供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào).ppt

1,第五章 供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理,在供應(yīng)鏈的日常運(yùn)作過程中，供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間發(fā)生著頻繁的物流、資金流、信息流交換，彼此之間的運(yùn)作協(xié)調(diào)性對(duì)供應(yīng)鏈的整體績效影響很大。 傳統(tǒng)上自發(fā)運(yùn)行的供應(yīng)鏈往往會(huì)由于多方面原因而處于失調(diào)狀態(tài)。 為了提高企業(yè)乃至整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭能力，供應(yīng)鏈成員需要通過一定的機(jī)制來協(xié)調(diào)各種運(yùn)作決策。,2,5.1供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式,“需求變異放大”現(xiàn)象 曲棍球棒現(xiàn)象 雙重邊際效應(yīng) 物料齊套比率差的現(xiàn)象,3,一、需求變異加速放大現(xiàn)象,當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象，達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時(shí)，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異將實(shí)際需求量放大了。,4,供應(yīng)鏈的需求放大原理,5,實(shí)際需求與訂貨的差異,銷售商的銷售量與訂貨量的差異,6,早在1961年，弗雷斯特就通過一系列的實(shí)際案例揭示了這種工業(yè)組織的動(dòng)態(tài)學(xué)特性和時(shí)間變化行為； 在庫存管理的研究中，斯特曼在1989年通過一個(gè)“啤酒分銷游戲”驗(yàn)證了這種現(xiàn)象。在實(shí)驗(yàn)中，有四個(gè)參與者，形成一個(gè)供應(yīng)鏈，各自獨(dú)立進(jìn)行庫存決策而不和其他成員進(jìn)行協(xié)商，決策僅依賴其相鄰的成員的訂貨信息作為唯一的信息來源。斯特曼把這種現(xiàn)象解釋為供應(yīng)鏈的成員的系統(tǒng)性非理性行為的結(jié)果，或“反饋誤解”。,7,例如考慮一個(gè)簡單的小配件供應(yīng)鏈。單個(gè)工廠配件制造公司，向單個(gè)零售商配件商店供貨。配件商店平均的年需求量為5200單位，配件制造公司每周向配件商店發(fā)貨。如果配件商店的訂單變動(dòng)性小，那么每周大約運(yùn)送100單位的產(chǎn)品，配件制造公司的生產(chǎn)能力和周發(fā)運(yùn)能力只需約100單位就行了。如果周變動(dòng)性很大，在某些星期內(nèi)配件制造公司性必須生產(chǎn)并運(yùn)送400個(gè)單位，而有些星期則一個(gè)單位都不需要，那么我們很容易看到對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)和運(yùn)輸能力的要求必須高得多，并且在有些星期內(nèi)這種能力又是閑置的。當(dāng)然配件制造公司可以在需求低的星期內(nèi)建立庫存，在需求高的星期內(nèi)供應(yīng)這些產(chǎn)品，但這就增加了庫存持有成本。,8,2、需求變異加速放大的原因,1994、1997年美國斯坦福大學(xué)的李教授對(duì)需求放大現(xiàn)象進(jìn)行了深入的研究，把其產(chǎn)生的原因歸納為四個(gè)方面： (1)需求預(yù)測修正 (2)訂貨批量決策 (3)價(jià)格波動(dòng) (4)短缺博弈,9,(1)需求預(yù)測修正,是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號(hào)時(shí)，即產(chǎn)生需求放大。 需求預(yù)測方法引起的需求修正 以指數(shù)平滑法為例，未來的需求被連續(xù)修正，這樣，送到供應(yīng)商的需求訂單反映的是經(jīng)過修正的未來庫存補(bǔ)給量。