三鹿集團(tuán)內(nèi)部控制體系建設(shè).doc

三鹿集團(tuán)內(nèi)部控制體系建設(shè)摘要 根據(jù)COSO報(bào)告對(duì)控制環(huán)境的描述,企業(yè)內(nèi)部控制劃分為五個(gè)層面控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。內(nèi)部控制環(huán)境包括企業(yè)人員的個(gè)人誠(chéng)信、道德價(jià)值觀與所具備的完成組織承諾的能力、董事會(huì)與稽核委員會(huì)、管理層的經(jīng)營(yíng)理念與營(yíng)運(yùn)風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)劃分和人力資源的政策與程序、組織的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理理念。因此,控制環(huán)境是一種氛圍,能夠影響到企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹執(zhí)行以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),如果沒(méi)有有效的控制環(huán)境,其他控制要素?zé)o論質(zhì)量如何,都不可能形成有效的內(nèi)部控制。 本文以三鹿事件為例,分析了其在組織結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，內(nèi)部信息傳遞路線冗長(zhǎng)，采購(gòu)，生產(chǎn)，銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)層面存在的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)，以及企業(yè)文化的方面存在的不合理，并提出了內(nèi)部控制建設(shè)意見(jiàn)，旨在優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制體系，建立一個(gè)健全有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)。關(guān)鍵字：組織架構(gòu)；業(yè)務(wù)層面；采購(gòu)環(huán)節(jié)；事業(yè)部目錄第1章 企業(yè)簡(jiǎn)介1第2章 三聚氰胺事件始末2第3章 三鹿集團(tuán)內(nèi)部控制問(wèn)題33.1 組織架構(gòu)不合理33.2 業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)存在漏洞33. 3 企業(yè)文化存在問(wèn)題3第4章 三鹿集團(tuán)內(nèi)部控制建設(shè)44.1 組織架構(gòu)建設(shè)44.1.1 治理結(jié)構(gòu)建設(shè)44.1.2 內(nèi)部機(jī)構(gòu)建設(shè)54.2 業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制建設(shè)74.2.1 采購(gòu)環(huán)節(jié)74.2.2 生產(chǎn)環(huán)節(jié)84.2.3 銷(xiāo)售環(huán)節(jié)9第5章 啟示11第1章 企業(yè)簡(jiǎn)介石家莊三鹿集團(tuán)股份有限公司，簡(jiǎn)稱三鹿，是集奶牛飼養(yǎng)、乳品加工、科研開(kāi)發(fā)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)，早期發(fā)展良好，曾獲得國(guó)家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)，是中國(guó)食品工業(yè)百?gòu)?qiáng)、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國(guó)家重點(diǎn)龍頭企業(yè)，也是河北省、石家莊市重點(diǎn)支持的企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)先后榮獲全國(guó)“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)狀、全國(guó)先進(jìn)基層黨組織、全國(guó)輕工業(yè)十佳企業(yè)、全國(guó)質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)、科技創(chuàng)新型星火龍頭企業(yè)、中國(guó)食品工業(yè)*等省以上榮譽(yù)稱號(hào)二百余項(xiàng)。