職位評估與薪酬設(shè)計(jì)培訓(xùn).ppt

職位評估與薪酬設(shè)計(jì)培訓(xùn),全息管理咨詢 李立剛 2007年6月,環(huán)球閥門集團(tuán)有限公司,本文件僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)全息管理咨詢公司書面許可，其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。,機(jī)密,1,目錄,國際職位評估系統(tǒng)（IPE3.0)介紹,薪酬體系設(shè)計(jì)與管理,2,職位評估的定義,職位評估是一種確定各個(gè)職位內(nèi)部相對重要性的技巧。著眼于從事各崗位工作人員的最佳特質(zhì)，而非目前在職人員的情況。職位評估需要建立在對職位的性質(zhì)與設(shè)立目的充分了解的基礎(chǔ)之上。,職位分析 Job Analysis,職位說明書 Job Description,職位評估 Job Evaluation,等級架構(gòu) Grade Structure,薪酬架構(gòu) Salary Structure,職位評估與職位分析、 薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)系,評估的是崗位，而不是崗位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”,3,職位評估的主要方法及特點(diǎn),特點(diǎn),優(yōu)勢,局限,根據(jù)公司通常的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)對崗位進(jìn)行排序(如:重要性、工作復(fù)雜性等）,根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行分類和定級，再將崗位放入不同的類別和級別,選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對崗位進(jìn)行每個(gè)因素的衡量和打分,根據(jù)公司的特點(diǎn)選擇衡量因素，定義每個(gè)因素的級別和分?jǐn)?shù)點(diǎn),簡單 易維護(hù),易解釋 易修改 適用于工作序列,迅速比較不同組織，不同職能間的崗位價(jià)值 與市場價(jià)值有關(guān),比較不同職能部門間的崗位 客觀、連續(xù)性,潛在的偏見 可能過分強(qiáng)調(diào)某一特定的因素,不常見的崗位被“強(qiáng)迫”分類 潛在的偏見,稍欠靈活 管理復(fù)雜,需通過研究確定因素 管理和實(shí)施復(fù)雜,簡單,復(fù)雜,排序法,崗位分類法,標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)分法,定制因素計(jì)分法,國際職位評估系統(tǒng),4,評估前,評估后,總經(jīng)理,副總,經(jīng)理,總分?jǐn)?shù) 610 590 485 470 445 410 380 330 260,崗位級別 63 62 58 57 56 55 54 52 49,通過崗位評估確定崗位價(jià)值,5,90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0,44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60,無薪資結(jié)構(gòu) 薪資為隨意的決定 明顯的內(nèi)部不公平,職位評估是建立公平工資等級的基礎(chǔ),6,90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0,44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60,有薪資結(jié)構(gòu) 根據(jù)實(shí)際情況更新 根據(jù)市場情況，薪資范圍隨級別升高而增加,基于職位等級的薪酬結(jié)構(gòu),7,15，000 10，000 5，000,50 51 52 53 54 55 職位等級,帶寬,薪酬曲線,設(shè)計(jì)與級別相聯(lián)的薪酬結(jié)構(gòu),帶寬：原則上為該職位薪酬的50% 級差：原則上為該職位薪酬的15-30%,在薪酬設(shè)計(jì)之前，我們需要有一套完整的企業(yè)內(nèi)部崗位等級體系作為具體設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，但崗位的薪資等級并不完全等同于崗位等級,8,職位評估將按如下順序展開,成立職位評估委員會,職位評估,職位評估方法培訓(xùn),選定典型職位,結(jié)果確認(rèn),成立職位評估委員會，環(huán)球35人，全息顧問參與 環(huán)球參加職位評估的人員應(yīng)由對公司業(yè)務(wù)非常了解，具有跨部門經(jīng)驗(yàn)、正直公正的中層經(jīng)理及以上人員組成,全息對參加職位評估的人員，就國際職位評估方法進(jìn)行培訓(xùn),職位評估委員會共同選定典型職位,評估委員會對典型職位進(jìn)行評估 