,10,如第四章所討論的庫存策略，基本庫存水平通常等于提前期和檢查期內(nèi)的平均需求加上提前期和檢查期內(nèi)需求的標(biāo)準(zhǔn)差的若干倍。后者稱為安全庫存。通常經(jīng)理人員利用平滑預(yù)測技術(shù)來預(yù)測平均需求和需求的標(biāo)準(zhǔn)差。所有預(yù)測技術(shù)的一個(gè)重要特征是觀察的數(shù)據(jù)越多，我們對(duì)顧客需求的平均值和標(biāo)準(zhǔn)差的修正也越多。因?yàn)榘踩珟齑婧突編齑嫠饺Q于這些估計(jì)值，使用者不得不改變訂貨數(shù)量，因此增大了需求的變動(dòng)性。,11,(2)產(chǎn)品定價(jià)銷售策略導(dǎo)致訂單規(guī)模變動(dòng)性增強(qiáng),一種是批量折扣。 批量折扣有可能擴(kuò)大供應(yīng)鏈內(nèi)訂單的批量規(guī)模，進(jìn)而引起供應(yīng)鏈上各階段庫存的增加。 另一種是由于批發(fā)、預(yù)購、促銷等因素引起的價(jià)格波動(dòng)。 如果庫存成本小于由于價(jià)格折扣所獲得的利益，銷售人員愿意預(yù)先多買，這樣訂貨就不能真實(shí)反映需求的變化，從而產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象。,12,(3)大批量訂購,經(jīng)濟(jì)訂購批量。如果零售商采用（Q，R）庫存策略或者（s，S）庫存策略進(jìn)行批量訂貨，那么批發(fā)商就會(huì)接到一個(gè)大訂單，接著是一段時(shí)間沒有訂單，接著又是一個(gè)大訂單，等等。因此，批發(fā)商看到的是一個(gè)扭曲的和高度變動(dòng)的訂貨方式。 其次，隨著運(yùn)輸成本越來越大，零售商可能會(huì)通過大量采購（如整車采購）來獲得運(yùn)輸折扣。 最后，在許多季節(jié)出現(xiàn)的季節(jié)性或年度性銷售配額或折扣也會(huì)導(dǎo)致周期性的大訂單。,13,（4）補(bǔ)貨供給期（提前期）,在計(jì)算安全庫存水平和基本庫存水平時(shí)，讓平均需求和顧客需求的標(biāo)準(zhǔn)差乘上一個(gè)提前期。因此，提前期越長，需求變動(dòng)性的微小變化意味著安全庫存和基本庫存水平的很大的變化，從而訂貨量會(huì)發(fā)生很大變化，這當(dāng)然導(dǎo)致需求變動(dòng)性的增大。,14,(5)配給和短缺之間的博弈,當(dāng)需求大于供應(yīng)量時(shí)，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫存供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的5 0%，合理的配給辦法是所有的用戶獲得其訂貨的5 0%。 用戶為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大其訂貨需求，當(dāng)需求降溫時(shí)，訂貨又突然消失。 這種由于個(gè)體參與的組織的完全理性經(jīng)濟(jì)決策導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終導(dǎo)致需求放大。,15,導(dǎo)致需求變異放大的原因,系統(tǒng)原因 訂貨周期和供應(yīng)鏈的層次結(jié)構(gòu) 現(xiàn)有供應(yīng)鏈自身無法克服的 非系統(tǒng)原因 是經(jīng)營中供應(yīng)鏈成員的有限理性或非理性行為 需求信息處理方式、批量訂貨決策、訂貨方式、短缺博弈、價(jià)格變化、運(yùn)營水平及需求預(yù)測修正等 非系統(tǒng)原因造成的長鞭效應(yīng)可以在不改變供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的前提下解決。,16,長鞭效應(yīng)的定量計(jì)算,基本庫存水平為： 假設(shè)零售商使用一種最簡單的預(yù)測方法：移動(dòng)平均法。即在 每期內(nèi)零售商估計(jì)的平均需求是前p次需求觀察值的平均值。零售商以同樣的方式估計(jì)需求的標(biāo)準(zhǔn)差。用Di代表i期的顧客需求，則：,17,注意以上表達(dá)式表明在每期零售商都要根據(jù)最近的p個(gè)需求觀察值計(jì)算一個(gè)新的平均值和標(biāo)準(zhǔn)差。因?yàn)槊科诘男枨笃骄岛蜆?biāo)準(zhǔn)差的估計(jì)值都有變化，所以每期的目標(biāo)庫存水平也是變化的。