管理培訓(xùn)-提高解決問題的能力.ppt

如何提升解決問題的能力,問題是生活的一部分,我們的生活每天都面臨很多問題 作為管理者，我們每天都在做兩件事： 處理日常工作和解決各種問題 通常情況下，給我們帶來壓力的都是問題，而不是工作 如果我們不能夠高效的解決問題，我們的生活、工作將 會(huì)受到嚴(yán)重的影響。 解決問題的能力是成功人生最基本和最重要的能力 所以，為了我們生活幸福、工作順利 我們必須成為“解決問題的高手”,解決問題的標(biāo)準(zhǔn)流程？,解決問題時(shí)最容易犯的錯(cuò)誤,在問題還沒有明顯 顯露出來之前尤為突出 所謂防患于未然！,解決問題時(shí)最容易犯的錯(cuò)誤,大部分人習(xí)慣這樣解決問題,短路,解決問題時(shí)最容易犯的錯(cuò)誤,給問題“定位”是解決問題 的開始，將引導(dǎo)后面的行為,解決問題時(shí)最容易犯的錯(cuò)誤,找到問題發(fā)生的原因 是解決問題的基礎(chǔ)！ 錯(cuò)誤的原因會(huì)導(dǎo)致 錯(cuò)誤的解決方案 引起更大的問題！,解決問題時(shí)最容易犯的錯(cuò)誤,僅關(guān)注措施對(duì)問題的影響， 沒有評(píng)估可能帶來其他新的問題,解決問題時(shí)最容易犯的錯(cuò)誤,執(zhí)行力問題！,解決問題時(shí)最容易犯的錯(cuò)誤,執(zhí)行力問題！ 僅看到問題的表象， 沒有檢查是否從根本上解決,高效經(jīng)理是如何解決問題的？,如果我們能夠嚴(yán)格按照這個(gè) 程序處理問題，同時(shí)避免出現(xiàn)錯(cuò)誤， 我們就能夠成為一個(gè)高效的管理者,解決問題時(shí)最容易犯的錯(cuò)誤,經(jīng)驗(yàn)主義： 這個(gè)問題我以前遇到過，我知道是什么原因，也知道 用什么方法可以解決 還不清楚問題的性質(zhì)，就急于采取措施： 最近客戶投訴較多，還未了解實(shí)情，就簡單處罰品質(zhì)部。 一提到成本高問題，就想到降低采購價(jià)格 分析問題的原因時(shí)，沒有客觀、公正的心態(tài)和敢于承認(rèn) 問題的原因可能就在自己身上的信念和勇氣： 還沒有詳細(xì)調(diào)查，就匆匆給問題的原因下結(jié)論，然后收集“有利于” 證明自己是正確的“信息”以證明自己多么的能干 碰到可能是下級(jí)的問題，就簡單粗暴的下結(jié)論，不給下級(jí)參 與尋求問題真正原因的機(jī)會(huì) 碰到可能是自己的原因就回避，首先想到是別人的問題 碰到是自己上司的問題，就不敢深究，繞開走 只愿意尋找一些表面的原因，不敢（不愿）分析深層次的原因,解決問題時(shí)最容易犯的錯(cuò)誤,分析問題的原因時(shí)，急于求成，缺乏方法： 沒有探究問題原因的方法，憑簡單的經(jīng)驗(yàn)，或者以上級(jí)的意見為準(zhǔn) 缺乏深入研究、調(diào)查的習(xí)慣 在還沒有確認(rèn)問題的成因前就過早出臺(tái)措施（例如，還未調(diào) 查清楚原因是人為因素還是其他原因，就處罰當(dāng)事人） 對(duì)多成因問題，僅僅看到一兩個(gè)影響較小的因素就停止深入探究 措施不力： 頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。 僅針對(duì)表面現(xiàn)象，沒有針對(duì)問題的根本原因 如果是多因素成因，措施只針對(duì)某些成因 沒有評(píng)估“措施”可能帶來的其他問題 處理問題，沒有分清輕重緩急： 在準(zhǔn)備處理一個(gè)問題前，沒有考慮“這個(gè)問題是否現(xiàn)在必須解決？” 往往將時(shí)間、精力、資源都用在處理并非重要的問題上面 而對(duì)可能引起嚴(yán)重后果的問題卻失去了處理的最佳時(shí)機(jī),與正常狀況發(fā)生偏差 最近太太不理我 本月生產(chǎn)效率低于過去的平均水平,什么是“問題”？,問題有兩種表現(xiàn)形式：,與目標(biāo)發(fā)生偏差 轉(zhuǎn)向軸今天沒有到貨 本月業(yè)績目標(biāo)沒有達(dá)成,正常水平,實(shí)際水平,實(shí)際水平,目標(biāo)水平,問題是現(xiàn)狀和標(biāo)準(zhǔn)的差異，所以，沒有“標(biāo)準(zhǔn)”，就不會(huì) 有問題，不了解現(xiàn)狀，就不知道問題在那里，有多嚴(yán)重？ 