企業(yè)培訓(xùn)師《培訓(xùn)和開發(fā)》

中國MBA人力資源管理第一人NO.1趙曙明教授企業(yè)培訓(xùn)師培訓(xùn)和開發(fā) 學(xué)習(xí)目標(biāo)l 定義培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。l 描述上崗引導(dǎo)項目的特征。l 解釋績效分析在識別培訓(xùn)需求中所擔(dān)任的角色。l 討論面向個體、小組和整個組織的開發(fā)計劃之間的差異。l 解釋評估培訓(xùn)和開發(fā)的重要性和它如何在組織中進(jìn)行。l 比較目標(biāo)設(shè)定、行為調(diào)整和團(tuán)隊建設(shè)的不同特征。職業(yè)挑戰(zhàn)關(guān)于員工培訓(xùn)的爭議陳遠(yuǎn)敦，陳全明，人力資源開發(fā)與管理，北京：中國統(tǒng)計出版社，2 青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的國有公司。公司創(chuàng)辦于1981年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營女用系列化妝品和幼兒保健用品。在創(chuàng)辦最初的十多年里，該公司每年以25的速度迅速地發(fā)展產(chǎn)品不但銷往全國各省市，而且銷往十多個國家和地區(qū)，成為一家國內(nèi)外享有聲譽的化妝品公司。1985年，原來負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理劉民退休后，由原銷售部經(jīng)理楊旭接任負(fù)責(zé)銷售部的副總經(jīng)理，而原來銷售部負(fù)責(zé)國外地區(qū)銷售的副主任春花被提升為銷售部經(jīng)理。春花上任后不久，即參照國外的經(jīng)驗制定了銷售人員的培訓(xùn)計劃。計劃規(guī)定對銷售人員集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為6月份最后一個星期。每次時間為35天，把所有的銷售人員集中起來，聽取有關(guān)當(dāng)前國內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識的講座和報告，再結(jié)合公司的銷售現(xiàn)狀進(jìn)行討論。每次都聘請一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費用不大(每次40多人，費用只用6000多元)，但培訓(xùn)收效卻很大。 近年來，由于化妝品的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，公司在經(jīng)濟(jì)上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢，總經(jīng)理下令，要求各副總經(jīng)理相應(yīng)地削減所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費用開支。 在這種情況下，負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理春花，商討是否應(yīng)削減銷售人員的培訓(xùn)問題。副總經(jīng)理楊旭建議把銷售人員原來一年兩次的培訓(xùn)項目削減為一次。楊旭提出：“我們目前有著經(jīng)濟(jì)上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支，二則希望通過其他方式，如削減培訓(xùn)項目來減少不必要的開支。公司的銷售任務(wù)很重，目前40多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過來，所以，人員不能裁減。那么剩下一條路就是削減培訓(xùn)項目了。你知道，我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進(jìn)來的大學(xué)畢業(yè)生，他們在學(xué)校里都已經(jīng)學(xué)過關(guān)于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓(xùn)的興趣也不很大，而另一些銷售人員，雖不是大學(xué)畢業(yè)，但都在銷售方面有了豐富的經(jīng)驗。因此，我認(rèn)為，銷售人員的培訓(xùn)項目屬于不必要的開支，可以取消或縮減?！?春花答道；“老楊，我知道，我們的大多數(shù)銷售人員都是近幾年來的大學(xué)畢業(yè)生。但是，要知道，他們在大學(xué)里學(xué)的只是書本上的理論知識，只是抽象的概念，只有當(dāng)他們在第一線干一時期的銷售工作以后，才能真正理解在學(xué)校里學(xué)習(xí)到的理論知識。再則，我們正處于向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的過渡階段，我們對在市場經(jīng)濟(jì)下進(jìn)行銷售的技術(shù)還了解很少，對國外銷售方面的最新技術(shù)了解更少。你是知道的，在培訓(xùn)中我們讓從學(xué)校出來的人與有經(jīng)驗的銷售人員一起工作一段時期，他們在實際銷售工作中碰到了許多具體問題后，在此基礎(chǔ)上再參加我們的培訓(xùn)，一邊聽取有關(guān)最新銷售技術(shù)知識的講座和報告，一邊結(jié)合我們公司的具體實際與專家們共同研討。正是由于我們堅持不懈地進(jìn)行了這種培訓(xùn)，我們才在國內(nèi)和國際上擴(kuò)大了我們的銷售量，也才贏得了顧客的信任。因此，我認(rèn)為，我們決不能削減我們這個培訓(xùn)項目?！?“對不起，春花。，總經(jīng)理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們的銷售任務(wù)很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只有通過削減你的銷售人員培訓(xùn)計劃來縮減開支了。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓(xùn)項目縮減為一次總之，銷售人員的培訓(xùn)費用要削減50一60。也許，待公司經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)以后，我們再考度是否恢復(fù)增加銷售人員的培訓(xùn)費用問題?！?第一節(jié) 培訓(xùn)和開發(fā)概述培訓(xùn)和開發(fā)是試圖給雇員提供信息、技能和對組織及其目標(biāo)理解的過程。