本科畢業(yè)論文淺談家族企業(yè)人力資源管理的問題與對策.doc

目錄 淺談家族企業(yè)人力資源管理的問題與對策2摘要2關(guān)鍵詞：2一 、家族企業(yè)的內(nèi)涵與發(fā)展2二、家族企業(yè)人力資源管理的問題和原因3(一) 家族成員的排外心理3（二）家族管理人員主觀性太強(qiáng)4（三）家族成員的自身素質(zhì)不高5(四) 缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制6三、提高家族企業(yè)人力資源管理水平的對策6（一）企業(yè)內(nèi)部調(diào)整6（二）堅(jiān)持公平公正的民主決策，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展7（三）建立科學(xué)的人力資源培訓(xùn)制度7（四）建立有效的激勵(lì)機(jī)制8四、結(jié)束語8參考文獻(xiàn)10致謝11淺談家族企業(yè)人力資源管理的問題與對策摘要：改革開放之后，隨著我國綜合國力的提高，我國的家族企業(yè)也迅速的發(fā)展，不僅占據(jù)民營企業(yè)的半邊天，且發(fā)展速度也很快。他們?nèi)〉昧撕芎玫某删停搏@得了很高的效益,并且有繼續(xù)創(chuàng)造更高效益的趨勢。我國是家族企業(yè)數(shù)量很大的國家，但家族企業(yè)經(jīng)營的質(zhì)量卻與發(fā)達(dá)國家有很大的差距。大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展發(fā)過程為迅速的創(chuàng)立、迅速的發(fā)展及迅速的衰敗。面對新的國內(nèi)外市場競爭環(huán)境，作為我國私營經(jīng)濟(jì)的家族企業(yè)迎來了前所未有的機(jī)遇，同時(shí)也遇到了異常嚴(yán)峻的考驗(yàn)。家族企業(yè)雖是我國目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要部分，但其在可持續(xù)發(fā)展方面和將我國企業(yè)推向世界的舞臺還存在很多的問題。本篇文章就是剖析家族企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題入手，簡要的闡述阻礙家族企業(yè)發(fā)展的原因，并從這些問題中找出解決家族企業(yè)短命的幾點(diǎn)對策,以改進(jìn)我國部分家族企業(yè)發(fā)展緩慢，生命力弱的缺陷。使其管理制度與世界潮流接軌，促進(jìn)家族制企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的不斷提高。以求進(jìn)一步推動社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，不斷提高我國的綜合實(shí)力。關(guān)鍵詞： 家族企業(yè) 人力資源管理 培訓(xùn)機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制一 、家族企業(yè)的內(nèi)涵與發(fā)展 所謂家族企業(yè)是指一個(gè)家族所有并控制的企業(yè)。在改革開放的總方針、總政策指引下，我國家族企業(yè)從無到有，從少到多，從小到大，不斷發(fā)展。中國家族企業(yè)三十年發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一個(gè)階段，家族企業(yè)的誕生。1978年至1992年，民營經(jīng)濟(jì)成為社會主義經(jīng)濟(jì)的補(bǔ)充力量。1978年黨的十一屆三中全會開啟了改革開放歷史新時(shí)期。1982年，黨的十二大提出，鼓勵(lì)和支持勞動者個(gè)體經(jīng)濟(jì)“作為公有制經(jīng)濟(jì)的必要的、有益的補(bǔ)充”，適當(dāng)發(fā)展。1982年12月，全國人大五屆五次會議通過的中華人民共和國憲法規(guī)定：在法律規(guī)定范圍內(nèi)的城鄉(xiāng)個(gè)體勞動者個(gè)體經(jīng)濟(jì)，是社會主義公有制經(jīng)濟(jì)的補(bǔ)充。1992年黨的十四大明確了我國經(jīng)濟(jì)體制改革的目標(biāo)是建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，并提出“在所有制結(jié)構(gòu)上，以公有制包括全民所有制和集體所有制經(jīng)濟(jì)為主體，個(gè)體經(jīng)濟(jì)、私營經(jīng)濟(jì)、外資經(jīng)濟(jì)為補(bǔ)充，多種經(jīng)濟(jì)成分長期共同存在和發(fā)展”。