2006年，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入同比增長(zhǎng)16.5%，利稅同比增長(zhǎng)9.6%。后期利益熏心，在奶粉中摻加三聚氰胺，導(dǎo)致全國(guó)爆發(fā)嬰兒腎結(jié)石，最終于2009年2月12日宣布破產(chǎn)。2009年3月4日，三元集團(tuán)以6.1650億元成功拍得三鹿資產(chǎn)，該資產(chǎn)包起拍價(jià)為6億元。現(xiàn)已被三元收購(gòu)。田文華，三鹿集團(tuán)前董事長(zhǎng)。因?yàn)槿古茓胗變号浞侥谭郾话l(fā)現(xiàn)含有三聚氰胺導(dǎo)致全國(guó)大量嬰幼兒患腎結(jié)石，涉嫌生產(chǎn)、銷(xiāo)售含有三聚氰胺的嬰幼兒配方奶粉、液態(tài)奶制品，于2008年9月被免職、刑事拘留。后被判處無(wú)期徒刑。 2011年11月，河北省高院裁定將田文華刑期由無(wú)期徒刑減為有期徒刑19年；2014年5月，石家莊中院裁定對(duì)其減去有期徒刑1年9個(gè)月。刑期由無(wú)期徒刑變?yōu)?8年有期徒刑。第2章 三聚氰胺事件始末 2007年來(lái)，三鹿奶粉采購(gòu)的部分源奶開(kāi)始被一種叫三聚氰胺的物質(zhì)人為污染，其讓不合格源奶通過(guò)采購(gòu)檢驗(yàn)，源奶供應(yīng)商因而能從中獲利。由于之采購(gòu)檢測(cè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，三鹿未能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，問(wèn)題奶粉源源流向市場(chǎng)。 2008年3月，有消費(fèi)者向三鹿投訴。其后，三鹿秘密組織了調(diào)查，并從7月開(kāi)始暫停向渠道供貨。 8月初，三鹿基本查明污染成分三聚氰胺，但始終對(duì)外界完全沉默。隨著患兒日漸增多，問(wèn)題暴露。 9月8日，東方早報(bào)和南方日?qǐng)?bào)的兩篇報(bào)道引爆了本次事件，社會(huì)一片嘩然。9月12日的第二份官方聲明中提及，三鹿集團(tuán)“已經(jīng)收回8210噸問(wèn)題奶粉，尚有700噸在流通市場(chǎng)正在回收”。然而從9月12日宣布召回不過(guò)2天，如此龐大的既回收數(shù)量，說(shuō)明三鹿在媒體曝光前早已開(kāi)始召回行動(dòng)。由此可以斷定，問(wèn)題發(fā)生后，三鹿集團(tuán)原本計(jì)劃表面不動(dòng)聲色，私下回收問(wèn)題產(chǎn)品，讓危機(jī)消滅于無(wú)形中。然而，實(shí)際情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離了三鹿原先的預(yù)計(jì)。一場(chǎng)足以顛覆整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)暴在短短三天內(nèi)驟然掛起，讓其措手不及。第3章 三鹿集團(tuán)內(nèi)部控制問(wèn)題 反思三鹿毒奶粉事件，我們不難發(fā)現(xiàn)，造成三鹿悲劇的，三聚氰胺只是個(gè)導(dǎo)火索，而事件背后的內(nèi)部控制體系失控才是真正的罪魁禍?zhǔn)?。三鹿從原本的小企業(yè)一步步發(fā)展壯大，高層管理人員醉心于規(guī)模擴(kuò)張，而忽視了經(jīng)濟(jì)環(huán)境迅速變化，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大而內(nèi)部控制體系繼續(xù)改革，重建問(wèn)題。3.1 組織架構(gòu)不合理 三鹿奶粉的治理結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，缺乏足夠人數(shù)的獨(dú)立董事來(lái)維護(hù)企業(yè)中小股東的合法權(quán)益不受侵害；專門(mén)委員會(huì)太少，對(duì)內(nèi)部審計(jì)工作的指導(dǎo)不足，內(nèi)部監(jiān)督不完善，“人治”色彩濃厚，內(nèi)部控制的功能大大削弱。最重要的是，缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及時(shí)對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)的做出應(yīng)對(duì)措施，如三聚氰胺事件企業(yè)處理態(tài)度消極，最終迎來(lái)了對(duì)三鹿集團(tuán)毀滅性的打擊。 內(nèi)部機(jī)構(gòu)采用直線職能型式組織結(jié)構(gòu)，內(nèi)部信息傳遞路線太長(zhǎng)，決策效率太低，不能滿足企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)展的需要。