另外，培訓(xùn)和開發(fā)被設(shè)計來幫助一個人以良好績效的形式繼續(xù)作出積極貢獻(xiàn)。上崗引導(dǎo)被用來使雇員在與企業(yè)使命、目標(biāo)和文化相一致的方向上開始。在某些企業(yè)中，在培訓(xùn)和開發(fā)之前，一個雇員通過上崗引導(dǎo)來了解組織代表的是什么和他或她被期望的工作類型。上崗引導(dǎo)把新雇員引入組織，介紹給他們新的任務(wù)、經(jīng)理和工作小組。進(jìn)入一個新的工作小組通常是一件孤獨和迷惑的事情。新手通常不知道要說什么或?qū)δ膫€說，甚至不知道他或她被認(rèn)為在哪里。新雇員一開始都是困難的，這只是因為新就意味著不知道什么是被期望的，不得不面對一個重要的生活轉(zhuǎn)變（工作），對未來感到不確定。這些成分意味著“對新的焦慮”自然就是重要的。它要花時間來學(xué)會事情的做法，但是優(yōu)秀的上崗引導(dǎo)計劃可以使這段時間成為一段確有幫助的經(jīng)歷。工作最初的一些日子是關(guān)鍵的，它能幫助雇員以積極的態(tài)度和感覺在正確的方向上開始。需要不同程度的上崗引導(dǎo)，這取決于經(jīng)驗、職業(yè)路徑和新雇員的年齡。一個50歲的經(jīng)理在同一公司內(nèi)調(diào)動到另一部門的同一工作層次上，他可能只需要稍微的引導(dǎo)一下。然而，一個20歲的技術(shù)員從培訓(xùn)學(xué)校畢業(yè)后開始了他的第一份全職工作，那么他可能需要成熟的上崗引導(dǎo)。任何上崗引導(dǎo)被設(shè)計來使人更舒適，更有知識和準(zhǔn)備在企業(yè)的文化、結(jié)構(gòu)和雇員組合中工作。因此，檢查雇員的背景在設(shè)計合適類型的上崗引導(dǎo)計劃時是重要的。這章將依次介紹上崗引導(dǎo)、培訓(xùn)和開發(fā)。每一個對企業(yè)的成功都是重要的，每個也必須被用來使要得到的目標(biāo)結(jié)果最優(yōu)。圖14-1展示了在環(huán)境、人力資源管理過程和目標(biāo)結(jié)果中與上崗引導(dǎo)、培訓(xùn)和開發(fā)有關(guān)的關(guān)鍵因素。上崗引導(dǎo)引導(dǎo)、指引、知道雇員理解工作、企業(yè)、同事和使命。培訓(xùn)幫助雇員把他們當(dāng)前的工作做得更好。開發(fā)為個人未來做準(zhǔn)備，它集中在學(xué)習(xí)和個人開發(fā)。診斷、指示、執(zhí)行和評估在上崗引導(dǎo)、培訓(xùn)和開發(fā)中都是極其重要的。人力資源過程獲得人力資源平等的雇傭機(jī)會人力資源規(guī)劃工作分析和設(shè)計招聘：國內(nèi)的和國際的挑選：國內(nèi)的和國際的回報人力資源績效評估薪酬工作分析和設(shè)計利益和服務(wù)開發(fā)人力資源培訓(xùn)和開發(fā)職業(yè)規(guī)劃修煉維持和保護(hù)人力資源勞動關(guān)系和集體談判安全、健康和舒適評估有關(guān)人員和結(jié)果的有關(guān)人員和結(jié)果的有關(guān)人員和結(jié)果的有關(guān)人員和結(jié)果的有關(guān)人員和結(jié)果的每個過程的焦點要得到的目標(biāo)和結(jié)果對社會負(fù)責(zé)的和符合倫理的實踐有競爭力的、高質(zhì)量的產(chǎn)品有競爭力的、高質(zhì)量的服務(wù)外部環(huán)境影響政府要求、管制和法律工會經(jīng)濟(jì)條件/國內(nèi)的和國際的競爭力勞動力的構(gòu)成組織的位置內(nèi)部環(huán)境影響戰(zhàn)略目標(biāo)組織文化任務(wù)的性質(zhì)工作小組領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗診斷指示執(zhí)行評估診斷指示執(zhí)行評估圖14-1 人力資源管理診斷模型第二節(jié) 上崗引導(dǎo)的介紹如能有效的實施，上崗引導(dǎo)能起一些作用。一般來說，上崗引導(dǎo)過程與社會學(xué)家稱之為社會化的過程是相似的。當(dāng)新雇員學(xué)習(xí)了規(guī)范、價值觀、工作程序和組織中期望的行為和著裝形式時，社會化就發(fā)生了。上崗引導(dǎo)的一些主要意圖將在接下來的部分討論。組織的社會化包括了社會過程，通過這種過程，組織把對與其成員角色相聯(lián)系的期望傳遞給他們。 Etienne C. Wenger and William N. Snyder (January-February 2000), “communities of Practice: The Organizational Frontier,” Harvard Business Review pp.139-145在實踐中，對于新手該如何表現(xiàn)，已建立的團(tuán)體（公司、單位、文化）的成員會將系統(tǒng)化的期望告知新手。經(jīng)歷社會化的人會作出認(rèn)知和情感的反應(yīng)。 Jeff Barbian (May 2002), “The Road Best Traveled,” Training, pp.38-42首先，他們接受和嘗試去理解文化信息，這些信息由社會化機(jī)構(gòu)（同事、上司、下屬、顧客）向他們發(fā)出。其次，他們以不同的程度贊同和接受那些信息。如果發(fā)出的信息不被理解或接受，正在社會化的人一定會產(chǎn)生他們自己的行為。一、上崗引導(dǎo)的目標(biāo)上崗引導(dǎo)計劃是發(fā)出和提供關(guān)于公司文化、工作和期望的準(zhǔn)確信息的嘗試。不幸的是，對一個人很清楚的事情可能會使另外一個人糊涂。被理解和接受的明確的信息可以達(dá)到一些上崗引導(dǎo)的目標(biāo)，如下所示。 1. 減少焦慮 在這種情況下，焦慮意味著對工作上失敗的恐懼。這是對未知的正常的恐懼，集中在工作的能力上。如果老員工戲弄新雇員的話，這種焦慮可能會更嚴(yán)重。當(dāng)有經(jīng)驗的雇員對新雇員“開玩笑”，戲弄就發(fā)生了。例如，有經(jīng)驗的雇員可能會問新工人：“你每小時生產(chǎn)多少個玩具？”當(dāng)她回答后，她被告知，“你不會呆久。只做那么少的最后一名兩天后就不再這兒了?！边@些戲弄起了幾個作用。它讓新員工知道他或她有很多東西要學(xué)，因此他或她的工作會依賴他人，這對老前輩來說是“高興的”。但是它會引起新員工巨大的焦慮。有效的上崗引導(dǎo)使新手對戲弄有所警覺，較少焦慮。2. 減少人員流動率 如果雇員把他們自己想成是沒有效率的、不是想要的或不是需要的，他們可能通過辭職對這些感覺作出反應(yīng)。在熟悉工作期間，人員流動率是高的，而有效的上崗引導(dǎo)可以減少這種高成本的反應(yīng)。3. 節(jié)約時間 不恰當(dāng)?shù)貙蛦T進(jìn)行上崗引導(dǎo)，他們?nèi)阅馨压ぷ髯鐾辏撬麄冃枰獛椭拍茏鐾?。