企業(yè)文化論文-美國企業(yè)的兩種知識管理模式.doc

企業(yè)文化論文-美國企業(yè)的兩種知識管理模式智力資產(chǎn)（intellectualasets）以知識為核心，日益成為西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)核心競爭力的決定因素。為此，經(jīng)理們越來越重視潛藏在本公司的知識和本公司外部可以利用的知識，以及如何管理這些知識。與此同時，IT業(yè)的迅猛發(fā)展使知識的編碼、貯存與共享變得更加方便快捷且成本低廉。盡管知識管理提上經(jīng)理日程還不到10年，但是不同的管理模式已經(jīng)顯現(xiàn)出來和成熟起來，從而為深入地分析這些模式的運(yùn)作方式、成本效益以及它們的適用環(huán)境提供了可能。國內(nèi)已有相關(guān)方面的研究。例如，南方、武春友等將知識管理模式分成集成模式、協(xié)作模式、事務(wù)模式、專家模式等，分類合理，分析透徹。但本文認(rèn)為，他們的分析稍欠實(shí)踐指導(dǎo)意義，而且，沒有反映出當(dāng)前西方企業(yè)知識管理模式的發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢，現(xiàn)在有兩種模式逐漸凸顯出來，被證明為成功的典范。本文通過若干美國企業(yè)實(shí)例，將對兩種知識管理模式的運(yùn)作方式、成本效益以及適用環(huán)境進(jìn)行較為深入的對比分析。一、實(shí)例實(shí)例中的企業(yè)都是以知識作為核心資產(chǎn)，如咨詢公司、醫(yī)療公司以及高科技公司。實(shí)例一、二、三內(nèi)各有兩組企業(yè)，它們實(shí)施不同的知識管理模式，但都很成功；實(shí)例四與前面三個實(shí)例形成對比，是一個失敗的例子。實(shí)例（一）。Al：昂德森咨詢公司（AndersenConsulting）、安揚(yáng)咨詢公司（EmstYoung）。它們投入巨資開發(fā)了先進(jìn)的電子文件系統(tǒng)，可以迅速將公司成員的知識以及他們從外部收集到的知識進(jìn)行編碼、貯存，成為文件數(shù)據(jù)庫（DucumentDatabases）。這些知識可以被公司所有人員通過計算機(jī)直接調(diào)用，不必管這些知識的來源人是誰。公司多雇用善于收集知識、使用知識、執(zhí)行決策的人員，特別是剛畢業(yè)的大學(xué)生。相應(yīng)地，對員工的報酬也是基于他們?yōu)槲募?shù)據(jù)庫增加了多少知識，從中使用了多少知識。通過這些知識的重新利用，該公司為顧客提供了標(biāo)準(zhǔn)化、高質(zhì)量、快捷的咨詢服務(wù)。B1：拜恩（Basin）、波士頓（Boston）、麥肯錫（Mckinsey）咨詢公司。它們只投資少量資金用于信息技術(shù)，旨在建立諸如“尋人數(shù)據(jù)庫”（PeoPleFinderDatabase）之類的系統(tǒng)，以求迅速發(fā)現(xiàn)誰在那方面具有豐富的知識。這些人的知識通過頭腦風(fēng)暴會議或一對一交流得到傳播。它們多在用擁有豐富知識、善于分享知識、能夠解決問題的人員，特別是一流學(xué)校的MBA。相應(yīng)地，對員工的報酬也是基于他們與其他人直接分享了多少自己的知識。該公司為顧客提供高度個性化、富有創(chuàng)造性、針對重大決策的咨詢服務(wù)。實(shí)例（二）。A2：愛克思醫(yī)療公司（AccessHealth）。該公司開發(fā)了涵蓋500多種疾病癥狀以及治療事項(xiàng)的門診決策集成系統(tǒng)（ClinicalDecisionAr-chitecture）。一些病人可以在家里通過電話立即獲知家庭療法和急救措施，隨時詢問應(yīng)看什么醫(yī)生，購買哪些（非處方）藥物以及得到心理治療。公司員工傾注于收集醫(yī)療知識、傳播醫(yī)療知識。B2：MSK癌癥中心（MemorialSloanKetteringCancerCenter）。該中心擁有全國乃至全世界癌病領(lǐng)域一流的研究人員、臨床專家、心理學(xué)家以及相關(guān)基礎(chǔ)學(xué)科的權(quán)威。他們定期或不定期地舉行會議，探討基礎(chǔ)學(xué)科新突破、臨床新現(xiàn)象以及當(dāng)前研究的新進(jìn)展對癌病治療的影響。這些會議交叉出現(xiàn)在對病人的會診中，使病人總能接受到一流的治療。實(shí)例（三）。A3：戴爾電腦公司（Dell）。