能夠及時(shí)察覺到問題的存在，是管理者最基本的能力！,問 題 的 特 點(diǎn),無處不在、無時(shí)不有 如果不采取措施，一般不會(huì)自行消失 大多數(shù)問題都有向更加嚴(yán)重方向發(fā)展的傾向 大多數(shù)嚴(yán)重的問題，最初都是由一個(gè)或者一些小問題引起 問題有時(shí)會(huì)暫短消失，但如果出現(xiàn)問題的根 本原因沒有消除，還會(huì)再次出現(xiàn) 6. 引起問題的根本原因，往往“隱藏”很深，難以直接找到 7. 有“因”就有“果”，有“果”必有“因”,我們無時(shí)不在與“問題”打交道，無論是生活、身體還是工作。 可以說，我們就是生活在“問題中” “問題”打破了我們的平衡，是我們生活、工作壓力的“元兇”,第一個(gè)步驟：意識(shí)到問題存在,地球人都知道,有經(jīng)驗(yàn)的管理者能夠意識(shí)到,高水平的管理者能夠意識(shí)到,聽說該供應(yīng)商準(zhǔn)備轉(zhuǎn)產(chǎn)或者遷移,所謂“千里之堤 潰于蟻穴”,第二步：確定問題的性質(zhì),急迫性,重要性,緊急且重要,重要但不急,不重要亦不急,緊急但不重要,影響客戶：不能按時(shí)交貨，質(zhì)量投訴,培訓(xùn)、新產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量隱患,給新入職人員發(fā)放工卡,小張沒有交本周的工作日志,第二步：確定問題的性質(zhì)問題是什么？,當(dāng)你感覺到存在問題時(shí)，首先要判斷其“重要性、急迫性” 并決定是否有必要立即需要采取措施。 2. 如果你決定需要解決這個(gè)問題，就需要運(yùn)用4WH方法， 對(duì)問題進(jìn)行“定性” WHAT: 什么事？ WHO: 什么人？ WHERE: 什么地方？ WHEN: 什么時(shí)間？ HOW： 程度如何？,這一步是我們大多數(shù)經(jīng)理容易忽略的， 也是大多數(shù)人容易犯的錯(cuò)誤：還沒有搞清楚問題是什 么就匆匆給問題的原因下結(jié)論，甚至直接提供解決方案,給問題予清晰的定位，可以引導(dǎo)我們向正確的方向前進(jìn)！ 清晰的描述問題，等于解決問題的一半！,我們?nèi)菀追傅腻e(cuò)誤？,我們經(jīng)常聽到下列報(bào)告： Q1: 最近身體不舒服 Q2：上月退貨問題嚴(yán)重 Q3：上月成本增加 Q4：小王最近表現(xiàn)不好 Q5：上月客戶投訴嚴(yán)重 Q6：采購部欠料嚴(yán)重,如果我們沒有確認(rèn)問題，就匆匆作出決定，下列錯(cuò)誤就容易發(fā)生： 第一：武斷評(píng)定原因 第二：直接給出解決方案 A1：多休息休息（直接給出解決方案） （實(shí)際上是胃病犯了） A2：品質(zhì)部為什么不能夠檢驗(yàn)出來（武斷評(píng)定原因） （實(shí)際上是一個(gè)客戶更改訂單) A3：采購部怎么搞得，李經(jīng)理必須采取措施（武斷評(píng)定原因） （實(shí)際上是市場部集中高搞了幾個(gè)推廣活動(dòng)） A4：應(yīng)該給她培訓(xùn)（直接給出解決方案） （實(shí)際上，小王是因?yàn)樽罱?jīng)常遲到） A5：售后服務(wù)部需要檢討，改善工作，加快響應(yīng)速度 （直接給出解決方案） （實(shí)際上是因?yàn)樽罱焚|(zhì)不穩(wěn)定） A6：要找小曾好好談?wù)?，看看是什么原?（武斷評(píng)定原因） 實(shí)際上是小劉采購的物料欠料嚴(yán)重,如果我們對(duì)問題的認(rèn)識(shí)停留在這一個(gè)階段，我們將無從下手！