最有可能提供幫助的人是同事和主管，他們將花時間使新雇員熟悉工作。優(yōu)秀的上崗引導(dǎo)計劃為每個人都節(jié)約時間。4. 開發(fā)現(xiàn)實的期望 在社會學(xué)家稱之為較老的職業(yè)（法律、醫(yī)學(xué)）或總的社會機(jī)構(gòu)（教堂、監(jiān)獄、軍隊）中，工作期望是明確的，因為經(jīng)過多年的培訓(xùn)和教育，它們已經(jīng)被開發(fā)。社會已經(jīng)建立起一系列態(tài)度和行為，這些態(tài)度和行為被認(rèn)為與這些工作是相適應(yīng)的。但是，對于世界上大多數(shù)工作而言，這并不準(zhǔn)確。新雇員必須了解組織對他們的現(xiàn)實期望，他們自己對工作的期望既不能太低也不能太高。 Doris M. Sims (2001), Creative New Orientation Programs (New York: McGraw-Hill)每個工人必須把工作及其工作價值溶入他或她的自我形象重。上崗引導(dǎo)對這個過程有幫助。二、誰引導(dǎo)新雇員？在較小的組織中，運營經(jīng)理通常進(jìn)行所有的上崗引導(dǎo)。在一些工會化的組織中，工會官員也參與。為了有更有效的上崗引導(dǎo)，人力資源經(jīng)理幫助培訓(xùn)運營經(jīng)理。國家半導(dǎo)體公司（National Semiconductor Corp.）應(yīng)用基準(zhǔn)工程來提高雇員的上崗引導(dǎo)。這個企業(yè)總結(jié)出它現(xiàn)有的上崗引導(dǎo)不是最好的，他們開始改進(jìn)項目。它把沃特迪斯尼（Walt Disney）一家具有出色的上崗引導(dǎo)計劃名聲的企業(yè)作為模型 George M. Piskurich (1999), ASTD Handbook of Training Design and Delivery (New York: McGraw-Hill)。國家半導(dǎo)體公司也使用了“大學(xué)雇傭同化計劃”（CHAP）。大多數(shù)剛出大學(xué)的新雇員是接受培訓(xùn)的對象。CHAP的目標(biāo)是使從學(xué)校到工作的轉(zhuǎn)變變得容易，促進(jìn)生產(chǎn)率提高，鼓勵合作，建立一個私人的和職業(yè)的網(wǎng)絡(luò)，使公司價值到位。在雇傭的前三個月中，CHAP包含了40小時的活動和講授。新雇員在不同的部門輪流工作。在三個月末，他們有一段職業(yè)規(guī)劃時期，公司里的職業(yè)咨詢者會幫助他們決定他們希望工作的領(lǐng)域。上崗引導(dǎo)如何運作 對于新雇員的上崗引導(dǎo)計劃既有非正式的，主要是口頭的努力，也有補充有書面講義的陳述的正式安排。正式的上崗引導(dǎo)經(jīng)常包括對設(shè)施的參觀或是有這些設(shè)施的幻燈片、圖片和照片。當(dāng)有很多雇員要進(jìn)行上崗引導(dǎo)時，通常使用后者。一個更系統(tǒng)化和有導(dǎo)向性的程序代替了快速的和信息量過大的上崗引導(dǎo)計劃。對于這樣的一個計劃，下面有一些指導(dǎo)方針：1. 上崗引導(dǎo)應(yīng)以最有關(guān)和直接的信息開始，然后到組織更普遍的政策。它應(yīng)該以新雇員感到舒適的節(jié)奏發(fā)生。2. 上崗引導(dǎo)最重要的部分是人的方面：把新雇員的主管和同事有的知識教給他們，告訴他們要花多長時間達(dá)到有效工作的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)需要時，鼓勵他們尋求幫助和建議。3. 新雇員應(yīng)該由有經(jīng)驗的工人或主管“贊助”或指導(dǎo)進(jìn)入目前的環(huán)境，他們能回答新雇員的問題并在加入組織的早期與之保持密切的聯(lián)系。4. 應(yīng)該逐漸地把將與新雇員共事的人介紹給他們，而不是在第一天通過表面的介紹就把他們介紹給所有人。目的是為了幫助他們認(rèn)識他們的同事和主管。5. 在工作要求提高之前，應(yīng)該給新雇員充足的時間使他們能腳踏實地。三、上崗引導(dǎo)的后續(xù)行動一個設(shè)計完美和系統(tǒng)化的上崗引導(dǎo)計劃的最后階段是新雇員工作的分配。在這時，主管被認(rèn)為要接管和繼續(xù)上崗引導(dǎo)計劃。要保證妥當(dāng)?shù)纳蠉徱龑?dǎo)的一個方法是設(shè)計一個反饋系統(tǒng)來控制計劃或使用目標(biāo)管理。使用一張表格來傳遞來自接受培訓(xùn)者的反饋。新雇員可能被告知：“盡可能好地完成這張清單。然后把他拿給你的主管，他會仔細(xì)察看并會給你一切你所需要的額外信息?！惫蛦T及其主管在工作信息表格上簽字。當(dāng)工作提供了后續(xù)行動的機(jī)會來決定雇員調(diào)整得如何和允許對上崗引導(dǎo)計劃進(jìn)行評估時，在第一個月內(nèi)要與上崗引導(dǎo)小組安排會面。設(shè)計這個表格不使用來測試指示，而是為了幫助提高上崗引導(dǎo)的過程。即使是具有極其優(yōu)秀上崗引導(dǎo)計劃的組織，當(dāng)需要培訓(xùn)和/或開發(fā)時，這個時期也會不可避免地到來。第三節(jié) 培訓(xùn)的介紹培訓(xùn)對于新雇員或現(xiàn)有的雇員是重要的。簡而言之，培訓(xùn)是為提高當(dāng)前和未來績效的嘗試。下面明確的觀點對理解培訓(xùn)是重要的：l 培訓(xùn)是使雇員德行為向能達(dá)成組織目標(biāo)的方向上轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性過程。培訓(xùn)與目前的工作技能和能力有關(guān)。它有一個當(dāng)前的上崗引導(dǎo)，幫助雇員掌握成功所需要的具體的技能和能力。 Jonathan Winterton and Ruth Winterton (1999), Developing Managerial Competence (New York: Routledge).l 一個正式的培訓(xùn)計劃是雇主的嘗試，他給雇員提供了獲得與工作有關(guān)的技能、態(tài)度和知識的機(jī)會。l 通過學(xué)習(xí)，個體獲得了技能、知識和能力，這將相對持久的改變他或她的行為。l 可以被學(xué)習(xí)的任何行為都是一項技能。因此，技能的提高是培訓(xùn)所能完成的。機(jī)動的能力、認(rèn)知的能力、人際關(guān)系的能力是培訓(xùn)計劃的目標(biāo)。展示培訓(xùn)和開發(fā)的意義和理解力的一種方式是使用一個它如何在組織中的真實模型。需求評估階段是為決策的框架服務(wù)的，在后面的階段必須做出決策。完整、適時、準(zhǔn)確的需求評估是重要的。