的爭(zhēng)論和意念，影響公司內(nèi)各職級(jí)的決策者。 引導(dǎo)高層管理者在開放的溝通氣氛下，坦誠(chéng)地交換意見。 用邏輯性的方法解釋復(fù)雜的概念和信息，影響他人的行為和思維。 在組織中顯示機(jī)智，有洞察力并小心處理文化差異。第三層經(jīng)理級(jí) 預(yù)料并消除可能發(fā)生的溝通沖突和誤解。 采用恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞絹?lái)處理不同的人和情況。 運(yùn)用公司內(nèi)外多種管道得來(lái)的信息，加以觀察，主動(dòng)理解他人的想法。 有效地影響他人，特別是在有挑戰(zhàn)性和/或敵對(duì)的情況下。 知會(huì)相關(guān)人員會(huì)影響業(yè)務(wù)的主要事情。 第二層主辦級(jí) 肯定他人的觀點(diǎn)是有價(jià)值的，鼓勵(lì)他人開放地溝通。 無(wú)論在正式和非正式場(chǎng)合，有效地向群眾演示溝通。 尋求回饋意見并與相關(guān)的人員分享。 簡(jiǎn)化溝通內(nèi)容，幫助他人理解任務(wù)、事情、問(wèn)題和機(jī)遇。 創(chuàng)造高效的溝通渠道，聯(lián)系不同的部門。第一層員工級(jí) 從不同的角度與人溝通，聯(lián)系和看待問(wèn)題。 與他人分享信息和想法時(shí)，留意對(duì)方潛在的含義。 傾聽他人的意見并提問(wèn)適當(dāng)?shù)膯?wèn)題來(lái)澄清和確保正確的理解。 清晰地表達(dá)基本的概念。 及時(shí)發(fā)表觀點(diǎn)和意見，提供有用的信息，確保溝通通暢。附件一東莞時(shí)尚電器城核心才干模型計(jì)劃和執(zhí)行力有系統(tǒng)地處理問(wèn)題、任務(wù)和項(xiàng)目,正確地把它們優(yōu)先次序安排,有效地運(yùn)用資源執(zhí)行任務(wù)，達(dá)成目標(biāo)為止。行為標(biāo)準(zhǔn)第四層總監(jiān)級(jí)以上 訂立和執(zhí)行公司中、長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)計(jì)劃，清晰地把這些業(yè)務(wù)計(jì)劃和相關(guān)人員溝通。 處理復(fù)雜的商業(yè)決定，包括同時(shí)進(jìn)行的多個(gè)項(xiàng)目，解決互有沖突的優(yōu)先排序問(wèn)題。 在計(jì)劃跨部門的項(xiàng)目和設(shè)立目標(biāo)/優(yōu)先級(jí)時(shí)候，關(guān)顧公司整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)需求。 靈活及充分地分配公司資源。 解決主要的資源限制，不會(huì)顧此失彼。第三層經(jīng)理級(jí) 對(duì)自己和他人的工作質(zhì)量要求承擔(dān)最后的責(zé)任。 分配人員，時(shí)間和財(cái)務(wù)資源，以達(dá)成既定的商業(yè)目標(biāo)。 開發(fā)評(píng)估系統(tǒng)來(lái)衡量項(xiàng)目的進(jìn)程和成果。 快速找出解決問(wèn)題方法和具體行動(dòng)，有效地處理突發(fā)事件。 遇到不利情況，危機(jī)或障礙的時(shí)候，在合規(guī)的指引下，帶領(lǐng)員工采取恰當(dāng)?shù)募m正行動(dòng)，不會(huì)導(dǎo)致遲誤。 第二層主辦級(jí) 訂立和采取行動(dòng)來(lái)確保自己和他人能達(dá)成任務(wù)目標(biāo)。 根據(jù)已經(jīng)建立的程序和系統(tǒng)，通過(guò)反饋體系，監(jiān)督和追蹤工作質(zhì)量。 根據(jù)工作質(zhì)量的衡量標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估個(gè)人和他人的工作成果。 需要時(shí)，澄清和回顧工作計(jì)劃和目標(biāo)。 針對(duì)工作目標(biāo)，及時(shí)把自己的工作任務(wù)的緊急性和重要性排序，同時(shí)也協(xié)助其它人這樣做。第一層員工級(jí) 判斷自己有什么工作需要做，為什么要做和如何做。 按質(zhì)按時(shí)按量完成自己的工作職責(zé)。 適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用資源以完成任務(wù)。 有系統(tǒng)地收集、儲(chǔ)存和管理信息。 積極參與訂立可行和能量化的個(gè)人目標(biāo)，及相關(guān)次序。附件一東莞時(shí)尚電器城核心才干模型責(zé)任感全力以赴按時(shí)高質(zhì)量地完成所擔(dān)負(fù)的工作，自我承擔(dān)最后的結(jié)果責(zé)任。行為標(biāo)準(zhǔn)第四層總監(jiān)級(jí)以上 締造一個(gè)個(gè)人承擔(dān)后果的公司文化。 建立工作表現(xiàn)指標(biāo)，評(píng)估工作成效。 