,第三步：分析問題的起因,一般管理人員 能夠發(fā)現(xiàn),有經(jīng)驗(yàn)的管理者能夠發(fā)現(xiàn),高水平的管理者能夠發(fā)現(xiàn),問題：今天小曾遲到 原因：遇上塞車,問題：800A換向軸缺料 原因：庫存不合理、下訂單晚了、跟催不力、客戶不重視、,問題：退貨率高于 3% 原因：設(shè)計(jì)問題、采購質(zhì)量問題、生產(chǎn)問題、品質(zhì)檢驗(yàn)問題、儀器問題、客戶使用問題,分析問題原因時(shí)容易犯的錯(cuò)誤,根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，直接作出判斷 以前因?yàn)楦卟患皶r(shí)，導(dǎo)致某供應(yīng)商貨期延誤，這次又出現(xiàn)延誤， 一定又是跟催不力。 實(shí)際上，供應(yīng)商最近接到一個(gè)大訂單，我司的訂單無法按時(shí)完成。 2. 沒有查明原因，就直接采取措施 生產(chǎn)部最近總是不能夠按時(shí)交貨，需要加班 實(shí)際上不能夠按時(shí)交貨的原因是物料供應(yīng)問題 3. 多因素問題，僅僅找簡單和影響小的原因，不能夠全面的分析 小王業(yè)績不好，就是因?yàn)椴磺趭^ 勤奮固然是影響業(yè)績關(guān)鍵原因之一，但經(jīng)驗(yàn)、技巧、產(chǎn)品知識(shí)、公司 的策略、公司市場部的支持等等都會(huì)影響到小王的業(yè)績，要綜合分析 4. 一些問題，還需要找“原因的原因”。不深挖根本的原因，只停留 在表面的原因就停止探究。 問題：小王負(fù)責(zé)的物料，6月貨期延誤問題最為嚴(yán)重 原因一：遺漏下單、跟催不力（為什么） 原因二：6月項(xiàng)目太多，臨時(shí)性的任務(wù)多，忙不過來（這是原因嗎？） 原因三：小王工作條理性差、計(jì)劃性差,第三步：分析問題的原因,方法一：經(jīng)驗(yàn)法，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)可能的 原因作出判斷 優(yōu)點(diǎn)：速度快 容易找到問題表面的原因 缺點(diǎn)：受制于經(jīng)驗(yàn)的限制，不容易找到深層次和多因素 的原因,因?yàn)楹唵?，所以，大部分人?xí)慣用經(jīng)驗(yàn)判斷的方法！ 對(duì)一些緊急的問題，沒有時(shí)間分析原因，或者尋找原因 的信息難以收集，通常只能夠采用經(jīng)驗(yàn)方法。這就是有經(jīng)驗(yàn) 管理者的價(jià)值。,第三步：分析問題的原因,方法二：分析法：將可能的成因一一列出，逐一分析 優(yōu)點(diǎn)：這是一種將經(jīng)驗(yàn)變成標(biāo)準(zhǔn)流程的方式，容易掌握， 不容易遺漏原因，在大多數(shù)情況下十分有效 缺點(diǎn)：略顯僵化 耗時(shí) 容易陷入務(wù)虛的陷阱 對(duì)“標(biāo)準(zhǔn) 原因”以外的原因容易忽略并容易過早下結(jié)論 典型案例： 在分析品質(zhì)問題時(shí)，從“人 機(jī) 料 法 環(huán)”每一個(gè)方面對(duì) 問題的影響進(jìn)行逐一詳細(xì)分析。 在分析業(yè)務(wù)員業(yè)績欠佳時(shí)，逐一分析“勤奮度、產(chǎn)品知識(shí) 識(shí)、溝通能力、銷售技巧、公司支持”等方面,第三步：分析問題的原因,方法三：對(duì)比法：將4WH進(jìn)行逐一分析，發(fā)現(xiàn)引起變化的差異，通過 對(duì)比發(fā)現(xiàn)問題的真正原因 優(yōu)點(diǎn)：直指問題的根源，速度快，客觀公正 缺點(diǎn)：需要較高的分析技巧 技巧：可以用這個(gè)方法對(duì)用其他方法猜測的原因進(jìn)行深度 分析確認(rèn) 典型案例： 如果認(rèn)為某采購員負(fù)責(zé)的貨期延誤嚴(yán)重是因?yàn)槿狈ω?zé)任心， 就一定會(huì)出現(xiàn)她的貨期延誤最嚴(yán)重，而且不分品種，不分 供應(yīng)商 如果認(rèn)為某員工最近工作效率低下是因?yàn)樽罱眢w不適， 那么，在他身體好的時(shí)候，效率應(yīng)該較高,第三步：分析問題的起因,問題：貨期延誤80% 是小王的責(zé)任,表面原因：工作量增加、常常忘記按時(shí)下單，跟催不力、效率低,深層原因：她的專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任心和進(jìn)取心都達(dá)不到公司的要求,深層原因：因?yàn)楣静少徴?