需求評估是被用來決定是否需要培訓(xùn)和需要哪種培訓(xùn)的過程。它通常涉及組織、個人、任務(wù)分析。組織分析涉及檢查企業(yè)的使命、資源和目標(biāo)，以決定培訓(xùn)是否被用來提高企業(yè)的成功、成長和戰(zhàn)略。個人分析涉及誰需要培訓(xùn)和他們?yōu)榕嘤?xùn)做準(zhǔn)備的決定。任務(wù)分析涉及任務(wù)的識別和應(yīng)該包括在培訓(xùn)計劃中的知識、技能和行為。訪談、調(diào)查、記錄的回顧、觀察、與管理層的討論和主題事件專家（SMEs）是用來進(jìn)行需求評估的方法。這些數(shù)據(jù)和信息采集技術(shù)提供了需要什么類型的培訓(xùn)、誰需要培訓(xùn)、什么時候進(jìn)行培訓(xùn)和培訓(xùn)是否是更好的方法的一個輪廓。在需求評估完成后，傳授目標(biāo)導(dǎo)致了具體的和定制的傳授計劃的選擇和設(shè)計。如果評估和計劃的選擇和設(shè)計是仔細(xì)的實施，培訓(xùn)和開發(fā)就可以被檢測和評估。一、培訓(xùn)的目標(biāo)如圖14-2所示，評估可以提供有關(guān)各種培訓(xùn)目標(biāo)什么時候被完成的信息，一些重要的目標(biāo)是：l 培訓(xùn)有效性。在培訓(xùn)中，受培訓(xùn)者是否學(xué)到了技能或者獲得了知識或能力？l 轉(zhuǎn)移有效性。在培訓(xùn)中學(xué)到的指示、技能或能力是否導(dǎo)致了工作中績效的改進(jìn)？l 組織內(nèi)的有效性。在同一個組織內(nèi)，受培訓(xùn)者的新的小組的工作績效與原來培訓(xùn)的小組的工作績效相比如何？l 組織間的有效性。在一個組織內(nèi)被證明是有效的培訓(xùn)計劃在另一個企業(yè)是否能成功？這些問題（目標(biāo)）導(dǎo)致了不同的評價程序，用來檢查培訓(xùn)和開發(fā)完成了哪些目標(biāo)、是否全部完成。 Donald Kirkpatrick (January 1996),“Great Ideas Revisited,” Training & Development, pp.54-59.需求評價 培訓(xùn)和開發(fā) 評估 培訓(xùn)目標(biāo)需求評價組織分析任務(wù)和KSA分析人員分析教學(xué)目標(biāo)開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)教學(xué)計劃的挑選和設(shè)計培訓(xùn)培訓(xùn)有效性評估模型的使用個體差異實驗內(nèi)容轉(zhuǎn)移有效性組織內(nèi)的有效性組織間的有效性圖14-2 培訓(xùn)和開發(fā)的一般系統(tǒng)模型資料來源：From I.L Goldstein (1993), Training in Organizations: Needs Assessment, Development, and Evaluation, 2nd ed. (Monterey, CA: Brooks/Cole), p.21. Reprinted by permission of the publisher.二、學(xué)習(xí)理論和培訓(xùn)因為培訓(xùn)是教育的一種形式，所以有關(guān)學(xué)習(xí)理論的一些發(fā)現(xiàn)在邏輯上可應(yīng)用于培訓(xùn)。這些原則在正式的和非正式的培訓(xùn)計劃的設(shè)計中可能是重要的。下面是學(xué)習(xí)原則可能被應(yīng)用到工作培訓(xùn)的方法的一個簡單概要。 E. R. Hilgard and G. A. Bower (1996), Theories of Learning (New York: Appleton-Century-Crofts).1. 必須激勵受培訓(xùn)者去學(xué)習(xí) 為了學(xué)習(xí)，一個人必須想要學(xué)習(xí)。在培訓(xùn)的背景下，動機(jī)影響一個人對培訓(xùn)的熱情，保持注意力集中在培訓(xùn)活動上，鞏固所學(xué)的內(nèi)容。受培訓(xùn)者的信念和知覺影響了動機(jī)。如果受培訓(xùn)者沒有受到激勵，在培訓(xùn)計劃中他們獲得不到什么東西。2. 受培訓(xùn)者必須能夠?qū)W會 學(xué)習(xí)復(fù)雜的事情，一個人必須要有些才能。你認(rèn)為數(shù)千次的重復(fù)和數(shù)小時的培訓(xùn)能使任何一人都擊中一個主要的聯(lián)盟棒球投擲手的要飛出棒球場的曲線球嗎？學(xué)習(xí)的能力在培訓(xùn)計劃教的東西能否被理解和往后能否應(yīng)用到工作中擔(dān)任了角色。3. 學(xué)習(xí)必須被鞏固 行為心理學(xué)家已經(jīng)證明特有的行為得到相當(dāng)及時的強(qiáng)化，此時人學(xué)習(xí)的最好。學(xué)習(xí)者由于新的行為而得到獎賞，諸如工資、認(rèn)可和提升，以這種方式滿足了需求。績效的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該為學(xué)習(xí)者設(shè)置。為學(xué)習(xí)設(shè)置的標(biāo)桿提供了目標(biāo)，當(dāng)達(dá)到時，有一種成就感。這些標(biāo)準(zhǔn)為富有意義的反饋提供了測量方法。4. 培訓(xùn)必須為實踐提供 需要時間消化所學(xué)的內(nèi)容，接受它、吸收它，并要建立信心。這需要實踐和材料的重復(fù)。5. 展示的材料必須是富有意義的 必須為連續(xù)的學(xué)習(xí)（案例、問題、討論大綱、閱讀書目）提供適當(dāng)?shù)牟牧?。培?xùn)者在有效率的培訓(xùn)過程中起幫助作用。使用的學(xué)習(xí)方法應(yīng)盡可能的多種多樣。是厭倦，而不是疲勞破壞了學(xué)習(xí)。任何方法無論是老式的講座或程序化的學(xué)習(xí)，還是有挑戰(zhàn)性的電腦游戲如果過度使用，都將使一些學(xué)習(xí)者疲倦。6. 材料必須被有效的傳達(dá) 必須以同一的方式進(jìn)行溝通，還要有足夠的時間給予消化。7. 教授的材料必須能轉(zhuǎn)移到工作中 培訓(xùn)者必須竭盡全力使培訓(xùn)與工作現(xiàn)實盡可能的接近。因此，當(dāng)受培訓(xùn)者回到工作中，培訓(xùn)可以被立即應(yīng)用。三、“學(xué)習(xí)型組織”彼得圣吉（Peter Senge）在他的第五項修煉這本書中，把學(xué)習(xí)型組織的概念通俗化了。