,18,如果零售商觀察到的顧客需求的方差為Var(D)，那么這個(gè)零售商向制造商發(fā)出的訂單需求的方差Var(Q)相對(duì)于顧客需求的方差滿足： 當(dāng)p很大并且L很短時(shí)，由預(yù)測誤差所引起的長鞭效應(yīng)可忽略不計(jì)。長鞭效應(yīng)隨著提前期的增大和p值的減少而放大。,19,例如，假設(shè)零售商根據(jù)前5個(gè)需求觀察值估計(jì)平均需求，即p=5.再假設(shè)提前期L=1。此時(shí)零售商對(duì)制造商訂單需求的方差將至少比零售商觀察到的顧客需求的方差大40%，即 若零售商采用10個(gè)需求觀察值（即p=10）來估計(jì)需求的平均值和標(biāo)準(zhǔn)差，計(jì)算的結(jié)果表明，零售商對(duì)制造商訂單需求的方差至少是零售商觀察到的顧客需求的方差的1.2倍。換句話說，通過增加移動(dòng)平均法使用的觀察值數(shù)量，零售商能夠顯著地降低向制造商訂貨的變動(dòng)性。,20,集中信息對(duì)長鞭效應(yīng)的影響,當(dāng)需求信息集中時(shí)，供應(yīng)鏈的每一個(gè)階段都可利用實(shí)際的顧客需求信息來預(yù)測平均需求。相反，當(dāng)供應(yīng)鏈的需求信息沒有得到共享時(shí)，每一階段必須利用前一階段發(fā)出的訂單來預(yù)測平均需求。,21,集中需求信息（信息共享）情況下，如果用Var(Qk)表示供應(yīng)鏈上第k階段發(fā)出訂單的方差，用Var(D)表示顧客需求的方差，則 可以看到供應(yīng)鏈任意一個(gè)給定階段發(fā)出訂單的方差是該階段與零售商之間的總提前期的一個(gè)遞增函數(shù)。這就意味著當(dāng)我們移向供應(yīng)鏈的上游，訂單的方差越來越大。,22,例如：如果零售商、批發(fā)商、分銷商的訂貨提前期都是兩期，那么從零售商到制造商的總提前期為：L1+L2+L3=6期,23,分散需求信息的供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈每一階段的方差是以成倍的速度增加的。此外隨著向供應(yīng)鏈的上游推進(jìn)，訂單的方差變得更大，結(jié)果批發(fā)商發(fā)出訂單的變動(dòng)性比零售商發(fā)出訂單的變動(dòng)性要大得多。,24,不管是哪種類型的供應(yīng)鏈，是集中型的或是分散型的，訂貨量的方差都隨著我們向供應(yīng)鏈上游推進(jìn)而逐級(jí)放大，所以批發(fā)商發(fā)出的訂單比零售商發(fā)出的訂單變動(dòng)性更大。 兩種不同類型的供應(yīng)鏈的區(qū)別在于，當(dāng)我們從供應(yīng)鏈的一個(gè)階段移到另一個(gè)階段時(shí)，這種需求變動(dòng)性增長的幅度不同。 集中型供應(yīng)鏈中訂單方差的增長表現(xiàn)在總提前期上以簡單的疊加方式增長，而在分散型供應(yīng)鏈中則成倍地增長。 因此，可以得出這樣的結(jié)論：集中需求信息能夠顯著地減少長鞭效應(yīng)。,25,即使供應(yīng)鏈的需求信息完全集中，并且供應(yīng)鏈的所有階段都使用同樣的預(yù)測方法和庫存策略，長鞭效應(yīng)仍然存在。 結(jié)論：集中需求信息能夠顯著了減小長鞭效應(yīng)，但不能消除長鞭效應(yīng)。,26,緩解“Bullwhip”效應(yīng)的方法,提高供應(yīng)鏈企業(yè)對(duì)需求信息的共享性 科學(xué)確定定價(jià)策略 每天低價(jià)策略和分期供貨契約策略 提高運(yùn)營管理水平，縮短提前期 利用信息技術(shù)等以最低的訂貨成本增加訂貨次數(shù) 有效的信息系統(tǒng)通過減少訂單處理、日常文書工作、庫存分揀和運(yùn)輸延誤等有關(guān)環(huán)節(jié)的時(shí)間而縮短了提前期 顯然，如果零售商訂單能夠快速地通過各層供應(yīng)商向其上游傳遞，那么提前期可以大大縮短 第三方物流的配送優(yōu)化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)小批量低成本配送 提高供應(yīng)能力的透明度 共享生產(chǎn)能力與庫存信息，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享 把銷售點(diǎn)的數(shù)據(jù)從零售商傳遞給供應(yīng)商也有利于大大縮短提前期，因?yàn)楣?yīng)商通過研究銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)能夠預(yù)測即將到來的訂單。