中糧集團的好東西.pps

1,建立業(yè)績管理體系的意義和目的,建立業(yè)績管理體系的準備工作,業(yè)績管理的流程,建立業(yè)績管理體系的先期決策,有業(yè)績合同的管理人員,無業(yè)績合同的員工,主要內(nèi)容,2,業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理體系的關鍵流程,戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)績管理程序,經(jīng)營計劃,公司戰(zhàn)略,經(jīng)營計劃,資本計劃,制定關鍵 業(yè)績指標,制定 資本預算,完成公司 經(jīng)營預算,確定業(yè) 績目標值,簽定業(yè)績合 同并根據(jù)目 標評估業(yè)績,程序,計劃,預算,經(jīng)營,程 序,預 算,資本,3,提供客觀、公正衡量 個人貢獻的標準,通過強化、分解戰(zhàn) 略，明確個人使命,通過個人發(fā)展計劃與 業(yè)績指導幫助個人進步,業(yè)績管理體系,組織 意義,戰(zhàn) 略 意 義,長遠 發(fā)展 意義,與薪酬等人力資源相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和端正的價值觀，實現(xiàn)對人的激勵,賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連接的責任,推動個人在組織中的成長及其價值的實現(xiàn),4,目標： 實施科學的管理程序，以建立有效的為業(yè)績所驅動的經(jīng)營和管理模式,業(yè)績管理程序的設計原則,設計原則,描述,以價值為驅動,流程系統(tǒng)化,業(yè)績透明性,創(chuàng)造足夠激勵,可行性高,淘汰機制,聯(lián)結股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績,建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化,坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通,系統(tǒng)地、客觀地評估業(yè)績,與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營/預算計劃、人力資 管理等管理程序緊密相連,系統(tǒng)的有層次的計劃和審核流程與會議,使考核結果與薪酬和非物質獎懲等激勵機制緊密 相連,拉大業(yè)績突出者與其他人的薪酬比例,對業(yè)績考核成績不過關，能力不足以勝任工作的 員工及時發(fā)現(xiàn)，提醒，并進行調(diào)職或淘汰,參考國外先進管理經(jīng)驗，并結合中國實際情況,通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙,5,關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同是業(yè)績管理程序的關鍵,關鍵業(yè)績指標,業(yè)績合同,效益指標 投資資本回報 率 息稅前利潤 股東回報率 凈利潤,營運類指標,組織類指標,KPI,權重,目標,實際分值,財務 指標,運營 指數(shù),組織 指標,投資資本 回報率,20,利潤總額 10,自由現(xiàn)金流 10,生產(chǎn)量 20 生產(chǎn)成本 20 營運資本 15 周轉 員工滿意度 5%,綜合業(yè)績分值,薪酬機制和 激勵機制,6,主要內(nèi)容,建立業(yè)績管理體系的意義和目的,建立業(yè)績管理體系的準備工作,業(yè)績管理的流程,建立業(yè)績管理體系的先期決策,有業(yè)績合同的管理人員,無業(yè)績合同的員工,7,建立業(yè)績管理體系的準備工作,明確了解組織結構及部門工作使命 對業(yè)績考核對象進行工作分析并明確崗位職責 建立業(yè)績體系的必備要素,8,組織結構圖可提供的信息,一目了然地表明工作持有人的位置及周邊工作關系，包括他的直接 下屬，上司及向其上司匯報的其他同事等。,總經(jīng)理,工資科長,干部科長,人事員,人事員,人事處長,了解過程中應注意的問題 上下級關系的對應 責權是否一致 職能的重疊與空白,9,理解部門工作使命應注重的問題,部門的主要日常營運工作是什么？ 該部門實現(xiàn)了組織中的哪些戰(zhàn)略目的？,理解部門在組織中處于何種定位？,10,部門工作使命舉例：中糧集團公司總部,制造并維護科學的人員 管理系統(tǒng)，以確保在合 理的成本范圍內(nèi)維持高 效的人才結構和員工個 人才能的最佳使用。 協(xié)調(diào)預算概算過程，確定 財務目標及運行計劃，以 最低成本保證經(jīng)營中的資 金供給并使資金使用效益 最大化 協(xié)高管理地區(qū)分公司海外 分公司及國外中糧參與投 資的關聯(lián)企業(yè)。 管理律師事務，確保專業(yè)、 高效的法律服務以保護公 司合法利益 通過統(tǒng)一的專業(yè)經(jīng)營活動 實現(xiàn)各業(yè)務種類價值最大化,總裁,人力資源部,區(qū)域與關聯(lián) 公司管理部,行政部,黨群工作部,財務部,戰(zhàn)略發(fā)展部,審計部,法律部,中國食品,鵬利國際,中糧糧油進 出口公司,中糧貿(mào)易 發(fā)展公司,以及時、高質量的信息， 積極的溝通和周到的服 務全面支持公司決策層 高效的運作，建設公司 形象,制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標， 協(xié)調(diào)和審定經(jīng)營計劃及重大 投資計劃，以確保公司日常 的正常運營及新業(yè)務發(fā)展,負責黨、團及工會的日常工作,對經(jīng)營過程和經(jīng)營成果進行 監(jiān)控，確保經(jīng)營合法及信息 真實，以維護公司利益,11,建立業(yè)績管理體系的意義和目的,建立業(yè)績管理體系的準備工作,業(yè)績管理的流程,建立業(yè)績管理體系的先期決策,有業(yè)績合同的管理人員,無業(yè)績合同的員工,主要內(nèi)容,12,在建立業(yè)績管理體系前應首先決定的問題,業(yè)績考核的形式 -對中高層管理人員簽署業(yè)績合同 -其下人員不簽署正式合同，但都有與工作崗位相符的具 體的業(yè)績考核依據(jù) 業(yè)績考核的工具 -盡可能使用可量化的關鍵業(yè)績指標 -職能部門可增加工作目標設定來衡量難以量化的工作效果,13,業(yè)績合同簽署范圍一職等十以上的所有管理人員,簽署范圍,低,高,高層管理人員至業(yè)務群體總裁層,中層管理人員至業(yè)務單元層,中高基層管理人員至工廠級,所有管理人員至車間主任級,所有員工,簽署范圍的決定因素 對公司業(yè)務發(fā)展的把握：按 照既定戰(zhàn)略與員工簽署有針對性的業(yè)績合同，可以確保公司的發(fā)展方向 對人員的評估激勵效果：按適合的業(yè)績合同可有效地考核、識別、發(fā)展人才 損益責任：業(yè)績合同簽約對象將主要是對損益結果有重大影響的管理人員。