成功的項(xiàng)目管理-楊柳

成功的項(xiàng)目管理時(shí)間地點(diǎn)：2017年3月25-26日上海 4月15-16日北京 4月22-23日深圳學(xué)員對(duì)象：項(xiàng)目經(jīng)理及工程師、部門經(jīng)理、項(xiàng)目助理、業(yè)務(wù)與市場(chǎng)經(jīng)理、項(xiàng)目工程師；研發(fā)、生產(chǎn) 、采購、人事行政、財(cái)務(wù)、大客戶銷售、咨詢顧問、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員；生產(chǎn)計(jì)劃員，項(xiàng)目專員等。費(fèi)用： 3600 元/位 (包含：課程、講義、午餐、茶點(diǎn)等費(fèi)用)課程背景： 21世紀(jì)是項(xiàng)目管理的世紀(jì)。項(xiàng)目管理涉及的范圍日益廣泛，研發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品、開發(fā)新的軟件、企業(yè)信息化建設(shè)、完成一項(xiàng)工程所有這些都是項(xiàng)目。越來越多的中國企業(yè)、跨國企業(yè)引入項(xiàng)目管理，把其作為提高企業(yè)運(yùn)作效率的解決方案，諸如微軟，三星，沙特阿美，IBM，HP，麥肯錫，貝爾-阿爾卡特，中國的華為,天士力制藥,寶鋼國際等大型公司在企業(yè)內(nèi)全面推行項(xiàng)目化管理，把項(xiàng)目分解成企業(yè)項(xiàng)目，部門項(xiàng)目和小組項(xiàng)目。另外，像世界銀行是把每一筆貸款作為一個(gè)項(xiàng)目來管理的，摩托羅拉在20世紀(jì)90年代中就啟動(dòng)了一個(gè)旨在改善其項(xiàng)目管理能力的計(jì)劃，在其內(nèi)部廣泛推行項(xiàng)目管理方法。全球的1/5的國民生產(chǎn)總值(GDP)都用在各種項(xiàng)目上，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的世界上， 至關(guān)重要的是，組織能夠成功的采取新措施，推出新產(chǎn)品，倡導(dǎo)新理念，并提高滿足客戶需求的能力。所有這些都必須依靠項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)。本課程以美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(PMI)的知識(shí)體系框架為基礎(chǔ)，結(jié)合中國國情和CMC咨詢公司多位項(xiàng)目管理顧問的多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，通過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)與互動(dòng)研討，掌握項(xiàng)目管理的基本原理和技巧，透過實(shí)踐領(lǐng)悟精髓，提升個(gè)人的項(xiàng)目管理能力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。在2天的課堂中，結(jié)合學(xué)員所在企業(yè)的實(shí)際案例，Step by Step的進(jìn)行剖析和演練，徹底掌握項(xiàng)目管理的工具和方法。推進(jìn)企業(yè)或組織的決策水平、執(zhí)行能力、市場(chǎng)應(yīng)變能力、資源配置效率、客戶管理能力、綜合業(yè)務(wù)能力等，為企業(yè)或組織引入嶄新的管理途徑和實(shí)戰(zhàn)方法，使組織及個(gè)人高屋建瓴地駕馭項(xiàng)目管理的先進(jìn)理念和實(shí)踐應(yīng)用。課程大綱：（一）項(xiàng)目管理概述及重要性1、項(xiàng)目及項(xiàng)目管理2、項(xiàng)目群、項(xiàng)目組合及項(xiàng)目管理辦公室(PMO)介紹3、市場(chǎng)對(duì)項(xiàng)目管理的需求為何呈爆炸性的增長(zhǎng)4、項(xiàng)目管理三角形5、為什么要將公司轉(zhuǎn)型為項(xiàng)目型的公司w傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)營管理的缺陷w來自產(chǎn)品周期縮短、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和成本的壓力w案例分析：現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型6、生產(chǎn)運(yùn)作和項(xiàng)目實(shí)施的區(qū)別（二）項(xiàng)目的啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和收尾w項(xiàng)目的生命周期和流程w項(xiàng)目管理全貌(Roadmap)及國際項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)PMI五大過程組wPMI九大管理領(lǐng)域及與五大過程的關(guān)系案例分享：500強(qiáng)企業(yè)典型產(chǎn)品的全生命周期展示1、項(xiàng)目的啟動(dòng)過程開始一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段，該過程組的成果確定了項(xiàng)目的用途，明確了目標(biāo)，并授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理開始實(shí)施這一項(xiàng)目。