管理培訓-提高解決問題的能力.ppt

如何提升解決問題的能力,問題是生活的一部分,我們的生活每天都面臨很多問題 作為管理者，我們每天都在做兩件事： 處理日常工作和解決各種問題 通常情況下，給我們帶來壓力的都是問題，而不是工作 如果我們不能夠高效的解決問題，我們的生活、工作將 會受到嚴重的影響。 解決問題的能力是成功人生最基本和最重要的能力 所以，為了我們生活幸福、工作順利 我們必須成為“解決問題的高手”,解決問題的標準流程？,解決問題時最容易犯的錯誤,在問題還沒有明顯 顯露出來之前尤為突出 所謂防患于未然！,解決問題時最容易犯的錯誤,大部分人習慣這樣解決問題,短路,解決問題時最容易犯的錯誤,給問題“定位”是解決問題 的開始，將引導后面的行為,解決問題時最容易犯的錯誤,找到問題發(fā)生的原因 是解決問題的基礎(chǔ)！ 錯誤的原因會導致 錯誤的解決方案 引起更大的問題！,解決問題時最容易犯的錯誤,僅關(guān)注措施對問題的影響， 沒有評估可能帶來其他新的問題,解決問題時最容易犯的錯誤,執(zhí)行力問題！,解決問題時最容易犯的錯誤,執(zhí)行力問題！ 僅看到問題的表象， 沒有檢查是否從根本上解決,高效經(jīng)理是如何解決問題的？,如果我們能夠嚴格按照這個 程序處理問題，同時避免出現(xiàn)錯誤， 我們就能夠成為一個高效的管理者,解決問題時最容易犯的錯誤,經(jīng)驗主義： 這個問題我以前遇到過，我知道是什么原因，也知道 用什么方法可以解決 還不清楚問題的性質(zhì)，就急于采取措施： 最近客戶投訴較多，還未了解實情，就簡單處罰品質(zhì)部。 一提到成本高問題，就想到降低采購價格 分析問題的原因時，沒有客觀、公正的心態(tài)和敢于承認 問題的原因可能就在自己身上的信念和勇氣： 還沒有詳細調(diào)查，就匆匆給問題的原因下結(jié)論，然后收集“有利于” 證明自己是正確的“信息”以證明自己多么的能干 碰到可能是下級的問題，就簡單粗暴的下結(jié)論，不給下級參 與尋求問題真正原因的機會 碰到可能是自己的原因就回避，首先想到是別人的問題 碰到是自己上司的問題，就不敢深究，繞開走 只愿意尋找一些表面的原因，不敢（不愿）分析深層次的原因,解決問題時最容易犯的錯誤,分析問題的原因時，急于求成，缺乏方法： 沒有探究問題原因的方法，憑簡單的經(jīng)驗，或者以上級的意見為準 缺乏深入研究、調(diào)查的習慣 在還沒有確認問題的成因前就過早出臺措施（例如，還未調(diào) 查清楚原因是人為因素還是其他原因，就處罰當事人） 對多成因問題，僅僅看到一兩個影響較小的因素就停止深入探究 措施不力： 頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。 僅針對表面現(xiàn)象，沒有針對問題的根本原因 如果是多因素成因，措施只針對某些成因 沒有評估“措施”可能帶來的其他問題 處理問題，沒有分清輕重緩急： 在準備處理一個問題前，沒有考慮“這個問題是否現(xiàn)在必須解決？” 往往將時間、精力、資源都用在處理并非重要的問題上面 而對可能引起嚴重后果的問題卻失去了處理的最佳時機,與正常狀況發(fā)生偏差 最近太太不理我 本月生產(chǎn)效率低于過去的平均水平,什么是“問題”？,問題有兩種表現(xiàn)形式：,與目標發(fā)生偏差 轉(zhuǎn)向軸今天沒有到貨 本月業(yè)績目標沒有達成,正常水平,實際水平,實際水平,目標水平,問題是現(xiàn)狀和標準的差異，所以，沒有“標準”，就不會 有問題，不了解現(xiàn)狀，就不知道問題在那里，有多嚴重？ 能夠及時察覺到問題的存在，是管理者最基本的能力！