其下屬人員可由受約人按自身的業(yè)績合同分解成不同職責分工人員的關鍵業(yè)績指標以督促、考核下屬人員，不必須簽定業(yè)績合同,推薦簽署范圍,14,關鍵業(yè)績指標（KPI）與工作目標設定（GS)在業(yè)績管理體系中互相配合,共同點,不同點,在中糧的 應用,關鍵業(yè)績指標,工作目標設定,針對目標崗位的工作職責與工作性質設定 由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價 值驅動因素 反映關鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程 由主管經(jīng)理設定，并經(jīng)員工認同,定量衡量經(jīng)營活動 量化結果 由客觀計算公式得 出 側重考察當期業(yè)績 側重考察最終成果 側重考察對經(jīng)營成 果有直接控制力的 工作,定性衡量主要工作不 易量化的效果 由主管經(jīng)理評分得出 可以考察長期性工作 可以考察工作的過程 可以考察對經(jīng)營成果 無直接控制力的工作,所有員工,職能部門人員,KPI與GS相互結合，實現(xiàn) 主管領導對公司價值關 鍵驅動活動的清晰了解 主管領導對經(jīng)營中存在 問題的及時發(fā)現(xiàn) 各層各類人員對各職位 使命與工作重點的明確 認識 業(yè)績管理的客觀基礎與 全面衡量標準,15,建立業(yè)績管理體系的意義和目的,建立業(yè)績管理體系的準備工作,業(yè)績管理的流程,建立業(yè)績管理體系的先期決策,有業(yè)績合同的管理人員,無業(yè)績合同的員工,主要內(nèi)容,16,業(yè)績合同是業(yè)績管理的主要手段,業(yè)績合同是,目的,集團公司中高級干部與董事 會、總裁之間的內(nèi)部合同，它 定義公司各管理層的主要考 核方面及關鍵業(yè)績指標 確定各主要考查方面及關鍵 業(yè)績指標的權重 參照歷史業(yè)績、行業(yè)水平及 未來策略重點量化每個關鍵 業(yè)績指標 是決定合同受約人浮動薪 酬與非物質獎懲的基礎,保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施 使高層管理者把精力集中在對 公司價值最關鍵的經(jīng)營決策上 使被考核者把精力放在對公 司價值最關鍵的經(jīng)營決策上 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè) 文化 以合同的方式體現(xiàn)達成被承諾 的業(yè)績的嚴肅性,17,高層管理層,業(yè)績合同,包括成本、服務 水平、工作效果和效 率等各個方面的目標,業(yè)務群,業(yè)務單元,職能/服務單元,業(yè)績合同,包括生產(chǎn)、銷售增加、成 本、資本運作等各個方面 的目標 依照協(xié)議的完成情況而定,與國際 最佳做法比較,服務 水平協(xié)議： 包括服務的方便程度成本 質量與業(yè)績回報,與外部職能、服務 參照比較,高層管理層與業(yè)務單元及職能單元之間通過業(yè)績合同界定彼此的業(yè)績承諾,18,業(yè)績合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責任,激勵集體業(yè)績,明確中每個部門的分工 以及為公司創(chuàng)造最大價值的方式方法 實現(xiàn)集團公司內(nèi)部資源的合理化配置，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務 提高公司內(nèi)部管理的透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋,明確個人責任,制定明確的目標和評估方法，并根據(jù)考核結果決定各部門領導對公司的貢獻 將個人對業(yè)績負責的做法制度化 建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東的利益相一致,19,樣本業(yè)績合同的形式-中糧酒業(yè)部總經(jīng)理,受約人姓名： 職位：酒業(yè)部總經(jīng)理 職等： 業(yè)務群：中國食品 業(yè)務單元：酒業(yè)部 合同有效期： 受約人簽名 簽署日期：,發(fā)約人姓名： 職位： 副發(fā)約人姓名： 職位：,權重類別 效益類指標：40 營運類指標：55 組織類指標：5,職位描述（關鍵職責）： 領導實施戰(zhàn)略計劃 整合銷售渠道 ，建立品牌形象 。,關鍵業(yè)績指標 效益類指標 酒業(yè)部總體投資資本回報率 EBIT 營運類指標 三年以上的銷售額 生產(chǎn)成本/噸 廣告/銷售收入 原材料的統(tǒng)購比例 組織類指標 員工滿意度,權重 單位 基本目標 挑戰(zhàn)性目標 實際 分數(shù) 加權平均,20,受約人信息,權重類別,職位描述,業(yè)績考核內(nèi)容,權 重,目標值設定,通過填寫工作代碼及崗位級別，可將業(yè)績合同與薪酬職等直接掛鉤， 便于了解受約人在公司中的相對職位及對應薪酬結構，有利于一體 化人事管理體系的建立 列出按業(yè)績考核內(nèi)容劃分的大類權重，體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司 整體效益、營運、組織的影響 作為設定業(yè)績 考核內(nèi)容的依據(jù)，提供了查閱、調(diào)整業(yè)績考核內(nèi)容的基 本參照信息 分為關鍵業(yè)績指標與工作目標完成效果評價兩大類，以全面衡量受約 人的重要工作成果 界定業(yè)績考核內(nèi)容中各部分的相對重要性 關鍵業(yè)績指標的目標值分為基本目標與挑戰(zhàn)性目標兩類，從而界定目 標完成情況與業(yè)績完成情況的對應關系 年終采集數(shù)據(jù)并填入實際完成各項考核內(nèi)容的情況,實際值,對業(yè)績合同組成要素的說明,21,有業(yè)績合同人員業(yè)績管理的基本流程,設計及修改合同形式及主要考核類別 決定主要考核類別的權重 評議合修正關鍵業(yè)績指標并量化目標 商議及簽定合同,制定35年戰(zhàn)略計劃 每年對規(guī)劃進行滾動 式的修改,根據(jù)年終業(yè)績評估結 果決定 合同受約人的浮動薪酬及非 物質獎懲,設計并實施對領導層有重大 影響并可行的激勵體制,各業(yè)務 群及業(yè)務單元每 季度向董事會回報實際 業(yè)績達成狀況 制定提高和改善業(yè)績的 方案,1、制定業(yè) 績合同,2、 建立與 業(yè) 績掛鉤的激 勵體制,3、監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況,4、年終業(yè)績 