第二個(gè)階段，家族企業(yè)的發(fā)展。1992年至2002年，民營經(jīng)濟(jì)成為社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。從1992年黨的十四大到2002年黨的十六大，中國民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展駛?cè)肓丝燔嚨溃⒄嬲谌肓松鐣髁x現(xiàn)代化建設(shè)的進(jìn)程。第三個(gè)階段，家族企業(yè)的強(qiáng)盛。2002年至今，各種所有制平等競爭、相互促進(jìn)的新格局正在形成，家族企業(yè)發(fā)展進(jìn)入歷史新階段。家族企業(yè)形式在我國源遠(yuǎn)流長，其發(fā)展壯大一波三折，雖然得到了政策的支持，但中國的大多數(shù)家族企業(yè)最終還是走向了沒落。總結(jié)許多年來家族企業(yè)衰敗的的原因，我們不難發(fā)現(xiàn)有這么幾個(gè)問題使得家族企業(yè)不能在美好的道路上越走越遠(yuǎn)。由于家族企業(yè)的制度安排、利益分配、福利保障和文化建設(shè)、激勵(lì)制度等方面存在問題，使其難以留住優(yōu)秀人才，跳槽現(xiàn)象比較普遍。這就使得企正常的產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維系，如此不僅影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、企業(yè)隊(duì)伍的穩(wěn)定和結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 ，同時(shí)對其他員工造成心理上的壓力，使他們易對企業(yè)產(chǎn)生不滿，對自己在企業(yè)的發(fā)展前景失去信心。 二、家族企業(yè)人力資源管理的問題和原因 (一) 家族成員的排外心理家族企業(yè)的內(nèi)涵使所有者產(chǎn)生對“家”和“企業(yè)”沒明顯的界限，由此有些企業(yè)的高層管理人員便會對家族以外的員工產(chǎn)生排外心理。排外心理主要是針對能力較強(qiáng)的新進(jìn)員工，企業(yè)內(nèi)部的家族成員可能打心底就不服氣這些“外人”的存在，于是處處找理由制造障礙以至于新員工工作出現(xiàn)差錯(cuò)，而家族成員就借機(jī)指責(zé)甚至貶損對方，讓新員工難以得到能力信任甚至最基本的尊重，最后不得不選擇離開。吸引不到新的人員加入，企業(yè)便得不到新鮮血液補(bǔ)充，得不到應(yīng)有地發(fā)展而落后于社會的進(jìn)步。家族式企業(yè)對外來的資源和活力產(chǎn)生的排斥作用是影響企業(yè)人力資源質(zhì)量差的重要因素之一。由于難以吸收外部人才,難以接受更高水平的管理和更先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，沒有大膽的創(chuàng)新和改革，使得我國家族企業(yè)離世界大家庭的差距無法縮小，企業(yè)就不能實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展和穩(wěn)步的提升。正如新希望集團(tuán)總裁劉永好所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進(jìn)不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個(gè)突破點(diǎn)。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)。限制了企業(yè)的發(fā)展。（二）家族管理人員主觀性太強(qiáng). 人力資源管理還受家族的主觀意志影響。家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對個(gè)人能力過于自信，凡事自己做主，很少能聽得進(jìn)其他人的意見。在事業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，需要借助于他人的力量把企業(yè)提升到一個(gè)新的層次時(shí)，家族領(lǐng)導(dǎo)通常傾向家族關(guān)系的親疏，不愿意授于外圍人員以相應(yīng)的職權(quán)。