,問 題 的 特 點,無處不在、無時不有 如果不采取措施，一般不會自行消失 大多數(shù)問題都有向更加嚴重方向發(fā)展的傾向 大多數(shù)嚴重的問題，最初都是由一個或者一些小問題引起 問題有時會暫短消失，但如果出現(xiàn)問題的根 本原因沒有消除，還會再次出現(xiàn) 6. 引起問題的根本原因，往往“隱藏”很深，難以直接找到 7. 有“因”就有“果”，有“果”必有“因”,我們無時不在與“問題”打交道，無論是生活、身體還是工作。 可以說，我們就是生活在“問題中” “問題”打破了我們的平衡，是我們生活、工作壓力的“元兇”,第一個步驟：意識到問題存在,地球人都知道,有經(jīng)驗的管理者能夠意識到,高水平的管理者能夠意識到,聽說該供應商準備轉(zhuǎn)產(chǎn)或者遷移,所謂“千里之堤 潰于蟻穴”,第二步：確定問題的性質(zhì),急迫性,重要性,緊急且重要,重要但不急,不重要亦不急,緊急但不重要,影響客戶：不能按時交貨，質(zhì)量投訴,培訓、新產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量隱患,給新入職人員發(fā)放工卡,小張沒有交本周的工作日志,第二步：確定問題的性質(zhì)問題是什么？,當你感覺到存在問題時，首先要判斷其“重要性、急迫性” 并決定是否有必要立即需要采取措施。 2. 如果你決定需要解決這個問題，就需要運用4WH方法， 對問題進行“定性” WHAT: 什么事？ WHO: 什么人？ WHERE: 什么地方？ WHEN: 什么時間？ HOW： 程度如何？,這一步是我們大多數(shù)經(jīng)理容易忽略的， 也是大多數(shù)人容易犯的錯誤：還沒有搞清楚問題是什 么就匆匆給問題的原因下結(jié)論，甚至直接提供解決方案,給問題予清晰的定位，可以引導我們向正確的方向前進！ 清晰的描述問題，等于解決問題的一半！,我們?nèi)菀追傅腻e誤？,我們經(jīng)常聽到下列報告： Q1: 最近身體不舒服 Q2：上月退貨問題嚴重 Q3：上月成本增加 Q4：小王最近表現(xiàn)不好 Q5：上月客戶投訴嚴重 Q6：采購部欠料嚴重,如果我們沒有確認問題，就匆匆作出決定，下列錯誤就容易發(fā)生： 第一：武斷評定原因 第二：直接給出解決方案 A1：多休息休息（直接給出解決方案） （實際上是胃病犯了） A2：品質(zhì)部為什么不能夠檢驗出來（武斷評定原因） （實際上是一個客戶更改訂單) A3：采購部怎么搞得，李經(jīng)理必須采取措施（武斷評定原因） （實際上是市場部集中高搞了幾個推廣活動） A4：應該給她培訓（直接給出解決方案） （實際上，小王是因為最近經(jīng)常遲到） A5：售后服務(wù)部需要檢討，改善工作，加快響應速度 （直接給出解決方案） （實際上是因為最近品質(zhì)不穩(wěn)定） A6：要找小曾好好談?wù)?，看看是什么原?（武斷評定原因） 實際上是小劉采購的物料欠料嚴重,如果我們對問題的認識停留在這一個階段，我們將無從下手！,第三步：分析問題的起因,一般管理人員 能夠發(fā)現(xiàn),有經(jīng)驗的管理者能夠發(fā)現(xiàn),高水平的管理者能夠發(fā)現(xiàn),問題：今天小曾遲到 原因：遇上塞車,問題：800A換向軸缺料 原因：庫存不合理、下訂單晚了、跟催不力、客戶不重視、,問題：退貨率高于 3% 原因：設(shè)計問題、采購質(zhì)量問題、生產(chǎn)問題、品質(zhì)檢驗問題、儀器問題、客戶使用問題,分析問題原因時容易犯的錯誤,根據(jù)以往的經(jīng)驗，直接作出判斷 以前因為跟催不及時，導致某供應商貨期延誤，這次又出現(xiàn)延誤， 一定又是跟催不力。 實際上，供應商最近接到一個大訂單，我司的訂單無法按時完成。 2. 沒有查明原因，就直接采取措施 生產(chǎn)部最近總是不能夠按時交貨，需要加班 實際上不能夠按時交貨的原因是物料供應問題 3. 