比照確定非典型職位,環(huán)球高層調(diào)整和確認(rèn)評估結(jié)果,9,典型職位選擇的三個(gè)基本原則,夠用,適用,好用,典型職位選擇數(shù)量夠用，過密就不能起到框定的作用，原則上職位越高，越具獨(dú)特性，選擇的比例越大，典型職位大致占職位總數(shù)的1530%,當(dāng)前任職者的技能水平與崗位的要求基本一致,所選職位具有橫向可比性,10,根據(jù)不同系列、層級職位特點(diǎn)，選出進(jìn)行職位評估的典型職位,典型職位選擇比例,職位數(shù)量,典型職位數(shù)量,高管層,高級經(jīng)理,經(jīng)理/專家,主管/專員,領(lǐng)工/組長,操作者,100%,80%,60%,40%,20%,10%,5,20,75,150,250,500,5,16,45,60,50,50,1000,226,25%,11,影響,溝通,創(chuàng)新,知識,溝通,對象,創(chuàng)新,復(fù)雜性,知識,團(tuán)隊(duì),貢獻(xiàn)大小,影響的性質(zhì),組織,應(yīng)用范圍,國際職位評估系統(tǒng)采用四維度、十因素進(jìn)行評估,12,總計(jì)1206分,影響,溝通,創(chuàng)新,知識,13,影響1（1）：組織規(guī)模的決定因素,14,1、影響（1）：組織類型,為了確定組織規(guī)模的級別，要： 1、確定本身屬于以下那一類別的組織 2、用組織類型旁數(shù)字乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預(yù)算 3、用經(jīng)濟(jì)表所列每個(gè)程度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)選擇級別 4、根據(jù)員工總數(shù)選擇程度水平，將基于經(jīng)濟(jì)表和人員表的級別相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另處提供）。如需取整，應(yīng)向經(jīng)濟(jì)表中取得的系數(shù)傾斜,基于銷售額或銷售收入 制造和銷售 商業(yè)服務(wù) 投資銀行 組裝和銷售 保險(xiǎn) 銷售 零售 貿(mào)易,基于成本/預(yù)算： 制造業(yè) 研究和開發(fā) 政府服務(wù) 基于資產(chǎn) 零售或商業(yè)銀行 房地產(chǎn)/物業(yè),組織類型：,倍數(shù) 20 20 20 8 8 5 5 4,倍數(shù) 20 20 20 1 1,15,員工規(guī)模表 員工數(shù)目 正式員工人數(shù): 65?人 系數(shù)=4,經(jīng)濟(jì)規(guī)模表 根據(jù)不同的組織類型調(diào)整營業(yè)額范圍 銷售規(guī)模： 1.2億人民幣， 約15，000，000 系數(shù)1,平均值2. 組織規(guī)模系數(shù)：2,根據(jù)系數(shù)確定級別,單位：百萬USD,平均值不為整數(shù)時(shí)，按經(jīng)濟(jì)規(guī)模方向取整,16,影響的范圍,=,怎樣影響,+,單一工作范圍,若干工作范圍,公司層面,集團(tuán)層面,交付性根據(jù)特定的標(biāo)準(zhǔn)和說明交付,在操作目標(biāo)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)工作,根據(jù)組織的遠(yuǎn)見，建立和實(shí)施著眼于長遠(yuǎn)的經(jīng)營策略,領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織發(fā)展和達(dá)到它的使命、遠(yuǎn)見和價(jià)值,業(yè)務(wù)單位/部門層面,根據(jù)組織策略,明確新產(chǎn)品,工藝和標(biāo)準(zhǔn),或制定運(yùn)作計(jì)劃。,因素（）：影響的性質(zhì),勤雜、保安、工人、初級業(yè)務(wù)員,一般管理人員、領(lǐng)工、科長,部門主管、高級業(yè)務(wù)員,副總、總監(jiān),總經(jīng)理,參照標(biāo)志,17,貢獻(xiàn),難于辨別對最終結(jié)果的貢獻(xiàn),對最終結(jié)果的取得有間接的影響,對結(jié)果的取得有直接的影響,對結(jié)果的取得有顯著的貢獻(xiàn),對結(jié)果的取得有決定性的影響,因素1（3）：貢獻(xiàn)大小,參照標(biāo)志：,能全權(quán)決定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的所有事,獨(dú)立性：不需上司過多確認(rèn) 唯一性：結(jié)果以個(gè)人努力為主,結(jié)果取得的主導(dǎo)者 有一定的下屬或輔助人員,與別人協(xié)同取得結(jié)果,輔助別人取得結(jié)果,18,本因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通的類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。