企業(yè)戰(zhàn)略分析內(nèi)部環(huán)境分析.pptVIP

企業(yè)戰(zhàn)略分析 內(nèi)部環(huán)境分析,本專題學(xué)習(xí)內(nèi)容,1、企業(yè)經(jīng)營資源分析 2、價值鏈分析法 3、財務(wù)能力分析 4、營銷能力分析 5、組織效能分析 6、企業(yè)文化環(huán)境分析 7、企業(yè)核心能力分析,一、企業(yè)經(jīng)營資源分析,二、價值鏈分析法,價值鏈的通用型式,支持活動,基本活動,利,利,潤,潤,公司基礎(chǔ)設(shè)施,人力資源管理,技術(shù)開發(fā),采購,服務(wù),投入 后勤,生產(chǎn) 運作,產(chǎn)出 后勤,市場 營銷,價值鏈基于的邏輯關(guān)系,經(jīng)營資源 價值活動 競爭優(yōu)勢,企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。 企業(yè)所創(chuàng)造的價值成本，就能盈利； 企業(yè)所創(chuàng)造的價值競爭對手創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。 企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。,價值鏈的構(gòu)成,基本活動,輔助活動,原料 物流,生產(chǎn) 制造,成品 物流,銷售,服務(wù),利潤,產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā),人力資源管理,行政事務(wù)管理,價值鏈的構(gòu)成,上面每一項活動又可以進一步分解，如：,生產(chǎn)制造,熱處理,機加工,組裝調(diào)試,質(zhì)量檢驗,原料： 選面料 質(zhì)檢 選配料 確定供 應(yīng)商 運輸,成品： 選擇批發(fā)和零售商 成品運輸,生產(chǎn)： 打板 裁剪 縫紉 整理 質(zhì)檢 包裝,銷售：服裝發(fā)布會 新產(chǎn)品廣告 季節(jié)性促銷,服務(wù)： 瑕疵產(chǎn)品退貨處理 接待顧客投訴 回復(fù)顧客意見,例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動,價值系統(tǒng),上游 企業(yè) 下游 價值鏈 價值鏈 價值鏈,企業(yè)的 活動、 成本和 收益,用戶的價值鏈,銷售商 的活動、 成本和 收益,供應(yīng)商的活動、成本和收益,價值鏈的改進,改進價值鏈的兩種途徑： 1、提高活動的效率 2、重組價值鏈 工藝革新（取消內(nèi)部的低效率環(huán)節(jié)） 重組下游（取消中間環(huán)節(jié)） 以完全不同的方式完成活動 專注目標顧客，取消不能創(chuàng)造價值的活動（連鎖旅館專注于目標旅客，只提供客戶所需的居住設(shè)備，取消昂貴的餐廳、會議室設(shè)備）。,獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇,對于產(chǎn)生于產(chǎn)業(yè)價值鏈的上游部分的成本劣勢，可以采取以下行動： 通過談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價格。 同供應(yīng)商進行緊密的合作，以幫助它降低成本。 改善供應(yīng)商價值鏈和企業(yè)自己價值鏈之間的聯(lián)系。 嘗試使用成本更低的替代品。 盡力在其他地方砍掉成本以補償這個地方的差異。,對于存在于價值鏈體系下游部分的成本劣勢，可以采取以下行動： 促使分銷商和其他前向渠道減少利潤。 同前向渠道聯(lián)盟或客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機會 轉(zhuǎn)向更具經(jīng)濟性的分銷戰(zhàn)略，包括前向一體化。 試圖削減價值鏈體系中其它階段的成本以彌補這里產(chǎn)生的差異。,對存在于企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢，可以采取以下行動： 簡化高成本活動的經(jīng)營和運作。 再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)率，提高關(guān)鍵活動的效率，提高企業(yè)資產(chǎn)的利用率，或者改善企業(yè)對成本驅(qū)動因素的管理。 通過改造價值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動。 對高成本的活動進行重新布置，將其安排在活動的展開成本更低的地理區(qū)域。 分析自己的價值鏈，對它進行分解，看一看是否有一些非關(guān)鍵的活動由外部的合作商來完成比自己更為合適。 