多因素問題，僅僅找簡單和影響小的原因，不能夠全面的分析 小王業(yè)績不好，就是因為不勤奮 勤奮固然是影響業(yè)績關(guān)鍵原因之一，但經(jīng)驗、技巧、產(chǎn)品知識、公司 的策略、公司市場部的支持等等都會影響到小王的業(yè)績，要綜合分析 4. 一些問題，還需要找“原因的原因”。不深挖根本的原因，只停留 在表面的原因就停止探究。 問題：小王負責的物料，6月貨期延誤問題最為嚴重 原因一：遺漏下單、跟催不力（為什么） 原因二：6月項目太多，臨時性的任務(wù)多，忙不過來（這是原因嗎？） 原因三：小王工作條理性差、計劃性差,第三步：分析問題的原因,方法一：經(jīng)驗法，根據(jù)以往的經(jīng)驗，對可能的 原因作出判斷 優(yōu)點：速度快 容易找到問題表面的原因 缺點：受制于經(jīng)驗的限制，不容易找到深層次和多因素 的原因,因為簡單，所以，大部分人習慣用經(jīng)驗判斷的方法！ 對一些緊急的問題，沒有時間分析原因，或者尋找原因 的信息難以收集，通常只能夠采用經(jīng)驗方法。這就是有經(jīng)驗 管理者的價值。,第三步：分析問題的原因,方法二：分析法：將可能的成因一一列出，逐一分析 優(yōu)點：這是一種將經(jīng)驗變成標準流程的方式，容易掌握， 不容易遺漏原因，在大多數(shù)情況下十分有效 缺點：略顯僵化 耗時 容易陷入務(wù)虛的陷阱 對“標準 原因”以外的原因容易忽略并容易過早下結(jié)論 典型案例： 在分析品質(zhì)問題時，從“人 機 料 法 環(huán)”每一個方面對 問題的影響進行逐一詳細分析。 在分析業(yè)務(wù)員業(yè)績欠佳時，逐一分析“勤奮度、產(chǎn)品知識 識、溝通能力、銷售技巧、公司支持”等方面,第三步：分析問題的原因,方法三：對比法：將4WH進行逐一分析，發(fā)現(xiàn)引起變化的差異，通過 對比發(fā)現(xiàn)問題的真正原因 優(yōu)點：直指問題的根源，速度快，客觀公正 缺點：需要較高的分析技巧 技巧：可以用這個方法對用其他方法猜測的原因進行深度 分析確認 典型案例： 如果認為某采購員負責的貨期延誤嚴重是因為缺乏責任心， 就一定會出現(xiàn)她的貨期延誤最嚴重，而且不分品種，不分 供應商 如果認為某員工最近工作效率低下是因為最近身體不適， 那么，在他身體好的時候，效率應該較高,第三步：分析問題的起因,問題：貨期延誤80% 是小王的責任,表面原因：工作量增加、常常忘記按時下單，跟催不力、效率低,深層原因：她的專業(yè)知識、經(jīng)驗、責任心和進取心都達不到公司的要求,深層原因：因為公司采購政策、流程、制度、薪酬、文化、管理等原因，導致難以按時采購,分析問題原因常犯的錯誤,停止于表面原因，沒有找到深層次原因 就采取行動： 案例： 小曾6月采購貨期嚴重，表面原因是6月采購任務(wù) 增加。如果不進行深入分析，就簡單將她的部分 工作交給別人，或者向公司申請增加人員。 陷入“因果死循環(huán)” 案例： 小王最近工作效率低 原因：工作壓力大 小王最近工作壓力大 原因：效率低,因果“鏈”,有果必有因：現(xiàn)在是過去活動的“結(jié)果” 有因必有果：現(xiàn)在的活動，在未來一定 會產(chǎn)生“ 注定的結(jié)果”,案例： 工作效率低是 工作質(zhì)量下降 的原因 又是身體不適 的結(jié)果,分析問題的成因要“適可而止”,因果鏈循環(huán)的自然真理，說明沒有一個“因”的 源頭，也沒有一個”果”的結(jié)束。我們可以無休 止的分析“原因的原因”，也可以無休止的 預測“結(jié)果的結(jié)果”。那么，我們何時“停止” 分析和預測？