專案監(jiān)控ProjectMonitoringandControlling1.ppt

專案監(jiān)控 Project Monitoring and Controlling,吳明泉,PhD, PMP 11/27/2011 Rev.: C,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,2,2,2,執(zhí)行,發(fā)展專案管理 計畫書,規(guī)劃溝通,發(fā)展人力資源 計畫書,規(guī)劃品質(zhì),規(guī)劃採購,規(guī)劃,執(zhí)行品質(zhì)保證,執(zhí)行採購,指導(dǎo)及管理 專案執(zhí)行,結(jié)束專案 或階段,結(jié)束採購,結(jié)束,執(zhí)行品質(zhì)管制,管理採購,控制時程,控制成本,控制範疇,驗證範疇,監(jiān)控風(fēng)險,報告績效,監(jiān)控專案工作,監(jiān)控,4-th專案管理五大流程(IPECC)圖,人資管理,整合管理,時間管理,溝通管理,範疇管理,風(fēng)險管理,採購管理,品質(zhì)管理,成本管理,起始,發(fā)展專案章程,辨識 利害關(guān)係者,規(guī)劃風(fēng)險 管理,辨識風(fēng)險,執(zhí)行定性 風(fēng)險分析,執(zhí)行定量 風(fēng)險分析,規(guī)劃風(fēng)險 回應(yīng),定義活動,估算活動 期程,排序活動,估算活動 資源,發(fā)展時程,估算成本,決定預(yù)算,蒐集需求,定義範疇,建立WBS,獲得專案團隊,發(fā)展專案團隊,管理專案團隊,發(fā)佈資訊,管理利害 關(guān)係者期望,執(zhí)行整合變更 控制,資料來源：長宏專案管理顧問公司,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,3,3,3,專案監(jiān)控涵蓋八大知識領(lǐng)域之流程,資料來源: PMBOK Guide第四版,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,4,4,4,章節(jié)大綱,專案監(jiān)控概述 流程概述: 整合-監(jiān)控專案工作、執(zhí)行整合變更控制 範疇-驗証範籌及控制範籌 時程-控制 成本-控制 品質(zhì)-執(zhí)行品質(zhì)管制 風(fēng)險-監(jiān)控 採購-(行政)管理(Administer) 溝通-報告績效(Report Performance) 實獲值技術(shù),專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,5,5,5,專案監(jiān)控的意義,專案不可能完全依計畫執(zhí)行 環(huán)境的變化 認知的差異 執(zhí)行能力的不足 執(zhí)行狀況與計畫的差異稱為偏離(Deviation)或變異（variance） 如何知道偏離? 監(jiān)視及量測 一旦確定偏離，要找出原因，採取改正行動，使專案回到計畫的軌道。 如偏差很顯著，則須調(diào)整計畫。,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,6,6,6,專案監(jiān)控流程組,對整個專案所進行的一系列的監(jiān)督與控制程序。 依據(jù)專案計畫所定的時程、品質(zhì)及成本基準(baseline)，來衡量進度、工作成效、與預(yù)算支用，並採取必要改進措施，以確保符合專案目標。 涉及 評估專案實際進展與規(guī)劃完成進度的比較 審查及驗證專案目標的正確性 證實需求在專案執(zhí)行過程的持續(xù)性 排程與運作需求的一致性 資源支應(yīng)管理 比較預(yù)先規(guī)劃的價值與成本的支應(yīng)。,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,7,包含十個子流程 以整合管理二子流程為核心 監(jiān)控專案工作及執(zhí)行整合變更控制 整合其他七大知識領(lǐng)域之相關(guān)監(jiān)控子流程 範疇-驗証及控制 時程-控制 成本-控制 品質(zhì)-執(zhí)行品質(zhì)管制 風(fēng)險-監(jiān)控 採購-(行政)管理(Administer) 溝通-報告績效(Report Performance) 註:PMBOK對於人力資源不用”監(jiān)控”，而是管理,7,專案監(jiān)控流程組,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,8,8,8,資料來源：長宏專案管理顧問公司,結(jié)束,執(zhí)行,規(guī)劃,起始,監(jiān)控流程組10子流程,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,9,9,9,監(jiān)控專案工作子流程,監(jiān)視(Monitoring)本是專案管理必須持續(xù)進行的活動。 