試論成本控制與提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系畢業(yè)論文.doc

*大學(xué)畢業(yè)論文分類號 編號試論成本控制與提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系(*函授學(xué)生畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）)申請學(xué)位： 院 系： 專 業(yè)： 學(xué)生姓名：學(xué) 號：指導(dǎo)老師: 二一五年九月三十日*大學(xué)11摘要 在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。成本是一項(xiàng)綜合性的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，它反映了管理上的業(yè)績。通過預(yù)測、決策、計(jì)劃、控制、核算等來促使企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。成本會計(jì)的產(chǎn)生、發(fā)展正是基于對經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)注 。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾，決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價格，而決定產(chǎn)品價格高低的主要因素則是成本，因?yàn)橹挥薪档土顺杀荆庞锌赡芙档彤a(chǎn)品的價格。成本的管理可以為提高經(jīng)濟(jì)效益服務(wù) ，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低是考核其工作業(yè)績的主要尺度之一，而經(jīng)濟(jì)效益的主要制約因素在于成本費(fèi)用 。在現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)成本管理中，成本控制必須首先是全過程的控制，不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容。實(shí)踐證明，只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低；而從全社會角度來看，只有如此才能真正達(dá)到節(jié)約社會資源的目的。企業(yè)集團(tuán)成本控制要堅(jiān)持完善事前成本管理，開展科學(xué)的經(jīng)營決策，要考慮企業(yè)集團(tuán)成本管理的特殊性和發(fā)揮集團(tuán)公司在其中的主導(dǎo)作用。關(guān)鍵字 成本控制 資源 成本管理體系 成本意識 目 錄一、 簡述成本控制的含義以及工作步驟 1成本控制的含義1成本控制工作的步驟及內(nèi)容1二、企業(yè)集團(tuán)成本管理體系3建立企業(yè)集團(tuán)成本管理體系的目的3企業(yè)集團(tuán)成本管理機(jī)制的確立4企業(yè)集團(tuán)的成本企畫6確立“大成本”觀8三、結(jié)語9提高全員成本意識和成本管理素質(zhì)9成本管理手段現(xiàn)代化9參考文獻(xiàn)10管理學(xué)是主要用運(yùn)籌學(xué)的方法來分析解決管理中碰到的實(shí)踐問題。最近半個世紀(jì)，管理科學(xué)發(fā)展相當(dāng)快，新的理論研究層出不窮，它已經(jīng)不僅僅使用運(yùn)籌學(xué)來分析某些具體管理的問題了，現(xiàn)在可以用自然科學(xué)和社會科學(xué)等不同學(xué)科分類的犯法交叉性分析如管理，人力資源管理(HR)，風(fēng)險管理(Risk Management)與不確定性決策，復(fù)雜系統(tǒng)的演化、涌現(xiàn)、自適應(yīng)、自組織、自相似的機(jī)理等。目前管理學(xué)絕非運(yùn)籌學(xué)這個單一學(xué)科就可以分析的了。一些專家將管理學(xué)歸類到社會科學(xué)的門類之下，而另外一些專家則將管理學(xué)應(yīng)該歸入自然科學(xué)。管理科學(xué)偏重于用工具以及方法來解決管理實(shí)踐上的一些障礙和困難，研究如何運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)原理、統(tǒng)計(jì)學(xué)原理等來定量定性分析管理實(shí)踐中的問題。企業(yè)作為一種社會經(jīng)濟(jì)組織，其存在和發(fā)展的前提是它擁有足夠的資源，并有充分多的資源不斷積累起來。而這種資源的積累并不能依靠某種外在的給予，即通過價值轉(zhuǎn)移來實(shí)現(xiàn)，唯一的途徑就是通過獲得投入和產(chǎn)出之間的正向增長差來實(shí)現(xiàn)。這也就要求企業(yè)要精打細(xì)算，最大限度地降低消耗，提高產(chǎn)出效率。這也就決定了成本控制在企業(yè)發(fā)展中的意義和作用。一、簡述成本控制的含義以及工作步驟（一）成本控制的含義成本控制是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，按照既定的成本目標(biāo)，對構(gòu)成成本的一切耗費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格的計(jì)算、考核和監(jiān)督，及時揭示偏差，并采取有效措施，糾正不利差異，發(fā)展有利差異，使成本被限制在預(yù)定的目標(biāo)范圍之內(nèi)。成本控制是現(xiàn)代成本管理工作的重要環(huán)節(jié)，是落實(shí)成本目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)成本計(jì)劃的有力保證。