,27,供應(yīng)鏈中的沖突目標(biāo),批量和庫存權(quán)衡的問題 庫存和運(yùn)輸成本權(quán)衡的問題 提前期-運(yùn)輸成本權(quán)衡的問題 產(chǎn)品多樣化-庫存權(quán)衡問題 成本-顧客服務(wù)水平權(quán)衡問題,28,批量和庫存權(quán)衡問題,制造商批量越大，每單位產(chǎn)品的準(zhǔn)備成本越低，還可提高特定產(chǎn)品的制造技術(shù)，以及更容易地控制生產(chǎn)流程。 需求不是批量出現(xiàn)，所以大批量生產(chǎn)導(dǎo)致高庫存。 策略：縮短準(zhǔn)備時(shí)間、看板和持續(xù)改善系統(tǒng)；信息共享,29,庫存和運(yùn)輸成本權(quán)衡問題,通常情況下滿載運(yùn)輸可使運(yùn)輸成本達(dá)到最小，此外若利用外部運(yùn)輸公司，這些公司往往會(huì)提供數(shù)量折扣，整車運(yùn)輸比零擔(dān)運(yùn)輸要便宜些。 許多情況下需求數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于整車數(shù)量。當(dāng)商品整車發(fā)送時(shí)，這些商品在消費(fèi)之前需要等待較長的時(shí)間，從而導(dǎo)致較高的庫存成本。 策略：利用先進(jìn)的信息技術(shù)方案，盡可能延遲產(chǎn)品的制造。還可利用配送控制系統(tǒng)將不同的產(chǎn)品組合起來進(jìn)行運(yùn)輸。,30,提前期和運(yùn)輸成本權(quán)衡的問題,總提前期=訂單處理時(shí)間+采購時(shí)間+商品制造時(shí)間+在供應(yīng)鏈不同階段商品運(yùn)輸時(shí)間。 一方面可以累積商品到足夠數(shù)量后再運(yùn)輸，從而減少運(yùn)輸成本；另一方面，可立即運(yùn)輸商品來縮短提前期 策略：信息技術(shù),31,產(chǎn)品多樣化-庫存權(quán)衡問題,進(jìn)行小批量多品種生產(chǎn)的制造商發(fā)現(xiàn)它們的制造成本上升了，制造效率卻下降了。 為了維持與生產(chǎn)較少品種產(chǎn)品的公司相同的提前期，它們可能需要運(yùn)輸較少數(shù)量的商品，這樣倉庫將需要儲(chǔ)存較多種類的產(chǎn)品。 因此，增加產(chǎn)品的種類同時(shí)增加了運(yùn)輸和倉庫的成本 策略：“延遲差異”-在一個(gè)利用延遲差異的供應(yīng)鏈中，未添加多樣化特征的同類產(chǎn)品盡可能地運(yùn)往供應(yīng)鏈下游。這意味著配送中心接到的是單一的同類產(chǎn)品，然后在那里根據(jù)顧客的需求對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行修改或定制化。,32,成本-顧客服務(wù)權(quán)衡問題,降低庫存、制造成本和運(yùn)輸成本往往是以犧牲顧客服務(wù)為代價(jià)的 利用信息和合適的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)可在降低這些成本的同時(shí)，保持顧客服務(wù)水平不變。,33,二、曲棍球棒（Hockey-stick）現(xiàn)象及產(chǎn)生的原因,在某一個(gè)固定周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒。,34,二、曲棍球（Hockey-stick）現(xiàn)象及產(chǎn)生的原因,Hockey-stick現(xiàn)象實(shí)例,圖3-2 2005、2006年公司全年每日銷售出庫量變化趨勢圖,35,Hockey-stick產(chǎn)生的原因,公司對(duì)銷售人員的周期性考評(píng)及激勵(lì)政策造成了這種需求扭曲的現(xiàn)象 總量折扣 (Volume discounts) 的價(jià)格政策,36,Hockey-stick現(xiàn)象對(duì)公司營運(yùn)的影響,使公司的庫存費(fèi)用比需求均衡時(shí)高很多 公司增加更多的加班和物流費(fèi)用 工作人員的差錯(cuò)率增加 公司的服務(wù)水平顯著降低 增加了供應(yīng)鏈的總成本及供應(yīng)鏈成員的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 對(duì)公司和經(jīng)銷商的正常經(jīng)營和利潤不利,37,三、雙重邊際效應(yīng),現(xiàn)象 “雙重邊際效應(yīng)（Double marginalization）”是供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨(dú)立決策的過程中確定的產(chǎn)品價(jià)格高于其生產(chǎn)邊際成本。 