這是使企業(yè)陷入困境的意識根源?？梢哉f，家族企業(yè)管理人員的主觀意志從根本上決定了企業(yè)的興衰。由此可以看出我國多數(shù)家族企業(yè)不是靠健全的人力資源管理制度和客觀事實(shí)來管理人，而是憑董事長的主觀經(jīng)驗(yàn)和常識，靠簡單的親情和信任去約束人，看似事必躬親，管的嚴(yán)、抓的細(xì)，罰的狠。實(shí)際上不但是辛苦，而且效果不一定好，還容易出問題。中國企業(yè)的管理層與世界企業(yè)管理層的思想存在很大的懸殊，中國企業(yè)是基于“人”的領(lǐng)導(dǎo)，世界級企業(yè)是基于“事”的領(lǐng)導(dǎo)。在事實(shí)與數(shù)據(jù)面前，在問題面前，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間是平等的，雙方能在思想上獲得統(tǒng)一，從而能夠“把正確的事做好”。如：當(dāng)發(fā)生問題時(shí)，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往把責(zé)任落實(shí)到下屬，而不是幫助指導(dǎo)下屬共同分析、解決問題。常常會聽到“事情未做好是某某沒做好、執(zhí)行力太差等”領(lǐng)導(dǎo)好像根本沒有責(zé)任。目前更有傾向只要結(jié)果而忽視過程。世界級企業(yè)對過程控制很嚴(yán)，指令的下達(dá)更具有針對性，一切事靠制度、靠流程。而中國家族企業(yè)的大權(quán)集中在家族成員的手里，往往會產(chǎn)生親疏不分的現(xiàn)象，家族成員如果犯錯(cuò)誤，則會互相包庇，從輕發(fā)落。一旦外來員工出現(xiàn)失誤就會嚴(yán)厲懲處，甚至?xí)霈F(xiàn)家族成員公報(bào)私仇的現(xiàn)像。以人情代替制度，其代價(jià)必然是管理的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。企業(yè)如果出現(xiàn)這種現(xiàn)象，即使從企業(yè)外聘請到優(yōu)秀的員工，也使家族以外的員工對企業(yè)沒有歸屬感。進(jìn)企業(yè)的能人不能及時(shí)公平地提拔重用，挫傷他們的積極性，不能形成庸者下、能者上的用人機(jī)制。（三） 家族成員的自身素質(zhì)不高 家族企業(yè)創(chuàng)立的初期，創(chuàng)業(yè)的成功主要是憑借全家人的齊心協(xié)力，過人的膽識和毅力,敢于冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，憑借內(nèi)心強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)沖動把企業(yè)搞起來了，企業(yè)內(nèi)沒有也不必要設(shè)立更多的管理層。然而在創(chuàng)業(yè)的初期這種干勁可以使企業(yè)生存下來，但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的不斷增加，生產(chǎn)人員的需求也在逐漸的增多，一些專業(yè)的管理知識就不得不運(yùn)用于企業(yè)的管理之中，而家族的創(chuàng)立者往往不具備管理企業(yè)這方面的專業(yè)知識。在很多情況下，企業(yè)的創(chuàng)立者還是根據(jù)他們以往的經(jīng)驗(yàn)和自身的感覺對企業(yè)的各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行管理。就像幼兒園的學(xué)生去上初中一樣，勢必跟不上企業(yè)的發(fā)展潮流，使得企業(yè)停滯不前。作為成功創(chuàng)立企業(yè)的家族成員往往有一種優(yōu)越感，他們認(rèn)為能成功的創(chuàng)立企業(yè)就必然能成功的管理企業(yè)。因此家族成員就會不注重專業(yè)管理知識的學(xué)習(xí)，不能與時(shí)俱進(jìn)，并且不能與社會的快速發(fā)展接軌，由此使得企業(yè)的各方面體制與社會的不斷進(jìn)步脫節(jié)。在這樣的情況下家族企業(yè)的發(fā)展越來越緩慢，直至完全失去競爭能力而退出市場。企業(yè)在創(chuàng)立的初期，家族成員之間對利益的分配問題往往沒有太多的要求。在那時(shí)大家的精力都用在怎么樣使企業(yè)能夠生存下來，而對利益的分配沒有太多的關(guān)注。