考核及獎懲,22,有業(yè)績合同人員管理流程的全年實施日程,貫徹,匯報,集 團 公 司,業(yè) 務 群/ 業(yè) 務 單 元,一 月,二 月,三 月,四 月,五 月,六 月,七 月,八 月,九 月,十 月,十 一 月,十 二 月,新 年 度 誓 師 啟 動 會,宣 布 新 的 戰(zhàn) 略 舉 措,月度 業(yè)績 匯報 （業(yè)務 單元）,月度 業(yè)績 匯報 （業(yè)務 單元）,月度 業(yè)績 匯報 （業(yè)務 單元）,月度 業(yè)績 匯報 （業(yè)務 單元）,月度 業(yè)績 匯報 （業(yè)務 單元）,月度 業(yè)績 匯報 （業(yè)務 單元）,月度 業(yè)績 匯報 （業(yè)務 單元）,月度 業(yè)績 匯報 （業(yè)務 單元）,月度 業(yè)績 匯報 （業(yè)務 單元）,月度 業(yè)績 匯報 （業(yè)務 單元）,月度 業(yè)績 匯報 （業(yè)務 單元）,根據(jù)上 年度的 實際業(yè) 績決定 上年度 浮動薪 酬,季度 業(yè)績 匯報 （董事 會）,季度 業(yè)績 匯報 （董事 會）,季度 業(yè)績 匯報 （董事 會）,季度 業(yè)績 匯報 （董事 會）,下年 度預 算業(yè) 績合 同啟 動會,下年 度質 詢和 指導 會,全年業(yè)績總 結 批準下一年 財務預算 批準下一年 業(yè)績合同,23,有業(yè)績合同人員管理的基本流程,制定35年戰(zhàn)略計劃 每年對規(guī)劃進行滾動 式的修改,1、制定業(yè) 績合同,2、 建立與 業(yè) 績掛鉤的激 勵體制,3、監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況,4、年終業(yè)績 考核及獎懲,把業(yè)績合同做為各級管理人員與公司/總裁的 “管理契約”，總裁依據(jù)業(yè)績合同對員工進行 業(yè)績管理,業(yè)績合同應綜合量化的財務目標和質化的經(jīng)營目標,量化的財務目標應基于關鍵業(yè)績指 標上的歷史業(yè)績和未來期望制定,業(yè)績合同將作為業(yè)績評估和薪酬等 業(yè)績效果管理的重要輸入,24,管理人員業(yè)績合同的設計原則,目標： 通過業(yè)績合同建 立科學的管理機 制，并使公司管 理人員的利益與 股東利益相一致,以價值為驅動,設計原則,聯(lián)結股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績 建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化,以崗位職 責為基礎,全面體現(xiàn)各崗位關鍵業(yè)績成果 充分反映崗位特色,公平一致性,開放的、充分的上下級溝通并認同 銜接性和橫向的可比性,參考國外先進管理經(jīng)驗，并結合中國 實際情況 通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實 施障礙,可行性高,描述,25,業(yè)績合同有四個組成部分,關鍵業(yè)績指標類別,關鍵業(yè)績指標,關鍵業(yè)績指標權重,關鍵業(yè)績指標量化目標,效益類指標,營運類指標,組織類指標,投資資本回報率 稅息前利潤 自由現(xiàn)金流,關鍵業(yè)績指標,權重,2000年預算指標,50,12 10億元 12億元,生產(chǎn)量 生產(chǎn)成本 營運周轉,20,10,員工滿意度,1000萬噸 60億元 20天,490，000,業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預算目標，并依各考核項目的重要 性以不同權重加權平均來計算綜合業(yè)績分數(shù),26,業(yè)績合同組成部分一：關鍵業(yè)績指標（KPI),關鍵業(yè)績指標 是對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的 演化而被修正 是能有效反映關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡 量參數(shù) 關鍵業(yè)績指標分定量指標和定性指標兩大部 分。其中定量指標部分包括效益類指標、營 運類指標和組織類指標。定性類指標包括與 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等，如工作 目標完成效果等 是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對 所有操作過程的反映 是由高層領導決定并被考核者認同的,關鍵業(yè)績指標的描述,關鍵業(yè)績指標的價值,使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的 經(jīng)營操作的情況 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取 行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客 觀基礎 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅 動力的經(jīng)營方面,27,關鍵業(yè)績指標（KPI）是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅動因素而設定的,找到業(yè)績最根本的驅動因素,ROIC 投資 資本 回報 率,稅后 息前 利潤,投資 資本,收入,成本,固定 資產(chǎn),運營 成本,舉例 定價 分銷 成本 資產(chǎn),將各種指 標轉化為 關鍵業(yè)績 指標用于 衡量財務 、運營等 各方面業(yè) 績,為管理層最關心 的數(shù)據(jù) 反應業(yè)績變化的 驅動因素 協(xié)助找出變革 行動,轉化成各 種因素,設計關鍵 業(yè)績指標,28,關鍵業(yè)績指標對驅動股東價值創(chuàng)造觀念非常重要,業(yè) 績 指 標,關鍵業(yè)績指標 （KPIs) 生產(chǎn)周期時間 銷售收入 單位成本 廢品率 勞動生產(chǎn)率,驅動因素,經(jīng) 濟 利 潤 （EP),長期加總,折現(xiàn) 現(xiàn)金 流量 值,投資者 判斷,股票 價格,應 用,公司各級用來 制定目標和衡 量業(yè)績,用于衡量各業(yè)務 單元的短期總體 效益,評估、比較戰(zhàn)略： 用于衡量/權衡 長期性項目,對管理 層質量 的評估,29,業(yè)績合同組成部分二：關鍵業(yè)績指標類別,界定,考核目的,類別細分,舉例,效益類,營運類,組織類,體現(xiàn)公司價 值創(chuàng)造的直 接財務指標,實現(xiàn)公司價 值增長的重 要營運結果 與控制變量,實現(xiàn)積極健 康的工作環(huán) 境與公司文 化的人員管 