人力資源管理5：員工職業(yè)前程與發(fā)展.pptVIP

第六講,人員開發(fā)與培訓(xùn),人 員 開 發(fā) 人員開發(fā)是指在雇員加入公司后，旨在提高他們價值的人力資源活動。它既包括涉及公司內(nèi)部人員在各個職業(yè)角色間的調(diào)動，即人員內(nèi)部配置，也包括雇員培訓(xùn)與定位，這涉及到為雇員提供能使其不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會。這兩方面的活動必須同時進(jìn)行，因為要適當(dāng)?shù)販?zhǔn)備勞動力，這兩方面必須共同起作用。人員內(nèi)部配置與人員外部配置有許多相似之處，但由于人員內(nèi)部涉及公司現(xiàn)有雇員，所以與培訓(xùn)活動也有一定的相似之處。雇員培訓(xùn)及定位應(yīng)建立在學(xué)習(xí)的原則上，但成人在工作崗位上的學(xué)習(xí)與大學(xué)生所熟悉的課堂教學(xué)有很大差異。,人員內(nèi)部配置及雇員職業(yè)生涯 一旦員工被招聘進(jìn)來，他們在組織內(nèi)部的流動調(diào)動、工作安排、提升和降級其能力的發(fā)展必須要適應(yīng)公司的需要,同時,他們要滿足自己的抱負(fù)。 管理內(nèi)部的關(guān)鍵：人員流動的速率、員工技術(shù)和能力的發(fā)展及在管理過程中的效率與公正。 對組織的有效性,對員工,社會的影響,變化是指一種條件轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N條件的過程 ,它將影響個人或整個組織.所有組織都將經(jīng)理某種變化,且變化發(fā)生率正在加速,當(dāng)今企業(yè)發(fā)生的最為顯著的變化如下: 由兼并、收購、迅速增長及裁員引起的組織結(jié)構(gòu)變化 由于大量計算機(jī)化引起的技術(shù)工作方法變化 人力資源變化由許多人構(gòu)成形形色色的勞動力,培訓(xùn)的重要性,新社員入社一、二年以后，落后的約占5%，優(yōu)秀的約占30%，問題是剩下的約占65%的人。占半數(shù)以上的這些社員是由環(huán)境和指導(dǎo)如何決定的。所謂組織力，就是使這些人人才化的力量。 李秉哲,四大職業(yè)體系,高度開放 城堡型 棒球隊型 進(jìn)入： 進(jìn)入： 消極的招聘 提高活動水平 申請者自我選擇 注重證書 發(fā)展： 在職業(yè)生涯的各階段進(jìn)行選擇 留住核心人才 發(fā)展： 離開： 非正式培訓(xùn) 經(jīng)常裁員 較少進(jìn)行職業(yè)管理 以年限為依據(jù) 離開： 實例： 人員變動率高 航空工業(yè) 職業(yè)生涯涉及多個雇主 旅館業(yè) 實例： 零售業(yè) 娛樂業(yè)、 廣告業(yè)、 法律/咨詢業(yè),（續(xù)上）,外部選擇的開放度 俱樂部型 學(xué)院型 進(jìn)入： 進(jìn)入： 職業(yè)生涯早期 嚴(yán)格要求早期職業(yè)生涯 注重工作年限 注重發(fā)展?jié)摿?發(fā)展： 發(fā)展： 培養(yǎng)一般技能 高度重視實踐 職業(yè)生涯道路緩慢 廣泛的職業(yè)訓(xùn)練 要求按部就班 精心設(shè)計的職業(yè)生涯道路 離開： 離開： 人員變動率低 人員變動率低 普遍實行退休 普遍實行退休 實例： 解雇經(jīng)常發(fā)生 公共事業(yè) 實例： 銀行業(yè) IBM、柯達(dá)、通用汽車 低開放度 競爭弱 競爭強(qiáng) 人員間對提升的競爭,1. 企業(yè)文化,1.