他把它們描述成是這樣的地方，“那里，人們不斷地擴(kuò)大他們的能力去創(chuàng)造他們真正想要得到的結(jié)果，新的和廣闊的思維模式被培育，集體的志向被釋放，人們不斷的學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)?！?Peter M. Senge (1990), The Fifth Discipline (New York: Doubledday), p.3.學(xué)習(xí)型組織擅長一些活動：系統(tǒng)地解決問題，試驗新方法，從他們自己的經(jīng)驗和歷史中學(xué)習(xí)，從他人的經(jīng)驗和最佳實踐中學(xué)習(xí)，快速和有效的使知識在整個組織中轉(zhuǎn)移。 Donald A. Garvin (July-August 1993), “Building a Learning Organization,” Harvard Business Review, pp.78-92. 在諸如施樂（Xerox）、通用電氣（General Electric）、PPG（Pittsburgh Plate Glass）這些企業(yè)中，學(xué)習(xí)已經(jīng)被探索，使用了一個關(guān)于三階段的學(xué)習(xí)視角：（1）認(rèn)知的成員被暴露在新觀念下，擴(kuò)展他們的知識，以不同的方式思考；（2）行為的雇員開始轉(zhuǎn)變他們的行為；和（3）績效的改進(jìn)行為上的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致了結(jié)果可測量的改進(jìn)。 Donald Waters (1999), 101 Ways to Improve Business Performance (London: Kogen Page Ltd).在致力于創(chuàng)造學(xué)習(xí)環(huán)境的組織中，培訓(xùn)有最高的優(yōu)先權(quán)。學(xué)習(xí)型組織不會輕易的出現(xiàn)。通過把時間、能力、資源持續(xù)地投入到雇員（管理的和非管理的）培訓(xùn)和開發(fā)上，學(xué)習(xí)型組織被培育。如果提高的了解、績效和效果是目標(biāo)，那么通過培訓(xùn)和開發(fā)活動和論壇采取措施鼓勵學(xué)習(xí)是必要的。四、培訓(xùn)活動培訓(xùn)雜志每年會發(fā)布一個培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)的年度報告。這個報告主要集中在不少于100個雇員的企業(yè)；根據(jù)鄧白氏（Dun & Bradstreet），在美國這樣的組織有142,494個。2001年產(chǎn)業(yè)報告顯示了如下內(nèi)容：l 不少于100個雇員的組織的正式培訓(xùn)的預(yù)算為568億美元。l 培訓(xùn)培訓(xùn)的大部分，66%，用來支付培訓(xùn)專家的工資。 “2001 Industry Report” (October 2002), Training, pp.24-51.2001年培訓(xùn)預(yù)算如圖14-3所示。組織中最流行的20種培訓(xùn)如表14-1所示。圖14-3 培訓(xùn)預(yù)算分類細(xì)目，1999-2001*不包括設(shè)施和一般管理費用45億美元和硬件41億美元資料來源：Tammy Galvin (October 2001),”2001 Industry Report,” Training, p.46.表14-1 組織中最流行的20種培訓(xùn)%提供這種類型的培訓(xùn)被設(shè)計和被遞送只在內(nèi)部（%）只在外部（%）兩者都有（%）新雇員上崗引導(dǎo)928929領(lǐng)導(dǎo)力81221860性騷擾81491240新設(shè)備操作8047846績效評估8075323團(tuán)隊建設(shè)7732959安全性7732959問題解決/決策制定76331255培訓(xùn)培訓(xùn)者74273043產(chǎn)品知識7262434公開演講/表達(dá)技能70302843招聘/面試70461539時間安排69292052質(zhì)量/過程改進(jìn)6741752基本的生活/工作技能65411149商務(wù)/技術(shù)性的寫作64293734管理變革64281854戰(zhàn)略規(guī)劃61351550顧客教育6164829多樣性59391744舒適57242749創(chuàng)造性52332344倫理48461045新職介紹/退休48412534矯正數(shù)學(xué)/算術(shù)35383428作為第二語言的英語30344026資料來源：”Industry Report 1999” (October 1999), Training, p.57.經(jīng)理人員意識到致力于培訓(xùn)變得如此重要和如此巨大。由培訓(xùn)和開發(fā)的美國社會（American Society for Training and Development）（）報告的一致會計模型，幫助企業(yè)評價他們培訓(xùn)和開發(fā)計劃的成本和收益。 Donna Goldwasser (January 2001), “Beyond ROI,” Training, pp. 82-90.一致模型包含四個步驟：1. 建立組織關(guān)于培訓(xùn)的一個具體定義。2. 決定所有培訓(xùn)成本的種類。3. 計算培訓(xùn)成本。4. 為成本編碼。培訓(xùn)的經(jīng)濟(jì)成本需要關(guān)注，培訓(xùn)計劃必須被評估，來決定培訓(xùn)是否對組織目標(biāo)的實現(xiàn)有具體的貢獻(xiàn)。第四節(jié) 管理培訓(xùn)計劃一、決定需求和目標(biāo)管理培訓(xùn)的第一步是確定培訓(xùn)需求和為這些需求設(shè)定目標(biāo)。實際上，培訓(xùn)者要準(zhǔn)備一個培訓(xùn)預(yù)告（在圖14-2中，這是評估階段）。需求評估涉及分析組織的需求，做好工作所需要的指示、技能和能力，個人或有固定工作的人的需求。組織的需求評估需要對企業(yè)的長期和短期目標(biāo)進(jìn)行審查。組織的財務(wù)、社會、人力資源、成長和市場的目標(biāo)要與企業(yè)的員工的才能、結(jié)構(gòu)、氛圍、效率相配合。組織要往哪兒去，它是否有能力到達(dá)那兒？這是需要評估的重要問題。通常地，目標(biāo)、比率、組織輪廓圖、曠工的歷史記錄、產(chǎn)品的質(zhì)量、效率和績效評估是需要仔細(xì)回顧的。做好工作需要的知識、技能和能力（K,S,A）要仔細(xì)的考慮。什么是任務(wù)？表現(xiàn)得好需要什么技能？什么意味著表現(xiàn)得好？必須收集目前雇員、主管、專家的數(shù)據(jù)，完成需求評估的部分。雇員的需求也必須被考慮。詢問雇員有關(guān)工作的需求和要求他們完成任務(wù)，這可以提供信息和數(shù)據(jù)。