,衡量的因素：,溝通的性質(zhì) 溝通的對象,因素2：溝通,原則：,某種溝通方式使用頻率大于25%就可認(rèn)為是必須的溝通技能,19,=,+,性質(zhì),期望的結(jié)果,通過表達(dá)、建議、手勢或外表來溝通,通過靈活和折衷的辦法達(dá)成一致,通過討論和妥協(xié)控制溝通，達(dá)成協(xié)議,在一個(gè)綜合的具有長期意味的構(gòu)架內(nèi)，控制非常重要的溝通,未直接控制運(yùn)作而引起變化,接受原則/操作和方法,了解信息,理解事實(shí)/操作和政策,通過折衷和談判的方法達(dá)成一致,接受策略性的協(xié)定,因素2（1）：溝通的性質(zhì)和方式,毫無改變地傳遞,對原有規(guī)則進(jìn)行解釋 以對方理解為目標(biāo),勸說對方接受新的概念、方法 以對方接受為目標(biāo),通過討論和妥協(xié)，使對方接受整個(gè)計(jì)劃或方案,與不同觀點(diǎn)、愿望的人或組織達(dá)成戰(zhàn)略性的共識 例如：并購、與不通利益主體的董事會成員之間的溝通,參照標(biāo)志,20,職位在組織內(nèi)、外的溝通職責(zé)： 首先決定是內(nèi)部溝通還是外部溝通 其次決定溝通雙方是共享利益還是分歧利益,結(jié)構(gòu),內(nèi)部共享,外部共享,內(nèi)部分歧,外部分歧,因素2（2）溝通的背景,參照標(biāo)志,內(nèi)部支持性職能的職位大多為內(nèi)部共享,與溝通對像有本質(zhì)意愿上的一致 組織以外的對像 例如：采購員,與溝通對像有本質(zhì)意愿上的分歧 組織以外的對像 例如：銷售員,與溝通對像有本質(zhì)意愿上的分歧 組織內(nèi)部的對像 例如：人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、隸屬關(guān)系非車間的現(xiàn)場QA,21,確定、開發(fā)和改進(jìn)新的概念、技術(shù)、程序步驟、服務(wù)或產(chǎn)品,衡量標(biāo)準(zhǔn)：,創(chuàng)新的本質(zhì) 復(fù)雜性,因素3：創(chuàng)新,22,因素3：創(chuàng)新的本質(zhì)-6個(gè)層次,創(chuàng)新的不同程度,沒有變化,有限的變化,日常的局部改進(jìn),顯著的提高,新技術(shù)、新方法的創(chuàng)造,重大突破、革命性的進(jìn)步,描述,23,創(chuàng)新程度的解釋,1.跟從,2.檢查,3.改進(jìn),4.提高,5.創(chuàng)造/概念化,6.科學(xué)/技術(shù)突破,示意,參照標(biāo)志,依循現(xiàn)有程序不作任何改動,明確的，重新回歸現(xiàn)有程序及方法,在現(xiàn)有程序和方法的基礎(chǔ)上進(jìn)行改善,對現(xiàn)有程序和方法進(jìn)行根本性的改變,從抽象的想法到全新的趨勢/方法 形成全新的概念和方法,并將之帶進(jìn)新系統(tǒng),引發(fā)革命性變革的創(chuàng)新,24,決定創(chuàng)新的復(fù)雜性,困難易于解決的,問題不是容易解決的,涉及業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和人事三方面中的任意兩個(gè)方面,涉及到業(yè)務(wù)的所有方面：業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)和人事,描述,參照標(biāo)志,問題及有關(guān)事宜已被明確界定，不需調(diào)查,問題及有關(guān)事宜只是含糊地被界定，需要調(diào)查,需要在眾多領(lǐng)域內(nèi)分析廣泛的問題 解決跨部門的問題,需要涉及商業(yè)的方方面面才能獲得滿意的答案,25,因素4：知識,本因素是關(guān)淤職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值。,衡量以下方面：,知識的深度 團(tuán)隊(duì)角色 知識應(yīng)用的寬度,26,因素4（1）：知識的深度,參照標(biāo)志,基礎(chǔ)教育水平，如：高中及職高,中專、?？平逃交蚺c之相當(dāng)?shù)募寄埽?-3年）,本科教育水平或與之相當(dāng)?shù)募寄埽?-5年）,本科或以上教育水平，且具備某一專業(yè)的精深知識，原則上5-10年的工作經(jīng)驗(yàn),具備某個(gè)職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領(lǐng)域的精深知識,具備某個(gè)職能范圍內(nèi)全部領(lǐng)域的精深知識 具備跨部門業(yè)務(wù)部門、職能部門的管理經(jīng)驗(yàn),組織內(nèi)某專業(yè)領(lǐng)域的專家或權(quán)威 具備跨各業(yè)務(wù)部門和職能部門的管理經(jīng)驗(yàn),具備組織內(nèi)所有職能精深的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗(yàn),27,知識的深度,技術(shù)專家,管理通才,8,具備集團(tuán)內(nèi)所有主要職能部門的精深知識,7,集團(tuán)內(nèi)某方面的專家/權(quán)威,具備跨各業(yè)務(wù)部門和職能部門的精深知識,6,職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領(lǐng)域的精深知識,組織內(nèi)某職能部門的專家,具備一個(gè)業(yè)務(wù)部門和多個(gè)職能部門的精深知識,5,4,3,2,1,某一工作范圍內(nèi)的專門知識,寬泛的技術(shù)知識,基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)知識,狹窄范圍內(nèi)的工作知識,28,因素4(2)：團(tuán)隊(duì)角色,個(gè)人貢獻(xiàn)者，對領(lǐng)導(dǎo)他人沒有直接的責(zé)任,指導(dǎo),在技巧上指導(dǎo)他人，領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃、分配并監(jiān)督工作 