3.2 業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)存在漏洞 三鹿集團(tuán)的原奶采購(gòu)模式是“奶農(nóng)奶站乳企”，奶站過(guò)于分散，乳企無(wú)法直接、全面地控制奶農(nóng)和奶站，銷(xiāo)售流程及相關(guān)方面的內(nèi)控缺失，監(jiān)管失效，為了縮短物流時(shí)間，擅自將正在檢測(cè)過(guò)程中的產(chǎn)品提前出廠，導(dǎo)致了轟動(dòng)一時(shí)的“早產(chǎn)奶”事件。3. 3 企業(yè)文化存在問(wèn)題 三鹿的決策者忙于企業(yè)擴(kuò)張之時(shí)更是忽視企業(yè)文化建設(shè)，樹(shù)立一個(gè)良好的企業(yè)價(jià)值觀與社會(huì)責(zé)任觀，忘記了誠(chéng)信是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之本，忘記了質(zhì)量就是生命，更忘記了他們自己提煉的核心價(jià)值觀-為提高大眾的營(yíng)養(yǎng)健康水平不懈進(jìn)取。結(jié)果，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，不是及時(shí)糾正錯(cuò)誤，而是知錯(cuò)犯錯(cuò)，一錯(cuò)再錯(cuò)，給無(wú)數(shù)消費(fèi)者帶來(lái)了痛苦，自己也因此付出了慘痛的代價(jià)。 本文就三鹿集團(tuán)組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制進(jìn)行建設(shè)。第4章 三鹿集團(tuán)內(nèi)部控制建設(shè)4.1 組織架構(gòu)建設(shè)4.1.1 治理結(jié)構(gòu)建設(shè) 三鹿集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 內(nèi)部環(huán)境是此次三鹿毒奶粉事件最重要的問(wèn)題所在。公司從治理結(jié)構(gòu)角度，三鹿集團(tuán)的大股東享有56%的控股權(quán)，第二大股東持有43%的股權(quán)，其余1%的零散股份由小股東持有。但大股東三鹿乳業(yè)公司員工持股，并且由經(jīng)營(yíng)者持有大部分股份，96%的股份由900多名老職工持有，因此，三鹿集團(tuán)的實(shí)際控制人相當(dāng)分散，不合理。在三鹿集團(tuán)以前的法人治理結(jié)構(gòu)里，股東大會(huì)下下設(shè)監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)、發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)，董事會(huì)下設(shè)各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)班子，由于上述內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析中所產(chǎn)生的權(quán)力應(yīng)用失誤，導(dǎo)致其經(jīng)營(yíng)效率低下，公司治理結(jié)構(gòu)名存實(shí)亡，組織架構(gòu)方面存在著極大的隱患與不足。 三鹿集團(tuán)應(yīng)當(dāng)完善其公司的法人治理結(jié)構(gòu)，可在現(xiàn)有基礎(chǔ)上增設(shè)四個(gè)委員會(huì)，作為董事會(huì)的下屬輔助機(jī)構(gòu)，對(duì)重大控制內(nèi)容進(jìn)行專業(yè)化劃分。通過(guò)有效利用外部專家資源與公司內(nèi)部管理人員的經(jīng)驗(yàn)溝通，為公司董事會(huì)提供決策依據(jù)，增強(qiáng)決策的科學(xué)性、合法性、準(zhǔn)確性。1 專業(yè)與投資委員會(huì)增補(bǔ)該委員會(huì)為集團(tuán)董事會(huì)提供集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略，應(yīng)設(shè)立集團(tuán)戰(zhàn)略投資部，由集團(tuán)董事和外部專家共同組織工作開(kāi)展，持續(xù)關(guān)注并研究企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。2 預(yù)算委員會(huì)增補(bǔ)該委員會(huì)為集團(tuán)提供預(yù)算編制及執(zhí)行方案的建議，應(yīng)由集團(tuán)主要董事，經(jīng)營(yíng)總裁、財(cái)務(wù)總裁和外部專家共同領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部門(mén)開(kāi)展該委員會(huì)工作，對(duì)企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解并以此為據(jù)提出集團(tuán)預(yù)算編制及改進(jìn)意見(jiàn)。