理指標,全面衡量創(chuàng) 造股東價值 的能力,利用最有效的 營運杠桿衡量 和確保戰(zhàn)略及 財務目標完成 能力,衡量推動企 業(yè)價值觀建 立與人員組 織競爭力和 能力,資產(chǎn)盈利效率 現(xiàn)金獲利能力 盈利水平,成本控制 收入管理 資產(chǎn)投資 管理 進度管理 科研管理,崗位設置與 聘用 考核培訓與 培養(yǎng) 薪酬福利,投資資本回報 率 自由現(xiàn)金流 利潤總額/稅 息前利潤,部門管理費用 市場份額 實際資本支出 與市場預算差 異 產(chǎn)量計劃完成率 科技進步貢獻率,員工總數(shù) 培訓覆蓋率 員工滿意度,30,衡量公司價值的標準演變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和自由現(xiàn)金流為核心,衡量標準,衡量目的,銷售收入 企業(yè) 規(guī)模,利潤 盈利能力,投資資本回報率 資產(chǎn)盈利效率 以現(xiàn)金回報股東 的能力,由追求規(guī)模轉為追求效益,由追求效益轉為創(chuàng)造效益的效率 考慮投資者投資的機會成本 考慮投資者實際可支配的利潤 考慮經(jīng)營活動的競爭力,31,投資資本回報率是最綜合的效益類指標,投資資本回 報率百分比,稅后凈營業(yè)利潤 億元人民幣,投資資本 億元人民幣,凈營業(yè)利潤率 百分比,商品銷售收入 億元人民幣,投資資本周轉率 次/年,毛利率 百分比,其它業(yè)務收入 百分比,投資收益 百分比,稅項 百分比,營運資本周轉率 次/年,固定資產(chǎn)和投 資周轉次/年,體現(xiàn)資產(chǎn)管理效率,體現(xiàn)的贏利能力,+,+,-,營業(yè)和管理 費用百分比,-,32,銷售,營銷,生產(chǎn),投資資本回報率與加權平均資本成本之間的“差幅”將決定公司創(chuàng)造的價值大小,投資資本回報（ROIC) 加權平均資本成本（WACC) 以加權平均資本成本折現(xiàn)的 零 現(xiàn)金流量,企業(yè),研究 開發(fā),最高管理層,資本投資者 股東 債權人,物質方面的 投資,回報 收入 現(xiàn)金流量,回報 利息支付 股息支付 股票價格上漲,33,自由現(xiàn)金流量的定義,毛現(xiàn)金流量,營業(yè)新增投資,自由現(xiàn)金流量,-,=,=,=,扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅 后的營業(yè)利潤 NOPLAT*,折舊攤銷,流動資金的增長,固定資產(chǎn)上的資本開支,+,+,=,+,-,稅息前 營業(yè)利 潤 EBIT*,=,對EBIT* 所征的 賦稅,+,-,銷售收入,成本與費用,+,+,* 稅息前營業(yè)利潤 * 扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅 后的營業(yè)利潤,34,對中糧未來自由現(xiàn)金流量進行折現(xiàn)，可以得出中糧所具有的價值,自由現(xiàn)金流量是一個公司流入和流出的實際現(xiàn)金,現(xiàn)金流量,現(xiàn)金流量,現(xiàn)金流量,年,說明,凈現(xiàn)值,=,第一年現(xiàn)金流量,1+資金成本,+,第二年現(xiàn)金流量,1+資金成本,2,+,第三年現(xiàn)金流量,1+資金成本,3,+.,+,終值,因為現(xiàn)在的一美元比未來要值錢，所以要折現(xiàn) 我們認識到現(xiàn)金流量的風險各不相 同，所以 我們計算出不同的資本成本,=,35,營運類指標可分為四大類，全面衡量公司可創(chuàng)造價值的能力,股東利益最 大化,投資資本 回報率,利潤,投資資本,銷售收入,成本,固定資產(chǎn),營運資本,銷售量,生產(chǎn)成本,投資額,營運資本 運轉周期,一,+,職責,具體目標,業(yè)績驅動因素分解,關鍵業(yè)績指標（舉例）,36,業(yè)務關鍵成功因素是選擇關鍵業(yè)績指標的出發(fā)點,確定關鍵成功因素,確定戰(zhàn)略業(yè)務單元/戰(zhàn)略 單元的關鍵成功因素 根據(jù)關鍵成功因素的重 要性對其進行排序 設定目標,使關鍵成功因素與關鍵業(yè)績指 標相匹配,確定每個關鍵成功因素對應 的關鍵業(yè)績指標 確保完整性 避免重復,確保適用性,從上至下保持 一致 模塊化 控制與衡量一致 從上到下可獲得數(shù)據(jù),舉例,成為市場規(guī)模的領導者 成為低成本營運者 提供優(yōu)質一流服務 提供優(yōu)質產(chǎn)品,每個產(chǎn)品均形成一 定 的市場份額/銷售額,成本占收入的比例 雇傭交易商,客戶對服務的滿意度 指數(shù),客戶對產(chǎn)品的滿意度 指數(shù),數(shù)量增長率 每個地區(qū)的銷售額 每種產(chǎn)品的銷售額（或在可獲得數(shù)據(jù)的情況下，市場份額是多少,每個地區(qū)、每種產(chǎn)品渠道的銷售 成本/收入 次級交易商的銷售所占的比例,反應時間,產(chǎn)品質量 安裝時間 機器正常運行的時間,37,關鍵業(yè)績指標的選擇原則,選擇原則 效益類指標以投資資本回報率、自由現(xiàn)金 流和利潤總額為核心。但根據(jù)職 位影響力及業(yè)務性質作出選擇 營運類指標根據(jù)各業(yè)務單元的 核心任務而定 -與發(fā)展戰(zhàn)略相一致 -突出戰(zhàn)略的核心驅動因素 -由投資資本回報率樹推演而出， 分為生產(chǎn)類、成本費用類和投資控制類 各類指標都必須額明確的計算方 法和數(shù)據(jù)來源 盡可能使用財務報表中已存在項目 來設計關鍵業(yè)績指標 受約人對業(yè)績指標具有較大影響力,業(yè)績考核中常用的關鍵業(yè)績指標 效益類 投資資本回報率（ROIC)是最重要的效益類指標，因為它能綜合反映營運效益及投資效益 息前稅利潤（EBIT），利潤凈額與自由現(xiàn)金 流（FCF）都是需向資本市場披露的重要財務 數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，片面性較大，所以權重相對要低 營運類 根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側重點選擇指標與權重，可指標分為幾大類 -銷售收入激策指標 -成本費用控制指標 -投資支出控制指標 -流動資本控制指標 組織類 員工滿意度能體現(xiàn)基層對公司策略、文化和機制的認同,38,關鍵業(yè)績指標衡量經(jīng)營成果中的可影響部分,經(jīng)營成果,經(jīng)營決策及 其執(zhí)行 銷售策略 成本策略 投資與資 產(chǎn)管理策略,市場條件,政府監(jiān)督,自然資源條件,市場規(guī)模 勞動力市場 價格,價格管制 關稅,天然氣候 土地資源,關鍵業(yè)績指標的 