、流程、制度、薪酬、文化、管理等原因，?dǎo)致難以按時(shí)采購,分析問題原因常犯的錯(cuò)誤,停止于表面原因，沒有找到深層次原因 就采取行動(dòng)： 案例： 小曾6月采購貨期嚴(yán)重，表面原因是6月采購任務(wù) 增加。如果不進(jìn)行深入分析，就簡單將她的部分 工作交給別人，或者向公司申請?jiān)黾尤藛T。 陷入“因果死循環(huán)” 案例： 小王最近工作效率低 原因：工作壓力大 小王最近工作壓力大 原因：效率低,因果“鏈”,有果必有因：現(xiàn)在是過去活動(dòng)的“結(jié)果” 有因必有果：現(xiàn)在的活動(dòng)，在未來一定 會(huì)產(chǎn)生“ 注定的結(jié)果”,案例： 工作效率低是 工作質(zhì)量下降 的原因 又是身體不適 的結(jié)果,分析問題的成因要“適可而止”,因果鏈循環(huán)的自然真理，說明沒有一個(gè)“因”的 源頭，也沒有一個(gè)”果”的結(jié)束。我們可以無休 止的分析“原因的原因”，也可以無休止的 預(yù)測“結(jié)果的結(jié)果”。那么，我們何時(shí)“停止” 分析和預(yù)測？,基本原則：問題的成因要分析到自己可以施加影響 的層面,案 例,效率低,培訓(xùn)不足,能力不夠,沒 有 培 訓(xùn) 制 度,人事部沒有規(guī)定,公司沒有要求,截至到這一步,你能夠做的是： 教她一些提高 效率的方法 給她培訓(xùn)提高 她的能力,分析問題成因要遵守的法則,“無論是憑經(jīng)驗(yàn)，還是邏輯，原因都必須 能夠解釋結(jié)果” 這是分析問題成因的法則！ 無論用什么方法尋找到的原因，都必須 經(jīng)過仔細(xì)的分析檢驗(yàn)。 確認(rèn)原因和結(jié)果的因果關(guān)系,第四步：擬定解決方案,當(dāng)我們對(duì)問題有了一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，同時(shí)對(duì)問題的原因進(jìn)行了 深入的分析，我們下一步就可以 “提供解決方案” 在提供解決方案之前，我們首先要仔細(xì)分析每一種原因?qū)Y(jié)果 的影響方式、程度、時(shí)間，然后針對(duì)原因提出應(yīng)對(duì)措施。 解決方案有下列原則： 1. 針對(duì)表面原因的措施，效果快，成本低。但問題會(huì)重復(fù)出現(xiàn) 2. 針對(duì)深層次原因采取的措施，通常需要較長的時(shí)間才能夠發(fā) 揮效果，但其效果是深遠(yuǎn)的 3. 針對(duì)深層次原因的措施，通常更加復(fù)雜，成本更高 4. 對(duì)多因素問題，不能夠出現(xiàn)有的因素沒有施加影響的錯(cuò)誤,一個(gè)有效的策略： 先直接對(duì)表面原因施加影響，控制事態(tài)不要在繼續(xù)惡化，再考慮采取影響深層次原因的行動(dòng)。,第四步：擬定解決方案案例,問題：采購部小曾負(fù)責(zé)的物料貨期延誤嚴(yán)重 表面原因：小曾工作效率低 深層原因：方法不當(dāng)、能力不足、專業(yè)知識(shí)不夠 根本原因：小曾個(gè)人并不想長期從事采購工作、公司也沒有合適 的激勵(lì)制度鼓勵(lì)她做好這份工作 解決方案： 嚴(yán)格公司采購管理流程，令小曾重視，看其是否能夠“自行解決問題” 告訴她一些提高工作效率的方法并教會(huì)她熟練運(yùn)用這些辦法 給她擬定一個(gè)培訓(xùn)的計(jì)劃，要求/幫助她提升專業(yè)知識(shí)和綜合能力 經(jīng)理經(jīng)常與她交流，激發(fā)她成長的動(dòng)力，對(duì)她的進(jìn)步不斷給予鼓勵(lì)， 建議公司提供更好的激勵(lì)政策。在本部門形成一種良好的工作氛圍,越高級(jí)的解決方案，對(duì)管理者的能力、責(zé)任心、經(jīng)驗(yàn)要求越高。,解決措施的一般原則,將原因分成：表面原因 深層次原因和根本原因 立即針對(duì)表面原因采取“立竿見影”的措施， 制止（減緩）事態(tài)進(jìn)一步向嚴(yán)重的方向發(fā)展（該項(xiàng) 措施一般在問題成因清楚之后三天內(nèi)實(shí)施） 針對(duì)深層次的原因，采取一個(gè)系統(tǒng)和持續(xù)的改進(jìn)、 措施，一般計(jì)劃1-3個(gè)月完成 針對(duì)根本原因，需要上進(jìn)管理人員參與，在擬定 措施時(shí)，需要評(píng)估措施可能帶來的負(fù)面效應(yīng)。 