認(rèn)可和嘉許責(zé)任感強(qiáng)烈及堅(jiān)持達(dá)成企業(yè)使命之員工。 帶領(lǐng)企業(yè)各階層及部門排除任何阻力和困難，堅(jiān)毅尋找改善過(guò)往業(yè)績(jī)水平的方法。 依據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和關(guān)鍵工作原則，全心全意達(dá)成當(dāng)下目標(biāo)。第三層經(jīng)理級(jí) 訂立具挑戰(zhàn)性的企業(yè)和個(gè)人目標(biāo)及工作表現(xiàn)水平 。 對(duì)自己的工作成效負(fù)責(zé)，亦確保有關(guān)人士承擔(dān)工作成效的責(zé)任 。 不斷改善為人處事的方法，加強(qiáng)個(gè)人對(duì)企業(yè)成就的貢獻(xiàn)。 給予其它組員反饋，協(xié)助他們不斷進(jìn)步。 竭力達(dá)到企業(yè)的使命和目標(biāo)，絕不會(huì)對(duì)質(zhì)量和工作程序妥協(xié) 。第二層主辦級(jí) 對(duì)工作指標(biāo)的重要性和緊急性負(fù)責(zé)。 協(xié)助其它組員，排除困難和阻力，達(dá)成企業(yè)使命和目標(biāo)。 主動(dòng)承擔(dān)額外工作和新挑戰(zhàn)。 接受和征求意見，不斷尋求改善方法。 盡力解決問(wèn)題，絕不推卸責(zé)任 。第一層員工級(jí) 對(duì)自己工作成效負(fù)責(zé)。 承擔(dān)錯(cuò)誤的后果，并從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。 遵守工作指示及職業(yè)道德操守，準(zhǔn)時(shí)完成所負(fù)責(zé)的工作，達(dá)到預(yù)期成效。 恪守承諾，完成任務(wù)，達(dá)成企業(yè)訂立的目標(biāo)。 明白自己及他人的工作角色與責(zé)任。附件二績(jī)效評(píng)估表格 密件績(jī)效評(píng)估表格(本表格適用于崗位級(jí)別為總監(jiān)級(jí)及以上的員工)員工姓名員工編號(hào)崗位所屬部門 考核年度評(píng)估人姓名東莞時(shí)尚電器城的績(jī)效評(píng)估體系是要達(dá)到以下目的：1. 統(tǒng)一策劃及聲明各部門的預(yù)期業(yè)務(wù)指標(biāo)及相關(guān)衡量方法2. 促進(jìn)評(píng)估人及員工的相互了解和溝通，共同運(yùn)用這系統(tǒng)進(jìn)行有建設(shè)性、客觀和持續(xù)性的工作表現(xiàn)管理3. 確保對(duì)員工的工作期望與公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)達(dá)成一致，且不斷改善工作表現(xiàn)和落實(shí)執(zhí)行事業(yè)發(fā)展計(jì)劃4. 引導(dǎo)員工對(duì)公司作出持續(xù)貢獻(xiàn)5. 找出員工需要改善的地方，以便提升公司整體的生產(chǎn)效益年度績(jī)效評(píng)估的流程行動(dòng)量度準(zhǔn)則評(píng)估人的職責(zé)被考核人的職責(zé)是否需要達(dá)成共識(shí)？完成日期個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃業(yè)務(wù)指標(biāo)(第一部分)審批員工的業(yè)務(wù)指標(biāo)及整個(gè)目標(biāo)計(jì)劃 設(shè)立業(yè)務(wù)指標(biāo)及計(jì)劃來(lái)年的主要任務(wù)，并列出時(shí)間表 提交個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)予評(píng)估人審批是新員工：入職日期起一個(gè)月內(nèi)現(xiàn)職員工：每年1月行為指標(biāo)(第二部分) 了解東莞時(shí)尚電器城的核心才干模型，熟悉被考核人所屬級(jí)別的行為指標(biāo)不適用工作表現(xiàn)檢討業(yè)務(wù)指標(biāo)/ 行為指標(biāo)/ 最后評(píng)分/培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃/ 工作表現(xiàn)總結(jié)(第一部分至第六部分)討論員工半年或整年的工作表現(xiàn)，檢討是否達(dá)到業(yè)務(wù)指標(biāo)和行為指標(biāo)不適用每年7月進(jìn)行半年度檢討每年1月進(jìn)行整年度檢討收到員工自我評(píng)分后，評(píng)估人評(píng)核該員工的業(yè)績(jī)和行為表現(xiàn)，并提供支持論據(jù)自我評(píng)核業(yè)績(jī)和行為表現(xiàn)，并提供支持論據(jù)評(píng)估人落實(shí)最后評(píng)分整合績(jī)效評(píng)估表格上的評(píng)分和內(nèi)容，并提供整體建議否 討論員工未來(lái)半年的培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃 選取兩個(gè)需要改善的核心才干加以培訓(xùn)，計(jì)劃來(lái)年參與的培訓(xùn)課程及潛能開發(fā)項(xiàng)目不適用評(píng)估人與員工討論后，落實(shí)兩個(gè)需要改善的核心才干加以培訓(xùn)雙方達(dá)成共識(shí)后簽署績(jī)效評(píng)估表格(表格必須得到覆審人的簽署作實(shí)，他可選擇是否給予整體建議。)