然而當(dāng)家族企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)處于穩(wěn)定階段的時(shí)候家族成員才把心思轉(zhuǎn)回到自身的是利益上面。大多數(shù)家族企業(yè)在創(chuàng)立時(shí)都不注重將企業(yè)制度化，等到企業(yè)碩果累累的時(shí)候再制度化就太晚了。企業(yè)的前勁強(qiáng)，后勁不足，并且在后期發(fā)展時(shí)候家族成員的意見不一致，家族成員的意志一旦不統(tǒng)一，就會波及到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，那么家族成員之間的矛盾就會轉(zhuǎn)化企業(yè)的矛盾，這勢必會對企業(yè)的效益產(chǎn)生不利的影響。例如，當(dāng)年顯赫一時(shí)的湖南株州重型起重機(jī)實(shí)業(yè)有限公司就是因?yàn)榧易宄蓡T之間的內(nèi)部矛盾，導(dǎo)致湖南株州重型起重機(jī)實(shí)業(yè)有限公司走向衰敗。其原因就是家族內(nèi)股權(quán)分配不均。早期創(chuàng)業(yè)時(shí)沒有注重企業(yè)的制度化，單憑親情和口頭的協(xié)議維系企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，但等到企業(yè)形成較大規(guī)模的時(shí)候，產(chǎn)權(quán)沒法明晰時(shí)再站出來分配股權(quán)，勢必會造成家人的反目，企業(yè)的衰敗。株州重機(jī)公司就是在兄弟父子之間的家族矛盾中走向衰敗，這也給我們國家家族企業(yè)的成長帶來了很大的借鑒意義。世界上不是沒有成功的家族企業(yè)，世界上也不是沒有不敗的家族企業(yè)。企業(yè)發(fā)展初期往往很難吸引到優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，這時(shí)家族成員在企業(yè)中扮演的角色就非常重要加班加點(diǎn)，任勞任怨，而當(dāng)企業(yè)面臨倒閉危機(jī)時(shí)，很多員工會站到最后，這時(shí)就更需要家族成員勇敢地站在隊(duì)伍的前列，為企業(yè)度過危機(jī)獻(xiàn)力獻(xiàn)策，這一切在家族企業(yè)發(fā)展過程中不能不被重視。并且隨著企業(yè)地不斷壯大和發(fā)展，家族企業(yè)的問題也日漸增多?！俺梢彩捄螖∈捄巍?，用來形容家族企業(yè)興旺再到衰退，其實(shí)再形象不過。(四) 缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制 有的企業(yè)為了企業(yè)的快速發(fā)展往往降低薪酬的增長速度。在薪酬決定的增長機(jī)制上，缺少科學(xué)的評估體系和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，薪酬方面往往是家族企業(yè)的管理人員說了算，這容易造成員工的薪酬與其工作業(yè)績之間聯(lián)系不緊密，出現(xiàn)分配不合理，收不到激勵(lì)的預(yù)期效果，影響了員工的熱情和積極性。在家庭成員和非家庭成員之間，管理層明顯傾向于前者，這必然會引起外來人員的不滿，造成企業(yè)人才的流失，企業(yè)發(fā)展停滯不前。家族企業(yè)的評級很多情況下是簡單的上級考評下級，這種方法雖然簡化了考評的步驟，但是不能完全的反映員工的實(shí)際工作績效；定量而缺乏定性的解決方法導(dǎo)致考評者暈輪效應(yīng)、居中傾向、偏松傾向以及評價(jià)者個(gè)人偏見等問題，績效評估后，缺乏必要的績效面談，使得定性與定量不能完整的結(jié)合，從而使企業(yè)職工的考評不能有效的進(jìn)行。三、提高家族企業(yè)人力資源管理水平的對策（一）企業(yè)內(nèi)部調(diào)整企業(yè)內(nèi)部調(diào)整最重要的是堅(jiān)持“任人為賢”的人才使用制度。家族企業(yè)要逐步改善對非家族成員管理人員的排斥。家族企業(yè)應(yīng)該放下血緣親緣關(guān)系，對外聘的管理人員給予實(shí)權(quán)職位，建立信任感，使家族成員和非家族成員相互融合，調(diào)動員工的工作熱情。吸收外來人員進(jìn)入企業(yè)進(jìn)行管理，不緊可以學(xué)習(xí)到外來人員的管理經(jīng)驗(yàn)，還給企業(yè)注入了新的活力，對企業(yè)運(yùn)營和生產(chǎn)都會產(chǎn)生極大的幫助。家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層在管理中應(yīng)做到讓外部管理人員覺得老板沒把我當(dāng)外人看，在規(guī)范化管理中，“家人”與“外人”一視同仁。