針對(duì)根本原因的措施，一般在上述第二項(xiàng)措施實(shí) 施并評(píng)估效果之后采取，實(shí)施時(shí)間可能超過6個(gè)月,第五步：實(shí)施,解決問題，需要采取措施， 掃帚不到，灰塵不會(huì)自己跑掉 不采取措施，問題不會(huì)自行消失 根據(jù)解決問題方案的復(fù)雜程度，擬定一個(gè)解 決的措施計(jì)劃并實(shí)行。 解決問題需要的就是“執(zhí)行力”,第六步：評(píng)估,忘記這一步，就會(huì)前功盡棄！ 要隨時(shí)評(píng)估措施的效果，特別要關(guān)注措施 的實(shí)施細(xì)節(jié)和過程，評(píng)估問題發(fā)展的“趨勢” 對(duì)方案隨時(shí)給予評(píng)估。 制定一個(gè)措施后，一定要文自己一個(gè)問題： 我如何才能夠知道效果？有什么“證據(jù)”能夠 說明效果？,案例分析,問題點(diǎn)：. 各采購人員對(duì)PMC要求的欠料跟催不力，不能及時(shí)到位， 并有形成惡性循環(huán)之象。 舉例陳述 部門內(nèi)PMC要求CV型控制器中的歐姆龍繼電器的交期 回復(fù)，需求計(jì)劃是在5月中旬下的，一般歐姆龍的這款 繼電器的交期要在4周以上，如果國外沒有現(xiàn)貨要生產(chǎn) 的話，則時(shí)間更長。在這種情況下，采購人員回復(fù)不了 明確的日期。后來，客戶訂單的交貨期有所延緩，PMC 的要貨緊急度下降，則跟催力自然減弱，再加上采購人 員其它的事也多，這樣將此物料的交期一事就完全拋諸 腦后了。直到PMC再次跟催要料時(shí)，才想起歐姆龍的交 期還沒有回復(fù)和定下來。,案例分析,原因分析 1. 首先，各責(zé)任人對(duì)事項(xiàng)執(zhí)行不力，對(duì)重要不緊急事項(xiàng)重視 不夠、處理力度不到位。 PMC的需求計(jì)劃在采購員沒有回復(fù)的情況下，沒有一推到底， 在遇到困難時(shí)沒有想辦法去落實(shí)或完成它，而且也重視不夠， 導(dǎo)致后續(xù)將此事完全忘記或忽略； 3. 當(dāng)事采購人員對(duì)PMC所需物料的緊急程度關(guān)注不夠， 分不清重要事項(xiàng)和非重要事項(xiàng)，最為嚴(yán)重的是對(duì)自己本該完 成的職責(zé)沒有履行下去，導(dǎo)致完全脫節(jié)，最終事情無法彌補(bǔ)。 4. 部門內(nèi)已定的操作流程執(zhí)行紊亂，形成無章無度的忙亂狀態(tài)， 即頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，最后只感覺到自己很忙，卻效率不高。 結(jié)論：部門內(nèi)流程操作監(jiān)管不力，對(duì)違規(guī)操作的現(xiàn)象重 視不夠，導(dǎo)致放任自流，出現(xiàn)不執(zhí)行的現(xiàn)象。,案例分析,措施 1. 緊急召開部門會(huì)議，并邀請更高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)參加，增加權(quán)威性； 將存在的問題在會(huì)上當(dāng)眾剖析，并再一次明確責(zé)任，重復(fù)流程不得 再違反。如，所有采購人員在接到PMC的物料需求后必須在三個(gè)工 作內(nèi)將所有物料交期回復(fù)給PMC，五個(gè)工作日內(nèi)將所有物料訂單下 完；PMC跟蹤。 2. 部門經(jīng)理抽查；所有事項(xiàng)納入當(dāng)月績效考核；如出現(xiàn)問題瞞報(bào)的， 一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，加倍處罰。