有效的成本控制是企業(yè)在激烈的市場競爭中成功與否的基本要素。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾，決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價格，而決定產(chǎn)品價格高低的主要因素則是成本，因?yàn)橹挥薪档土顺杀?，才有可能降低產(chǎn)品的價格。（二）成本控制的工作步驟1.對于大型工業(yè)企業(yè)，由于其控制的內(nèi)容紛繁復(fù)雜。具體可分為成本事前控制、成本事中控制、成本事后控制三個環(huán)節(jié)。成本事前控制具體包括：對成本進(jìn)行預(yù)測，為確定目標(biāo)成本提供依據(jù)；在預(yù)測的基礎(chǔ)上，通過對多種方案的成本進(jìn)行對比分析，確定目標(biāo)成本；把目標(biāo)成本分別按各種成本項(xiàng)目或費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行層層分解，落實(shí)到各部門、車間、班級和個人，實(shí)行歸口分級管理，以便于管理控制。成本事中控制應(yīng)在成本目標(biāo)的歸口分級管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行，嚴(yán)格按照成本目標(biāo)對一切生產(chǎn)耗費(fèi)進(jìn)行隨時隨地的檢查審核，把可能產(chǎn)生損失浪費(fèi)的苗頭消滅在萌芽狀態(tài)，并且把各種成本偏差的信息，及時地反饋給有關(guān)的責(zé)任單位，以利于及時采取糾正措施。 標(biāo)準(zhǔn)成本控制法是一種較理想的事中控制成本的方法。它的基本原理是對控制對象事先確定標(biāo)準(zhǔn)成本，并設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)成本卡，在生產(chǎn)過程中，不斷地將實(shí)際消耗量與標(biāo)準(zhǔn)成本作比較，計(jì)算成本差異，分析差異原因，采取控制措施，將各項(xiàng)成本支出控制在標(biāo)準(zhǔn)成本范圍內(nèi)。 標(biāo)準(zhǔn)是一個相對概念，標(biāo)準(zhǔn)成本有理想標(biāo)準(zhǔn)和正常標(biāo)準(zhǔn)之分。正常標(biāo)準(zhǔn)是指在正常條件下，企業(yè)通過一定的努力，提高效率減少浪費(fèi)后應(yīng)該達(dá)到的成本。使用正常標(biāo)準(zhǔn)比較現(xiàn)實(shí)。理想標(biāo)準(zhǔn)可以作為不斷追求的目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)成本包括生產(chǎn)成本中的材料、人工、費(fèi)用三項(xiàng)，直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)根據(jù)技術(shù)部門確定的材料消耗定額和物資部門的標(biāo)準(zhǔn)價格算得；直接人工成本標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)勞動人事部門制定的勞動工時定額（財務(wù)上稱為標(biāo)準(zhǔn)工作時間）乘上標(biāo)準(zhǔn)工資率求得；制造費(fèi)用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)可以按設(shè)備的生產(chǎn)能力分?jǐn)?。?yīng)該運(yùn)用彈性預(yù)算原則，把標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偮史譃楣潭ê妥儎觾刹糠?。為了便于闡釋，下面結(jié)合簡單的公式來加以說明。直接材料成本差異的計(jì)算公式為：材料成本總差異=實(shí)際用量實(shí)際單價-標(biāo)準(zhǔn)用量標(biāo)準(zhǔn)單價直接用量差異=（實(shí)際用量-標(biāo)準(zhǔn)用量）標(biāo)準(zhǔn)單價材料價格差異=（實(shí)際單價-標(biāo)準(zhǔn)單價）實(shí)際用量直接材料差異中的用量差異由制造車間負(fù)責(zé)分析，價格差異應(yīng)由供應(yīng)部門負(fù)責(zé)分析。直接人工成本差異計(jì)算公式：人工成本總差異=實(shí)際工作時間實(shí)際工資率-標(biāo)準(zhǔn)工作時間標(biāo)準(zhǔn)工資率人工工作時間差異=（實(shí)際工作時間 - 標(biāo)準(zhǔn)工作時間）標(biāo)準(zhǔn)工資率人工工資率差異 = （實(shí)際工資率 - 標(biāo)準(zhǔn)工資率）實(shí)際工作時間制造費(fèi)用成本差異計(jì)算分析比較復(fù)雜，有產(chǎn)量因素和效率因素。（計(jì)算變動部分和固定部分的成本差異使用同一公式）制造費(fèi)用差異=實(shí)際產(chǎn)量費(fèi)用分?jǐn)偮?實(shí)際費(fèi)用成本事后控制通過實(shí)際成本和一定標(biāo)準(zhǔn)的比較，確定成本的節(jié)約或浪費(fèi)，并進(jìn)行深入的分析，查明成本節(jié)約或超支的主客觀原因，確定其責(zé)任歸屬，對成本責(zé)任單位進(jìn)行相應(yīng)的考核和獎懲。通過成本分析，為日后的成本控制提出積極改進(jìn)意見和措施，進(jìn)一步修訂成本控制標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)各項(xiàng)成本控制制度，以達(dá)到降低成本的目的。