衡量領域,39,有效的關鍵業(yè)績指標的基本特征,職責業(yè)績的體現(xiàn)力,從被衡量前后的職責界限出發(fā)，選擇對其業(yè)績好壞最具 有體現(xiàn)力的指標,重要性,指標應是所衡量的業(yè)績的重要驅動因素，并與有關單位 的使命/活動的戰(zhàn)略方向是一致的,可衡量性、可定量 分析性,指標應可以被及時準確客觀的衡量,指標應對被衡量者是簡單明了的,被衡量者應有能力在合理的時間范圍內(nèi)影響指標，并導致 業(yè)績的改進,關鍵業(yè)績指標必須滿足以上所有的才能有效 地驅動業(yè)績的改善,可理解性,可控制性,40,選擇效益類指標時應考慮的問題,選擇有限的典型效益類指標,生產(chǎn)經(jīng)營性單位與職能部門選擇 財務類指標的不同,行政職務與黨政職務的統(tǒng)一,明確界定利潤總額與息稅前利潤的 差別,投資資本回報率 自由現(xiàn)金流 息稅前利潤/利潤總額,生產(chǎn)經(jīng)營型單位：對本單位財務結果負責 職能部門與科研單位：對上級單位財務結果 有影響,為維持工作目標和工作重點的統(tǒng)一，行政職 位與黨務工作崗位在財務類指標上的選擇完 全相同,利潤總額考察對納稅財務費用有影響力的管理 人員，如廠長、財務處長、總會計師 稅前利潤考察其他所有對財務費用無影響力的 管理人員,41,選擇營運類指標時應考慮的問題,反映崗位獨特的工作成果 盡量體現(xiàn)出部門的主要年度目標，數(shù)量不應過多 特別考慮確定目標值時的難易程度，保證其可行性 可能通過崗位主管詳細訪談得出，但應突破崗位主管的個人 局限性,42,選擇組織類指標時應考慮的問題,不一定每個崗位的合同都有組織類指標 黨務工作崗位及人事管理崗位通常承擔較豐富的組 織類植保,43,中糧不同管理層的關鍵業(yè)績指標，應反映他們所承負的業(yè)務重點,職等,業(yè)務重點,應選關鍵業(yè)績指標,總裁 業(yè)務群,保證投資回報 保證重大戰(zhàn)略實施,投資資本回報率 自由現(xiàn)金流,業(yè)務單元 產(chǎn)品部,強力推行統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略 加強全國性統(tǒng)一品牌 建設,銷售額（市場份額） 主營品牌比例 統(tǒng)購統(tǒng)銷的比例,工廠級,積極配合統(tǒng)購統(tǒng)銷戰(zhàn)略 提高生產(chǎn)運作效益,統(tǒng)購統(tǒng)銷的比例 生產(chǎn)成本 庫存周轉率 產(chǎn)品質量,44,中糧營運性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則效益類及組織類指標,關鍵業(yè)績指標,關鍵業(yè)績指標選擇根據(jù),權重設置根據(jù),效益類指標,投資資本回報率,投資資本回報率是公司創(chuàng) 造價值能力的根本衡量， 適用于所有對損益結果有 重大影響的管理人員,在效益類指標中，投資資本回 報率為最重要指標，其權重是 其他指標權重的兩倍,自由現(xiàn)金流,自由現(xiàn)金流不僅反映公司創(chuàng) 利情況，而且反映公司投資 及資產(chǎn)運作效果，適用于有 投資權的業(yè)務群總裁,業(yè)務凈額 息稅前利潤,考察創(chuàng)利能力。其中息稅前利潤剔除了融資成本和水手因素。業(yè)務單位經(jīng)理沒有資本組織權，且重量實行統(tǒng)一報稅，所以應用息稅前利潤考察。業(yè)務群總裁則用利潤凈額,45,中糧營運性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則營運類指標,選擇要旨,經(jīng)營問題舉例,相應可采用的關鍵業(yè)績指標,驅動戰(zhàn)略重 點的實現(xiàn),肉食品部需大力開發(fā)利潤高、潛 力好的深加工產(chǎn)品 包裝實業(yè)部力求利用印鐵產(chǎn)品優(yōu) 勢，集中為大客戶提高優(yōu)質產(chǎn)品,深加工產(chǎn)品占總產(chǎn)量的比例 印鐵產(chǎn)品平均銷售 國際國內(nèi)大企業(yè)客戶占總銷售量 的比例,督促克服經(jīng) 營問題,中糧黃酒的應收帳款周轉率是 同行競爭者的3倍多 糧谷貿(mào)易部的產(chǎn)品結構非常分 散，創(chuàng)利產(chǎn)品未得到充分重視,應收帳款周轉率 平均利潤率 最主要三種產(chǎn)品的銷售額,受約人有足 夠的影響力,統(tǒng)營產(chǎn)品部對銷售量沒 有控制權 改組后工廠不擁有銷售 渠道,不應考察收入，而應考察利潤 率和價格 應重點考察生產(chǎn)運作能力,46,中糧營運性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則組織類指標,考核目的,考核形式,考核內(nèi)容,綜合體現(xiàn)員工對 企業(yè) 文化建設及 工作環(huán)境的意見 和看法,由人事部設計民意測驗問卷，每年 進行兩次公司范圍的民意測驗 問卷將分為公司總體和直屬單位兩 部分；每個問題有1-5個滿意程度， 相同權重 按問卷結果分別為公司和直屬單位 計算分數(shù) 集中對任一業(yè)務單位的所有測試分 數(shù)，加和平均，得到此單位的總得 分 按民意測驗得分將單位排名，張榜 公布,企業(yè) 文化 - 集體協(xié)助 - 價值驅動 - 有效的激勵體制 工作環(huán)境 - 廉政建設 - 公平競爭 - 明確的事業(yè)發(fā)展 途徑,47,中糧職能性管理人員關鍵業(yè)績指標的選用通則,關鍵業(yè)績指標,關鍵業(yè)績指標選擇根據(jù),權重設置根據(jù),投資資本回報率,自由現(xiàn)金流,效益類指標,組織類指標,工作目標 完成 效果評價,督促公司所有部門以創(chuàng)造價值， 實現(xiàn)效益為經(jīng)營重點，故而用 于總部所有職能部門總監(jiān) 和經(jīng) 理,對不涉及組織管理的職能部門可 將組織類指標取消,職能部門職責無法用量化指標完全 體現(xiàn)，所以都加此欄目,對經(jīng)營結果有直接影響 的職能部門效益指標權 重較大，反之則較小， 效益類指標中又以投資 回報率最高,按照業(yè)績指標可量化程度 不同,48,3、確定工作目標完成效果評價 中各項目標占全體目標的相 對權重,業(yè)績合同組成部分三：關鍵業(yè)績指標的權重,一 同時包括業(yè)績指標及工作目標完成效果 評價的合同，若整體工作成果可衡量性 強，則工作目標完成效果評價的總權重 較低，反之亦然，但這一類權重一般不 超過30 一 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標及工作目標 權重高 一 受約人影響直接且顯著的指標及工作目 標權重高 一 綜合性強的指標權重高 一 權重分配在同級別、同類型崗位之間應 具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性， 因此具有一定的浮動范圍,設計指導原則,2、確定各類關鍵業(yè)績指標中具體 指標的權重,1、確定三大類關鍵業(yè)績指標與工 作目標完成效果評價之間的權 重,確定步驟,49,權重在不同崗位類別之間變化趨勢的一般性說明,下 降,上 升,持平,效益類,營運類,組織類,工作目標設定,上級,下級,正職,副職,行政,黨務,生產(chǎn)經(jīng) 營型,職能性,*,* 財務與計劃部門除外,50,關鍵業(yè)績指標權重設定的具體政策,設定通則 負有損益責任的正副職經(jīng) 理的效益類指標權重大 越往基層營運類指標權重逐 漸增大 在每類指標中分主要及次要 兩級。