投資于節(jié)約成本的技術(shù)改善，如機器人、柔性制造技術(shù)、計算機控制系統(tǒng)等。 圍繞棘手的成本要素進行革新，如對工廠和設(shè)備追加投資。 簡化產(chǎn)品設(shè)計，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟性。 通過價值鏈體系來補償企業(yè)的內(nèi)部成本劣勢。,價值鏈分析,經(jīng)濟航空公司,三、企業(yè)財務(wù)能力分析,“雷達圖”分析法 經(jīng)營分析用的雷達圖，是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性等五個方面，對企業(yè)財務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營現(xiàn)狀進行直觀、形象的綜合分析與評價的圖。 因其圖形狀如同雷達的放射波，而且具有指引經(jīng)營航向的作用，故而得名。,“雷達圖”分析法,“雷達圖”分析法用指標,收益性：1、總資本利潤率 2、銷售利潤率 3、成本利潤率 4、產(chǎn)值利潤率 5、資金利潤率 6、銷售費用與銷售額比率 成長性：7、銷售額增長率 8、產(chǎn)值增長率 9、人員增長率 10、總資本增長率 11、利潤增長率 安全性：12、利息負擔(dān)率 13、流動資金利用率 14、固定資金利用率 15、自有資金率 16、固定資本比率 流動性：17、固定資金周轉(zhuǎn)率 18、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 19、盤存資金周轉(zhuǎn)率 20、流動資金周轉(zhuǎn)率 21、總資本周轉(zhuǎn)率 生產(chǎn)性：22、全員勞動生產(chǎn)率 23、工資分配率 24、勞動裝備率 25、人均利潤 26、人均銷售收入,四、營銷能力分析,產(chǎn)品競爭能力 銷售活動能力 新產(chǎn)品開發(fā)能力 市場決策能力,產(chǎn)品競爭能力,產(chǎn)品市場地位分析 市場占有率 市場覆蓋率 產(chǎn)品收益性分析 產(chǎn)品成長性分析 銷售增長率 市場擴大率 產(chǎn)品競爭性分析 加法評分法 產(chǎn)品市場定位,產(chǎn)品市場地位分析 市場占有率=本企業(yè)產(chǎn)品銷售量/市場上同類產(chǎn)品銷售量100 市場覆蓋率本企業(yè)產(chǎn)品投放地區(qū)數(shù)/全市場應(yīng)銷售地區(qū)數(shù)100,產(chǎn)品收益性分析 1、進行銷售額的分析，確定深入調(diào)查的重點產(chǎn)品 2、進行邊際利潤分析，以明確企業(yè)各種產(chǎn)品的邊際利潤貢獻率 3、進行量本利分析，查明經(jīng)營安全率和確定目標銷售量,產(chǎn)品成長性分析 銷售增長率 本年度銷售量（額）/上年度銷售量（額）100 市場擴大率本年度市場占有率/上年度市場占有率100,產(chǎn)品競爭性分析加法評分法,內(nèi)部環(huán)境要素評價矩陣,建立這個矩陣的主要步驟方法是： 1 、識別企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件中的關(guān)鍵要素。要素的數(shù)量可視實際情況而定一般5至20個為宜。 2、給每個要素設(shè)定一個權(quán)重。權(quán)重應(yīng)在0.00(不重要)到1.00(很重要)之間。每一個要素的權(quán)重說明這個因素在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要性。無論所選擇的要素有多少，各要素權(quán)重之和等于1。 3、按四分制給每一要素打分，以表明這個要素是企業(yè)的主要劣勢（1分）、一般劣勢（2分），一般優(yōu)勢（3分）、主要優(yōu)勢（4分）。 4、將每一要素的權(quán)重和評分相乘得到該要素的加權(quán)分數(shù)。 5、將每一要素的加權(quán)分數(shù)加起來，其總和就是一個企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。