產(chǎn)生原因 企業(yè)個(gè)體利益最大化的目標(biāo)與整體利益最大化的目標(biāo)不一致,38,四、物料齊套比率差的現(xiàn)象,分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式 分散運(yùn)作、投資巨大而且后期運(yùn)營管理成本非常高，不利于供應(yīng)鏈整體績效的提高和競爭力的提升。 容易出現(xiàn)一個(gè)供應(yīng)商的零件到達(dá)了制造商處，而另一個(gè)供應(yīng)商的零件延誤，這時(shí)會(huì)給制造商的裝配工作造成不良影響，甚至?xí)舆t訂單交付。,39,緩解“Hockey-stick”現(xiàn)象的方法,采用總量折扣和定期對(duì)部分產(chǎn)品降價(jià)相結(jié)合的方式 對(duì)不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計(jì)和考核周期，從而讓經(jīng)銷商的這種進(jìn)貨行為產(chǎn)生對(duì)沖 延長考核周期可以減少Hockey-stick現(xiàn)象出現(xiàn)的頻率 縮短考核周期可以減小出庫波動(dòng)的幅度 與經(jīng)銷商共享需求信息和改進(jìn)預(yù)測方法 ，盡可能讓折扣點(diǎn)與經(jīng)銷商的外部需求一致或略高,40,緩解物料齊套比率差的方法,變分散運(yùn)作管理為整合管理 設(shè)置集配中心,41,5.3 供應(yīng)鏈的激勵(lì)機(jī)制,一、供應(yīng)鏈激勵(lì)問題的提出 傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機(jī)制存在的問題,圖5-3 由一個(gè)制造商和一個(gè)零售商組成的供應(yīng)鏈,42,表3-1 市場需求概率分布,43,制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品按135元/件批發(fā)給零售商； 該產(chǎn)品的市場零售價(jià)格為200元/件； 如果零售商訂貨過多，每一個(gè)沒有賣出去的產(chǎn)品只能按10元/件殘值價(jià)格處理掉； 制造商的生產(chǎn)成本為50元/件。,44,這種批發(fā)交易機(jī)制只能保證供應(yīng)鏈上游企業(yè)的利益，風(fēng)險(xiǎn)都集中到了零售環(huán)節(jié)； 零售商為了保證自己的利益，在向制造商訂貨時(shí)，按照最有利于自己的訂貨策略發(fā)出訂單。 如果零售商多訂一件產(chǎn)品并賣出去的話其收益是65元，而多訂一件產(chǎn)品賣不出去的話損失是125元，期望風(fēng)險(xiǎn)大于期望收益。零售商會(huì)把訂貨的數(shù)量向減少一件的方向移動(dòng)。,45,本例中平均需求量是809件，而使期望利潤最大時(shí)的最優(yōu)訂貨量是749件 期望利潤最大時(shí)的訂貨量不一定等于平均需求 最優(yōu)訂貨量（生產(chǎn)量）和平均需求之間的存在什么關(guān)系？ 這取決于再多訂一件產(chǎn)品的邊際利潤和邊際成本的比較。如果多訂一件產(chǎn)品，沒有銷售出去的成本大于銷售出去所得的利潤，那么最優(yōu)訂貨（生產(chǎn)）量一般小于平均需求。如果情況相反，那么最優(yōu)生產(chǎn)量通常大于平均需求。 本例中邊際成本125邊際利潤65,46,傳統(tǒng)批發(fā)價(jià)契約下的供應(yīng)鏈?zhǔn)找媸疽鈭D,47,在前面的例子中，零售商要承擔(dān)當(dāng)庫存量超過銷售量的所有風(fēng)險(xiǎn)，而制造商則不需要承擔(dān)這種風(fēng)險(xiǎn)。 