3 審計(jì)委員會(huì)增補(bǔ)該委員會(huì)為集團(tuán)提供審計(jì)建議，應(yīng)由集團(tuán)主要董事，經(jīng)營(yíng)總裁、財(cái)務(wù)總裁和外部專家共同領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)審計(jì)部開(kāi)展該委員會(huì)工作，檢查企業(yè)會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)狀況、財(cái)務(wù)報(bào)告程序、現(xiàn)金流狀況、資產(chǎn)處置方法等企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，提高內(nèi)部審計(jì)效率，樹(shù)立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)形象。4 風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)增補(bǔ)該委員會(huì)為集團(tuán)提供人事任免及薪酬考核的建議，該委員會(huì)應(yīng)由董事長(zhǎng)任主任、其他獨(dú)立董事和外部專家任委員，帶領(lǐng)人力資源部對(duì)集團(tuán)董事會(huì)及集團(tuán)高層管理班子的的功能和職責(zé)、和董事會(huì)共同提名集團(tuán)高級(jí)管理人員、獨(dú)立董事和相關(guān)繼任計(jì)劃，制定集團(tuán)薪酬層級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效管理體系、總體績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)對(duì)集團(tuán)薪酬與績(jī)效管理制度的實(shí)施及執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督，評(píng)估董事會(huì)、總裁、董事的年終成績(jī)。該委員會(huì)應(yīng)每年召開(kāi)一次定期會(huì)議。其中，由于三鹿集團(tuán)已經(jīng)不適應(yīng)變化快、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)的市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)極慢，所以應(yīng)當(dāng)著重建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)，進(jìn)行內(nèi)部的人事調(diào)整，提高管理層工作效率，增強(qiáng)部門(mén)間的協(xié)調(diào)程度，形成統(tǒng)籌管理局面，激發(fā)企業(yè)活力。4.1.2 內(nèi)部機(jī)構(gòu)建設(shè) 三鹿采用的是U型的人員組織結(jié)構(gòu)，即直線職能型組織結(jié)構(gòu)。它以六大中心為核心，其優(yōu)點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)集中，職責(zé)清楚，秩序井然，工作效率高，整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。而缺點(diǎn)是上下級(jí)部門(mén)的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制。 該組織結(jié)構(gòu)對(duì)三鹿的不適應(yīng)性體現(xiàn)在：三鹿集團(tuán)組織規(guī)模日益龐大，而此結(jié)構(gòu)過(guò)于集權(quán)，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；管理層次多，內(nèi)部信息傳遞路線較長(zhǎng)，決策效率低，反饋也比較慢；高層領(lǐng)導(dǎo)陷入日常事務(wù)，沒(méi)有足夠時(shí)間考慮競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和長(zhǎng)遠(yuǎn)布局等重大問(wèn)題；協(xié)調(diào)增多，而專業(yè)分工越來(lái)越細(xì)，導(dǎo)致推諉扯皮增加，市場(chǎng)反應(yīng)慢，從三聚氰胺事件就可以看出這個(gè)巨大弊端。 