,基本原則：問題的成因要分析到自己可以施加影響 的層面,案 例,效率低,培訓不足,能力不夠,沒 有 培 訓 制 度,人事部沒有規(guī)定,公司沒有要求,截至到這一步,你能夠做的是： 教她一些提高 效率的方法 給她培訓提高 她的能力,分析問題成因要遵守的法則,“無論是憑經(jīng)驗，還是邏輯，原因都必須 能夠解釋結(jié)果” 這是分析問題成因的法則！ 無論用什么方法尋找到的原因，都必須 經(jīng)過仔細的分析檢驗。 確認原因和結(jié)果的因果關(guān)系,第四步：擬定解決方案,當我們對問題有了一個清晰的認識，同時對問題的原因進行了 深入的分析，我們下一步就可以 “提供解決方案” 在提供解決方案之前，我們首先要仔細分析每一種原因?qū)Y(jié)果 的影響方式、程度、時間，然后針對原因提出應對措施。 解決方案有下列原則： 1. 針對表面原因的措施，效果快，成本低。但問題會重復出現(xiàn) 2. 針對深層次原因采取的措施，通常需要較長的時間才能夠發(fā) 揮效果，但其效果是深遠的 3. 針對深層次原因的措施，通常更加復雜，成本更高 4. 對多因素問題，不能夠出現(xiàn)有的因素沒有施加影響的錯誤,一個有效的策略： 先直接對表面原因施加影響，控制事態(tài)不要在繼續(xù)惡化，再考慮采取影響深層次原因的行動。,第四步：擬定解決方案案例,問題：采購部小曾負責的物料貨期延誤嚴重 表面原因：小曾工作效率低 深層原因：方法不當、能力不足、專業(yè)知識不夠 根本原因：小曾個人并不想長期從事采購工作、公司也沒有合適 的激勵制度鼓勵她做好這份工作 解決方案： 嚴格公司采購管理流程，令小曾重視，看其是否能夠“自行解決問題” 告訴她一些提高工作效率的方法并教會她熟練運用這些辦法 給她擬定一個培訓的計劃，要求/幫助她提升專業(yè)知識和綜合能力 經(jīng)理經(jīng)常與她交流，激發(fā)她成長的動力，對她的進步不斷給予鼓勵， 建議公司提供更好的激勵政策。在本部門形成一種良好的工作氛圍,越高級的解決方案，對管理者的能力、責任心、經(jīng)驗要求越高。,解決措施的一般原則,將原因分成：表面原因 深層次原因和根本原因 立即針對表面原因采取“立竿見影”的措施， 制止（減緩）事態(tài)進一步向嚴重的方向發(fā)展（該項 措施一般在問題成因清楚之后三天內(nèi)實施） 針對深層次的原因，采取一個系統(tǒng)和持續(xù)的改進、 措施，一般計劃1-3個月完成 針對根本原因，需要上進管理人員參與，在擬定 措施時，需要評估措施可能帶來的負面效應。 針對根本原因的措施，一般在上述第二項措施實 施并評估效果之后采取，實施時間可能超過6個月,第五步：實施,解決問題，需要采取措施， 掃帚不到，灰塵不會自己跑掉 不采取措施，問題不會自行消失 根據(jù)解決問題方案的復雜程度，擬定一個解 決的措施計劃并實行。 解決問題需要的就是“執(zhí)行力”,第六步：評估,忘記這一步，就會前功盡棄！ 要隨時評估措施的效果，特別要關(guān)注措施 的實施細節(jié)和過程，評估問題發(fā)展的“趨勢” 對方案隨時給予評估。 制定一個措施后，一定要文自己一個問題： 我如何才能夠知道效果？有什么“證據(jù)”能夠 說明效果？,案例分析,問題點：. 各采購人員對PMC要求的欠料跟催不力，不能及時到位， 并有形成惡性循環(huán)之象。 舉例陳述 部門內(nèi)PMC要求CV型控制器中的歐姆龍繼電器的交期 回復，需求計劃是在5月中旬下的，一般歐姆龍的這款 繼電器的交期要在4周以上，如果國外沒有現(xiàn)貨要生產(chǎn) 的話，則時間更長。在這種情況下，采購人員回復不了 明確的日期。后來，客戶訂單的交貨期有所延緩，PMC 的要貨緊急度下降，則跟催力自然減弱，再加上采購人 員其它的事也多，這樣將此物料的交期一事就完全拋諸 腦后了。