以一個標(biāo)準(zhǔn)或與同事的績效相比較來檢查雇員的績效，可以幫助確認(rèn)優(yōu)勢、劣勢和需求。確定某人能否勝任工作是提高企業(yè)把人與最適合的工作相搭配的能力的一個重要步驟。這些評估的每一種都是重要的。但是，集中在個人的需求是尤其重要的。培訓(xùn)是在個體或小組層次上進(jìn)行的。有四種方法確定雇員的培訓(xùn)需求： Kirkpatrick, op.cit., pp.54-59.1. 觀察雇員。2. 傾聽雇員。3. 向其主管詢問雇員的需求。4. 檢察雇員面臨的問題。本質(zhì)上，期望的結(jié)果和實際結(jié)果之間的任何缺口都意味著有培訓(xùn)的需求。 Ibid.雇員、主管、經(jīng)理的建議的活躍請求和培訓(xùn)行動可以提供想法。通過這些觀察、詢問和傾聽，經(jīng)理或人力資源專家實際上在進(jìn)行績效分析。 Donald Michalak and Edwin Yager (1979), Making the Training Process Work (New York: Harper & Row). A pioneer in developing the use of behavioral objectives for performance analysis is Robert Mazer. See Robert F. Mazer (1962), Preparing Instructional Objectives (Palo Alto: Fearon ); and Robert F. Mazer (1989), Preparing Instructional Objectives (Belmont, CA: Putnam, Learning).使用績效分析來確定培訓(xùn)需求有一些具體的步驟。圖14-4簡述了這些步驟。它是“不能做”還是“不愿做”的問題？知道要做什么嗎？如果想做，能做嗎？雇員想做的最好嗎？成本/價值分析行為不一致或缺乏指出原因的經(jīng)驗第一步第二步第三步激勵雇員第十步不愿做實踐第六步第七步培訓(xùn)第八步第九步改變工作調(diào)動或終止設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)第四步掃除障礙第五步圖14-4 績效分析分析培訓(xùn)需求資料來源：摘自Donald Michalak and Edwin Yager (1979), Making the Training Process Work (New York: Harper and Row).第一步：行為的不一致 第一不是評估雇員的績效。雇員現(xiàn)在是怎么做的，他們應(yīng)該怎么做？如果一個秘書使用戴爾（Dell）文字處理機(jī)準(zhǔn)備預(yù)算，平均花7.5個小時完成工作，那么，這個記錄可以被用來評估他或她的績效。如果績效是2小時，超過所期望的，那么，這里就有行為的不一致實際和期望之間的差異。第二步：成本價值分析 下一步，經(jīng)理必須確定矯正確認(rèn)的行為的不一致的成本和價值。讓秘書準(zhǔn)備預(yù)算的時間少于7.5個小時的成本、價值和花費是否值？人力資源評論為什么組織還不是學(xué)習(xí)型的談?wù)摗皩W(xué)習(xí)型組織”比創(chuàng)造一個要容易得多。彼得M圣吉在他的里程碑著作第五項修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實務(wù)中把這個概念引入商業(yè)世界時，他就認(rèn)識到這一點。在整個20世紀(jì)90年代和進(jìn)入21世紀(jì)后，學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)是吸引培訓(xùn)者和組織開發(fā)專家的特殊因素，而不僅僅因為“學(xué)習(xí)”是名義上的。培訓(xùn)者被圣吉對工作場所人的價值的支持所吸引，被他有關(guān)團(tuán)隊是組織中核心績效單位的觀點所吸引，也被他關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生在組織中的許多層次，而不僅僅在執(zhí)行層次的堅決主張所吸引。他確實認(rèn)為對于組織中發(fā)生的人和持久的轉(zhuǎn)變，直線經(jīng)理，甚至非經(jīng)理都必須作為領(lǐng)導(dǎo)有秩序的發(fā)揮作用。下面列出的是圣吉提出的有關(guān)五項修煉的一些意見和觀點：1、 系統(tǒng)思考。這就是該書標(biāo)題中的“第五項修煉”，它被挑選出來，是因為它構(gòu)成了其它四項修煉的基礎(chǔ)。它是一個可學(xué)習(xí)的、慣常的過程，允許個人觀察組織中的事件或生活觀察復(fù)雜的相互關(guān)系的模式。概念主題從環(huán)境決定一切論向禪宗哲學(xué)展開，系統(tǒng)思考采取了萬物都相互聯(lián)系的教義，并把它引入組織生活中。2、 自我超越。這項修煉持續(xù)的明晰和加深個人的愿景能夠是什么和應(yīng)該是什么，對愿景與現(xiàn)實有何差異保持清楚。這種不均衡應(yīng)該引起刺激我們?nèi)ジ淖兊摹皠?chuàng)造性張力”。3、 心智模式。心智模式是根深蒂固的假設(shè)、概括或形象，它影響了我們?nèi)绾卫斫馐澜?，也影響了我們?nèi)绾芜x擇對我們面對的情形作出反應(yīng)。我們都有心智模式。這條“修煉”是了解和明晰他們，區(qū)分那些我們信奉的和那些我們用來指導(dǎo)我們行動的我們“實踐中的理論”。4、 共同愿景。更好地理解作為小組的能力而不是個人的技能，這是開發(fā)團(tuán)隊或組織愿景的實踐。它與發(fā)現(xiàn)未來共同的圖畫有關(guān)，這將培養(yǎng)真正的奉獻(xiàn)和加入，而不僅僅是順從。5、 團(tuán)隊學(xué)習(xí)。這項修煉的關(guān)鍵是被稱作“談話”的現(xiàn)象，在那里，團(tuán)隊成員暫停了他們的假設(shè)，對“共同思考”的模式產(chǎn)生了興趣，這個模式包含了對集體有利的事，而避開了個人利益。資料來源：Joel Schettler (April 2002),”learning by doing,” Training, pp.38-43; Ron Zemke (September 1999),”Why Organization Still Arent Learning,” Training, pp.40-49第三步：它是“不能做”還是“不愿做”的情形？如果雇員愿意做好工作，那么，確認(rèn)他或她能否做好所期望的工作是重要的。有三個問題需要回答：（1）關(guān)于績效，這人知道要做什么嗎？（2）如果這人愿意做，他或她能做好工作嗎？和（3）這人愿做這項工作嗎？回答這些問題需要熟練的觀察、傾聽和詢問績效分析中有關(guān)這人的那個部分。