如果采購人員碰到難題解決不了的，及時(shí) 上報(bào)部門經(jīng)理，部門經(jīng)理必須在三個(gè)工作內(nèi)解決，解決不了的上 報(bào)高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)裁定，絕對(duì)不能超過五個(gè)工作日，即在五個(gè)工作日 內(nèi)必須有處理結(jié)果。 3. PMC在每周必須以書面形式提供兩次欠料表，將一周內(nèi)的欠料進(jìn)行 預(yù)測，并在欠料表發(fā)放時(shí)要求采購人員回復(fù)具體到料日期。如，上 午發(fā)的欠料表，必須在下午回復(fù)交期；下午發(fā)的欠料表，在第二天 上午必須回復(fù)；哪個(gè)位置的人沒做到，當(dāng)事人當(dāng)月績效考核扣5分， 當(dāng)月發(fā)生幾次，就扣幾個(gè)5分（總扣分?jǐn)?shù)不超過20分）。,案例分析意識(shí)到問題存在,原文：舉例陳述 部門內(nèi)PMC要求CV型控制器中的歐姆龍繼電器的交期回復(fù)，需求計(jì) 劃是在5月中旬下的，一般歐姆龍的這款繼電器的交期要在4周以上， 如果國外沒有現(xiàn)貨要生產(chǎn)的話，則時(shí)間更長。在這種情況下，采購 人員回復(fù)不了明確的日期。后來，客戶訂單的交貨期有所延緩，PMC 的要貨緊急度下降，則跟催力自然減弱，再加上采購人員其它的事也 多，這樣將此物料的交期一事就完全拋諸腦后了。直到PMC再次跟催 要料時(shí)，才想起歐姆龍的交期還沒有回復(fù)和定下來。 1. 意識(shí)到問題的存在，對(duì)問題的嚴(yán)重性、急迫性作出初步的判斷 是否僅僅是一個(gè)電子料出現(xiàn)交期延誤，其他物料狀況如何？ 如果僅僅是歐姆龍繼電器一個(gè)產(chǎn)品有這個(gè)問題，找負(fù)責(zé)人小曾談 談就可以了。 如果貨期延誤是普遍的現(xiàn)象，就需要詳細(xì)的了解，作為一個(gè)嚴(yán)重 而緊急的事情來對(duì)待。 確定將貨期延誤作為一個(gè)需要解決問題來對(duì)待！,案例分析給問題定性,原文：問題點(diǎn)：. 各采購人員對(duì)PMC要求的欠料跟催不力，不能及時(shí)到位， 并有形成惡性循環(huán)之象。 問題表述： 各種物料都存在欠料現(xiàn)象，機(jī)加工料嚴(yán)重一些，新產(chǎn)品打樣問題更加突出，如果出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題就更加嚴(yán)重 三位采購都有欠料現(xiàn)象，小曾、小桂問題嚴(yán)重一些 輝騰、雙樂兩家供應(yīng)商貨期延誤最嚴(yán)重 5, 6月份問題更加嚴(yán)重 PMC報(bào)告：貨期延誤有時(shí)影響生產(chǎn)和新產(chǎn)品開發(fā)，但還未對(duì)出貨造成影響 生產(chǎn)部報(bào)告：存在因?yàn)槿绷蠈?dǎo)致影響出貨，而物料質(zhì)量 的影響更加嚴(yán)重 新的問題：PMC沒有一個(gè)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，能夠準(zhǔn)確反映 貨期延誤（包括采購延誤和影響生產(chǎn)）的詳細(xì)情況,WHO,WHAT,WHERE,WHEN,HOW,案例分析原因分析,原文：原因分析 1. 首先，各責(zé)任人對(duì)事項(xiàng)執(zhí)行不力，對(duì)重要不緊急事項(xiàng)重視 不夠、處理力度不到位。 PMC的需求計(jì)劃在采購員沒有回復(fù)的情況下，沒有一推到底， 在遇到困難時(shí)沒有想辦法去落實(shí)或完成它，而且也重視不夠， 導(dǎo)致后續(xù)將此事完全忘記或忽略； 3. 當(dāng)事采購人員對(duì)PMC所需物料的緊急程度關(guān)注不夠， 分不清重要事項(xiàng)和非重要事項(xiàng)，最為嚴(yán)重的是對(duì)自己本該完 成的職責(zé)沒有履行下去，導(dǎo)致完全脫節(jié)，最終事情無法彌補(bǔ)。 4. 部門內(nèi)已定的操作流程執(zhí)行紊亂，形成無章無度的忙亂狀態(tài)， 即頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，最后只感覺到自己很忙，卻效率不高。 