由于制造商不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，制造商寧愿零售商盡可能多訂貨，而零售商因?yàn)榫薮蟮呢?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)控制訂單數(shù)量。當(dāng)然，因?yàn)榱闶凵炭刂朴唵螖?shù)量，所以缺貨發(fā)生概率將會(huì)明顯增加。 如果制造商愿意并能夠同零售商分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于零售商來說訂購更多產(chǎn)品可能是有利可圖的，因此減少缺貨概率并增加了制造商和零售商雙方的利潤。 這導(dǎo)致了允許風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的各種供應(yīng)合同。,48,二、供應(yīng)契約,供應(yīng)契約（Supply Contracts） 是指通過合理設(shè)計(jì)契約，減少合作雙方的機(jī)會(huì)主義行為，促進(jìn)企業(yè)之間的緊密合作，確保有效完成雙方的訂單交付，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高用戶滿意度，降低供應(yīng)鏈成本，提高整條供應(yīng)鏈的績效及每一個(gè)成員企業(yè)的績效。,49,仍以上面的例子為討論對(duì)象。假如制造商向零售商提出了一個(gè)激勵(lì)機(jī)制。他向零售商承諾，如果零售商增加了訂貨量而沒有銷售出去的話，制造商以80元/件的價(jià)格將未銷售出去的產(chǎn)品回收。 零售商多訂一件產(chǎn)品并銷售出去的話其收益為65元，多訂一件產(chǎn)品沒有銷售出去的話損失為55元，期望收益大于期望損失。零售商會(huì)把訂貨的決策向增加一件的方向傾斜。 整個(gè)供應(yīng)鏈的收益增加。,三、基于供應(yīng)契約的激勵(lì)模式,50,三、基于供應(yīng)契約的激勵(lì)模式,51,5.4 供應(yīng)契約,一、供應(yīng)契約的參數(shù) 以不同的契約參數(shù)為出發(fā)點(diǎn)，就能夠以不同類型的供應(yīng)契約為對(duì)象展開研究 契約參數(shù)的具體設(shè)定會(huì)影響到供應(yīng)契約的作用 供應(yīng)契約的參數(shù)設(shè)定必須對(duì)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)起到激勵(lì)和約束作用，促進(jìn)企業(yè)之間更緊密的合作，使節(jié)點(diǎn)企業(yè)通過增大整個(gè)供應(yīng)鏈的利潤來增加自身的收益。,52,供應(yīng)契約的參數(shù)類型,決策權(quán)的確定 價(jià)格 訂貨承諾 訂貨柔性 利潤分配原則 退貨方式 提前期 質(zhì)量控制 激勵(lì)方式 信息共享機(jī)制,53,二、供應(yīng)契約分類,按照合作程度劃分 ： 單方?jīng)Q策型和聯(lián)合決策型供應(yīng)契約 按照需求的特點(diǎn)劃分 ： 需求確定型 需求不確定型供應(yīng)契約 按照契約參數(shù)劃分 ： （1）削價(jià)契約（Markdown contract） （2）收入共享契約（Revenue sharing contract） （3）數(shù)量折扣契約（Quantity discount contract） （4）最小購買數(shù)量契約（Minimum purchase contract）,54,二、供應(yīng)契約分類,按照契約參數(shù)劃分 ： （5）數(shù)量柔性契約（Quantity flexibility contract） （6）帶有期權(quán)的數(shù)量柔性契約（Flexibility quantity contract with option） （7）回購契約（Buyback contract） （8）備貨契約（Backup contract） （9）質(zhì)量擔(dān)保契約（Quality contract）,55,三、供應(yīng)契約的作用,降低“長鞭效應(yīng)”的影響 實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，消除“雙重邊際效應(yīng)” 增強(qiáng)了供應(yīng)鏈成員的合作關(guān)系,56,5.5 幾種常見的供應(yīng)契約,一、回購契約（Buyback Contract） 回購契約的基本過程為：將零售價(jià)格P看作常數(shù)，供應(yīng)商和零售商的交易過程為:首先，供應(yīng)商公布批發(fā)價(jià)格w和回購價(jià)格b;然后，零售商決定訂購量q;最后，制造商生產(chǎn)或采購q單位產(chǎn)品(邊際成本為CS)運(yùn)送給零售商，在銷售季節(jié)末，制造商以回購價(jià)b回購零售商未能銷售的產(chǎn)品。