第四步：設(shè)立標(biāo)準(zhǔn) 不知道標(biāo)準(zhǔn)是什么的秘書可能是低績效的。建立一個標(biāo)準(zhǔn)并清楚地傳達(dá)它可以提高績效。第五步：掃除障礙 沒有能夠準(zhǔn)時完成預(yù)算可能是設(shè)備（戴爾系統(tǒng)）的經(jīng)常性的故障所引起的，或者可能是沒有及時的接收到工作引起的。時間、設(shè)備和人員可能是導(dǎo)致行為不一致的障礙。第六步：實踐 實踐、實踐、實踐可能是工作做得更好的唯一途徑。經(jīng)理允許雇員擁有必要的實踐時間嗎？第七步：培訓(xùn) 如果績效分析顯示行為需要改變，那么，培訓(xùn)就成為可實施的考慮?？傻玫呐嘤?xùn)方法被權(quán)衡和考慮，為了找到一種最適合矯正行為不一致的方法。第八步：改變工作 通過工作豐富化、工作簡單化或工作擴(kuò)大化來重新設(shè)計工作是最好的解決辦法。第九步：調(diào)動或終止 如果所有的一切都失敗了，雇員可能要被調(diào)動或終止。第十步：創(chuàng)造一個激勵的氛圍 在一些案例中，可能有激勵的問題：一個熟練的和能干的雇員可能不愿像要求的那樣把工作做好。經(jīng)理可以使用激勵的方法，把這種沒有充分激勵的人轉(zhuǎn)變?yōu)楦呒畹膱?zhí)行者。可能需要獎賞、懲罰、紀(jì)律或這些的綜合來創(chuàng)造一個積極的氛圍，這會促使雇員最理想的利用他或她的技能?？冃Х治鍪强梢远床炫嘤?xùn)需求和目標(biāo)的正確程序。這樣的分析揭示了培訓(xùn)不是確認(rèn)的不一致的行為的最好解決辦法。如果是這種情況，當(dāng)進(jìn)行績效分析時，其他解決辦法將露出水面。 Allison Possett and Kendra Sheldon (2001), Beyond the Podium: Delivering Training and Performance to a Digital World (New York: John Wiley).但是，如果績效分析確認(rèn)有培訓(xùn)需求，那么，建立具體的、可測量的培訓(xùn)目標(biāo)是必不可少的。如果可能的話，培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)該用行為性的術(shù)語來表達(dá)。例如，Pritex的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計劃的行為性目標(biāo)是：l 開發(fā)一個在下面的三年中能擔(dān)當(dāng)負(fù)責(zé)任職位的領(lǐng)導(dǎo)骨干隊伍。l 演示傾聽和反饋技能，這將導(dǎo)致提高了的雇員對企業(yè)的個人開發(fā)計劃做出反應(yīng)。l 增加雇員對企業(yè)年度氛圍調(diào)查中顯示的管理實踐的滿意度。通過使用基于行為性的目標(biāo)，培訓(xùn)計劃的內(nèi)容被確定。在一些案例中，要明確說明行為性目標(biāo)是困難的。例如，一個新工作可能沒有目標(biāo)，因為經(jīng)理仍然在試圖闡明什么行為時所需要的。但是，如果行為不能被確認(rèn)，人們可能會問培訓(xùn)的原因是什么。一個含糊的回答可能意味著培訓(xùn)的目的不是特別的重要。二、挑選培訓(xùn)者和受培訓(xùn)者在選擇有效的教員和培訓(xùn)者時要十分注意。在一定程度上，培訓(xùn)計劃的成功取決于完成培訓(xùn)任務(wù)的人員的合適挑選。 Paul G. Whitmore (2002), How to Make Smart Decisions about Training (Atlanta: CEP Press).個人特征（如口才好、文筆有說服力、能組織他人的工作、有創(chuàng)造力的和鼓勵他人取得更大成就的能力）是培訓(xùn)者挑選的重要因素。分析需求和開發(fā)培訓(xùn)計劃的過程可以由公司培訓(xùn)者完成。向人力資源經(jīng)理和高層經(jīng)理報告的人力資源專家或外部雇傭的咨詢師也被用來完成需求分析和進(jìn)行培訓(xùn)。 Roger Schwartz (2002), The Skilled Facilitator (New York: John Wiley).盡管非常正式的培訓(xùn)是由專業(yè)的培訓(xùn)者執(zhí)行的，但是運營主管經(jīng)常是技術(shù)上最好的培訓(xùn)者，尤其是當(dāng)培訓(xùn)經(jīng)理為他們準(zhǔn)備材料時。使用運營經(jīng)理作為培訓(xùn)者擊敗了“培訓(xùn)在教室中是好的，但是它不能在工作場所其作用或運用到工作中”這類常見的批評。受過培訓(xùn)的培訓(xùn)者的出現(xiàn)是培訓(xùn)計劃能否成功的一個主要因素。如果學(xué)習(xí)的這些原則被遵循，那么，它會有所幫助：l 為材料和實踐提供時間。l 要求實踐和材料的重復(fù)。l 有效地傳達(dá)材料。不幸的是，確認(rèn)和使用最有資格的培訓(xùn)者不是一個完美的過程。一些公司假定技術(shù)上最勝任的個體將是一個理想的或最好的培訓(xùn)者。選擇一個不了解學(xué)習(xí)、培訓(xùn)表達(dá)方式、個體動機(jī)和培訓(xùn)技術(shù)的培訓(xùn)者注定是要失敗的。作為一個警告的建議，培訓(xùn)者對理論、方法和表達(dá)方式的理解的回顧應(yīng)該在把這個人放到培訓(xùn)者職位上之前。另一個規(guī)劃因素是將參與計劃的受培訓(xùn)者的挑選。在一些案例中，這是明顯的；計劃可能被設(shè)計用來培訓(xùn)特定的新股元，使他們獲得某些技能。在一些案例中，培訓(xùn)計劃被用來幫助實現(xiàn)平等雇用目標(biāo)（EEO）；在其他案例中，當(dāng)臨時解雇已成必然時，它幫助雇員在其他地方找到更好的工作或者它是要重新培訓(xùn)老的雇員。與雇用程序相類似的技術(shù)可以被用來挑選受培訓(xùn)者，尤其是當(dāng)參加計劃的那些人因此可能被提升或得到更高的工資或薪水。第五節(jié) 培訓(xùn)的開發(fā)：教學(xué)的方法在需求和目標(biāo)被確定以及培訓(xùn)者和受培訓(xùn)者已經(jīng)被挑選好后，計劃就開始運行了。這是圖14-2所示的第二個階段。這個階段包括使用的內(nèi)容和方法的選擇以及實際的培訓(xùn)和/或開發(fā)方法。在許多情形下，教學(xué)的方法是被綜合使用的。一、在職培訓(xùn)使用最廣泛的培訓(xùn)方法（正式和非正式的）可能是在職培訓(xùn)。據(jù)估計超過60%的培訓(xùn)是在工作中發(fā)生的。雇員被置于真實的工作情形中，有經(jīng)驗的雇員或主管會告訴他們工作和這一行的訣竅。