結(jié)論：部門內(nèi)流程操作監(jiān)管不力，對(duì)違規(guī)操作的現(xiàn)象重 視不夠，導(dǎo)致放任自流，出現(xiàn)不執(zhí)行的現(xiàn)象。,案例分析,第三步：尋找問題的原因（需要詳細(xì)的搜尋、分析）？ 表面原因： 沒有按時(shí)下訂單（很少出現(xiàn)），不足10% 沒有及時(shí)跟催（事情一多就忘記，PMC不催就忘記，而等到PMC 跟催時(shí)，已經(jīng)來不及，導(dǎo)致貨期延誤）超過90% 采購員自己報(bào)告的其他原因： 小曾：項(xiàng)目太多、工作量大、非計(jì)劃性工作太多 小劉：供應(yīng)商抱怨需求不穩(wěn)定，考慮采購成本（拖延下單，集中采購 更換供應(yīng)商，供應(yīng)商提價(jià)），資料不全（其他部門配合）， 訂單小。供應(yīng)商不重視。 小桂：打樣品，品質(zhì)、成本控制嚴(yán)格、資料不完善，供應(yīng)商 商不重視。,對(duì)當(dāng)事人報(bào)告的原因，務(wù)必關(guān)注！,案例分析,深層次原因： 供應(yīng)商和采購員缺乏時(shí)間觀念，拖期成為習(xí)慣性行為（不催不急） 流程不完善且流于形式（要求不清晰、采購員不了解流程的要求） 供應(yīng)商選擇不合適 采購員對(duì)供應(yīng)商了解不多 采購質(zhì)量問題會(huì)導(dǎo)致更加嚴(yán)重的貨期延誤 根本原因： 沒有嚴(yán)格的制度，令采購員認(rèn)識(shí)到“按時(shí)、按質(zhì)、按量” 采購到貨是他的職責(zé)，必須完成，沒有借口。 沒有明確的采購戰(zhàn)略，在直接采購成本、質(zhì)量、采購量三方面 還沒有達(dá)到較高的平衡階段。對(duì)直接采購成本關(guān)注較多，而對(duì) 質(zhì)量問題帶來的潛在負(fù)面影響和損失估計(jì)不足 采購員的專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)和能力都有待于提高,案例分析,原文：措施 1. 緊急召開部門會(huì)議，并邀請更高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)參加，增加權(quán)威性； 將存在的問題在會(huì)上當(dāng)眾剖析，并再一次明確責(zé)任，重復(fù)流程不得 再違反。如，所有采購人員在接到PMC的物料需求后必須在三個(gè)工 作內(nèi)將所有物料交期回復(fù)給PMC，五個(gè)工作日內(nèi)將所有物料訂單下 完；PMC跟蹤。 2. 部門經(jīng)理抽查；所有事項(xiàng)納入當(dāng)月績效考核；如出現(xiàn)問題瞞報(bào)的， 一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，加倍處罰。如果采購人員碰到難題解決不了的，及時(shí) 上報(bào)部門經(jīng)理，部門經(jīng)理必須在三個(gè)工作內(nèi)解決，解決不了的上 報(bào)高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)裁定，絕對(duì)不能超過五個(gè)工作日，即在五個(gè)工作日 內(nèi)必須有處理結(jié)果。 3. PMC在每周必須以書面形式提供兩次欠料表，將一周內(nèi)的欠料進(jìn)行 預(yù)測，并在欠料表發(fā)放時(shí)要求采購人員回復(fù)具體到料日期。如，上 午發(fā)的欠料表，必須在下午回復(fù)交期；下午發(fā)的欠料表，在第二天 上午必須回復(fù)；哪個(gè)位置的人沒做到，當(dāng)事人當(dāng)月績效考核扣5分， 當(dāng)月發(fā)生幾次，就扣幾個(gè)5分（總扣分?jǐn)?shù)不超過20分）。,案例分析措施,針對(duì)跟催不力： 在考核制度中，將貨期延誤作為月度考核的內(nèi)容，因?yàn)椴少?員的責(zé)任造成的延誤，就要受到處罰，自己的任務(wù)自己負(fù) 責(zé)，無須PMC跟催（這樣會(huì)養(yǎng)成一個(gè)不良的習(xí)慣） PMC有一個(gè)檢查表，隨時(shí)可以統(tǒng)計(jì)貨期延誤情況 每一個(gè)采購員都需要編制一個(gè)報(bào)表，顯示PMC下單時(shí)間、 采購下單時(shí)間、電話跟催紀(jì)錄等等，防止忘記下單和跟催 2. 