包括績效資訊的蒐集、衡量與發(fā)佈，並依據(jù)衡量值預(yù)測趨勢，以利流程改善。 持續(xù)監(jiān)視有助於暸解專案的體質(zhì)。 控制(Controlling)包含 決定矯正或預(yù)防行動 追綜這些行動否有效解決問題 重新規(guī)劃後續(xù)行動計畫,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,10,10,10,監(jiān)控專案工作ITTO,資料來源：長宏專案管理顧問公司,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,11,11,11,監(jiān)控專案工作子流程,依專案管理計畫書比較實際的工作績效, 評估績效，決定是否提出改正行動 辨認、分析、追綜及監(jiān)控新風(fēng)險 維護正確、完整、適時的專案相關(guān)資料與文件 提供支援現(xiàn)況報告、進度衡量與預(yù)測的資訊。 提供可以更新時程與成本等計畫之預(yù)測。 監(jiān)視核準變更之執(zhí)行清況,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,12,12,12,三類變更（Change),矯正措施(Corrective Action) 可以將已偏差的專案績效拉回原管理計畫書所設(shè)訂的基準之改善行動。 預(yù)防行動(Preventive Action) 針對可能造成績效與基準偏差所做的預(yù)防行動 缺點改正(Defect Repair) 當(dāng)交付標的沒能滿足客戶需求，需重新修正或製作的工作，又稱重工(Rework),專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,13,13,13,例題,在執(zhí)行專案工作時若發(fā)現(xiàn)爭議而需要修訂專案政策、程式、範疇等事項時，就需要提出變更申請。變更申請可能包括那些項目？ 矯正措施 預(yù)防行動 缺點改正 所述皆對,Ans: D,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,14,14,14,執(zhí)行整合變更控制子流程,專案很少能完全按專案計畫進行的，專案經(jīng)理要主動預(yù)防變更，有效控制變更 整合變更控制的實施橫跨整個專案生命週期 變更計畫有可能會影響範籌、時程、品質(zhì)、資源需求及風(fēng)險對策 變更控制委員會(Change Control Board, CCB) 由一群專業(yè)人士(不一定在專案團隊內(nèi))來審核變更對專案的影響 核準變更的內(nèi)容需更新至專案管理計畫，範籌說明書及其他專案可交付成果，必要時需更新專案的基準,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,15,15,15,執(zhí)行整合變更控制ITTO,資料來源：長宏專案管理顧問公司,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,16,16,16,例題,專案基準應(yīng)該於何時變更呢？ 當(dāng)正式變更發(fā)生後 時程嚴重延遲時 成本增加時 品質(zhì)達不到標準時,Ans: A,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,17,範籌管理流程組,規(guī)劃流程組 蒐集需求 定義範疇 發(fā)展WBS 控制流程組 驗証範疇 控制範疇,17,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,18,18,驗證範疇,取得利害關(guān)係人正式簽收交付標的的流程。 主要在於驗證交付標的接受性；而品質(zhì)管制則在於交付標的正確性及品質(zhì)特定需求的達成。 一般先執(zhí)行品質(zhì)管制，再進行驗證範疇，但也可同時進行。,資料來源：PMBOK 第四版 p.123,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,19,19,驗證範疇的ITTO,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,20,20,驗證範疇、品質(zhì)管制與驗證產(chǎn)品之比較,資料來源：長宏專案管理顧問公司,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,21,21,考題練習(xí),為了得到顧客對於專案階段的交付標的之簽字認可。身為專案經(jīng)理的你應(yīng)該特別注重下列哪一個流程？ A. 蒐集需求 B. 控制範疇 C. 驗證範疇 D. 定義範疇,資料來源：長宏專案管理顧問公司,Ans: C,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,22,22,下列何項是驗證範疇的主要目的？ A. 確保專案的交付標的是符合技術(shù)規(guī)格的 B. 