否提供績(jī)效評(píng)估表格的備份予被考核人保留績(jī)效評(píng)估表格，以備來(lái)年檢討不適用欲知績(jī)效評(píng)估體系的詳細(xì)過(guò)程，請(qǐng)參閱績(jī)效評(píng)估手冊(cè)。第一部分: 業(yè)務(wù)指標(biāo) 非常關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo) (VKPI) 整體權(quán)重:50%業(yè)務(wù)指標(biāo)的計(jì)分制度 (評(píng)分不可以包含小數(shù)位，例如3.2和4.5。)5 經(jīng)常性超出所有業(yè)務(wù)指標(biāo)4 經(jīng)常性達(dá)到目標(biāo)，偶然超出業(yè)務(wù)指標(biāo)3 經(jīng)常性達(dá)到業(yè)務(wù)指標(biāo)2 只達(dá)到部份業(yè)務(wù)指標(biāo)1 不能達(dá)到任何業(yè)務(wù)指標(biāo)非常關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)(VKPI)表現(xiàn)追蹤最后評(píng)分(必須是整數(shù)1-5)1自我評(píng)分主管評(píng)分最終評(píng)分2自我評(píng)分主管評(píng)分最終評(píng)分3自我評(píng)分主管評(píng)分最終評(píng)分4自我評(píng)分主管評(píng)分最終評(píng)分第二部分: 業(yè)務(wù)指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo) (KPI) 整體權(quán)重:30%業(yè)務(wù)指標(biāo)的計(jì)分制度 (評(píng)分不可以包含小數(shù)位，例如3.2和4.5。)5 經(jīng)常性超出所有業(yè)務(wù)指標(biāo)4 經(jīng)常性達(dá)到目標(biāo)，偶然超出業(yè)務(wù)指標(biāo)3 經(jīng)常性達(dá)到業(yè)務(wù)指標(biāo)2 只達(dá)到部份業(yè)務(wù)指標(biāo)1 不能達(dá)到任何業(yè)務(wù)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)(KPI)表現(xiàn)追蹤最后評(píng)分(必須是整數(shù)1-5)1自我評(píng)分主管評(píng)分最終評(píng)分2自我評(píng)分主管評(píng)分最終評(píng)分3自我評(píng)分主管評(píng)分最終評(píng)分4自我評(píng)分主管評(píng)分最終評(píng)分5自我評(píng)分主管評(píng)分最終評(píng)分第三部分: 行為指標(biāo) 整體權(quán)重:20%東莞時(shí)尚電器城的核心才干模型下列的核心才干反映東莞時(shí)尚電器城的核心價(jià)值觀，奠下績(jī)效評(píng)估體系和人才潛能開發(fā)的根基，是東莞時(shí)尚電器城邁向成功的主要因素。能力水平要求: 4 (崗位級(jí)別為總監(jiān)級(jí)以上的員工)行為指標(biāo)的計(jì)分制度 (評(píng)分不可以包含小數(shù)位，例如3.2和4.5。)5 經(jīng)常性作出超越指定標(biāo)準(zhǔn)階層的行為指標(biāo)，是該級(jí)別員工的典范4 經(jīng)常性達(dá)到指定標(biāo)準(zhǔn)階層的行為表現(xiàn)，偶然超出該標(biāo)準(zhǔn)行為指標(biāo)3 經(jīng)常性達(dá)到指定標(biāo)準(zhǔn)階層的行為指標(biāo)2 只達(dá)到部份指定標(biāo)準(zhǔn)階層的行為指標(biāo)1 不能達(dá)到任何指定標(biāo)準(zhǔn)階層的行為指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)能力 建立一個(gè)有驅(qū)動(dòng)力的愿景和確定公司未來(lái)的戰(zhàn)略方向，以激發(fā)他人熱情，使達(dá)成目標(biāo)。 有勇氣作出艱難的決定，掃除障礙，以便成功地達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。 構(gòu)建組織，按優(yōu)先次序，分配資源，為所有員工設(shè)立有挑戰(zhàn)性的工作表現(xiàn)期望值，以確保公司業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。 建立高度的職業(yè)道德，正直和尊重個(gè)人的公司文