如果實(shí)際需求低于零售商的購買量，則零售商將未售出產(chǎn)品返回給制造商(假設(shè)不考慮回購處理、運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用)。,57,1）回購契約下的零售商期望利潤,零售商的最優(yōu)訂貨量為:,58,2）在已知零售商訂購量的情況下，采取回購契約的制造商期望利潤,59,分散決策情況下 ,制造商為了激勵(lì)零售商訂購更多的產(chǎn)品，采取了批發(fā)價(jià)契約 零售商的最優(yōu)訂購量：,制造商可通過協(xié)調(diào)批發(fā)價(jià)格w和回購價(jià)格b來使得,可得出：,即,于是，有,60,在零售價(jià)格為常數(shù)且制造商采取回購契約時(shí)，制造商可根據(jù)b與w的關(guān)系式來確定合適的b與w的值，從而使得零售商出于自身利益考慮決定的訂購量等于供應(yīng)鏈系統(tǒng)的最優(yōu)訂購量，而使得供應(yīng)鏈達(dá)到協(xié)調(diào)運(yùn)作,61,回購合同的缺陷,如果零售商處理剩余庫存的殘值高于供應(yīng)商處理的殘值，回購的效率就會(huì)降低 退回貨物將產(chǎn)生運(yùn)輸成本 非理性的零售商會(huì)過度購買，增加了供應(yīng)鏈的不確定性 使零售商推銷商品的積極性下降 如果制造商有生產(chǎn)能力限制，會(huì)引起零售商的短缺博弈，從而導(dǎo)致長鞭效應(yīng),62,二、收益共享契約(Revenue-Sharing Contract),零售商只訂購有限數(shù)量產(chǎn)品的一個(gè)重要原因是批發(fā)價(jià)太高。如果零售商可以說服制造商降低批發(fā)價(jià)，則零售商會(huì)訂購更多。 如果不能銷售更多產(chǎn)品，批發(fā)價(jià)下降會(huì)減少制造商的利潤 收入共享合同解決了這個(gè)問題。在收入共享合同里，買方將自己的一部分收入與賣方分享，以換來批發(fā)價(jià)的折扣。也就是說在這個(gè)合同中，買方把銷售給最終客戶的每個(gè)產(chǎn)品的部分收入轉(zhuǎn)移了。,63,二、收益共享契約(Revenue-Sharing Contract),收益共享契約包括兩個(gè)參數(shù) 表示零售商所保留的收益份額 參數(shù)w0，是批發(fā)價(jià) 交易過程中，由制造商決定收益共享的條約,64,收益共享合同的缺陷,需要賣方監(jiān)測買方的收入，從而增加了管理費(fèi)用 例子：3個(gè)獨(dú)立的音像零售商抱怨它們的訴訟被法官在2002年6月駁回。起訴的主要內(nèi)容是它們與供應(yīng)商在收入利益分配時(shí)被排除在外，而訴訟被駁回的原因是：獨(dú)立的零售商不擁有允許發(fā)行商監(jiān)控收入的信息基礎(chǔ)設(shè)施。 2003年，迪士尼公司起訴百視達(dá)，控告他們?cè)?年期的收入共享協(xié)議下欺騙了大約12000萬美元的音像制品。,65,三、最低購買數(shù)量契約和最低購買價(jià)值契約,最低購買數(shù)量契約 廠商在期初時(shí)做出承諾，它將在一段時(shí)期內(nèi)至少向供應(yīng)商購買一定數(shù)量的產(chǎn)品。 廠商擁有柔性在某一特定期間購買任何數(shù)量的產(chǎn)品只要其在期末累計(jì)購買數(shù)量超過最低購買就可。 通常供應(yīng)商根據(jù)數(shù)量考慮給予一定的價(jià)格折扣，購買產(chǎn)品的單位價(jià)格將隨數(shù)量的增加而降低。 這種契約往往對(duì)廠商購買的上限沒有限制。,66,三、最低購買數(shù)量契約和最低購買價(jià)值契約,最低購買價(jià)值契約 最低購買數(shù)量契約主要用于單個(gè)產(chǎn)品的購買，而最低購買價(jià)值契約適用于多種產(chǎn)品購買 廠商