1.1確立項(xiàng)目明確項(xiàng)目需求：需求分析如何結(jié)合規(guī)格說明書和”客戶”/贊助者需求需求分析的技巧和工具產(chǎn)品差異化模型分析項(xiàng)目可行性：可行性研究定義項(xiàng)目目標(biāo)：SMART原則練習(xí)：結(jié)合實(shí)際開展的工作或日常生活選定項(xiàng)目，并按照SMART原則制定目標(biāo)1.2任命項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目整合者，主要是起溝通協(xié)調(diào)作用項(xiàng)目經(jīng)理的角色和職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理技能要求職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的能力職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的修煉和成長(zhǎng)路徑1.3 獲取正式授權(quán)發(fā)布項(xiàng)目章程，授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理在活動(dòng)中動(dòng)用組織資源項(xiàng)目章程的作用項(xiàng)目章程的內(nèi)容項(xiàng)目章程使用技巧項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利1.4組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況選擇合適的組織形式建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)職能型組織/項(xiàng)目型組織/矩陣型組織的特點(diǎn)和優(yōu)缺點(diǎn)分析研討：受訓(xùn)企業(yè)實(shí)際的組織架構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響分析1.5識(shí)別干系人干系人定義干系人的重要性及如何管理干系人期望項(xiàng)目干系人的管理過程1.6分析約束與假設(shè)定義，作用，分析方法 練習(xí)：結(jié)合課堂所選項(xiàng)目進(jìn)行干系人分析及管理辦法2、項(xiàng)目的計(jì)劃過程將確定、協(xié)調(diào)與綜合所有部分計(jì)劃所需要的行動(dòng)形成文件，使其成為項(xiàng)目管理計(jì)劃的基準(zhǔn)(Baseline)2.1明確項(xiàng)目范圍項(xiàng)目確定以后第一件事情干什么？如何編制WBSWBS編制的一般原理和要求編制WBS工作說明書2.2項(xiàng)目的質(zhì)量要求理解VOC“客戶”的聲音（QFD介紹）如何制定質(zhì)量計(jì)劃事業(yè)環(huán)境分析受訓(xùn)單位的質(zhì)量政策質(zhì)量規(guī)劃的常規(guī)工具（成本效益分析、標(biāo)桿對(duì)照、DOE等）2.3 組建項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)組織分解結(jié)構(gòu)責(zé)任矩陣人員配備管理計(jì)劃 實(shí)戰(zhàn)演練：制定工作分解結(jié)構(gòu)WBS和制定責(zé)任分配矩陣RAM2.4項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理傳統(tǒng)企業(yè)管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分類及常見風(fēng)險(xiǎn)源wSWOT技術(shù)/假設(shè)分析/圖解技術(shù)/文檔審查/專家判斷/信息收集定性分析和定量分析w風(fēng)險(xiǎn)概率和影響矩陣w風(fēng)險(xiǎn)貨幣值分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃制定風(fēng)險(xiǎn)貨幣值風(fēng)險(xiǎn)如何管理w風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的四種