主要指標權重一般為 次要指標的兩倍。同級指標 的權重一般相等,考核類別,效益類,營運類,組織類,指標的選擇及權重考慮：充分體現(xiàn) 指標對公司價值創(chuàng)造的影響,投資資本回報率（ROIC）是最 重要的財務指標占最大權重，因 為它能綜合反映營運效益及投資 效益 利潤總額（EBIT)與自由現(xiàn)金流 （FCF)都是需向資本市場披露的 重要財務數(shù)據(jù)，但與ROIC）相 比，相對片面，所以權重略低 根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側重點確定 權重 總體內(nèi)容少，權重小 員工總數(shù)體現(xiàn)企業(yè)的勞動生產(chǎn)效 率是當前最重要的議題，權重較 大,51,設定各部分權重時應注意的問題,一些典型通用指標，如“部門管理費用”、“員工總數(shù)”在各部門及單位所 占權重均保持統(tǒng)一， 以體現(xiàn)一致性 每一項的權重一般不要小于5，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱。為體 現(xiàn)各指標的輕重緩急不同，指標之間的權重差異最好也控制在5以上。,52,中糧運營性管理人員關鍵業(yè)績指標類別間的權重設定,職等,效益類 營運類 組織類,權重分配(100%),總裁,業(yè)務群總裁,業(yè)務單元總經(jīng)理 產(chǎn)品部總經(jīng)理,廠長級經(jīng)理,60,60,40,30,30,30,55,65,10,10,5,5,53,業(yè)績合同組成部分四：關鍵業(yè)績指標的目標值,目標值確定原則,目標值確定方法,足夠的挑戰(zhàn)性，只有少數(shù)人能全 部達標，大多數(shù)人只能重點實現(xiàn) 其中部分指標 上下級目標的一致性 保證客觀公正 充分溝通和認同是一致性的保證 一經(jīng)設定，原則上不再輕易改變,綜合考察多方面的信息依據(jù) 一 過去三年的業(yè)績效果 一 同行業(yè)國際、國內(nèi)公司的業(yè)績成果 一 對未來合理的預測 一 監(jiān)管要求 首先確定公司總部希望達到的關鍵目標 （如投資資本回報率），自上而下層層 推進目標的確定 對稱使用考核長期和短期利益的關鍵目標,54,關鍵業(yè)績指標值是由基本目標與挑戰(zhàn)性目標共同構成,業(yè)績得分,含義 對應業(yè)績分值,100,200,0,基本 目標,挑戰(zhàn)性 目標,基本 目標,挑戰(zhàn)性 目標,正好完成對崗位 所期望的工作水平 考慮可達到性,對完成業(yè)績的最高期 望值 考慮挑戰(zhàn)性 根據(jù)業(yè)績圍繞基本 目標的變化彈性而 定,100,200,業(yè)績指標 完成情況,基本目標越接近零，挑戰(zhàn)性目標 與基本目標的比例越大 歷史業(yè)績越好，業(yè)績提高的余地 越小，挑戰(zhàn)性目標與基本目標的 差距越小,55,挑戰(zhàn)性目標的設定反映業(yè)績在基本目標上下變化的彈性,以利潤為例,業(yè)績得分,業(yè)績得分,100,200,100,150,200,100,150,800,業(yè)務單元A：業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性小,業(yè)務單元B：業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性大,基本目標相同的A、B兩個公司，因為挑戰(zhàn)性目標設定不同，相同的業(yè)績表現(xiàn)將獲得截然不同的業(yè)績得分,年終利潤,56,業(yè)績合同流程的設計原則,目的,原則,業(yè)績合同是管理者與被管理者之間的有效承諾,業(yè)績合同應該與公司戰(zhàn)略相符,業(yè)績目標應該與經(jīng)營計劃相一致,使業(yè)績考核與其管理順利進行,合同是由管理者和被管理者共同商討、認同并且簽定的,戰(zhàn)略規(guī)劃部門按照戰(zhàn)略目標提供業(yè)績合同樣板,財務部根據(jù)經(jīng)營計劃預算目標將具體的額度分解,人事部細條組織業(yè)績合同的協(xié)商簽署工作,57,制定業(yè)績合同樣板,選擇考核指標 設定權重,業(yè)績合同的制定流程,制定戰(zhàn)略規(guī)劃,確定關鍵業(yè) 績指標目標值,協(xié)商簽署 業(yè)績合同,工作日程,主要工作,8月1日,10月1日,11月15日,12月15日,12月31日,負責單位,制定集團公 司總體發(fā)展 戰(zhàn)略及下一 年經(jīng)營重點 業(yè)務群和業(yè) 務單元制定 與集團公司 一致的戰(zhàn)略 規(guī)劃 完成年度預 算,集團公司 業(yè)務群 業(yè)務單元,對公司整體目標進 行分解，確定關鍵 業(yè)績驅動因素 根據(jù)關鍵業(yè)績驅動 因素設計有效的關 鍵業(yè)績指標選擇最 能反映重點業(yè)績的 關鍵業(yè)績指標 更新個人素質指標 考核內(nèi)容 確定個人素質指標 中的考核類別與評 分標準,戰(zhàn)略部（制定） 業(yè)務群（確認） 業(yè)務單元（確認）,決定四大 考核類別 之間的權 重 根據(jù)戰(zhàn)略 重點制定 各四大類 別內(nèi)的關 鍵業(yè)績指 標的權重,戰(zhàn)略部（制定） 業(yè)務群（確認） 業(yè)務單元（確認）,以年度經(jīng)營 預算為根據(jù) 設定關鍵業(yè) 績指標的目 標,戰(zhàn)略部 財務部,發(fā)約人與受約 人之間就合同 進行協(xié)商 達成共識并簽 署合同,人事部（組織） 戰(zhàn)略部（協(xié)調(diào)） 發(fā)約人 受約人,58,業(yè)績合同制定程序中的上下級業(yè)務單位間的職責分配,公司總部/ 總裁,制定集團公 司戰(zhàn)略，設 定總體目標,制定業(yè)務群 戰(zhàn)略與整體 目標,制定業(yè)務單 元戰(zhàn)略與整 體目標,制定工廠 整體目標,分解集團公 司整體目標 至各個關鍵 業(yè)績指標,對關鍵業(yè)績 指標和業(yè)績 合同的初步 意見,對關鍵業(yè)績 指標和業(yè)績 合同的初步 意見,對關鍵業(yè)績 指標和業(yè)績 合同的初步 意見,制定業(yè)務單元以上 