由于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將決策權(quán)下放給靠近客戶，市場(chǎng)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的部門(mén)，組建事業(yè)部，由直線職能型組織結(jié)構(gòu)逐步向事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，以提高企業(yè)應(yīng)付市場(chǎng)變化的速度和能力，避免“情況”層層匯報(bào)，“指示”層層下達(dá)的運(yùn)作。 如下圖 建立奶粉事業(yè)部，高檔奶粉事業(yè)部，常溫奶粉事業(yè)部，低溫奶粉事業(yè)部，奶源事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)子公司直接管理。產(chǎn)供銷(xiāo)研統(tǒng)籌管理。對(duì)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)立如下： 1 集團(tuán) 定位于戰(zhàn)略決策中心，投資中心。負(fù)責(zé)事業(yè)部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，包括3-5個(gè)長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等；負(fù)責(zé)事業(yè)部的投資項(xiàng)目的立項(xiàng)，可行性研究等管理；負(fù)責(zé)集團(tuán)及事業(yè)部的財(cái)務(wù)預(yù)算，成立結(jié)算中心，監(jiān)控事業(yè)部的財(cái)務(wù)支出，與事業(yè)部在 財(cái)務(wù)審批權(quán)限上明確；負(fù)責(zé)事業(yè)部中層副職以上人員的任免和考核，工資總額，人員編制，高層考核；負(fù)責(zé)集團(tuán)和事業(yè)部整體的品牌規(guī)劃，定位研究，制定并執(zhí)行年度市場(chǎng)品牌推廣計(jì)劃；綜合使用廣告，活動(dòng)推廣，公關(guān)活動(dòng)等方式，控制費(fèi)用；負(fù)責(zé)基礎(chǔ)性研發(fā)工作。 2 集團(tuán)職能部門(mén) 處理三鹿集團(tuán)整體戰(zhàn)略性問(wèn)題，不參與事業(yè)部和子公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)。協(xié)助總經(jīng)理建立三鹿集團(tuán)整體戰(zhàn)略，并根據(jù)總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定各職能戰(zhàn)略和事業(yè)部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；指導(dǎo)各事業(yè)部制定運(yùn)營(yíng)框架，模式，處理和解決各事業(yè)部無(wú)法解決的經(jīng)營(yíng)決策問(wèn)題 監(jiān)控各事業(yè)部的運(yùn)營(yíng)情況；協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的關(guān)系和接口問(wèn)題；是集團(tuán)總經(jīng)理的代言人和參謀部。 3 事業(yè)部 定位于決策運(yùn)營(yíng)中心，利潤(rùn)中心；負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)制定的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，統(tǒng)籌管理產(chǎn)供銷(xiāo)的具體運(yùn)營(yíng)工作；負(fù)責(zé)對(duì)子公司生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)，及時(shí)滿足市場(chǎng)需要；負(fù)責(zé)產(chǎn)品的質(zhì)量管理，對(duì)加工廠和所屬子公司的產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)品檢測(cè)，工藝質(zhì)量管理; 負(fù)責(zé)產(chǎn)品材料的采購(gòu);負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，迅速上市，搶占市場(chǎng); 負(fù)責(zé)市場(chǎng)，銷(xiāo)售和物流工作. 