,內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略要素評價矩陣,市場定位的原則,定位必須是消費者能切身感受的 定位一定要以產(chǎn)品的真正優(yōu)勢為基礎(chǔ) 定位一定要凸現(xiàn)競爭優(yōu)勢 定位要清晰、明白、不要太復(fù)雜,市場定位的依據(jù),企業(yè)市場定位常見的依據(jù)有： 產(chǎn)品與價格對應(yīng)關(guān)關(guān)系定位 產(chǎn)品屬性定位 按產(chǎn)地定位 按工藝定位 按用料定位 按文化傳統(tǒng)定位等,市場定位的依據(jù),利益定位 空擋定位 時間空擋 年齡空擋 性別空擋,市場定位的競爭策略,迎頭定位 避強定位 比附定位,市場定位案例分析（1）,一、我國四大乳品企業(yè)的品牌定位 伊利 定位點：大草原、天然、無污染 產(chǎn)品訴求：天天自然 廣告語：心靈的天然牧場,市場定位案例分析（2）,蒙牛 定位點：大草原、天然、無污染 產(chǎn)品訴求點：好鈣源自好奶，綠色草原、無污染、純天然、健康 廣告語：請到我們草原來,市場定位案例分析（3）,光明 定位點：高科技 產(chǎn)品訴求點： 100%好牛、100%好奶 三元 定位點：科技三元 品牌定位訴求點：均質(zhì)工藝、好營養(yǎng)、更易吸收,市場定位案例分析（4）,二、蒙牛的比附定位策略 蒙牛第一廣告牌：做內(nèi)蒙第二品牌 千里草原騰起伊利集團、蒙牛乳業(yè)我們?yōu)閮?nèi)蒙喝彩 為民族工業(yè)爭光，向伊利學(xué)習(xí),銷售活動能力,銷售組織分析 銷售渠道分析 銷售績效分析 促銷活動分析 銷售計劃分析,銷售渠道 中間商評價表,銷售績效分析表,新產(chǎn)品開發(fā)能力,開發(fā)組織 開發(fā)效果 開發(fā)過程 開發(fā)計劃 目的 改進企業(yè)的產(chǎn)品組合 提高企業(yè)適應(yīng)力、競爭力,市場決策能力,信息系統(tǒng) 經(jīng)營方針 經(jīng)營計劃 決策過程,五、組織效能分析,良好組織的基本原則： 統(tǒng)一指揮原則 有效管理幅度原則 專業(yè)化原則 責(zé)權(quán)對等原則 集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則,（1）直線制條條組織形式 指揮系統(tǒng)從上級到下級職員，直線聯(lián)系，是最簡單最基本的組織形式。,上下級之間單一聯(lián)系。適用很多人在同一命令下一齊行動。 組織內(nèi)活動復(fù)雜時，就不能充分控制下級職員活動。,組 織 形 式,（2）職能制,各級管理人員設(shè)有相應(yīng)的職能機構(gòu)。職能機構(gòu)有權(quán)向下級下達命令。,適用于生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理分工比較細致的企業(yè)，要求管理人員素質(zhì)高。 缺點：影響集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。,（3）矩陣組織， “規(guī)劃目標” 結(jié)構(gòu)形式,按職能劃分的部門同按產(chǎn)品（項目）劃分的部門結(jié)合起來，即在同一組織結(jié)構(gòu)中既有縱向職能部門又有橫向的管理系統(tǒng)。,新項目（產(chǎn)品或工程項目）由專門小組執(zhí)行，設(shè)計、研制、有關(guān)職能部門派人參加。人員在不同時期可能變化，但矩陣結(jié)構(gòu)不變，任務(wù)完成后也可能被解散。 人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，常產(chǎn)生矛盾,（4）直線職能制,直線管理人員對下級發(fā)布命令，指令 職能管理人員對下級進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以貫徹直線管理的指示、意圖，起參謀作用。,職能管理人員起參謀監(jiān)督作用，按專業(yè)分工原則，計劃、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、技術(shù)等，并給予指導(dǎo)。向上級反映生產(chǎn)經(jīng)營活動情況和建議，以利于決策。,（5）事業(yè)部制,事業(yè)部優(yōu)點： 可發(fā)揮企業(yè)積極性、靈活性 高層領(lǐng)導(dǎo)可擺脫日常事務(wù)，去研究重大決策 有利于各事業(yè)部間的競爭 有利于專業(yè)化，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部合作，提高效率 明確責(zé)任和成績 事業(yè)部缺點： 管理層次多，機構(gòu)增大，管理費用增加 易產(chǎn)生本位主義 事業(yè)部間溝通不暢,六、企業(yè)文化環(huán)境分析,我們就是這個樣子的； 我們就是這樣子做的； 這就是我們所代表的。 戰(zhàn)略管理精要第2版 J 戴維亨格 托馬斯L 惠倫,1）為什么中國許多所謂的“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)？ 2）為什么企業(yè)高層與中基層難以達成共識并存在溝通障礙？ 3）為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過程中員工感到迷惘、遲疑而不愿跟進，導(dǎo)致變革成效不佳？ 