那么，家族企業(yè)的效率和業(yè)績就會大大提高。要想家族企業(yè)真正做到一視同仁，首先應(yīng)該做的就是放權(quán)。在公司的創(chuàng)立初期階段，集權(quán)式管理曾發(fā)揮了巨大的作用，但是隨著企業(yè)的快速迅猛發(fā)展，集權(quán)管理已不再適應(yīng)公司的發(fā)展，縱然領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)驗(yàn)豐富，精力過人，但是仍然會有力不從心的感覺，而且家族成員的的決策思維往往很相似，做出的決策很難具有突破性，容易延誤商機(jī)，因而進(jìn)行科學(xué)合理的授權(quán)就成了當(dāng)務(wù)之急。公司要進(jìn)行授權(quán)，就應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理的進(jìn)行以下4步：第一：任務(wù)分派。家族管理者在進(jìn)行授權(quán)的時(shí)候，需要確定受權(quán)人的的任務(wù)是什么，正是從實(shí)行組織目標(biāo)而執(zhí)行相應(yīng)任務(wù)的需要出發(fā)才產(chǎn)生授權(quán)。第二：職權(quán)的授予。授權(quán)不是無限制的放權(quán)，而是委任和授給下屬在某些條件下處理特定問題的權(quán)利。第二：職責(zé)的明確。受權(quán)人在接受任務(wù)并擁有了所必要的權(quán)利后，相應(yīng)的就有了責(zé)任和義務(wù)去完成所接受的任務(wù)，并就任務(wù)完成情況接受獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。第四：監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。授權(quán)人應(yīng)對下屬任務(wù)的完成情況負(fù)有最終責(zé)任，為此需要對受權(quán)者的工作情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，并根據(jù)檢查結(jié)果調(diào)整所授權(quán)利或者收回權(quán)利。也就是說，公司應(yīng)當(dāng)建立反饋機(jī)制并加強(qiáng)監(jiān)督管理。（二）堅(jiān)持公平公正的民主決策，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展對企業(yè)的重大決策不能再憑管理者創(chuàng)業(yè)初期的經(jīng)驗(yàn)和主觀的思想做出決定，要改以往的家族內(nèi)部人員決策為所有管理成員的集體決策。內(nèi)外部家族成員應(yīng)共同制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，爭取全面的考慮企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略。企業(yè)的家族管理成員對待員工的獎(jiǎng)懲也應(yīng)該一視同仁，不應(yīng)再以親情為獎(jiǎng)懲的評判標(biāo)準(zhǔn)，做事對事不對人，不能因?yàn)橛杏H緣關(guān)系對家族成員的錯(cuò)誤就睜一只眼閉一只眼，而對外聘成員就吹毛求疵。企業(yè)應(yīng)建立民主的決策機(jī)制，以促進(jìn)企業(yè)，人才的共同進(jìn)步。（三）建立科學(xué)的人力資源培訓(xùn)制度家族管理人員應(yīng)該摒棄創(chuàng)業(yè)初期的那種優(yōu)越感，虛心的學(xué)習(xí)企業(yè)管理的知識，與時(shí)俱進(jìn)跟上企業(yè)發(fā)展的潮流，積極吸取中外成功家族企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，把企業(yè)建設(shè)成為擁有先進(jìn)思想的先進(jìn)企業(yè)。在我國家族企業(yè)人員素質(zhì)本來就參差不齊，面對激烈的市場競爭，提高家族成員的管理素質(zhì)就變得十分有必要。家族企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況制定出一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃，確定培訓(xùn)對象，選擇培訓(xùn)的員工必須考慮其個(gè)人的發(fā)展以及今后工作的需要，對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。