企業(yè)文化定義 2.影響企業(yè)文化的因素 (1)民族文化 (2)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 (3)組織的特征 (4)管理過程 3.文化類型,企業(yè)文化 1992年，通用電氣公司的高級主管到佛羅里達(dá)洲的博卡拉頓參加了一次會議。這一年業(yè)績很好，大家的心情也都不錯。杰克.韋爾奇說：“大家瞧瞧，今天參會的高管又比去年少了五位，其中一位是由于沒有問成指標(biāo)，另外四位則是他們所追求的個人價值問題?！?韋爾奇接著解釋自己的觀點，他將自己手下的管理者分為四種截然不同的類型。第一種類型是大眾明星，這些人完成自己的使命，創(chuàng)造財富，共享我們的價值觀，第二種類型的人正好相反，他們完成不了自己的使命，也不與我們共享通用電氣的價值觀，這些人不可能在公司長久待下去。第三種類型的人勤勉努力，他們完成了自己的部分使命，但與別人充分合作，共享我們的價值觀，他們應(yīng)該還有機(jī)會。第四種類型的人帶來驕人的數(shù)字、成績，但是卻讓人們遠(yuǎn)離了他們，“他們是你的障礙、暴君，你應(yīng)該樂意讓他們走人。”1997年，韋爾奇在寫給股東的公開信中指出：“決定讓第四種類型的人離開公司，就是通用電氣公司發(fā)展的一道分水嶺如果我們想讓通用電氣公司更加開放、坦率、共享公司的價值觀，我們就必須這樣做?！?企業(yè)文化 韋爾奇所談?wù)摰膬r值觀到底是什么呢？答案就是對于速度的熱愛，對于官僚作風(fēng)的憎惡，對于變革的喜好。這些都是通用電氣公司所推崇的價值觀，但是它們既不是普遍的倫理準(zhǔn)則，也不是純粹的價值觀。它們是一種構(gòu)成組織機(jī)構(gòu)文化的共同理念，是關(guān)于“我們?nèi)绾稳プ觥焙汀拔覀兪鞘裁慈恕眴栴}的一系列設(shè)想。與倫理不同，一個組織機(jī)構(gòu)的價值觀就是深層次的理念，誠實正直的人們或許也會反對它。問題不在于一個公司的價值觀是否比另外一個公司的價值觀好，而在于哪一種更適合的價值觀幫助公司實現(xiàn)了自己的目標(biāo)。在這里，真正的評估標(biāo)準(zhǔn)就是適合與否。,企業(yè)文化 企業(yè)文化建設(shè)是一項艱巨的任務(wù)，它需要交流、交流、再交流。企業(yè)文化不斷發(fā)出簡單的信息，反反復(fù)復(fù)，而這也正是杰克.韋爾奇的天賦之一.企業(yè)文化常常需要一種表演才能,需要一個代表性角色,可以讓人們遠(yuǎn)遠(yuǎn)就能發(fā)現(xiàn)。企業(yè)文化需要一個符號,也需要講故事的能力。故事、儀式和符號也是激活價值觀的有力途徑。 價值觀比較抽象，只有放在具體的故事之中，才會得到形象的說明。故事不僅容易記住，而且能夠給人們以啟迪，讓普通的人也有可能成為真正的英雄。,2. 組織變化,變化是指一種條件轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N條件的過程 ,它將影響個人或整個組織.所有組織都將經(jīng)理某種變化,且變化發(fā)生率正在加速,當(dāng)今企業(yè)發(fā)生的最為顯著的變化如下: 由兼并、收購、迅速增長及裁員引起的組織結(jié)構(gòu)變化 由于大量計算機(jī)化引起的技術(shù)工作方法變化 人力資源變化由許多人構(gòu)成形形色色的勞動力,外部環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境,選擇適當(dāng)?shù)腍RD方法,認(rèn)識變化的需要,評價HRD的效果,開發(fā)新的職位,實施變化,減少變化的阻力,組織變化的結(jié)果,3. 