4）為什么企業(yè)文化理念與行為嚴重背離（文化虛脫），為什么中國企業(yè)的制度成本高（心理契約的天然缺陷）？ 5）為什么企業(yè)分權(quán)分利就分心？,6）為什么企業(yè)待遇很好，但仍然留不住優(yōu)秀人才？ 7）為什么說企業(yè)做大，取決于企業(yè)家的抱負與追求（企業(yè)家文化角色是什么？） 8）為什么對中國企業(yè)而言，計劃經(jīng)濟體制時代所形成的文化對企業(yè)的影響最大，所造成的障礙也最大？ 9）為什么對于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己？企業(yè)如何進行文化繼承與創(chuàng)新？ 10）為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化？,企業(yè)文化內(nèi)涵 廣義：物質(zhì)文化、精神文化 狹義：精神文化 企業(yè)文化作用 導(dǎo)向作用 凝聚作用 規(guī)范作用 激勵作用,美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出結(jié)論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。 這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點：一是團隊協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創(chuàng)新。憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在大多數(shù)企業(yè)里，實際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對那些杰出的公司來說，實際情況同理想的企業(yè)文化之間的關(guān)聯(lián)卻很強，他們對公司的核心準則、企業(yè)價值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。,企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營管理業(yè)績有重大作用，這個作用不是促進，而是直接提高 美國知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響力進行研究，結(jié)果證明： 凡是重視企業(yè)文化因素特征（消費者、股東、員工）的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠遠勝于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司。,公司重視企業(yè)文化與否與其 經(jīng)營業(yè)績對比研究,美國安然公司案例 畸形公司文化媒體推波助瀾毀滅,文化之一：“只能成功” 誘人作假 在安然，失敗者總是中途出局，獲勝者會留下來，指望獲得做成最大交易的那些人可以得到數(shù)百萬美元的獎金。在巴克斯特之前，已有三位高級管理人員在幾個月里相繼離開該公司，在他之后還有七人要走，最近的一位是上周離開的董事長肯尼思.萊。 這是安然公司的“贏者獲得一切”這種文化的縮影。該公司過去的和現(xiàn)在的一些雇員說，必須保持安然股價持續(xù)上升的壓力，誘使高級管理者在投資和會計程序方面冒更大的風(fēng)險。他們說，其結(jié)果就是虛報收入和隱瞞越來越多的債務(wù)，從而造成了用前經(jīng)理瑪格麗特.切科尼的話來說“一座用紙牌搭成的房子”。,美國安然公司案例 畸形公司文化媒體推波助瀾毀滅,前安然公司石油和天然氣勘探部門負責(zé)人福利斯特.霍格倫說：“驅(qū)動力是一種令人難以置信的愿望，就是要為安然塑造一種非凡的形象，并且使其業(yè)績記錄不斷上升?！?文化二：人被輕視 “只重結(jié)果” 安然的文化：“壓力鍋文化” 安然是一個“煉人場”，那里的經(jīng)理為年歲的增長而憂慮，擔(dān)心上司認為他們太弱。有些人還擔(dān)心，對董事長最看好的候選人給予的不夠多，可能使自己的事業(yè)前途多劫。有些人甚至從要求他們對“聯(lián)合之路”組織提供大量捐款的信中嗅出了威脅的味道。 前安然公司雇員薩利.文森說：“今天你受到了親睞，明天就可能失寵。你知道誰得勢，誰失勢。你希望繼續(xù)與這個組織聯(lián)系在一起。為此，你肯去做你所能做的一切?！?張瑞敏談海爾的企業(yè)文化,張瑞敏在01財富論壇前夕分析海爾經(jīng)驗時說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀?！敝劣谒麄€人在海爾充當(dāng)?shù)慕巧?