針對不同類型的培訓(xùn)對象制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，如新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)，使管理者提高管理能力和管理技巧，使員工提高崗位業(yè)務(wù)技能。企業(yè)可以根據(jù)在績效考核機(jī)制中建立起的日常工作和特殊貢獻(xiàn)記錄并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓(xùn)人才和科目，因材施教才能事半功倍。任何一項(xiàng)制度，離開了評估便行同虛設(shè)。所以，還要對培訓(xùn)與開發(fā)效果進(jìn)行評估。因此從長遠(yuǎn)看，家族企業(yè)必須創(chuàng)造具有自身特色的人才培養(yǎng)與再生機(jī)制，以自己培養(yǎng)為主，外來引進(jìn)為輔，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃必須有相應(yīng)的人力資源開發(fā)培養(yǎng)計(jì)劃相配套，制定繼續(xù)教育和終身教育規(guī)劃，把人才培養(yǎng)作為部門領(lǐng)導(dǎo)績效考核的重要內(nèi)容，為員工提供一個(gè)繼續(xù)學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的空間，關(guān)心員工的工作環(huán)境和發(fā)展環(huán)境，使其有一個(gè)施展才華的舞臺，保證家族企業(yè)對人力資源的吸引力，維持人才數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定性，解決家族企業(yè)高級人才流失問題。（四）建立有效的激勵(lì)機(jī)制 有效的激勵(lì)機(jī)制是調(diào)動企業(yè)員工潛能和工作熱情的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)留住人才的重要條件。要建立有效的激勵(lì)機(jī)制首先必須有完善公正的考核制度，堅(jiān)持 定量與定性有機(jī)結(jié)合的方法，兼具兩者之長。要打破血緣、親緣關(guān)系，建立全面科學(xué)的評估體系。在此基礎(chǔ)上建立合理的激勵(lì)機(jī)制。這種激勵(lì)機(jī)制包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。既滿足員工“經(jīng)濟(jì)人”的要求又滿足作為“社會人”的權(quán)利、尊嚴(yán)和榮譽(yù)。對那些對企業(yè)有突出貢獻(xiàn)的員工，無論是家族成員還是外聘成員都應(yīng)給予重獎(jiǎng)，企業(yè)還可以通過實(shí)行年薪制對企業(yè)的高級管理人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。要對重要的技術(shù)人員和管理人員給予信任、權(quán)限和參與企業(yè)決策的權(quán)利。這樣企業(yè)人員才能有較高的積極性，同時(shí)也會減少家族成員在其位而不謀其事情況。四、結(jié)束語總之，家族企業(yè)的成長不是一帆風(fēng)順的，隨著我國體制改革的深化和國外大中型企業(yè)的涌入,家族企業(yè)在面臨著新一輪巨大的發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)也面臨著競爭對手的日益強(qiáng)大和多樣化，競爭變得更為激烈,家族企業(yè)若要在激烈的競爭中抓住機(jī)遇快速成長, 就必須根據(jù)自己的實(shí)際情況，在人力資源理論指導(dǎo)下，客觀地開發(fā)自己的人力資源管理系統(tǒng)，建立一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的、多學(xué)科融合的、動態(tài)的、適應(yīng)市場需求的人力資源管理模式，在管理中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，樹立以“重視人才，以人為本”為理念，才能留住人才,任用人才,培訓(xùn)人才，達(dá)到人力資源的合理配置。參考文