至少3個(gè)下屬（不包括秘書，助理） 職能歸口部門對相關(guān)部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)不在考慮之列,管理,指揮一個(gè)以上的團(tuán)隊(duì)；決定團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)和成員的角色,29,組織架構(gòu)舉例,團(tuán)隊(duì)成員,多團(tuán)隊(duì)經(jīng)理,團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì) 領(lǐng)導(dǎo),團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì) 領(lǐng)導(dǎo),團(tuán)隊(duì) 領(lǐng)導(dǎo),團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)成員,30,因素4(3)：知識應(yīng)用的寬度,知識應(yīng)的地域范圍,31,確定寬度,負(fù)責(zé)制訂亞洲地區(qū)市場滲透戰(zhàn)略,32,評估結(jié)果總結(jié),評估的例子,影響 177 溝通 50 創(chuàng)新 50 知識 105,總分 382,總分又意味著什么呢？,33,從總分到職位等級,54,總分根據(jù)轉(zhuǎn)換表，得到國際職位評估級別54級,34,職位評估結(jié)果舉例,35,目錄,國際職位評估系統(tǒng)（IPE3.0)介紹,薪酬體系設(shè)計(jì)與管理 薪酬設(shè)計(jì)理念與原則 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì) 薪酬體系管理與維護(hù),36,職位評估與3P付薪理念,Compensation 薪酬,PERSON,POSITION PERFORMANCE,能力評估,職位評估,績效評估,37,薪酬策略的概念,薪酬策略是：公司如何充分、有效利用薪酬來吸引、留用、激勵(lì)員工以支持公司策略和人力資源策略,薪酬組成,薪酬組織的比例,薪酬市場定位,薪酬公平性,薪酬包含部分：固定工資、績效獎金、社會保障與福利,固定工資_%，績效獎金_%,內(nèi)部公平性、 外部公平性,薪酬在市場的水平，如：25 分位，50 分位，75分位，90分位,薪酬承受力,可承受性和預(yù)算限制,38,公司整體薪酬水平定位原則,39,薪酬體系設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容,環(huán)球集團(tuán)的整體薪酬水平在行業(yè)中的位置 各職位薪酬在環(huán)球集團(tuán)內(nèi)部的相對水平,環(huán)球集團(tuán)員工薪的組成部分。 各薪酬組成部分之間的比例關(guān)系、確定原則,薪酬架構(gòu),薪酬結(jié)構(gòu),薪酬體系,40,薪酬體系設(shè)計(jì)重點(diǎn)遵循的原則,確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則,強(qiáng),內(nèi)部公平性,外部競爭性,高,低,外部競爭性： -以當(dāng)?shù)睾托袠I(yè)薪酬水平為參照標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)外部競爭性,內(nèi)部公平性： 根據(jù)不同職位貢獻(xiàn)大小、能力要求高低，確定位職薪酬水平，體現(xiàn)職位間的公平性,弱,合理的 薪資體系,具有競爭力的、保持 內(nèi)部公平性的、企業(yè) 可承受的薪酬架構(gòu),41,目錄,國際職位評估系統(tǒng)（IPE3.0)介紹,薪酬體系設(shè)計(jì)與管理 薪酬設(shè)計(jì)理念與原則 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì) 薪酬體系管理與維護(hù),42,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)關(guān)鍵步驟,比照市場薪資狀況/崗位任職者薪酬現(xiàn)狀確定各職等的年度總收入，具體過程為：,職位等級 架構(gòu),市場數(shù)據(jù),確定中值,確定帶寬,薪酬結(jié)構(gòu),市場定位,確定級差,校驗(yàn),43,職位評估與薪酬體系的關(guān)系,職位評估 可以解決的 問題,內(nèi)部管理,實(shí)現(xiàn)部門內(nèi)外部職位的價(jià)值平衡 建立薪資級別的基礎(chǔ) 作為薪酬支付政策的依據(jù),外部比較,建立與市場同類型職位掛鉤的紐帶 提供與外部職位薪酬比較的依據(jù),職位評估幫助環(huán)球集團(tuán)量化各職位在公司里的相對價(jià)值，同時(shí)建立與市場職位比較的有機(jī)關(guān)系,44,職位評估結(jié)果轉(zhuǎn)化為薪資架構(gòu),方案一 職位A市場數(shù)據(jù) 職位B市場數(shù)據(jù) 職位C市場數(shù)據(jù) 級別43市場平均數(shù),市場數(shù)據(jù),中位值,或,方案二 級別46市場的某一分位數(shù),方案三 