，他認為“第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結(jié)合起來?！睂嶋H上，海爾的擴張主要是一種文化的擴張收購一個企業(yè)，派去一個總經(jīng)理、一個會計師、一套海爾的文化。,任正非談“華為基本法”,華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點,是靠企業(yè)家行為,為了抓住機會,不顧手中資源,奮力牽引,憑著第一、第二代創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗、遠見卓識、超人的膽識，使公司從小發(fā)展到初具規(guī)模。第二次創(chuàng)業(yè)的目標就是可持續(xù)發(fā)展，要用十年時間使各項工作與國際接軌。它的特點是淡化企業(yè)家個人色彩，強調(diào)職業(yè)化管理。把個人魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和引導(dǎo)企業(yè)的正確發(fā)展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及到大多數(shù)人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能在大規(guī)模的范圍內(nèi)，共同推動企業(yè)進步，而不是相互抵消。這個導(dǎo)向性的氛圍就是共同制定并認同的華為基本法。,企業(yè)文化究竟是什么？ 社會文化的定義：組織成員在知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律等方面達成的共識，以及形成的能力和習(xí)慣。 企業(yè)文化是在企業(yè)成員相互作用的過程中形成的，為大多數(shù)成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系（包括共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則等。） 美國麻省理工學(xué)院教授 愛德加.沙因的觀點 企業(yè)在各種社會活動及經(jīng)營活動中，努力貫徹并實際體現(xiàn)出來的，以文明取勝的群體競爭意識。這包括價值觀、道德、精神追求、生活習(xí)俗、思維方式等。 國內(nèi)學(xué)者的觀點,企業(yè)文化是企業(yè)核心專長與技能的源泉 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力 企業(yè)文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界,企業(yè)文化就是在一個企業(yè)的核心價值體系的基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式。這種共同的認知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式使企業(yè)員工彼此之間能夠達成共識，形成心理契約。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)。,企業(yè)文化成為企業(yè)核心專長與技能的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力。 企業(yè)文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界，現(xiàn)代企業(yè)最高層次的競爭是文化的競爭。 任何企業(yè)都是有文化的，沒有沒有文化的企業(yè)，只有不同文化的企業(yè)。,企業(yè)文化的內(nèi)涵延伸,形成組織效能的共同認知系統(tǒng) 大家都能認可的習(xí)慣性行為方式 隱含在價值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng) 企業(yè)成員間達成的團隊心理契約,企業(yè)文化是 形成組織效能的共同認知系統(tǒng),企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識形態(tài)）。 這種共同的認知系統(tǒng)是員工之間能達成共識，形成心里契約，使每一個員工知道企業(yè)提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能會違背企業(yè)的宗旨和目標。,企業(yè)文化是 大家都認可的習(xí)慣性行為方式,是大家都能認可的習(xí)慣（行為方式），不是制度（法律）。 文化是我們習(xí)以為常的東西。 