供應(yīng)鏈管理概述(4).pptVIP

案例海爾BPR革命,海爾管理的五個階段 從無序到有序（19841988） 從有序到體系（19881990） 高度發(fā)展階段（19901992） 從高度走向延伸（19921998） 1999以后，以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造,案例海爾BPR革命,變革醞釀（1999年9月始） ：應(yīng)新經(jīng)濟和國際化競爭的需要，提出海爾的“市場鏈”與BPR思想。 市場鏈的含義是圍繞集團戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機制（即縱向的依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系與契約關(guān)系，從而形成以“訂單”為驅(qū)動力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈。,海爾革命,變革啟蒙：海爾從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移，集團內(nèi)部各實體間由行政關(guān)系轉(zhuǎn)向服務(wù)關(guān)系。 變革前的組織結(jié)構(gòu)分層利潤中心制 本部由“集權(quán)”的直線職能型轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋鄬Ψ謾?quán)”的扁平型，縮小了高層管理者的管理幅度； 形成兩級利潤中心，職能部門的職責(zé)更加清晰，效率更高； 營銷部成為獨立的法人，更加貼近市場，企業(yè)的反應(yīng)突變力更強。,海爾變革前的組織結(jié)構(gòu)圖,海爾革命,海爾的“大企業(yè)病”凸顯 專業(yè)化分工帶來的效率優(yōu)勢開始被過多過細的分工而造成的分工之間的邊界協(xié)調(diào)所替代，業(yè)務(wù)單位（小集團）之間信息交流不完全、不流暢和交流遲滯大大降低了企業(yè)響應(yīng)市場需求的速度。 企業(yè)全面范圍的業(yè)務(wù)流程再造迫在眉睫。,海爾的BPR,核心業(yè)務(wù)流程整合再造：把原來分屬于各個事業(yè)部的采購、銷售、財務(wù)和進出口業(yè)務(wù)全部分離，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。 支持業(yè)務(wù)流程整合再造：從各事業(yè)部分離所有支持業(yè)務(wù)資源如研發(fā)、人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等，形成獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。 變革后的流程之間是市場關(guān)系，行使服務(wù)職能。,變革后的組織結(jié)構(gòu)圖,產(chǎn)品本部組織結(jié)構(gòu)圖,推進本部組織結(jié)構(gòu)圖,物流革命,物流革命,商流革命,用 戶,專業(yè)線,制造平臺,傳統(tǒng),再造,管理結(jié)構(gòu)的變革,結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項目小組式的“矩陣式結(jié)構(gòu)”。 集團管理職能不再是程序化的由上至下的統(tǒng)一指令，而是通過項目對各事業(yè)部的業(yè)務(wù)進行集中管理。 但項目小組的職能松散，無法搭建信息平臺，使總部的職能管理失效。 超事業(yè)部制：將矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成為橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。,管理結(jié)構(gòu)的演變,初期階段：,管理結(jié)構(gòu)的演變,第二階段：,管理結(jié)構(gòu)的演變,“海爾革命”評估,1 市場反映速度加快 2 與用戶的距離縮短 3 采購與銷售成本降低、效率提高 4 管理集約化和市場化 5 減少了原料和成品庫存 6 改變了行政性的企業(yè)制度 7 精簡了機構(gòu)和人員,1 整體職能與專業(yè)職能的矛盾 2 集權(quán)、授權(quán)分權(quán)的矛盾 3 整體決策與分散決策的矛盾 4 信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾 5 業(yè)務(wù)流程咬合僵硬 6 決策機構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命缺失,1