成本的事后控制主要是針對具體各個成本費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地實(shí)時的分散控制。而成本的綜合性分析控制，一般只能在事后才可能進(jìn)行。成本事后控制的意義并非是消極的，大量的成本控制工作有賴于成本事后控制來實(shí)現(xiàn)。從某種意義上講，控制的事前與事后是相對而言的，本期的事后控制，也就是下期的事前控制。2.對于小型制造企業(yè)而言，其業(yè)務(wù)較簡單，故成本控制的程序可簡化如下：根據(jù)定額制訂成本標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)以制訂各項(xiàng)降低成本技術(shù)組織措施。成本標(biāo)準(zhǔn)是對各項(xiàng)費(fèi)用開支和資源消耗規(guī)定的數(shù)量界限，是成本控制和成本考核的依據(jù)。沒有這個標(biāo)準(zhǔn)，也就無法進(jìn)行成本控制。執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。即對成本的形成過程進(jìn)行計(jì)算和監(jiān)督。根據(jù)成本指標(biāo)，審核各項(xiàng)費(fèi)用開支和各種資源的消耗，實(shí)施降低成本的技術(shù)組織措施，保證成本計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。確定差異。核算實(shí)際消耗脫離成本指標(biāo)的差異，分析成本發(fā)生差異的程度和性質(zhì)，確定造成差異的原因和責(zé)任歸屬。消除差異。組織群眾挖掘增產(chǎn)節(jié)約的潛力，提出降低成本的新措施或修訂成本標(biāo)準(zhǔn)的建議?？己霜剳??？己顺杀局笜?biāo)執(zhí)行的結(jié)果，把成本指標(biāo)的考核納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，實(shí)物物質(zhì)獎勵?？茖W(xué)地組織成本控制，可以用較少的物化勞動和活勞動耗費(fèi)，取得較大的經(jīng)濟(jì)效益，不斷降低成本，提高成本管理水平。二、企業(yè)集團(tuán)成本管理體系成本管理是企業(yè)永恒的主題，因?yàn)槠髽I(yè)間的競爭，在于產(chǎn)品價格的競爭，而產(chǎn)品價格的競爭實(shí)質(zhì)上在于產(chǎn)品成本的較量。因此，企業(yè)集團(tuán)面對新的經(jīng)濟(jì)交往關(guān)系和客觀環(huán)境，如何理順成本管理體系，加強(qiáng)成本管理，提高經(jīng)濟(jì)效益是極為重要的。美國著名學(xué)者波特認(rèn)為，企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲得持久的競爭優(yōu)勢，不外乎采取三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)新立異戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。其中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是最基本的競爭戰(zhàn)略。應(yīng)該說，企業(yè)聯(lián)合起來，走集團(tuán)化發(fā)展道路，為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了有利條件。但是，企業(yè)組織聯(lián)合生產(chǎn)也會因?qū)ふ覅f(xié)作廠家困難，價格、質(zhì)量、交貨期等條件難以談妥，或是協(xié)作廠家中途變卦等原因使得交易費(fèi)用很高。此外，企業(yè)在進(jìn)行成本控制的同時還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量，更不能為了片面追求眼前利益，采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本；否則，其結(jié)果不但坑害了消費(fèi)者，最終也會使企業(yè)喪失信譽(yù)，甚至破產(chǎn)倒閉。為了既要取得專業(yè)化生產(chǎn)的利益，又節(jié)省交易費(fèi)用，企業(yè)就必須采取一種新的組織形式，這就是組織企業(yè)集團(tuán)。（一）建立企業(yè)集團(tuán)成本管理體系的目的成本管理是社會生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)果，大約在15-16世紀(jì)，地中海沿岸一帶的城市商業(yè)得到了迅速發(fā)展，這個時期的成本管理還僅僅只是企業(yè)管理中的一個附屬部分，還沒有自己的獨(dú)立職能，也缺乏成本管理理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因此，這只能成本管理的蔭芽時期。到了19世紀(jì)50年代以后，隨著西方產(chǎn)業(yè)革命進(jìn)入完成時期，隨著股份制公司的不斷擴(kuò)大與逐漸完善，為了適應(yīng)怎樣籌集資本、發(fā)行股票，怎樣分配利潤的需要，才產(chǎn)生了專業(yè)化的成本管理。我國企業(yè)管理和理財?shù)陌l(fā)展應(yīng)該說是走過彎路、付出了相當(dāng)?shù)拇鷥r的。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代，我國的企業(yè)管理與成本管理不是以追求企業(yè)效益為目標(biāo)，收益分配是按勞分配口號下的平均主義。