管理者的關鍵業(yè)績 合同樣板，并提供 少數(shù)廠長級經(jīng)理的 業(yè)績合同示例,分解業(yè)務群整體目標至各個關鍵業(yè)績指標,分解業(yè)務單元整體目標至各個關鍵業(yè)績指標,分解工廠整體目標至各個關鍵業(yè)績指標,年度預算， 確定關鍵 業(yè)績指標 目標值,業(yè)務群預算； 確定關鍵業(yè)績 指標目標值,業(yè)務單元預算； 確定關鍵業(yè)績 指標目標值,工廠預算； 確定關鍵業(yè)績 指標目標值,業(yè)務群經(jīng)理 及總部職能 部門經(jīng)理業(yè) 績合同初稿 （關鍵業(yè)績 指標與目標值）,反饋意見,制定并與業(yè)務單 元經(jīng)理及業(yè)務群 職能部門經(jīng)理簽 署業(yè)績合同,制定并與廠長級 經(jīng)理及業(yè)務單元 職能部門經(jīng)理簽 署業(yè)績合同,反饋意見,反饋意見,業(yè)務群,業(yè)務單元,工廠級,與業(yè)務群 經(jīng)理及總 部職能部 門經(jīng)理簽 定業(yè)績合同,59,協(xié)商簽署業(yè)績合同,確定關鍵業(yè)績指 標的目標值,業(yè)績合同制定流程中職能部門間的職責分配,制定業(yè)績合同樣板,公司總裁,總部戰(zhàn) 略規(guī)劃,總部財務部,總部科技信息,總部人事,業(yè)務單元 總經(jīng)理,審核批準,制定基本模板,提出考核方法,反饋意見和認同 分解和決定下屬 的業(yè)績考核指標 及權重,審核批準,協(xié)助各級確 定目標值,提供和督促下級財 務部門提供確定目 標所需的數(shù)據(jù),收集、匯總業(yè)績合同,參與討論并認同 分解和決定下屬的業(yè) 績考核目標值,發(fā)起,協(xié)調(diào)推動簽定過程,簽定,初步建議,60,業(yè)績合同制定流程圖,協(xié)商簽署業(yè)績合同,確定關鍵業(yè)績指 標的目標值,制定業(yè)績合同樣板,公司總裁,總部計劃,總部財務,總部人事,業(yè)務群 總經(jīng)理,量化指標 質化指標,權重,業(yè)績合同 初步樣板,合同樣板,合同初稿,審核,發(fā)起,經(jīng)營預算,反饋意見,組織協(xié)調(diào) 簽署合同,反饋意見,簽定合同,簽定合同,業(yè) 績 評 估,61,業(yè)績合同的簽定是按層級進行的,董事長,總裁,業(yè)務群總經(jīng)理,業(yè)務單元經(jīng)理,廠長級經(jīng)理,總部職能部門經(jīng)理,業(yè)務群職能部門經(jīng)理,業(yè)務單元職能部門經(jīng)理,工廠職能部門經(jīng)理,業(yè)績 合同,業(yè)績 合同,業(yè)績 合同,業(yè)績 合同,業(yè)績 合同,業(yè)績 合同,業(yè)績 合同,業(yè)績 合同,合同簽定,提供建議,62,發(fā)約人應選擇受約人的直接領導和有密切業(yè)務關系的上級領導,發(fā)約人選擇的原則 主發(fā)約人應是受約人的直接 領導 對職能部門，可增設副發(fā)約 人。副發(fā)約人通常是有密切 業(yè)務聯(lián)系的其它職能部門中 高一級的領導或非直接領導 的從屬業(yè)務單位經(jīng)理,發(fā)約人選擇舉例 受約人 主發(fā)約人 副發(fā)約人 鵬利國 際總裁,中糧集 團總裁,中糧糧油進出 口公司總裁,小麥部 總經(jīng)理,總部財 務計劃 部經(jīng)理,總部財 務部總 監(jiān),總部戰(zhàn)略發(fā) 展部總監(jiān) 總部人力資 源部總監(jiān),肉食部 的人事 部經(jīng)理,肉食部 總經(jīng)理,中糧貿(mào)易發(fā)展 公司人事部經(jīng)理,63,業(yè)績合同的操作原則,業(yè)績合同簽署范圍：中糧所有職等十以上的涉及公司中高級管理干部，包括公司總部、 各業(yè)務群、業(yè)務單元及其下屬工廠的主要領導 2、業(yè)績合同的期限：業(yè)績合同的有效期一般為一年。集團公司首批業(yè)績合同的有效期可以 設為二零零零十月一日至二零零一年十二月三十一日。在有效期結束前，通過新一輪設定的 業(yè)績目標談判簽定下一年的業(yè)績合同 3、業(yè)績合同的效力：業(yè)績合同一旦被簽署就具有約束效力，在有效期內(nèi)不得擅自更改。如 遇到對集團公司影響重大的、人力不可控制的極特殊情況（如自然災害或外部環(huán)境的巨大 改變），董事會有權酌情予以調(diào)整 4、業(yè)績合同的目標設定：業(yè)績合同中目標的設定需全面考慮各地區(qū)在資源和市場環(huán)境各方面 的差別，充分建立公平的衡量基礎，例如使用歷史數(shù)據(jù)或可比較的行業(yè)數(shù)據(jù)。業(yè)績合同的初 始目標應由發(fā)約人提出，然后經(jīng)過發(fā)約人和受約人（如總裁和業(yè)務群經(jīng)理）共同商討而最終 決定。當雙方在關于目標 設定無法達成一致時， 發(fā)約人（如總裁）具有最終的決定權 5、業(yè)績考核：集團公司統(tǒng)一采用符合國際會計準則的財務數(shù)據(jù)和經(jīng)董事會批準的計算方法 對受約人業(yè)績進行評估，每年末要比較受約人的實際業(yè)績與業(yè)績合同的目標，兩者的差 異將作為決定受約人浮動薪酬與非物質性獎懲的依據(jù)。當受約人在合同期內(nèi)調(diào)離原職或擔 任新職，則應將其在任期間間的實際業(yè)績與其在任期間的合同目標進行衡量比較 6、業(yè)績跟蹤與反饋：當實際業(yè)績超過合同目標時，實際目標不會自動成為下一年的業(yè)績目 標，以確保受約人繼續(xù)保持良好的進取動力；當實際業(yè)績低于合同目標時，受約人有責任 向發(fā)約人及董事會遞交述職報告和下一年如何改善業(yè)績的具體行動方案,64,有關業(yè)務單元及其下屬工廠業(yè)績合同的建議,供討論,目前狀況 公司重組后的業(yè)務規(guī)劃，預算及 審計以新的業(yè)務單元劃分，業(yè)務 單元內(nèi)部實行統(tǒng)購統(tǒng)銷方式，此 結構與公司目前權力集中于工廠 的結構存在很大差異 取消兩者間差異需通過在業(yè)務單 元級層建立完備的銷售、采購系 統(tǒng)，并逐漸從工廠回收權利完成， 此過程需時較長，無法在2001年 合同簽署前完成 在完成重組前，部分業(yè)務單元 經(jīng)理無法完全按設立的戰(zhàn)略規(guī) 劃和職責來簽署業(yè)績合同,2000/2001年過渡方案 過渡方案的基本原則是： 一 協(xié)調(diào)統(tǒng)一業(yè)務單元及 其下屬工廠級單位的關 鍵業(yè)績考核指標 一 將統(tǒng)購統(tǒng)銷比例設成業(yè) 務單元和廠長級經(jīng)理的關 鍵業(yè)績指標， 以督促體 制轉換,最終建議 堅持推行業(yè)務單元內(nèi) 的統(tǒng)購統(tǒng)銷，由業(yè)務 