確?？梢钥刂乒牣犠兏囊蛩?C. 確保顧客接受專案的交付標的 D. 確保專案的交付標的是準時完成的,考題練習(xí),資料來源：長宏專案管理顧問公司,Ans: C,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,23,23,驗證產(chǎn)品不同於驗證範疇。請問，驗證產(chǎn)品 是？ A. 確認產(chǎn)品的正確性 B. 發(fā)生在實施階段 C. 獲得客戶的簽字認可 D. 確認所有的專案工作都已經(jīng)被正確的完成,資料來源：長宏專案管理顧問公司,考題練習(xí),Ans: D,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,24,24,控制範疇(Control Scope),主要精神： 1.設(shè)法影響造成專案範疇變更的因素，使其對專 案最有利。 2.於變更發(fā)生後，管理與控制可能造成的衝擊。 監(jiān)控專案及產(chǎn)品範疇的狀態(tài)，並管理範疇基準的變更，確保所有變更、矯正措施及預(yù)防行動，均由整合變更控制流程來進行。 未經(jīng)控制的範疇變更，稱為範疇潛變（Scope creep）。,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,25,25,控制範疇的ITTO,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,26,26,在過去的幾個月，專案團隊對活動和任務(wù)做了幾項範疇的變更。請問，專案經(jīng)理必須仔細地執(zhí)行下列哪一件事？ A. 防止更多的變更發(fā)生 B. 提交所有變更的申請 C. 紀錄所有變更 D. 確保變更都更新到專案範疇聲明,專案範疇管理考題,Ans: D,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,27,控制時程(Control Schedule),資料來源: 長宏專案管理顧問公司,27,包括 確定專案的進度狀況； 影響造成時程改變的因素： 確定專案進度的變更是否已發(fā)生； 如變更已發(fā)生時要妥善管理。,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,28,控制時程之ITTO,資料來源: 長宏專案管理顧問公司,28,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,29,例題,下列何項是控制時程的內(nèi)容？ A. 判斷時程的現(xiàn)況 B. 所述皆對 C. 當(dāng)時程產(chǎn)生變更時，主動進行管理。 D. 確定時程是否產(chǎn)生改變,資料來源: 長宏專案管理顧問公司,29,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,30,控制成本 (Control Costs),定義：監(jiān)視專案狀況以更新專案預(yù)算及管理 成本基準變更的流程。 找出正向與負向的成本差異，做矯正措施或預(yù)防行動。成本控制亦為整合變更控制的一部分。,30,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,31,控制成本,1. 影響變更成本基準的因素 2. 確保所有變更需求能被及時執(zhí)行 3. 管理實際的變更 4. 確保成本支出不會超過整體預(yù)算與定期預(yù)算 5. 監(jiān)視成本績效以找出並解決與成本基準的差異 6. 監(jiān)控工作績效以防資金耗盡 7. 在成本報告與資源使用狀況中確實記載以預(yù)防未核準的變更 8. 將所有核準的變更與相關(guān)成本通知適當(dāng)?shù)睦﹃P(guān)係者 9. 採取行動將預(yù)期超支成本限制在可接受範圍,31,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,32,控制成本之ITTO,資料來源: 長宏專案管理顧問公司,32,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,33,如何知道專案目前執(zhí)行的績效?,以時程? 例如，畢業(yè)專題預(yù)計10月完成，某小組己進行到第六個月，可以說他們己完成60%了嗎? 以範籌wbs或wp? 例如，某專案規(guī)畫計有20個wp，現(xiàn)己完成了12個，可以說他們己完成60%了嗎? 以成本預(yù)算? 例如，某專案規(guī)畫，預(yù)計花費20萬元，現(xiàn)己花費了12萬元，可以說他們己完成60%了嗎? Why yes，or Why no?有無更好的方法?,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,34,實獲值管理(Earned Value Management ),可提供整合式的績效評量指標（範疇、時程、成本），供客戶及合約商監(jiān)控專案執(zhí)行。