回歸分析技術(shù)（運(yùn)用LOG10,INTERCPET,SLOP,POWER等函數(shù)）,確定中位值,職等,45,薪酬結(jié)構(gòu)參數(shù)的定義和設(shè)計(jì)原則,薪資水平,職等,a,c,b,d,f,e,g,政策線或薪資線,46,薪酬結(jié)構(gòu)（示例）,47,員工薪資在結(jié)構(gòu)中的位置,職級帶寬,最高值,中位值,最低值,經(jīng)驗(yàn)豐富,有機(jī)會可考慮提拔,有經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績優(yōu)異,能力達(dá)到崗位要求,有潛力，需要更多開發(fā),新任職者,個(gè)人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置,42級,43級,48,目錄,國際職位評估系統(tǒng)（IPE3.0)介紹,薪酬體系設(shè)計(jì)與管理 薪酬設(shè)計(jì)理念與原則 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì) 薪酬體系管理與維護(hù),49,典型的薪酬構(gòu)成包括績效固定工資、績效獎金和福利三部分,固定工資,績效獎金,福利,年收入規(guī)劃,確定依據(jù),職位重要性 外部薪酬水平 浮動比例,影響因素,出勤,出勤,職位重要性 國家和公司政策,個(gè)人績效 組織績效,主要特點(diǎn),法定福利（強(qiáng)制性） 補(bǔ)充福利（個(gè)性化） 體現(xiàn)合法性,固定收入每月支付 體現(xiàn)薪酬保障性,實(shí)際收入與業(yè)績關(guān)聯(lián) 體現(xiàn)薪酬激勵(lì)性,整體薪酬,職位重要性 外部薪酬水平 浮動比例,主要作用,保障,激勵(lì),50,績效獎金比例需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個(gè)關(guān)鍵因素,職位彈性,職位影響,職位影響 該職位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響 職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績效工資比例 職位彈性 職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績效產(chǎn)出的可能差異 職位彈性大的也應(yīng)采用較高的績效工資比例,象限： 職位影響和職位彈性都大 通常為管理系列、核心部門（較多承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位等 薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占較大比例,象限： 職位彈性大，職位影響小 通常為專業(yè)系列支持性職能部門（較少承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例,象限： 職位彈性和職位影響皆小 通常為非核心部門的低層職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占最小,象限： 職位彈性小而職位影響大 通常為核心部門的一般職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例,51,績效獎金比例（示意）,52,社會保障與福利,53,目錄,國際職位評估系統(tǒng)（IPE3.0)介紹,薪酬體系設(shè)計(jì)與管理 薪酬設(shè)計(jì)理念與原則 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì) 薪酬體系管理與維護(hù),54,薪酬體系管理與維護(hù)包括兩個(gè)方面內(nèi)容,定薪調(diào)薪,體系維護(hù),新員工入職及職位變動定薪； 績效調(diào)薪（固定工資）； 績效獎金；,職位職責(zé)變化后，重新評定職位價(jià)值后的職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整； 根據(jù)市場薪酬水平對薪酬定位、參數(shù)進(jìn)行調(diào)整；,內(nèi)容,55,員工入職及職位變動時(shí)的薪酬處理,應(yīng)急性招聘,職位輪換,目標(biāo)職位明確 薪酬在一定范圍內(nèi)談判確定,需在不同部門輪換培養(yǎng)，職位不確定,特點(diǎn),在目標(biāo)職位帶寬范圍內(nèi)談判確定 談判結(jié)果高于目標(biāo)職位薪酬范圍，但又必須招入的人員，超出部份按階段性補(bǔ)貼處理,保持原薪等，視其為個(gè)人薪等 一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級薪資,典型處理方法,新員工入職,非應(yīng)急招聘、非職位輪換情況 薪酬在一定范圍內(nèi)談判確定,按目標(biāo)職級帶寬最小值,降職,因?yàn)榭兞踊蜻`反相關(guān)制度而施以降級處分,按新任職位的勝任能力標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)職級的帶寬范圍內(nèi)評定入級,晉升,按兩涉及級別的中位值增長率調(diào)整 按兩牽涉級別的最小值差異額增長,基于任職資格提升、