針對(duì)小曾： 了解其工作量是否確實(shí)大，重新分配工作，讓各個(gè)采購員的 工作量基本平衡 3. 針對(duì)小桂、小劉提到的資料不全，由經(jīng)理出面協(xié)同相關(guān)部門 解決，采購員也需要專業(yè)水平，能夠發(fā)現(xiàn)資料不全，及時(shí)提 醒相關(guān)部門提供，不要等到供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)。 4. 針對(duì)采購員和供應(yīng)商對(duì)貨期缺乏時(shí)間觀念，首先要求以上第 一條解決方案之外，在合同中要嚴(yán)格貨期要求，延誤交貨 要罰款。,案例分析,5. 針對(duì)流程問題： 修改流程，使之更加具備操作和可檢查性 培訓(xùn)學(xué)習(xí)，每一個(gè)采購員都必須熟悉流程 6. 針對(duì)供應(yīng)商不重視： 選擇合適的供應(yīng)商而不是成本最低的供應(yīng)商（這需要公司明確 供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)，需要采購員的專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)、能力） 采購員要與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系，要了解供應(yīng)商（定期拜訪） 對(duì)特別緊急需要提前交貨的訂單，必要時(shí)增加提前供貨獎(jiǎng)勵(lì) 采購員要隨時(shí)了解供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況，對(duì)貨期進(jìn)行預(yù)測 新產(chǎn)品打樣，如果不涉及模具，不應(yīng)當(dāng)將價(jià)格放在第一位 對(duì)貨期延誤嚴(yán)重的供應(yīng)商，經(jīng)理要直接了解詳情，與供應(yīng)商溝通 嚴(yán)重貨期延誤，同時(shí)有難以改善的供應(yīng)商，可以考慮更換,案例分析,7. 針對(duì)采購戰(zhàn)略： 高級(jí)管理人員需要綜合評(píng)估直接采購成本、質(zhì)量、供貨期三者 的關(guān)系，制定合適的戰(zhàn)略和原則 8. 針對(duì)采購員的能力問題 每一個(gè)采購員，都必須有一個(gè)專業(yè)水平的要求。限期達(dá)不到 要求者，將被告知面臨辭退的結(jié)果 要定期檢查、考核采購人員的專業(yè)知識(shí) 請公司專業(yè)人員定期培訓(xùn)（結(jié)合自學(xué)） 如何選擇合適的供應(yīng)商、議價(jià)技巧、跟催技巧等采購技巧要 統(tǒng)一定期培訓(xùn),案例分析,結(jié)論： 改善措施分三個(gè)階段： 短期措施：經(jīng)理參與嚴(yán)格檢查，增加一些管理表格，隨時(shí)可 以知道所有擬采購物料的狀況（是否下單、供應(yīng)商承諾貨期、 跟催情況）讓采購員不犯忘記及時(shí)下單和跟催的低級(jí)錯(cuò)誤。 凡是出現(xiàn)延誤，在當(dāng)月的考核中體現(xiàn)。 長期措施: 修改流程（要明確采購前期、采購中和采購后其采 購員需要做的事），提高流程的執(zhí)行力。增加獎(jiǎng)勵(lì)和處罰相 關(guān)制度，對(duì)縮短供貨期，保證采購質(zhì)量、降低采購成本的采購 員要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) 根本措施：公司高層要清晰平衡直接采購成本、貨期和質(zhì)量 的平衡，在決策時(shí)不能夠過分偏向某一個(gè)要素。 采購員的專業(yè)知識(shí)（產(chǎn)品知識(shí)、供應(yīng)商選擇），能力需要長期 的培訓(xùn)，但每一個(gè)采購員都必須有獨(dú)自的培訓(xùn)計(jì)劃，要鼓勵(lì) 積極上進(jìn)的采購員,總 結(jié),解決問題就如同醫(yī)生給病人治病，但