單元統(tǒng)一規(guī)劃戰(zhàn)略、 銷售發(fā)展 業(yè)務單元下屬的工廠 級業(yè)務單位應逐漸轉 變成生產(chǎn)、營作型單 位，服從業(yè)務單元在 戰(zhàn)略銷售等方面的統(tǒng) 一領導 業(yè)務單元及其下屬工 廠級單位應建立有效 的管理信息收集、反 饋程序,65,業(yè)務單元及其下屬工廠業(yè)績合同的建議方案-舉例,合同 一 葡萄酒部總經(jīng)理,效益類,營運類,組織類,投資資本回報率 息稅前利潤,主攻地區(qū)葡萄酒銷售額 統(tǒng)購原材料比例 統(tǒng)銷產(chǎn)品比例,員工滿意度,合同一 煙臺葡萄酒廠,效益類,營運類,組織類,投資資本回報率 息稅前利潤,主攻地區(qū)葡萄酒銷售額 統(tǒng)購原材料比例 統(tǒng)銷產(chǎn)品比例 生產(chǎn)成本,員工滿意度,合同一 煙臺葡萄酒廠,合同一 煙臺葡萄酒廠,示意,66,制定35年戰(zhàn)略計劃 每年對規(guī)劃進行滾動 式的修改,1、制定業(yè) 績合同,2、 建立與 業(yè) 績掛鉤的激 勵體制,3、監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況,4、年終業(yè)績 考核及獎懲,有業(yè)績合同人員業(yè)績管理的基本流程,業(yè)績評估需要綜合考慮財務 成果與個人能力潛力兩大因素 薪酬要與業(yè)績評估結果緊密 相連 要充分利用包括薪酬在內(nèi)的 多種激勵機制，（如認同事業(yè) 機會非物質激勵），并綜合搭 配使用過些激勵機制以達到激 勵效果最大化 薪酬的變動比例要足夠高， 以在業(yè)績優(yōu)秀和不佳者中 拉開檔次，增大激勵的效果,67,激勵業(yè)績的有效手段,各人能因為業(yè)績 優(yōu)良而能得到較 大的回報,物質回報,非物質回報,以業(yè)績?yōu)榛?礎的薪酬,非現(xiàn)金福利,得到認可,事業(yè)發(fā)展 機會,以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬使 員工的利益與股東及公 司的利益統(tǒng)一起來 以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬體系 體現(xiàn)出了崗位責任制 可利用非現(xiàn)金福利（作為 現(xiàn)金）來補充其他以以及為 基礎的薪酬部分，所以也可 當作為現(xiàn)金,透明體系強化了以業(yè)績?yōu)?基礎的薪酬的責任制,68,常用的以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬工具,以工齡職 稱為基礎 的傳統(tǒng)工 具,經(jīng)常受 到工資等 級的限制,提工資,適用性評價,與公司的業(yè)績無關，對 經(jīng)理/董事們沒有驅動力,以業(yè)績?yōu)?基礎的薪 酬工具,與經(jīng)濟/效益 類指標掛鉤,與股價變 化掛鉤,短期激 勵手段,長期激勵手 段（LTI),時間段： 3-5年,年終獎金,與真實股 權掛鉤的 LTI,虛擬LTI,有限制的股權,股份期權,股份升值權,虛擬股票,與投資者的 長期回報掛 鉤，因此只 要業(yè)績考核 是公正透明 的，對經(jīng)理 層是很強的 激勵因素,對公司實現(xiàn)經(jīng)營效益 掛鉤，對經(jīng)理層和員 工都有很大的激勵作 用。但不能防止經(jīng)理 層片面追求短期效益,創(chuàng)造的經(jīng)濟價值 投資資本回報率 凈現(xiàn)值,69,業(yè)績合同的完成直接決定受約人的薪酬總額和增幅,效益類指標 營運類指標 組織類指標,實際完成,業(yè)績合同目標,效益類指標 營運類指標 組織類指標,合同完成率,效益類指標XX% 營運類指標XX% 組織類指標XX%,效益類 XX XX% 營運類 XX XX% 組織類 XX XX%,得分 權重,總積分 XX,基本工資增幅 獎金和股票期 權數(shù)額,非物質流獎懲,薪酬,業(yè)績平分,+,70,有效的業(yè)績激勵體系應增大以業(yè)績?yōu)榛A的浮動薪酬冰部分,定義,各級經(jīng)理薪酬構成百分比,薪酬 構成,股票期權,業(yè)績獎金,基本工資,贈予一定的股票期權，即可以 某一固定價格購買公司的股票 的權力 強制持有期（3-5年），并可在 有限的時間內(nèi)履行（7-10年） 在市場價格超出履行約價格之 前，無即期價值,年底一次性支付 根據(jù)業(yè)績與目標/要 求對照情況,根據(jù)職位等級系統(tǒng)設定,股票 期權,業(yè)績 獎金,基本 工資,職位 舉例,總裁,業(yè)務群 經(jīng)理,業(yè)務 單元 經(jīng)理,廠長 級經(jīng)理,職員,71,浮動薪酬比例的大小將決定激勵作用的效果,選擇方案,合理性,舉例,可變薪酬應占 基本的百分比？,高 （50以上， 可達200 300,低 （010）,實現(xiàn)強大的業(yè)績理念并 關注成果 使公司在勞務市場中顯 得與眾不同 吸引喜愛挑戰(zhàn)風險者或 自信的人而淘汰掉能力 低下的員工 用于責任分割明確的職位,吸引低風險的候選人 適用于薪酬較低的人員， 他們無法承受可變性過大的 薪酬 當無法確定適當?shù)拿鞔_的 目標時使用 當企業(yè)文化不鼓勵員工間差 距過大時使用,百事公司 2575，甚至 高達150的現(xiàn)金 鼓勵 管理人員還可獲 得額外的股票獎勵,惠普 任何員工都沒有現(xiàn) 金獎勵 獎勵認股權的重點 在于鼓勵長期業(yè)績 讓團隊合作文化鼓 勵員工,72,激勵業(yè)績優(yōu)秀者的其他措施,除了特別關注人員評估和最佳的職位調(diào)動之外，還可以提供特別的發(fā)展支持,多個選擇,說明性舉例,教育和培訓,專門指導,導師支持,事業(yè)和發(fā)展計劃,經(jīng)理人員的MBA 更早的提供內(nèi)部培訓方案,由資深專業(yè)人士而非老板提供日常建議與幫助,由一位資深人員提供前瞻性的指導，建議和對事業(yè)發(fā)展的支持,由老板、指定的導師或者第三方提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或職業(yè)生涯的指導與支持,實施此方案需要使對業(yè)績優(yōu)秀者的培養(yǎng)激勵制度規(guī)范化并被廣泛認知,73,有業(yè)績合同人員的業(yè)績管理的基本流程,制定35年戰(zhàn)略計劃 每年對規(guī)劃進行滾動 式的修改,1、制定業(yè) 績合同,3、監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況,4、年終業(yè)績 考核及獎懲,2、建立與業(yè)績績效掛鉤的激勵體制,設計標準化的管理匯報流程，保證關鍵業(yè)績指標嚴格的、可靠的、按照標準的匯報 建立高層管理信息系統(tǒng)，來監(jiān)控業(yè)績，生成預算與實際對比的管理報告，