盡管這個計劃似乎是簡單的、成本相對較低，但是如果它沒有被合適地處理，成本可能很高損壞的機(jī)器、不滿意的顧客、歸錯檔案的表格、沒有培訓(xùn)好的工人。為了防止這些問題，培訓(xùn)者必須仔細(xì)的挑選和培訓(xùn)。受培訓(xùn)者應(yīng)該被安排在背景和個性與之相似的培訓(xùn)者那里。培訓(xùn)者應(yīng)該受到激勵，培訓(xùn)做得好應(yīng)該有所獎賞。在給受培訓(xùn)者教學(xué)時，培訓(xùn)者應(yīng)該使用有效的技術(shù)。系統(tǒng)性在職培訓(xùn)的一種方法是二次世界大戰(zhàn)中開發(fā)的工作教學(xué)培訓(xùn)（Job Instruction Training JIT）系統(tǒng)。 J. David Viale (1997), JIT Forecasting and Master Scheduling (New York: Crisp).在這個系統(tǒng)中，培訓(xùn)者首先培訓(xùn)主管，它們接下來培訓(xùn)雇員。表14-2描述了JIT培訓(xùn)的步驟，這由戰(zhàn)時人力委員會（War Manpower Commission）1945年的公告“工業(yè)職系中的培訓(xùn)”給出。這些指示告訴主管該如何培訓(xùn)新的或現(xiàn)有的雇員。表14-2 工作教學(xué)培訓(xùn)（JIT）方法準(zhǔn)備教一個工作這些是你必須做的：1、 為了有效的、安全的、經(jīng)濟(jì)的、和聰明的完成工作，決定什么是必須教給學(xué)習(xí)者。2、 準(zhǔn)備好正確的工具、設(shè)備、供應(yīng)品和材料。3、 適當(dāng)?shù)陌才殴ぷ鲌鏊窆と吮黄谕哪菢?。然后，你?yīng)該通過以下的四個基本步驟對學(xué)習(xí)者教學(xué)：第一步（學(xué)習(xí)者的）準(zhǔn)備1、 使學(xué)習(xí)者自由自在。2、 查明有關(guān)工作他或她已經(jīng)知道什么。3、 使學(xué)習(xí)者感興趣和渴望學(xué)習(xí)工作。第二步（運作和知識的）表達(dá)1、 為了使新知識和運作被接受，告訴、展示、舉例說明和提問。2、 緩慢的、清楚的、完全的和耐心的教學(xué)，每次一點。3、 檢察、提問和重復(fù)。4、 確定學(xué)習(xí)者真正知道了。第三步績效嘗試1、 通過使他或她完成工作，測試學(xué)習(xí)者。2、 以為什么、如何、何時或哪里開始問問題。3、 觀察績效、糾正錯誤和如果有必要的話，重復(fù)教學(xué)。4、 直到你知道學(xué)習(xí)者知道了才停止。第四步后續(xù)行動1、 使雇員主動。2、 經(jīng)常性的檢查確保學(xué)習(xí)者遵循教學(xué)。3、 直到這個人在正常的監(jiān)督下能勝任工作時，逐漸停止額外的監(jiān)督和結(jié)束后續(xù)行動。記住如果學(xué)習(xí)者沒有學(xué)會，教師就沒有教好。免費熱線可以幫助提高一個企業(yè)的顧客服務(wù)水平。免費熱線給顧客抱怨或問問題的一條簡單途徑。在一些企業(yè)中，在職培訓(xùn)雇員，使他們能夠處理抱怨和問題。例如，通用電氣（GE），在職培訓(xùn)客戶服務(wù)接線員，為了能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)場的傾聽、思考和回答。 Chris Lee (August 1990), “1-800-Training,” Training, pp.39-45.GE在肯塔基州路易斯維爾市的接聽中心一天24小時開放。這里雇用了180名電話代表、150名顧客服務(wù)代表和30名技術(shù)人員。每年處理200萬個來自顧客的電話。經(jīng)過培訓(xùn)，每個代表一天能夠處理大約100個電話，每個電話大約持續(xù)3.5分鐘。在了解企業(yè)的產(chǎn)品后，每個代表在電話上接受培訓(xùn)。溝通和電話技巧是可以被觀察和評論的。使用在職培訓(xùn)的有800個成員的其他企業(yè)還有：Armstrong地板和天花板建筑產(chǎn)品事業(yè)部、JC彭尼（JC Penny）和羅森-普瑞納（Ralston-Purina）。美孚（Mobil）石油使用在職培訓(xùn)的方法，使開采和生產(chǎn)事業(yè)部的工程師達(dá)到優(yōu)秀。 Jeremy Cobb and John Bibbs (Fall 1990), “A New Competency-Based On-the-Job Program for Developing Professioal Excellence in Engineering,” The Journal of Management Development, pp.60-72.美孚石油的目標(biāo)基于這樣的前提：工程師大多數(shù)重要的開發(fā)都是在工作中完成的。因此，對任務(wù)的勝任和掌握的達(dá)到是通過：l 挑戰(zhàn)性的任務(wù)。l 優(yōu)秀的角色模型。l 適時的和廣泛的訓(xùn)練。這些特色成為了美孚的職業(yè)開發(fā)計劃（Professional Development Program PDP）的一部分。進(jìn)行PDP的評估，以致可以用績效的基線和“基準(zhǔn)”或績效的目標(biāo)進(jìn)行比較。美孚在加拿大、尼日利亞、挪威和印度尼西亞的分公司在在職培訓(xùn)和評估中已經(jīng)采用了PDP。美孚通過使用PDP對工程師的評估，對其能力是滿意的。二、案例方法一種廣泛使用的技術(shù)是案例方法，這種方法使用組織中真實決策情形或發(fā)生在另一個組織的情形的書面描述。經(jīng)理人員被要求學(xué)習(xí)案例來確認(rèn)問題、分析問題，提出解決辦法，然后選出最好的解決辦法并執(zhí)行。如果在經(jīng)理人員和教員之間有互動，那么將有更多的學(xué)習(xí)發(fā)生。教員的角色是催化劑和幫助者。一個優(yōu)秀的教員能夠使每個人都參與到解決問題中。案例方法對一些種類的材料更有幫助。例如，對于商業(yè)政策的分析，案例學(xué)習(xí)比更嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化方法要好。再如，聽一個講座，給出一個公式比從一個案例中梳理出公式要容易得多。有優(yōu)秀的教員和好的案例，案例方法是提高和了解理性決策的有效工具。 Andrew B. Bartmess (March-April 1994), “HBR Case Study: The Plant Location Puzzle,” Harvard Business Review, pp.20-37.培訓(xùn)者在使用案例方法時必須提防：（1）主導(dǎo)討論；（2）允許一些人主導(dǎo)討論：或（3）把討論引向他或她