企業(yè)集團(tuán)化為企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了一種有利條件，而要使這種有利條件變成現(xiàn)實(shí)，則依賴于企業(yè)集團(tuán)如何在專業(yè)化分工協(xié)作的基礎(chǔ)上發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢，制定科學(xué)、高效的成本管理系統(tǒng)，特別要考慮企業(yè)集團(tuán)成本管理的特殊性和發(fā)揮集團(tuán)公司在其中的主導(dǎo)作用。1.建立企業(yè)集團(tuán)成本管理體系有助于真正落實(shí)母子公司體制，正確處理好促進(jìn)企業(yè)發(fā)展與加強(qiáng)成本管理的關(guān)系，以及企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部在成本管理責(zé)、權(quán)、利方面的關(guān)系。因?yàn)榧瘷?quán)與分權(quán)是一對矛盾體，只有把握好“度”，才能上下貫通。過度分權(quán)和高度集權(quán)都不利于集團(tuán)的宏觀控制及發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性和整體優(yōu)勢。2.建立企業(yè)集團(tuán)成本管理體系，有助于企業(yè)集團(tuán)宏觀經(jīng)濟(jì)決策的實(shí)施以及成本管理調(diào)控職能的實(shí)現(xiàn)，關(guān)注企業(yè)成本與實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營決策、經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)系。3.建立企業(yè)集團(tuán)成本管理體系，有助于提高集團(tuán)內(nèi)生產(chǎn)要素的營運(yùn)效果，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)耗費(fèi)與價值補(bǔ)償?shù)慕y(tǒng)一，促進(jìn)生產(chǎn)要素合理流動，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。（二）企業(yè)集團(tuán)成本管理機(jī)制的確立企業(yè)集團(tuán)與非企業(yè)集團(tuán)相比，主要在經(jīng)營規(guī)模、抵御市場經(jīng)營風(fēng)險、資源優(yōu)勢互補(bǔ)等方面優(yōu)勢顯著。發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，是從集團(tuán)整體利益考慮，如何集中部分宏觀決策權(quán)力，強(qiáng)化管理與監(jiān)督職能，下放部分企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)力，充分調(diào)動下屬企業(yè)的積極性，從而確保集團(tuán)總體戰(zhàn)略的實(shí)施。企業(yè)集團(tuán)化為企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了一種有利條件，而要使這種有利條件變成現(xiàn)實(shí)，則依賴于企業(yè)集團(tuán)如何在專業(yè)化分工協(xié)作的基礎(chǔ)上發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢，制定科學(xué)、高效的成本管理系統(tǒng)，特別要考慮企業(yè)集團(tuán)成本管理的特殊性和發(fā)揮集團(tuán)公司在其中的主導(dǎo)作用。1.企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性成本管理企業(yè)集團(tuán)是一種企業(yè)聯(lián)合組織，隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集權(quán)與分權(quán)管理越來越成為企業(yè)集團(tuán)管理模式的主流。在集權(quán)與分權(quán)的管理模式下，集團(tuán)的核心企業(yè)成為整個集團(tuán)的投資決策中心，核心企業(yè)的投資決策行為在很大程度上決定著集團(tuán)產(chǎn)品的最終成本水平。因此，戰(zhàn)略性成本管理不僅事關(guān)企業(yè)集團(tuán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施，也是集團(tuán)核心企業(yè)在集團(tuán)成本管理方面能夠發(fā)揮作用的主要途徑。集團(tuán)經(jīng)營領(lǐng)域的選擇。企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營領(lǐng)域在很大程度上取決于核心企業(yè)原有的經(jīng)營領(lǐng)域。只要這個領(lǐng)域還有發(fā)展余地，仍有廣闊的市場，則企業(yè)集團(tuán)就應(yīng)在一個相當(dāng)長的時期內(nèi)集中力量在這個領(lǐng)域謀求發(fā)展。特別是我國的企業(yè)集團(tuán)，一般是以生產(chǎn)名優(yōu)產(chǎn)品的企業(yè)為龍頭，聯(lián)合其他相關(guān)的專業(yè)化協(xié)作廠家為外圍組建的。選擇核心企業(yè)原有的經(jīng)營領(lǐng)域，可以發(fā)揮核心企業(yè)在技術(shù)上和品牌上的優(yōu)勢，加上各成員企業(yè)的專業(yè)化分工協(xié)作，就為實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了有利條件。