直到PMC再次跟催要料時，才想起歐姆龍的交 期還沒有回復和定下來。,案例分析,原因分析 1. 首先，各責任人對事項執(zhí)行不力，對重要不緊急事項重視 不夠、處理力度不到位。 PMC的需求計劃在采購員沒有回復的情況下，沒有一推到底， 在遇到困難時沒有想辦法去落實或完成它，而且也重視不夠， 導致后續(xù)將此事完全忘記或忽略； 3. 當事采購人員對PMC所需物料的緊急程度關(guān)注不夠， 分不清重要事項和非重要事項，最為嚴重的是對自己本該完 成的職責沒有履行下去，導致完全脫節(jié)，最終事情無法彌補。 4. 部門內(nèi)已定的操作流程執(zhí)行紊亂，形成無章無度的忙亂狀態(tài)， 即頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，最后只感覺到自己很忙，卻效率不高。 結(jié)論：部門內(nèi)流程操作監(jiān)管不力，對違規(guī)操作的現(xiàn)象重 視不夠，導致放任自流，出現(xiàn)不執(zhí)行的現(xiàn)象。,案例分析,措施 1. 緊急召開部門會議，并邀請更高一級領(lǐng)導參加，增加權(quán)威性； 將存在的問題在會上當眾剖析，并再一次明確責任，重復流程不得 再違反。如，所有采購人員在接到PMC的物料需求后必須在三個工 作內(nèi)將所有物料交期回復給PMC，五個工作日內(nèi)將所有物料訂單下 完；PMC跟蹤。 2. 部門經(jīng)理抽查；所有事項納入當月績效考核；如出現(xiàn)問題瞞報的， 一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，加倍處罰。如果采購人員碰到難題解決不了的，及時 上報部門經(jīng)理，部門經(jīng)理必須在三個工作內(nèi)解決，解決不了的上 報高一級領(lǐng)導裁定，絕對不能超過五個工作日，即在五個工作日 內(nèi)必須有處理結(jié)果。 3. PMC在每周必須以書面形式提供兩次欠料表，將一周內(nèi)的欠料進行 預測，并在欠料表發(fā)放時要求采購人員回復具體到料日期。如，上 午發(fā)的欠料表，必須在下午回復交期；下午發(fā)的欠料表，在第二天 上午必須回復；哪個位置的人沒做到，當事人當月績效考核扣5分， 當月發(fā)生幾次，就扣幾個5分（總扣分數(shù)不超過20分）。,案例分析意識到問題存在,原文：舉例陳述 部門內(nèi)PMC要求CV型控制器中的歐姆龍繼電器的交期回復，需求計 劃是在5月中旬下的，一般歐姆龍的這款繼電器的交期要在4周以上， 如果國外沒有現(xiàn)貨要生產(chǎn)的話，則時間更長。在這種情況下，采購 人員回復不了明確的日期。后來，客戶訂單的交貨期有所延緩，PMC 的要貨緊急度下降，則跟催力自然減弱，再加上采購人員其它的事也 多，這樣將此物料的交期一事就完全拋諸腦后了。直到PMC再次跟催 要料時，才想起歐姆龍的交期還沒有回復和定下來。 1. 意識到問題的存在，對問題的嚴重性、急迫性作出初步的判斷 是否僅僅是一個電子料出現(xiàn)交期延誤，其他物料狀況如何？ 如果僅僅是歐姆龍繼電器一個產(chǎn)品有這個問題，找負責人小曾談 談就可以了。 如果貨期延誤是普遍的現(xiàn)象，就需要詳細的了解，作為一個嚴重 而緊急的事情來對待。 確定將貨期延誤作為一個需要解決問題來對待！,案例分析給問題定性,原文：問題點：. 各采購人員對PMC要求的欠料跟催不力，不能及時到位， 并有形成惡性循環(huán)之象。 