職前培訓(xùn)（上崗引導(dǎo)）,杜邦默克藥業(yè)公司員工的上崗引導(dǎo) 當(dāng)杜邦公司與默克公司合并成杜邦默克藥業(yè)公司時,有大約4300名員工。新的組織要求所有員工的能力和才干重新排列組合，對來自默克公司的員工也是如此。為確保員工的完全認(rèn)同,杜邦默克公司設(shè)計了一個三層次的新員工上崗引導(dǎo)方法，稱為“越野識途比賽式上崗引導(dǎo)”，它包括向新員工介紹工作崗位、部門和整個企業(yè)的全過程。工作崗位越野識途比賽式上崗引導(dǎo),形成了員工對自身在企業(yè)中角色的認(rèn)識,企業(yè)越野識途比賽式上崗引導(dǎo),促使員工適應(yīng)杜邦默克公司的文化.部門越野識途比賽式上崗引導(dǎo),幫助員工從部門的角度考慮企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展前景。,4. 建立培訓(xùn)體系的步驟,一.培訓(xùn)有三個最基本的目的 1.傳授技術(shù)技能 2.傳授工作過程或程序 3.傳授專業(yè)和人際交往技能,二.建立培訓(xùn)體系的步驟 1.了解成人是如何學(xué)習(xí)的; 2.確定員工的培訓(xùn)需求(即員工培訓(xùn) 需求評估); 3.開發(fā)培訓(xùn)計劃和方案; 4.確保在工作中運(yùn)用培訓(xùn)內(nèi)容; 5.實施培訓(xùn); 6.評估培訓(xùn)。,第一步：了解成人是如何學(xué)習(xí)的 學(xué)習(xí)風(fēng)格：是指個人如何利用自己的感官去接收、加工和記憶新信息。 學(xué)習(xí)動機(jī)與年輕學(xué)生不同 成人學(xué)習(xí)者需要尊重； 成人學(xué)習(xí)者很實用； 成人學(xué)習(xí)者積累了很多生活閱歷； 成人學(xué)習(xí)者不喜歡別人告訴自己該干什么； 成人學(xué)習(xí)者身肩多種重任，反對浪費(fèi)時間；,第二步：確定員工的培訓(xùn)需求 可分三個層面（或者說需要進(jìn)行三種分析） A.組織層面（組織分析）研究整個企業(yè)，是指確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，以保證培訓(xùn)計劃符合組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略的要求，因此組織層面的培訓(xùn)需求反映的是某一個企業(yè)的員工在整體上是否需要進(jìn)行培訓(xùn)。 B.作業(yè)層面（任務(wù)分析）培訓(xùn)的主要內(nèi)容是提高員工達(dá)到理想工作績效所必須掌握的技,術(shù)和能力。需要確定兩個主要因素：重要性 和水平。重要性與某項工作的具體任務(wù)和行 為以及這些行為發(fā)生的頻率之間的關(guān)聯(lián)有關(guān)。 水平是員工完成這些任務(wù)的能力。 C.個人層面（人員分析）涉及兩個問題：“誰需要接受培訓(xùn)”“需要哪種培訓(xùn)”，將員工業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，如果員工的工作是可以接受的，培訓(xùn)可能就不需要了，但如果業(yè)績低于標(biāo)準(zhǔn)，則需調(diào)查，以確定取得滿意工作成績所需的知識和技能。,第三步：開發(fā)培訓(xùn)計劃和方案 確定了培訓(xùn)需求之后，下一步就要確定是由公司自己設(shè)計并開展培訓(xùn)，還是花錢請人來設(shè)計與實施培訓(xùn)。 