4 單獨(dú)設(shè)立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu) 內(nèi)部監(jiān)督不完善，為了追求經(jīng)濟(jì)利益，不惜違背經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而采取短期行為，使制度的執(zhí)行因?yàn)槿说闹饔^意念而存在了不應(yīng)有的彈性，導(dǎo)致內(nèi)部控制的功能大大削弱，引起整個(gè)企業(yè)“群體越軌”現(xiàn)象，致使控制環(huán)境惡化，造成嚴(yán)重的后果。4.2 業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制建設(shè) 三鹿集團(tuán)是國(guó)內(nèi)最大的奶粉生產(chǎn)企業(yè)，在乳制品加工企業(yè)中居全國(guó)前列。作為食品行業(yè)中的領(lǐng)頭企業(yè)，質(zhì)量控制應(yīng)是其企業(yè)控制活動(dòng)的重中之重，按照業(yè)務(wù)流程進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，是確保產(chǎn)品質(zhì)量的一種最基本的控制活動(dòng)。但在“三聚氰胺”事件曝光之后，我們看到的是三鹿集團(tuán)沒(méi)有直接控制的奶源，設(shè)施簡(jiǎn)陋，管理落后，衛(wèi)生條件差等缺陷。本文將從采購(gòu)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)三個(gè)方面三鹿集團(tuán)的內(nèi)控進(jìn)行分析和建設(shè)：4.2.1 采購(gòu)環(huán)節(jié)我國(guó)奶業(yè)發(fā)展的突出特征是奶源短缺和競(jìng)爭(zhēng)激烈。1998年至2006年，我國(guó)奶制品產(chǎn)量從60萬(wàn)噸增加到1622萬(wàn)噸，增長(zhǎng)近28倍；奶牛存欄數(shù)僅從439.7萬(wàn)頭增加到2007年的1387.9萬(wàn)頭，只增長(zhǎng)了3倍多。與此同時(shí)，2006年開(kāi)始出現(xiàn)了全球性原奶危機(jī)。我國(guó)高速發(fā)展的奶制品行業(yè)與原奶供應(yīng)能力之間的巨大缺口，迫使各家乳企紛紛出招爭(zhēng)奪奶源，原奶市場(chǎng)由買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘u(mài)方市場(chǎng)。三鹿集團(tuán)的原奶采購(gòu)模式是“奶農(nóng)奶站乳企”，散戶奶農(nóng)的牛奶通過(guò)奶站最終被集中到三鹿集團(tuán)的各家工廠。在我國(guó)，除三元股份（80%以上的奶源依賴自有牧場(chǎng)，雖然其擴(kuò)張長(zhǎng)期受到限制，但此次奶粉事件它是少數(shù)幸免企業(yè)之一，這似乎說(shuō)明了一些問(wèn)題）等少數(shù)乳品企業(yè)外，絕大多數(shù)乳品企業(yè)都是如此。這一采購(gòu)模式缺點(diǎn)包括：奶農(nóng)、奶站都不屬于乳企，乳企無(wú)法直接、全面地控制奶農(nóng)和奶站；在牛奶離開(kāi)奶牛母體后與乳企之間增加了中間商環(huán)節(jié)；及隨著企業(yè)規(guī)模快速擴(kuò)張，奶農(nóng)、奶站愈來(lái)愈加分散，控制難度愈來(lái)愈大。然而此時(shí)三鹿集團(tuán)鋌而走險(xiǎn)，選擇了低價(jià)和放松質(zhì)量檢驗(yàn)，采購(gòu)質(zhì)控的放松無(wú)疑是企業(yè)內(nèi)部管理的松懈，管理因素也成為此次問(wèn)題的重要內(nèi)部原因。針對(duì)以上采購(gòu)環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題，我們應(yīng)當(dāng)建立如下內(nèi)控：1 企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立生鮮乳進(jìn)貨查驗(yàn)制度，審驗(yàn)供貨商的經(jīng)營(yíng)資格，驗(yàn)明乳制品合格證明和產(chǎn)品標(biāo)識(shí)，并建立乳制品進(jìn)貨臺(tái)賬，逐批檢測(cè)收購(gòu)的生鮮乳，如實(shí)記錄質(zhì)量檢測(cè)情況、供貨者的名稱以及聯(lián)系方式、進(jìn)貨日期等內(nèi)容。2 請(qǐng)購(gòu)商品時(shí)對(duì)特定人員進(jìn)行授權(quán)，只允許該指定人員提出請(qǐng)購(gòu)，同時(shí)為加強(qiáng)控制，每張請(qǐng)購(gòu)單必須經(jīng)過(guò)相關(guān)責(zé)任的主管人員簽字批準(zhǔn)。