問題表述： 各種物料都存在欠料現(xiàn)象，機加工料嚴重一些，新產(chǎn)品打樣問題更加突出，如果出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題就更加嚴重 三位采購都有欠料現(xiàn)象，小曾、小桂問題嚴重一些 輝騰、雙樂兩家供應商貨期延誤最嚴重 5, 6月份問題更加嚴重 PMC報告：貨期延誤有時影響生產(chǎn)和新產(chǎn)品開發(fā)，但還未對出貨造成影響 生產(chǎn)部報告：存在因為缺料導致影響出貨，而物料質(zhì)量 的影響更加嚴重 新的問題：PMC沒有一個統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，能夠準確反映 貨期延誤（包括采購延誤和影響生產(chǎn)）的詳細情況,WHO,WHAT,WHERE,WHEN,HOW,案例分析原因分析,原文：原因分析 1. 首先，各責任人對事項執(zhí)行不力，對重要不緊急事項重視 不夠、處理力度不到位。 PMC的需求計劃在采購員沒有回復的情況下，沒有一推到底， 在遇到困難時沒有想辦法去落實或完成它，而且也重視不夠， 導致后續(xù)將此事完全忘記或忽略； 3. 當事采購人員對PMC所需物料的緊急程度關(guān)注不夠， 分不清重要事項和非重要事項，最為嚴重的是對自己本該完 成的職責沒有履行下去，導致完全脫節(jié)，最終事情無法彌補。 4. 部門內(nèi)已定的操作流程執(zhí)行紊亂，形成無章無度的忙亂狀態(tài)， 即頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，最后只感覺到自己很忙，卻效率不高。 結(jié)論：部門內(nèi)流程操作監(jiān)管不力，對違規(guī)操作的現(xiàn)象重 視不夠，導致放任自流，出現(xiàn)不執(zhí)行的現(xiàn)象。,案例分析,第三步：尋找問題的原因（需要詳細的搜尋、分析）？ 表面原因： 沒有按時下訂單（很少出現(xiàn)），不足10% 沒有及時跟催（事情一多就忘記，PMC不催就忘記，而等到PMC 跟催時，已經(jīng)來不及，導致貨期延誤）超過90% 采購員自己報告的其他原因： 小曾：項目太多、工作量大、非計劃性工作太多 小劉：供應商抱怨需求不穩(wěn)定，考慮采購成本（拖延下單，集中采購 更換供應商，供應商提價），資料不全（其他部門配合）， 訂單小。供應商不重視。 小桂：打樣品，品質(zhì)、成本控制嚴格、資料不完善，供應商 商不重視。,對當事人報告的原因，務(wù)必關(guān)注！,案例分析,深層次原因： 供應商和采購員缺乏時間觀念，拖期成為習慣性行為（不催不急） 流程不完善且流于形式（要求不清晰、采購員不了解流程的要求） 供應商選擇不合適 采購員對供應商了解不多 采購質(zhì)量問題會導致更加嚴重的貨期延誤 根本原因： 沒有嚴格的制度，令采購員認識到“按時、按質(zhì)、按量” 采購到貨是他的職責，必須完成，沒有借口。 沒有明確的采購戰(zhàn)略，在直接采購成本、質(zhì)量、采購量三方面 還沒有達到較高的平衡階段。對直接采購成本關(guān)注較多，而對 質(zhì)量問題帶來的潛在負面影響和損失估計不足 采購員的專業(yè)、經(jīng)驗和能力都有待于提高,案例分析,原文：措施 1. 緊急召開部門會議，并邀請更高一級領(lǐng)導參加，增加權(quán)威性； 將存在的問題在會上當眾剖析，并再一次明確責任，重復流程不得 再違反。如，所有采購人員在接到PMC的物料需求后必須在三個工 作內(nèi)將所有物料交期回復給PMC，五個工作日內(nèi)將所有物料訂單下 完；PMC跟蹤。 2. 部門經(jīng)理抽查；所有事項納入當月績效考核；如出現(xiàn)問題瞞報的， 一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，加倍處罰。