當(dāng)然，由于企業(yè)集團(tuán)是多個企業(yè)的聯(lián)合體，它擁有的經(jīng)營范圍比單個成員企業(yè)肯定要大要廣，開展多角化經(jīng)營也是企業(yè)集團(tuán)成長的必然趨勢。企業(yè)集團(tuán)在開展多角化經(jīng)營時必須充分利用企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)，只有這樣，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略才能收到成效。企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品方向的選擇。選擇產(chǎn)品方向的總的原則是：注重集團(tuán)中已有的“拳頭”產(chǎn)品，尤其是名優(yōu)產(chǎn)品。這是核心企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)一項(xiàng)重要的無形資產(chǎn)，也是發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢的重要內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品中一定要有名優(yōu)產(chǎn)品作為支柱，同時要發(fā)展成系列，在成員企業(yè)之間進(jìn)行擴(kuò)散與分工。名優(yōu)產(chǎn)品的擴(kuò)散與分工過程，就是將名優(yōu)產(chǎn)品的性能指標(biāo)、質(zhì)量保證體系與先進(jìn)管理方法及技術(shù)的擴(kuò)散過程，使個別企業(yè)的優(yōu)勢成為整個集團(tuán)的優(yōu)勢。從成本管理角度看，在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行名優(yōu)產(chǎn)品的擴(kuò)散與分工有利于實(shí)施集團(tuán)的低成本戰(zhàn)略。注重選擇能發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢而單個企業(yè)無法開發(fā)與實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品。這類產(chǎn)品一般均有很強(qiáng)的競爭力，也不會與其他企業(yè)或集團(tuán)發(fā)生很大矛盾。這種優(yōu)勢可以是在資金上、生產(chǎn)規(guī)模上，也可以是在技術(shù)上或質(zhì)量上的。由于成本是評價企業(yè)工作質(zhì)量的綜合性指標(biāo)，因此，最終會在成本優(yōu)勢上體現(xiàn)出來。2.企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)組織與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，既是物質(zhì)形態(tài)的循環(huán)過程，又是價值形態(tài)的循環(huán)過程。這一特點(diǎn)決定了成本管理不是單純的價值管理或?qū)嵨锕芾?，而是兩者的有機(jī)統(tǒng)一。價值管理要求企業(yè)通過科學(xué)的成本預(yù)測來編制成本計(jì)劃，確定目標(biāo)成本，嚴(yán)格準(zhǔn)確地核算成本，客觀公正地分析和評價成本，促使企業(yè)尋求降低成本的途徑。實(shí)物管理包括產(chǎn)品性能、結(jié)構(gòu)的科學(xué)設(shè)計(jì)，工藝方案的合理采用，適當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模的確定等，以保證企業(yè)資源的合理配置和有效使用。建立分級控制和歸口控制的責(zé)任制度。為了調(diào)動全體職工對成本控制的積極性，企業(yè)必須明確各級組織（廠部、車間、班組等）和各歸口職能管理部門（如財會、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、物資、設(shè)備等）成本控制方面的權(quán)限與責(zé)任，建立健全成本控制的責(zé)任制度。因此，企業(yè)要將成本計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，按其性質(zhì)和內(nèi)容進(jìn)行層層分解，逐級落實(shí)到各個車間、班組和各個職能科室，實(shí)行分級歸口控制。各個歸口職能部門，既要完成其他部門分配下達(dá)本部門的各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)，也要負(fù)責(zé)完成企業(yè)下達(dá)的歸口指標(biāo)，并進(jìn)一步把歸口管理的指標(biāo)分解下達(dá)到有關(guān)執(zhí)行單位和部門。從而形成一個上下左右、縱橫交錯、人人負(fù)責(zé)的成本控制體系。根據(jù)權(quán)、責(zé)、利三者結(jié)合的原則，在建立成本控制責(zé)任制的同時，必須賦予責(zé)任單位和部門以一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)限和利益，使其有搞好本單位責(zé)任成本的相對的自主權(quán)。這些自主權(quán)一般的有壓縮流動資金定額的權(quán)限，以減少利息支出；上交多余固定資產(chǎn)的權(quán)限，以減少固定資產(chǎn)占用費(fèi)和折舊費(fèi)的支出；上交多余勞動力的權(quán)限，以減少工資支出；本單位獎金分配的權(quán)限，以調(diào)動職工的積極性。建立嚴(yán)格的費(fèi)用審批制度。一切費(fèi)用預(yù)算在開支以前都要經(jīng)過申請、批準(zhǔn)手續(xù)后才能支付，即使是原來計(jì)劃上規(guī)定了的，也要經(jīng)過申請和批準(zhǔn)。