策略接受、轉(zhuǎn)移、嫁接、減輕練習(xí)研討：通過模板來演練企業(yè)項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃常見風(fēng)險(xiǎn)來源及如何建立企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理庫2.5編制項(xiàng)目進(jìn)度表利用不同網(wǎng)絡(luò)圖技術(shù)分析項(xiàng)目進(jìn)度的技巧w前導(dǎo)圖/箭線圖/條件圖；甘特圖/網(wǎng)絡(luò)圖/里程牌圖明確活動(dòng)依賴關(guān)系(四種邏輯關(guān)系)，善用松動(dòng)時(shí)間活動(dòng)工期估計(jì)，如何做PRRT分析關(guān)鍵路徑法快速跟蹤與趕工/時(shí)間-成本平衡法縮短項(xiàng)目工期，防止工期延誤的利器關(guān)鍵鏈互動(dòng)實(shí)踐編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，并討論如何縮短項(xiàng)目工期2.6編制項(xiàng)目的預(yù)算如何建立項(xiàng)目經(jīng)理的成本意識(shí)成本控制的實(shí)質(zhì)項(xiàng)目估算與項(xiàng)目預(yù)算直接成本和間接成本工時(shí)與費(fèi)率設(shè)計(jì)項(xiàng)目不同階段的估算精度五種實(shí)用估算方法類推比較法參數(shù)估算法最佳猜測(cè)法專家判斷法供應(yīng)商投標(biāo)法2.7項(xiàng)目的溝通協(xié)調(diào)規(guī)劃項(xiàng)目的開展涉及到的人和企業(yè)的方方面面，實(shí)際一個(gè)項(xiàng)目很少是因?yàn)闀r(shí)間，進(jìn)度，質(zhì)量系統(tǒng)的問題而失敗，相反不能有效的溝通等一些非技術(shù)性的因素才是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的重要原因。確定利害關(guān)系者的信息與溝通需求，包括誰需要何種信息，何時(shí)需要以及如何向他們傳遞。溝通的原理溝通需求分析溝通技術(shù)2.8項(xiàng)目的采購規(guī)劃自制-外購分析詢價(jià)與談判招投標(biāo)管理及供應(yīng)商管理合同的類型及風(fēng)險(xiǎn)分析3、項(xiàng)目的實(shí)施和監(jiān)控3.1項(xiàng)目整體管理和變更控制變更控制流程變更產(chǎn)生的原因及常見變更3.2項(xiàng)目的質(zhì)量監(jiān)控質(zhì)量的監(jiān)控七大工具（因果圖/控制圖/流程圖/直方圖/帕累托圖/趨勢(shì)圖/散點(diǎn)圖）持續(xù)改進(jìn)和質(zhì)量管理方法（TQM,六西格瑪,零缺陷等）3.3 打造高績(jī)效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)激勵(lì)理論項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展成長(zhǎng)的階段團(tuán)隊(duì)績(jī)效低下的常見原因和對(duì)策 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)分享：實(shí)施過程中打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)3.4項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的目的和意義風(fēng)險(xiǎn)管理和應(yīng)對(duì)規(guī)劃實(shí)施殘余風(fēng)險(xiǎn)、二次風(fēng)險(xiǎn)與再評(píng)估儲(chǔ)備分析（應(yīng)急儲(chǔ)備金和管理儲(chǔ)備金）3.5跟蹤項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃如何衡量項(xiàng)目各方面的績(jī)效？掙值管理技術(shù)（EVT）主要的幾個(gè)數(shù)據(jù)（AC/EV/PV/CPI/SPI）如何用掙值技術(shù)進(jìn)行成本及進(jìn)度偏差的分析及控制，并進(jìn)行相關(guān)預(yù)測(cè)？ 練習(xí)：計(jì)算習(xí)題中的各項(xiàng)數(shù)值，并預(yù)測(cè)項(xiàng)目未來走勢(shì)3.6溝通項(xiàng)目信息向團(tuán)隊(duì)成員發(fā)布的指示向高層和贊助者匯報(bào)項(xiàng)目的業(yè)績(jī)和問題項(xiàng)目溝通方式和情景分析會(huì)議/報(bào)告/評(píng)審會(huì)注意事項(xiàng)3.7平衡項(xiàng)目沖突在團(tuán)隊(duì)管理的過程中，如何進(jìn)行沖突的管理和解決？