,1960海軍於首創(chuàng)PERT/COST，改進北極星專案之成本管制 1963空軍在義勇兵專案首度使用實獲值管理 1966訂定Air Force Cost/Schedule Planning and Control Specification(C/SPEC) 1967年國防部訂定Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC)，並以DoDI 7000.2頒布 1989C/SCSC的由主計部門轉(zhuǎn)移到獲得部門，由財務(wù)管理進入專案管理 1995National Security Industrial Association (NSIA)代表民間開始研究政府的實獲值管理條款 1997年10月美國國防部DoD 5000.2-R改版時，將實獲值管理系統(tǒng)工業(yè)標準指引放在附錄六，放棄了C/SCSC而改採實獲值管理系統(tǒng) 1998年6月出版了ANSI/EIA-748-1998 Earned Value Management System，實獲值管理系統(tǒng)正式成為美國國家標準。,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,35,計畫值(Planned Value, PV),預(yù)計要完成的活動或交付標的(包含WBS中的工作包)所分配到的預(yù)算。又稱Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS) 預(yù)算(Budget) 是預(yù)計花費的成本，經(jīng)過授權(quán)的預(yù)算，會依專案各階段來分配；因此，PV是依階段逐漸累計的。 各衡量時間點下的PV可統(tǒng)稱為績效衡量基準(Performance Measurement Baseline, PMB) 完工預(yù)算(Budget at Completion, BAC) 專案完成的總計畫值(PV)，即各階段授權(quán)預(yù)算的總和。,35,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,36,實獲值(Earned Value, EV),實際已完成的活動或交付標的(包含WBS中的工作包)的授權(quán)預(yù)算。亦是依階段逐漸累加的。又稱Budgeted Cost for Work Performed (BCWP) EV從何而來？ 按工作（包）內(nèi)容 二分法 里程碑法 百分比法 計件法：預(yù)估單價實際完成數(shù)量 專案完成時，所有計畫值都會實現(xiàn)，EV等於PV；其完成的實現(xiàn)價值，即為BAC。 完工率=EV/BAC (Budget at Completion, 為完工預(yù)算) EV=BAC實際完成進度%,36,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,37,實際成本(Actual Cost, AC),實際已完成的活動或交付標的所實際花費的成本，亦可依階段逐漸累計。又稱Actual Cost for Work Performed (ACWP) AC與預(yù)估成本未必相同，可能受物價波動或其它風(fēng)險發(fā)生所致。,37,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,38,EVM公式與代表意義判讀,38,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,39,ETC、EAC與VAC,在專案期中的某一時間點（由已知之PV, EV, AC)，可計算出： 未完工成本預(yù)估值(Estimate to Completion, ETC) ：完成專案剩餘工作所需的成本估計值。 完工成本預(yù)估值(Estimate at Completion, EAC) ：估計在專案完成時所花費的總成本；亦即EAC=AC+ETC 預(yù)計完工成本差異(Variance at Completion, VAC) 為當(dāng)初預(yù)計的目標成本和新估算目標成本的差異值；亦即 VAC=BAC-EAC,預(yù)測的ETC與EAC,若專案在某時間點的成本績效符合預(yù)期， 則AC=EV，CV=0； ETC=剩餘工作的EV值，EAC=BAC； 沒有需要進行ETC與EAC的預(yù)測。 若專案在某時點的績效(成本或進度)已偏離預(yù)期，則必須預(yù)測ETC與EAC。 如果專案的時間與成本允許，專案經(jīng)理與團隊 可以運用既有的資訊和經(jīng)驗，預(yù)測剩餘工作所 需花費成本(即ETC)，此種方式稱為新估算。 新估算最常用的方法是進行手動由下而上的加 總來估算。因此， EAC=AC+ Bottom-up ETC。,40,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,採用EVM預(yù)測ETC與EAC,若專案在某時間點的績效(成本或進度)已偏離預(yù)期，又無法使用新估算方式，則可採用EVM預(yù)測ETC與EAC。