這樣做，有利于一切費(fèi)用在將要發(fā)生前再進(jìn)行一次深入的研究，根據(jù)新的變化了的情況，再一次確定費(fèi)用的合理性，以保證一切費(fèi)用的使用效果。加強(qiáng)和完善成本實(shí)際發(fā)生情況的收集、記錄、傳遞、匯總和整理工作。成本控制要把費(fèi)用和消耗發(fā)生的情況與成本控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比分析，這就需要有反映成本發(fā)生情況的數(shù)據(jù)，就要進(jìn)行收集、記錄、傳遞、匯總和整理工作。數(shù)據(jù)的收集和記錄必須正常、準(zhǔn)確、齊全，需要有科學(xué)合理的收集方法和記錄方式，負(fù)荷監(jiān)督程序的需要；數(shù)據(jù)的傳遞要有正確路線，迅速及時；匯總和整理工作要有科學(xué)合理的統(tǒng)一規(guī)定。以上成本控制數(shù)據(jù)的收集和匯總整理，通常是通過企業(yè)中的業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計(jì)核算和會議核算來實(shí)現(xiàn)的。組織發(fā)動廣大職工開展各種降低成本的活動，如“小指標(biāo)競賽”，降低成本技術(shù)攻關(guān)活動等。這是成本控制中帶有根本性的基礎(chǔ)性工作。注意開展這方面的活動，成本控制才有堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)。3.企業(yè)集團(tuán)由于是由眾多企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，其生產(chǎn)經(jīng)營活動遠(yuǎn)較單一企業(yè)復(fù)雜，這就要求企業(yè)集團(tuán)的成本管理工作更應(yīng)注重實(shí)物管理與價值管理的綜合運(yùn)用。利用實(shí)物管理來組織與協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，合理配置集團(tuán)的資源以充分發(fā)揮集團(tuán)資源的整合效益；利用價值管理來明確各成員企業(yè)的目標(biāo)成本，控制各成員企業(yè)的耗費(fèi)水平，評價各成員企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。通常人們對成本管理更側(cè)重于價值管理的一面，但對企業(yè)集團(tuán)而言，生產(chǎn)過程的組織與協(xié)調(diào)對成本管理同樣重要。企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)管理體系的確定。企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)管理體系是企業(yè)集團(tuán)中與生產(chǎn)產(chǎn)品密切相關(guān)的各項(xiàng)管理行為機(jī)制。要搞好企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)管理，應(yīng)注意好以下幾個方面：是生產(chǎn)過程的連續(xù)性。由于企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)是群體協(xié)作生產(chǎn)，這就要求集團(tuán)各成員企業(yè)的生產(chǎn)之間保持密切的配合和合理的統(tǒng)一，這樣不僅可以保證集團(tuán)生產(chǎn)的節(jié)奏性與均衡性，還可最大限度地降低生產(chǎn)費(fèi)用。是生產(chǎn)過程的比例性。企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)各成員企業(yè)的生產(chǎn)能力、生產(chǎn)規(guī)模來統(tǒng)籌安排生產(chǎn)，還要搞好綜合平衡，以增強(qiáng)集團(tuán)的整體生產(chǎn)能力。是生產(chǎn)過程的均衡性。要求各成員企業(yè)不僅在工作質(zhì)量上密切配合，而且要全面提高生產(chǎn)管理水平和組織水平。是加強(qiáng)生產(chǎn)階段的專業(yè)化管理。根據(jù)各成員企業(yè)生產(chǎn)條件的不同，勞動密集和技術(shù)密集程度的差異，科學(xué)地安排生產(chǎn)。是加強(qiáng)現(xiàn)場綜合管理，挖掘企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的巨大潛力。產(chǎn)品生產(chǎn)的協(xié)作與配套。企業(yè)集團(tuán)既要進(jìn)行專業(yè)化分工協(xié)作，又要考慮如何組織產(chǎn)品生產(chǎn)使其費(fèi)用最低，能最大限度地發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢。這就需要集團(tuán)內(nèi)部解決好如下三個層面上的問題：是核心企業(yè)生產(chǎn)什么，不生產(chǎn)什么。核心企業(yè)應(yīng)緊緊把握住拳頭產(chǎn)品的核心部件或其生產(chǎn)的關(guān)鍵技術(shù)，使其具有產(chǎn)品及技術(shù)的壟斷性，使成員企業(yè)能一心一意地為核心企業(yè)搞配套。對通用性強(qiáng)、技術(shù)難度低，對整體產(chǎn)品相對來說不那么重要的部件、配件，可由配套企業(yè)生產(chǎn)。是相同類型的零部件確定幾家成員企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)。