4、項(xiàng)目的關(guān)閉與交付4.1項(xiàng)目驗(yàn)收（合同收尾/管理收尾）4.2項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)4.3 項(xiàng)目成員獎(jiǎng)懲激勵(lì)和慶功會(huì)4.4如何釋放項(xiàng)目資源？什么時(shí)候釋放項(xiàng)目資源？4.5為什么要測(cè)量客戶滿意度，如何測(cè)量客戶滿意度？4.6 項(xiàng)目交接及知識(shí)管理5、課程總結(jié)和行動(dòng)計(jì)劃培訓(xùn)師簡(jiǎn)介：Lyman Yang （楊柳）主要資格美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)認(rèn)證的項(xiàng)目管理師（PMP）精益六西格瑪黑帶(Lean 6Sigma BB)國家企業(yè)培訓(xùn)師職業(yè)資格認(rèn)證（二級(jí)）以色列Clarizen在線項(xiàng)目管理平臺(tái) 咨詢顧問個(gè)人背景20032006年在國內(nèi)協(xié)同商務(wù)軟件系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)廠商泛微軟件公司華南地區(qū)擔(dān)任實(shí)施顧問和項(xiàng)目經(jīng)理，在珠江電源、美的集團(tuán)、恒旭國際、廣州工商局、太平保險(xiǎn)等大型企事業(yè)集團(tuán)協(xié)同辦公信息化建設(shè)項(xiàng)目擔(dān)任實(shí)施顧問和項(xiàng)目工程師,通過IT系統(tǒng)的導(dǎo)入實(shí)施,為大型企業(yè)集團(tuán)梳理流程,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控。20062009年，在上海知名項(xiàng)目管理顧問公司先后擔(dān)任培訓(xùn)顧問、高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，事業(yè)部總監(jiān)，統(tǒng)括上海總部，北京分公司，江蘇分公司的籌備及管理，人才發(fā)展及團(tuán)隊(duì)建設(shè)，大客戶的年度培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施和管理，以及公司的日常運(yùn)營。在工作期間接受了國內(nèi)外眾多知名專家的現(xiàn)代管理咨詢的知識(shí)和方法的系統(tǒng)培訓(xùn)。長(zhǎng)期擔(dān)任數(shù)個(gè)大型企業(yè)實(shí)施顧問，為多個(gè)企業(yè)導(dǎo)入項(xiàng)目管理體系和項(xiàng)目管理信息化的規(guī)劃部署服務(wù)。2009年中，加入全球知名卓越績(jī)效提升咨詢公司美國BMGI，擔(dān)任精益六西格瑪管理咨詢項(xiàng)目系統(tǒng)顧問，主要分管華東地區(qū)的業(yè)務(wù)拓展和項(xiàng)目實(shí)施管理，在為多個(gè)跨國和本土大型集團(tuán)公司導(dǎo)入精益六西格瑪管理體系，打造持續(xù)改進(jìn)文化,實(shí)現(xiàn)全面卓越績(jī)效全面提升項(xiàng)目中擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。20112012，擔(dān)任美國BMGI公司事業(yè)部高級(jí)經(jīng)理，分管精益生產(chǎn)/持續(xù)改進(jìn)咨詢業(yè)務(wù)在中國地區(qū)的推廣工作，為數(shù)個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)精益轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，并多次去日本名古屋豐田公司為代表的先進(jìn)制造業(yè)進(jìn)行研修。2012至今 作為國內(nèi)新生代項(xiàng)目管理專業(yè)顧問，講授專業(yè)的項(xiàng)目管理系列課程，并為企業(yè)提供項(xiàng)目管理體系建設(shè)咨詢和信息化系統(tǒng)導(dǎo)入的部署實(shí)施服務(wù)。核心課程：有效開展項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理知識(shí)體系，團(tuán)隊(duì)管理與溝通協(xié)作，持續(xù)改進(jìn)與變革管理，MS Project在項(xiàng)目管理中的運(yùn)用，企業(yè)項(xiàng)目化管理平臺(tái)部署咨詢服務(wù)過的企業(yè)：杭州安費(fèi)諾、麥格納、依視路、亞德諾半導(dǎo)體、美卓自動(dòng)化、中國化工農(nóng)化總公司（安邦電化、淮河化工、荊州沙隆達(dá)、滄州大化、山東大成農(nóng)藥）、蘇美達(dá)集團(tuán)、廣州高科、新致軟件