然而，使用的公式會基於對剩餘工作不同的預(yù)測方式而有所不同。,41,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,剩餘工作績效指標 To-Complete Performance Index,利用未完成的工作價值與剩餘的預(yù)算兩者關(guān)係轉(zhuǎn)化為數(shù)學(xué) 指標，幫助專案經(jīng)理掌握成本績效。 指標意義：為達成專案績效目標(如BAC、EAC)，剩餘尚 未完成的工作所需達到之成本績效表現(xiàn)。,42,TCPI1，亦即剩餘工作剩餘資金，代表剩餘工作能利 用剩餘資源完成。,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,43,實獲值管理 範例,你正在執(zhí)行一個騎單車環(huán)島的計畫，全程1100公里，預(yù)計9天騎完總預(yù)算$16,500。現(xiàn)在是第6天晚上，你發(fā)現(xiàn)已花了$16,000，已完成1000公里，請評估您執(zhí)行的績效,總預(yù)算BAC (Budget At Completion)：計畫完工總成本16,500元 實際成本AC (Actual Cost):到此刻，實際秏用了成本16,000元 計劃值PV (Planned Value)：計畫到第六天，應(yīng)該完成之工作量 假設(shè)每天完成公里數(shù)一定，則第六天應(yīng)完成6/9或67% 如以平均里程計應(yīng)為1100公里6/9=733公里 如以PV值計應(yīng)為（6/9）1100公里15元=11,000元 實獲值EV (Earned Value)：實際上到此刻，已經(jīng)完成多少工作 1000公里15元15,000元 16,500元/1100公里15元/每公里,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,44,總預(yù)算BAC：16,500元 實際成本AC：16,000元 計劃值PV ：11,000元 實獲值EV ：15,000元 成本差異CV (Cost Variance) 實際成本執(zhí)行狀況： EVAC 15,000 16,000 -1,000元 時程差異SV (Schedule Variance)：實際時程執(zhí)行狀況： EVPV 15,000 11,000 4,000元 成本效率指標CPI (Cost Performance Indicator )： EV/AC 15,000 / 16,000 0.94 時程效率指標SPI (Schedule Performance Indicator) ： EV/PV 15,000 / 11,000 1.36 預(yù)估完工成本EAC (Estimate At Completion)： BAC/CPI 16,500 /0.94 17,553元 =預(yù)測的基礎(chǔ) 總成本差異VAC (Variance AT Completion)： BACEAC 16,500 17,553 -1,053元,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,45,工作分解結(jié)構(gòu)WBS範例,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,46,組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)範例,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,47,責(zé)任分派矩陣RAM及管制帳戶control account編碼,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,48,專案績效評量基準,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,49,合約執(zhí)行狀況範例,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,50,實獲值管理參數(shù)計算範例,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,51,實獲值管理概圖,管理預(yù)備金,PV,EV,預(yù)計落後總時程,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,52,成本管理例題 09,若專案的時程變異為1，而成本變異為-1。請問，下列何項為此專案的最佳描述？ A. 專案時程超前，但預(yù)算超支。 B. 專案時程落後，但在預(yù)算內(nèi)。 C. 專案時程超前，且在預(yù)算內(nèi)。 D. 專案時程落後，且預(yù)算超支。,資料來源: 長宏專案管理顧問公司,專案監(jiān)控,資管系 吳明泉 2012,53,成本管理例題 10,當(dāng)你檢