例1：終身雇傭制 終身雇傭制是日本企業(yè)的一種習(xí)慣，不是明確的制度，簽約時沒有企業(yè)把這一條寫進去。 例2：夫妻回避 華為有一條政策是夫妻雙方不能同在華為公司工作，也是習(xí)慣，不是制度性規(guī)定。,企業(yè)文化是 大家都認可的習(xí)慣性行為方式（續(xù)）,法律強制人達到最低標準，文化引導(dǎo)人達到最高標準。 一個人有義務(wù)不侵害別人，但沒有義務(wù)為他人謀福利，但文化或道德則引導(dǎo)人們?nèi)樗酥\福利。 例3：猴子與香蕉 誰摘都呲水眾猴不讓摘不呲水新猴也不許摘,企業(yè)文化是 隱含在價值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng),文化是隱含在價值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)。 我們不知道公司的未來一定是怎樣，但我們可以提出奮斗目標。 這就需要一系列假設(shè)系統(tǒng)，對我們的未來，對我們的用人標準，對我們的價值，對我們的利益等作出假設(shè)。 雷鋒吃虧與不讓雷鋒吃虧是假設(shè)，人人都可成為雷鋒也是假設(shè)。 “砍樹種地”與“愛護樹木，植樹造林”。前者的假設(shè)系統(tǒng)就是樹與糧相比，糧更重要。后者的假設(shè)是“對人類而言，森林和糧食是一樣重要的?！?深圳華僑城集團的文化假設(shè),深圳華僑城集團的文化觀 “6個就是” 1 規(guī)劃就是財富. 2 環(huán)境就是資本. 3 結(jié)構(gòu)就是效益. 4 知識就是優(yōu)勢. 5 激活就是價值. 6 創(chuàng)新就是未來.,契約有兩種：法律的和道德的。 每個企業(yè)都有自己的核心價值觀。核心價值觀是企業(yè)的一種“德”的標準，員工以此與企業(yè)形成一種心理契約。 核心價值觀也標志著 一種選人用人機制： 才 德 才,?,?,低 高 德,高 低 才,企業(yè)文化是 團隊成員間達成的團隊心里契約,如何進行企業(yè)文化建設(shè),企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵要素 企業(yè)家與企業(yè)家群體：構(gòu)建文化 樹立企業(yè)理念使命追求和核心價值觀（有意識地去引導(dǎo)和創(chuàng)造） 完成戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考（如：我們的客戶是誰、戰(zhàn)略方向、核心競爭力、關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域、經(jīng)營模式。） 企業(yè)文化的忠實的追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。 文化變革的催化劑（最大的敵人是自己，企業(yè)家的危機意識與轉(zhuǎn)型）。 確立和維護工作標準，并身先士卒，率先垂范（關(guān)注績效標準、正直誠信） 文化的傳承與繼任者的確定,如何進行企業(yè)文化建設(shè)（續(xù)）,企業(yè)的核心與中堅人才 共同參與企業(yè)愿景與核心價值觀的制定 提煉經(jīng)驗、總結(jié)教訓(xùn)、探尋方法、確立準則、行為帶動 將核心價值觀融入制度建設(shè)和流程建設(shè)之中 與員工進行溝通、輔導(dǎo)并達成共識 部門與團隊氛圍建設(shè)與維護,如何進行企業(yè)文化建設(shè),全體員工 參與、認同、擁戴、依從 輿論導(dǎo)向、組織氛圍、從眾心里 制度強化、行為規(guī)范 學(xué)習(xí)、自律,如何進行企業(yè)文化建設(shè)（續(xù)）,企業(yè)文化建設(shè)的程序與方法 文化體系的構(gòu)建提煉 要點：挖掘基因、篩選梳理、精煉升華、結(jié)晶文字 研究小組、領(lǐng)導(dǎo)親力、聘請外腦、全員參與 文化影響的推廣傳播 要點：完整表達、深刻理解、區(qū)別層次、培養(yǎng)熏陶 宣導(dǎo)手冊、傳播渠道、師資培養(yǎng)、學(xué)習(xí)培訓(xùn) 文化資源的消費利用 要點：樹榜樣、入心田、成習(xí)慣、變物質(zhì)、社會化,七、企業(yè)核心能力分析,企業(yè)能力的來源與層次,創(chuàng)新能力,實踐能力,學(xué)習(xí)能力,環(huán)境能力,天賦能力,個人能力來源及層次,創(chuàng)新能力,學(xué)習(xí)能力,環(huán)境制度能力,資源稟賦能力,組織結(jié)構(gòu)能力,企業(yè)能力來源及層次,張維迎的觀點,偷不去,帶不走,買不來,溜不掉,拆不開,核心能力,核心能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品的關(guān)系,樹根,最終產(chǎn)品,1,2,3,4,5