如果選擇一家成員企業(yè)，核心企業(yè)就會在所需的這種零部件上受控于這家成員企業(yè)；如果選擇太多，又會影響這些企業(yè)的生產(chǎn)積極性，不利于集團(tuán)凝聚力的增強(qiáng)。日本企業(yè)集團(tuán)的一般做法是，相同類型的零部件同時選擇二至三家成員企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)。是一個成員企業(yè)生產(chǎn)的總部件種類不宜太多，根據(jù)國外經(jīng)驗(yàn)，一般以12種為好。這樣做的好處是有利于大規(guī)模批量生產(chǎn)，降低產(chǎn)品成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；有利于集團(tuán)產(chǎn)品整體質(zhì)量的提高；同時，一個成員企業(yè)生產(chǎn)零部件種類少，管理協(xié)調(diào)工作也好做。（三）企業(yè)集團(tuán)的成本企畫1.成本企畫是在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品方向確定后，針對某種具體產(chǎn)品而提出的。成本企畫作為一種現(xiàn)代成本管理方法，其顯著特點(diǎn)是在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之前事先制定出目標(biāo)成本，這一目標(biāo)成本是產(chǎn)品從設(shè)計(jì)階段到推向市場各個階段所有成本確定的基礎(chǔ)。負(fù)責(zé)成本企畫人員首先從預(yù)測銷售價格中扣除期望利潤后“倒擠”出目標(biāo)成本。接著構(gòu)想構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個因素，包括設(shè)計(jì)、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)，然后再將這些因素進(jìn)一步分解以便估算每一部分的成本。由此可知，成本是事先限定好的，制造過程實(shí)際消耗乃至顧客的使用成本都不允許超越率先限定的范圍。這意味著，把成本思考的立足點(diǎn)從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到了成本產(chǎn)生的源頭產(chǎn)品的企畫、構(gòu)想與設(shè)計(jì)階段。從理論上講，依據(jù)成本企畫原理采取“倒?jié)ā敝贫繕?biāo)成本，并通過目標(biāo)成本來達(dá)到降低成本的目的，應(yīng)該在所有市場經(jīng)濟(jì)國家都是有效的。然而，一位歐美的研究者指出：“假如歐美企業(yè)也采取日本企業(yè)獨(dú)特的成本管理體系，其結(jié)果也許不會像日本企業(yè)那樣成功”。在日本，像豐田這樣實(shí)施成本企畫的大公司都與其下屬企業(yè)建立了獨(dú)特的長期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，大公司能采取某種強(qiáng)制手段迫使下屬企業(yè)達(dá)到難度極大的降低成本目標(biāo)。如豐田汽車公司就經(jīng)常召開其下屬企業(yè)開會，要求這些企業(yè)每月提出23項(xiàng)降低原材料或零部件成本的建議，成為豐田公司制定目標(biāo)成本的一個重要組成部分。2.事實(shí)上，企業(yè)集團(tuán)作為具有共同利益和統(tǒng)一目標(biāo)的企業(yè)聯(lián)合體，本身就為成本企畫的實(shí)施創(chuàng)造了得天獨(dú)厚的條件。首先，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的分工合作，使得大企業(yè)能夠利用自己技術(shù)上的優(yōu)勢，集中力量突破關(guān)鍵技術(shù)，而中小企業(yè)則集中研究某幾個零部件，也容易取得突破。其次，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，將原來各企業(yè)間的純市場關(guān)系變成了一種準(zhǔn)市場關(guān)系，成員企業(yè)間建立了一種長期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，這就減少了一些不必要的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了交易成本。再次，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，成員企業(yè)間建立了長期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系后，大企業(yè)將許多零部件固定下包給中小企業(yè)生產(chǎn)，可以大大降低大企業(yè)零部件生產(chǎn)的種類，從而為提高大企業(yè)的專業(yè)化協(xié)作水平和組織大批量生產(chǎn)創(chuàng)造了條件。同時，零部件承包給中小企業(yè)后，中小企業(yè)有了穩(wěn)定的生產(chǎn)任務(wù)，也能按照小而專的方向發(fā)展，形成一定的生產(chǎn)規(guī)模，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，為成本的進(jìn)一步降低提供了可能。成本企畫是一種先導(dǎo)性的綜合性管理一個完整的產(chǎn)品策劃或設(shè)計(jì)，某種意義上是在開發(fā)書或圖紙上就制造過程進(jìn)行了一次“預(yù)演”，預(yù)演時賦予的各種條件就是實(shí)際生產(chǎn)過程中具體各項(xiàng)要求事項(xiàng)的體現(xiàn)。進(jìn)一步直觀地說，開發(fā)和設(shè)計(jì)就是在開發(fā)書和圖紙上“制造”產(chǎn)品。