3 編制訂購(gòu)單時(shí)，采購(gòu)部門(mén)只能對(duì)經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的請(qǐng)購(gòu)單發(fā)出訂購(gòu)單，對(duì)一些大額、重要的采購(gòu)項(xiàng)目，應(yīng)經(jīng)過(guò)討論，采用特殊授權(quán)。同時(shí)，對(duì)訂購(gòu)單進(jìn)行獨(dú)立檢查，以確定是否收到商品并正確入賬，以檢查采購(gòu)交易的完整性。4 驗(yàn)收商品環(huán)節(jié)，驗(yàn)收部門(mén)首先應(yīng)比較收到商品與訂購(gòu)單是否相符，然后再對(duì)商品進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)和檢查。5 商品儲(chǔ)存時(shí)，應(yīng)將保管與采購(gòu)的其他職務(wù)相分離，以此減少未經(jīng)授權(quán)采購(gòu)和盜用商品的風(fēng)險(xiǎn)。倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)應(yīng)相對(duì)獨(dú)立，限制無(wú)關(guān)人員的接近。4.2.2 生產(chǎn)環(huán)節(jié)三鹿集團(tuán)通過(guò)了ISO9001認(rèn)證、GMP（良好生產(chǎn)規(guī)范，是國(guó)際上普遍采用的食品生產(chǎn)先進(jìn)管理方法）審核和HACCP（危害分析與關(guān)鍵點(diǎn)控制）認(rèn)證。但這些認(rèn)證卻沒(méi)有得到有效執(zhí)行。以HACCP為例，它是只適用于食品行業(yè)，確認(rèn)、分析、控制生產(chǎn)過(guò)程中可能發(fā)生的生物、化學(xué)、物理危害的系統(tǒng)方法，它不同于傳統(tǒng)的質(zhì)量檢查（最終產(chǎn)品檢查），而是一種生產(chǎn)過(guò)程各環(huán)節(jié)的控制。它的基本原理包括：危害分析（HA，Hazard analysis）、確定關(guān)鍵控制點(diǎn)（CCP，Critical control point）、確定關(guān)鍵限值并保證CCP受控制、確定監(jiān)控CCP措施、確立糾偏措施、確立有效的記錄保持程序和建立審核程序。如果三鹿集團(tuán)嚴(yán)格、認(rèn)真、有效地按照HACCP原理和程序進(jìn)行了危害分析和關(guān)鍵點(diǎn)控制，就不會(huì)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)重大紕漏。需要提及的是，我國(guó)不少企業(yè)更多地把通過(guò)類(lèi)似認(rèn)證當(dāng)作一種形象工程，至于相關(guān)的程序文件往往束之高閣，在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中很少發(fā)揮作用。 三鹿集團(tuán)具備實(shí)施嚴(yán)格質(zhì)量檢控的硬件，其網(wǎng)站宣稱，集團(tuán)公司檢測(cè)中心擁有國(guó)內(nèi)一流的檢測(cè)設(shè)備，為了確保產(chǎn)品質(zhì)量，先后進(jìn)口了德國(guó)的乳成份分析儀、美國(guó)的微生物快速分析儀、英國(guó)的馬色斯生物快速分析儀，英國(guó)的抗菌素儀等具有國(guó)際先進(jìn)水平的乳品檢測(cè)設(shè)備。檢驗(yàn)人員利用先進(jìn)設(shè)備實(shí)現(xiàn)了乳與乳制品成份含量的全項(xiàng)檢驗(yàn)，其中包括許多專業(yè)檢測(cè)機(jī)構(gòu)無(wú)法檢測(cè)的維生素和微量元素指標(biāo)。從原奶收購(gòu)到產(chǎn)成品，每道工序都經(jīng)過(guò)嚴(yán)格檢驗(yàn)。在生產(chǎn)過(guò)程中，要進(jìn)行自檢、互檢和專檢，不合格的半成品不流入下道工序。一流的檢測(cè)水平為新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、配方研制、工藝改進(jìn)、質(zhì)量控制創(chuàng)造了必備條件，為三鹿產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定提供了可靠保證。但這些硬件并未被投入到相關(guān)環(huán)節(jié)的使用。 針對(duì)以上生產(chǎn)環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題，我們應(yīng)當(dāng)建立如下內(nèi)控： 1 計(jì)劃和控制生產(chǎn)階段，根據(jù)接受訂單或?qū)︿N(xiāo)售預(yù)測(cè)和存貨需求的分析來(lái)決定生產(chǎn)授權(quán)，即簽發(fā)預(yù)先編號(hào)的生產(chǎn)通知單。