第四步：確保在工作中運(yùn)用培訓(xùn)內(nèi)容 培訓(xùn)面對的最大挑戰(zhàn)之一是要確保員工把他們學(xué)到的東西應(yīng)用于工作中，員工常常不能把學(xué)到的東西應(yīng)用到“現(xiàn)實世界”。另一個關(guān)鍵因素是主管人員的參與，只要可能，部門經(jīng)理和一線主管就要參與培訓(xùn)。,第五步：實施培訓(xùn) 培訓(xùn)分脫產(chǎn)培訓(xùn)和不脫產(chǎn)培訓(xùn)； 脫產(chǎn)培訓(xùn)培訓(xùn)又分信息傳達(dá)類的脫產(chǎn)培訓(xùn)（演講、會議、電影、閱讀、錄像、函授課程等）和模擬方法類的脫產(chǎn)培訓(xùn)（案例教學(xué)、角色扮演、商業(yè)游戲、循序漸進(jìn)地群體練習(xí)等）。 在職培訓(xùn)（不脫產(chǎn)培訓(xùn)）包括：職前教育、教練法、助理制、工作輪調(diào)等,第六步：評估培訓(xùn) 1.對培訓(xùn)項目的結(jié)果進(jìn)行評價時，需要研究以下問題： A.員工的工作行為是否發(fā)生了變化? B.這些變化是不是培訓(xùn)引起的? C.這些變化是否有助于組織目標(biāo)的實現(xiàn)? D.下一批受訓(xùn)者在完成相同的培訓(xùn)后是否發(fā)生相似的變化? 2.對變化的衡量涉及以下四個方面,2.對變化的衡量涉及以下四個方面 A.反映。受訓(xùn)者對這一培訓(xùn)項目的反映。 B.學(xué)習(xí)效果。對所授內(nèi)容掌握程度，能否回憶起和理解。 C.行為變化。即員工由于參加這一培訓(xùn)所引起的與工作有關(guān)的行為發(fā)生的變化。 D.培訓(xùn)后果。受訓(xùn)者行為的變化是否積極地影響了組織的結(jié)果，有多少與成本相關(guān)的積極后果（如生產(chǎn)率的提高、質(zhì)量的改進(jìn)、離職率的下降和事故的減少）,教練和 商討,臨時 委任,職業(yè)發(fā)展 工作室,有效的 監(jiān)督-下 級聯(lián)系,各異 的工作 經(jīng)歷,職業(yè)的 豐富化,教育和 培訓(xùn),發(fā)展性 反饋的評 估中心,員工 發(fā)展,員工發(fā)展的工具,雇員內(nèi)部調(diào)動是人員配置過程的一部分,雇員內(nèi)部調(diào)動涉及到公司內(nèi)部雇員如何被提升、降職、以及平調(diào)。大多數(shù)公司主要關(guān)注于導(dǎo)致雇員希望從一個崗位調(diào)動到另一個崗位的原因，或者關(guān)注于調(diào)動者在其新職業(yè)上的表現(xiàn)如何。從一個更廣的角度來考慮，人員內(nèi)部配置是更廣泛的人員配置過程的一部分，并與招聘、選擇等職能相結(jié)合。有證據(jù)表明，99%的公司使用內(nèi)部候選人資源且比外部資源更有效。,員工職業(yè)道路發(fā)展,問題一：怎樣定義和評估績效的有效性 問題。 問題二：怎樣以與公司的需要相符合的 方式來刺激和指導(dǎo)一個本質(zhì)上 是個人發(fā)展的過程。,管理流出：,一個公司可能試圖靠通過提前退休計劃和（或）解雇最不好的表現(xiàn)者來增加人員的流出，從而迅速地增加自己的綜合實力,如何平衡員工對雇傭安全的需要和權(quán)利，與公司將人員流出當(dāng)作降低成本和人事更新方法之間的矛盾。 1.終身雇傭（表現(xiàn)糟糕時解雇）。IBM和惠普就是這樣， 只要維持自己的表現(xiàn)，就保證雇傭。 2.核心群體的終身雇傭：公司不能對其所有員工提供雇傭 的安全，只選擇對其中的