如果采購人員碰到難題解決不了的，及時 上報部門經(jīng)理，部門經(jīng)理必須在三個工作內(nèi)解決，解決不了的上 報高一級領(lǐng)導裁定，絕對不能超過五個工作日，即在五個工作日 內(nèi)必須有處理結(jié)果。 3. PMC在每周必須以書面形式提供兩次欠料表，將一周內(nèi)的欠料進行 預測，并在欠料表發(fā)放時要求采購人員回復具體到料日期。如，上 午發(fā)的欠料表，必須在下午回復交期；下午發(fā)的欠料表，在第二天 上午必須回復；哪個位置的人沒做到，當事人當月績效考核扣5分， 當月發(fā)生幾次，就扣幾個5分（總扣分數(shù)不超過20分）。,案例分析措施,針對跟催不力： 在考核制度中，將貨期延誤作為月度考核的內(nèi)容，因為采購 員的責任造成的延誤，就要受到處罰，自己的任務(wù)自己負 責，無須PMC跟催（這樣會養(yǎng)成一個不良的習慣） PMC有一個檢查表，隨時可以統(tǒng)計貨期延誤情況 每一個采購員都需要編制一個報表，顯示PMC下單時間、 采購下單時間、電話跟催紀錄等等，防止忘記下單和跟催 2. 針對小曾： 了解其工作量是否確實大，重新分配工作，讓各個采購員的 工作量基本平衡 3. 針對小桂、小劉提到的資料不全，由經(jīng)理出面協(xié)同相關(guān)部門 解決，采購員也需要專業(yè)水平，能夠發(fā)現(xiàn)資料不全，及時提 醒相關(guān)部門提供，不要等到供應商發(fā)現(xiàn)。 4. 針對采購員和供應商對貨期缺乏時間觀念，首先要求以上第 一條解決方案之外，在合同中要嚴格貨期要求，延誤交貨 要罰款。,案例分析,5. 針對流程問題： 修改流程，使之更加具備操作和可檢查性 培訓學習，每一個采購員都必須熟悉流程 6. 針對供應商不重視： 選擇合適的供應商而不是成本最低的供應商（這需要公司明確 供應商的標準，需要采購員的專業(yè)、經(jīng)驗、能力） 采購員要與供應商建立良好的關(guān)系，要了解供應商（定期拜訪） 對特別緊急需要提前交貨的訂單，必要時增加提前供貨獎勵 采購員要隨時了解供應商的生產(chǎn)狀況，對貨期進行預測 新產(chǎn)品打樣，如果不涉及模具，不應當將價格放在第一位 對貨期延誤嚴重的供應商，經(jīng)理要直接了解詳情，與供應商溝通 嚴重貨期延誤，同時有難以改善的供應商，可以考慮更換,案例分析,7. 針對采購戰(zhàn)略： 高級管理人員需要綜合評估直接采購成本、質(zhì)量、供貨期三者 的關(guān)系，制定合適的戰(zhàn)略和原則 8. 針對采購員的能力問題 每一個采購員，都必須有一個專業(yè)水平的要求。限期達不到 要求者，將被告知面臨辭退的結(jié)果 要定期檢查、考核采購人員的專業(yè)知識 請公司專業(yè)人員定期培訓（結(jié)合自學） 如何選擇合適的供應商、議價技巧、跟催技巧等采購技巧要 統(tǒng)一定期培訓,案例分析,結(jié)論： 改善措施分三個階段： 短期措施：經(jīng)理參與嚴格檢查，增加一些管理表格，隨時可 以知道所有擬采購物料的狀況（是否下單、供應商承諾貨期、 跟催情況）讓采購員不犯忘記及時下單和跟催的低級錯誤。 凡是出現(xiàn)延誤，在當月的考核中體現(xiàn)。 長期措施: 修改流程（要明確采購前期、采購中和采購后其采 購員需要做的事），提高流程的執(zhí)行力。增加獎勵和處罰相 關(guān)制度，對縮短供貨期，保證采購質(zhì)量、降低采購成本的采購 員要進行獎勵 根本措施：公司高層要清晰平衡直接采購成本、貨期和質(zhì)量 的平衡，在決策時不能夠過分偏向某一個要素。 采購員的專業(yè)知識（產(chǎn)品知識、供應商選擇），能力需要長期 的培訓，但每一個采購員都必須有獨自的培訓計劃，要鼓勵 積極上進的采購員,總 結(jié),解決問題就如同醫(yī)生給病人治病，但