所有生產(chǎn)通知單應(yīng)進(jìn)行編號(hào)并加以記錄控制。 2 設(shè)立專門(mén)監(jiān)督部門(mén)，對(duì)各項(xiàng)認(rèn)證的實(shí)施及硬件設(shè)備的使用進(jìn)行檢查監(jiān)督以確認(rèn)其得到充分執(zhí)行和利用。 3 在生產(chǎn)過(guò)程中，指派質(zhì)檢員不定期對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量抽查，以確定產(chǎn)品符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，相關(guān)管理人員應(yīng)對(duì)該批產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)。 4 已完工產(chǎn)品到產(chǎn)成品庫(kù)的轉(zhuǎn)移過(guò)程中，最后的轉(zhuǎn)移單應(yīng)當(dāng)由產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)人員在收到已完工產(chǎn)品時(shí)簽字，以確定對(duì)這些產(chǎn)成品的保管責(zé)任及完整性。 5 產(chǎn)成品入庫(kù)時(shí)，需由倉(cāng)庫(kù)部門(mén)先行點(diǎn)驗(yàn)和檢查，然后簽收。簽收后確定入庫(kù)數(shù)量并通知會(huì)計(jì)部門(mén)。同時(shí)在儲(chǔ)存過(guò)程中，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)成品品質(zhì)特征分類(lèi)存放并填制標(biāo)簽。4.2.3 銷(xiāo)售環(huán)節(jié)2005年7月，三鹿酸奶在天津、衡水、滄州市場(chǎng)出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象，生產(chǎn)廠銷(xiāo)售部與倉(cāng)庫(kù)人員為了縮短物流時(shí)間，擅自將正在檢測(cè)過(guò)程中的產(chǎn)品提前出廠，導(dǎo)致了轟動(dòng)一時(shí)的“早產(chǎn)奶”事件。在這一事件中，天津市河西區(qū)質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局執(zhí)法人員在一庫(kù)房?jī)?nèi)發(fā)現(xiàn)，“三鹿原味酸牛奶”生產(chǎn)日期是2005年7月6日。拆開(kāi)包裝箱后，里面一千克袋裝原味酸牛奶的生產(chǎn)日期也是6日。執(zhí)法人員在司機(jī)提供的發(fā)貨憑證上確定這批酸牛奶是在本月4日發(fā)出的。現(xiàn)場(chǎng)檢查表明，這批三鹿酸牛奶已經(jīng)涉嫌偽造生產(chǎn)日期。問(wèn)題暴光后，三鹿集團(tuán)質(zhì)量管理部崔先生向媒體表示，其產(chǎn)品的生產(chǎn)日期是按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行的，不屬于早產(chǎn)。他解釋，酸牛乳、煉乳等產(chǎn)品的生產(chǎn)日期應(yīng)將灌裝、封口、冷卻降溫后，以及需要繼續(xù)發(fā)酵的時(shí)間和檢驗(yàn)時(shí)間計(jì)算在內(nèi)。隨后，三鹿集團(tuán)官方給出了回應(yīng)，這一事件是由于部分銷(xiāo)售人員擅自將正在下線并處在檢測(cè)過(guò)程中的產(chǎn)品提前出廠造成的。三鹿集團(tuán)副董事長(zhǎng)蔡樹(shù)維表示，雖然流程違規(guī)，但該批產(chǎn)品經(jīng)檢測(cè)為合格產(chǎn)品。這一流程違規(guī)事件說(shuō)明了三鹿集團(tuán)在銷(xiāo)售流程及相關(guān)內(nèi)控方面的缺失。針對(duì)以上銷(xiāo)售環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題，我們應(yīng)當(dāng)建立如下內(nèi)控： 1 企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)出廠的乳制品逐批檢驗(yàn)，并保存檢驗(yàn)報(bào)告，留取樣品。 2 檢驗(yàn)包括乳制品的感官指標(biāo)、理化指標(biāo)、衛(wèi)生指標(biāo)和乳制品中使用的添加劑、穩(wěn)定劑以及酸奶中使用的菌種等項(xiàng)目；嬰幼兒奶粉在出廠前還應(yīng)當(dāng)檢測(cè)營(yíng)養(yǎng)成分。 3 對(duì)檢驗(yàn)合格的乳制品應(yīng)當(dāng)標(biāo)識(shí)檢驗(yàn)合格證號(hào)；檢驗(yàn)不合格的