既然實(shí)際制造過程必然發(fā)生成本，那么在“紙面上的制造”考慮成本發(fā)生這一因素就是理所當(dāng)然的了。成本企畫是基于這樣的先導(dǎo)性認(rèn)識，即降低產(chǎn)品成本的重心應(yīng)該從生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移到設(shè)計(jì)階段乃至開發(fā)策劃階段。3.對我國成本管理實(shí)踐的啟示理論研究是為了服務(wù)于現(xiàn)實(shí)，成本企畫的研究對于促進(jìn)我國未來成本管理實(shí)踐發(fā)展具有相當(dāng)重要的啟示意義。成本企畫思想在我國傳統(tǒng)成本管理實(shí)踐中應(yīng)該是有跡可尋的。就歷史而言，我國開展價值工程有較長時期，成本效益分析有相當(dāng)?shù)墓S實(shí)踐基礎(chǔ)，只是未能系統(tǒng)化地與目標(biāo)成本計(jì)算結(jié)合起來，更未能在組織措施上確保這類與管理工程技術(shù)相結(jié)合的分析方法制度化地貫徹下去。就現(xiàn)實(shí)而言，邯鄲鋼鐵廠頗具成效的“模擬市場機(jī)制，實(shí)施成本否決”制度已經(jīng)引起了全國上下的關(guān)注。盡管“邯鋼經(jīng)驗(yàn)”牽涉面較廣，但歸根到底其核心是：以市場為基礎(chǔ)測算目標(biāo)成本，并以相應(yīng)的組織措施確保成本否決制度的實(shí)施。筆者認(rèn)為這與日本的成本企畫模式在基本思想上并無二致，事實(shí)上成本否決制度就是對成本企畫結(jié)果的評判。只是在對評判結(jié)果的處置上有所不同，在日本表現(xiàn)為是進(jìn)入下一層次的企畫還是重新回到“中心實(shí)施循環(huán)”的前面步驟，在我國則表現(xiàn)為與工資獎金、晉級的掛鉤。這在一定程度上說明我國企業(yè)尚未把產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)放在企業(yè)戰(zhàn)略的高度來考慮，而僅僅立足于利潤。（四）確立“大成本”觀企業(yè)集團(tuán)應(yīng)確立“大成本”觀，不斷搜尋成本源、成本故障與比較成本，加強(qiáng)控制。企業(yè)大成本的實(shí)質(zhì)不僅僅是指商品生產(chǎn)過程中或企業(yè)提供勞務(wù)過程中所耗費(fèi)的生產(chǎn)成本，而是指從建造生產(chǎn)商品的工具設(shè)施投入開始，到商品銷售的貨幣資金回籠為止，企業(yè)所發(fā)生的一切耗費(fèi)以及在資金調(diào)度、稅收籌劃等經(jīng)濟(jì)行為過程中所發(fā)生的機(jī)會成本與比較成本。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)成本管理的需要，可將“大成本”內(nèi)容劃分如下：1.生產(chǎn)成本控制由于生產(chǎn)成本的依附性和集團(tuán)的不可控性，該項(xiàng)成本控制由集團(tuán)下屬企業(yè)完成。應(yīng)遵循“目標(biāo)責(zé)任制與利潤中心自主決策”及“集團(tuán)考核”的原則，集團(tuán)只抓目標(biāo)成本的制定與考核工作。目標(biāo)成本的制定應(yīng)科學(xué)合理，要先有上層整體目標(biāo)，后有下屬個體目標(biāo)；目標(biāo)成本考核應(yīng)尊重事實(shí)，不搞平衡，嚴(yán)格執(zhí)行，及時糾偏。2.工程成本控制工程成本控制主要指集團(tuán)內(nèi)大型設(shè)備的購置成本控制、集團(tuán)內(nèi)部營業(yè)租賃公司租賃成本控制、新上項(xiàng)目建設(shè)成本及新產(chǎn)品開發(fā)成本控制以及老產(chǎn)品改造、廠房改擴(kuò)建成本的控制。工程成本控制一是事前控制“成本源”；二是對發(fā)生額價值較大的進(jìn)行重點(diǎn)控制。集團(tuán)下屬企業(yè)上項(xiàng)目先提出可行性研究報告，由企業(yè)集團(tuán)根據(jù)總體規(guī)劃統(tǒng)籌安排，適時審批。3.資金成本控制企業(yè)取得和使用資金而支付的各種費(fèi)用，包括資金占用費(fèi)、資金籌集費(fèi)及資金調(diào)度節(jié)支比較成本，由集團(tuán)統(tǒng)一管理。一是集團(tuán)貨幣資金統(tǒng)一集中開戶，按現(xiàn)金支出計(jì)劃統(tǒng)籌撥款，二是對資金使用實(shí)行成本管理，按市場利率計(jì)息。4.稅收成本控制稅收計(jì)算和繳納，原則上由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行管理，但由于稅費(fèi)實(shí)行就地納稅及集團(tuán)下屬企業(yè)有可能跨地區(qū)經(jīng)營，給稅收成本控制帶來一定困難，集團(tuán)應(yīng)盡力爭取對未跨省或地區(qū)界限的企業(yè)實(shí)行集中控制（或分片集中）。5.資本營運(yùn)成本控制資本營運(yùn)是通過資本流動、組合、優(yōu)化配置來提高資本使用效益的。集團(tuán)企業(yè)資本營運(yùn)主要包括企業(yè)的收購與兼并、企業(yè)重組、融資租賃，以及資本擴(kuò)張或收縮的選擇。由于資本營運(yùn)操作的復(fù)雜性，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立專門的機(jī)構(gòu)和組織，負(fù)責(zé)資本經(jīng)營的日常決策與管理，或針對某項(xiàng)具體資本運(yùn)作方式，成立臨時組織進(jìn)行操作。資本投入的選擇，主要是考慮資本的投向及轉(zhuǎn)向，實(shí)現(xiàn)資本的安全及增值效應(yīng)。同時，應(yīng)