該公司向顧客提供的電腦不但價格低廉，而且是按照顧客在訂單中指明的元件組裝而成的。據(jù)統(tǒng)計，顧客訂單中表現(xiàn)出來的元件組合方式有40000種之多。按不同的組合方式安裝電腦需要不同的知識，每個生產(chǎn)人員不可能都能掌握它，為此，戴爾公司投入巨資開發(fā)了知識管理系統(tǒng)（KnowledgeManagementSystem），生產(chǎn)人員只需將顧客要求的組合方式輸入該系統(tǒng)，如何組裝這些元件的方法就會立即顯示出來。B3：HP電腦公司（HewfortPackard）。該公司進(jìn)行大量的RD投資，不斷開發(fā)出新技術(shù)、新產(chǎn)品。為了使這些技術(shù)知識在遍布全球的各分部迅速推廣，經(jīng)理鼓勵技術(shù)人員使用公司飛機(jī)直接去分部面對面地傳授技術(shù)，以防技術(shù)失真。最近公司開發(fā)出帶有視窗操作系統(tǒng)和界面的電子承波器，它的生產(chǎn)方法就是這樣在全公司得到推廣的。實(shí)例（四）。CSC索引咨詢公司（CSCIndexCon-suiting）。該公司是知識重組工程（KnowledgeReengineering）的創(chuàng)造者之一。在這方面獲得巨大成功后，該公司試圖拓展業(yè)務(wù)，進(jìn)入戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域，于是開始大量雇用一流商學(xué)院畢業(yè)的MBA。這樣，公司不但有傾向于收集和利用知識的員工，又多了另一類富有創(chuàng)見、樂于求新的人員，人員之間的目標(biāo)發(fā)生了沖突，導(dǎo)致CSC既不能像昂德森、安楊公司那樣提供快速廉價的知識重組方案，也不能像麥肯錫、拜恩公司那樣提供極有深度的戰(zhàn)略咨詢。二、對兩種知識管理模式的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析上述實(shí)例中A1、A2、A3和B1、B2、B3企業(yè)采用的知識管理模式分別具有這樣的共性：前者，知識被編碼、貯存在數(shù)據(jù)庫，公司任何人都可以通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)直接調(diào)用；后者，知識與知識的所有人沒有分離，他的知識通過人員的直接交流得到傳播和分享。哈佛大學(xué)教授漢森和羅利亞（HansenadNohria）將它們分別稱為編碼管理模式（Codificationmode）和人物化管理模式（Personalizationmade）。這兩種模式在投入產(chǎn)出方面表現(xiàn)出巨大的不同。編碼模式強(qiáng)調(diào)投資信息技術(shù)，以便開發(fā)能迅速收集、傳播知識的管理系統(tǒng)，然后通過這些知識的重復(fù)利用獲得收益。這種模式中的知識可以極為迅速、無限多次地重復(fù)利用，它節(jié)省了工作時間，減少了信息交流成本，使得產(chǎn)品和服務(wù)的成本十分低廉，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益顯著。例如，戴爾公司雖然消耗巨資開發(fā)了容有40000種（競爭對手為100種）組裝技術(shù)的知識管理系統(tǒng)，但公司的銷量十分大，例如1997年為1100萬臺，這意味著，平均每種組合方式1年內(nèi)使用了275次，很顯然，每使用一次分?jǐn)偟降某杀編缀跏俏⒉蛔愕赖摹?999年，該公司銷售收入為4119億美元。近年來該公司利潤每年都在以83的速度增長。愛克思公司開發(fā)的門診決策集成系統(tǒng)也頗為類似。據(jù)統(tǒng)計，這一系統(tǒng)每項(xiàng)記錄1年內(nèi)使用了8000次之多，使得每一次電話咨詢收費(fèi)十分低廉，吸引了不少顧客。該公司占到了電話求醫(yī)市場（CallinMedicalCare）50的份額，利潤每年都在以40的速度增長。昂德森、安揚(yáng)的利潤也因?yàn)橹R的重復(fù)利用而每年以20的速度增長。人物化模式強(qiáng)調(diào)投資人力資源，大量引進(jìn)國內(nèi)乃至世界一流的專家、學(xué)者，積極花費(fèi)巨資鼓勵他們直接與公司其他人員和顧客進(jìn)行交流，以便傳播他們的知識。他們的知識非常復(fù)雜、博大精深，在整個社會的存量都不多，相對社會需求而言顯得極為稀缺，因此，為顧客提供享用這些知識的機(jī)會，有理由索取高昂的價格。這一點(diǎn)在麥肯錫公司可以看得很清楚。麥肯錫公司經(jīng)常幫助顧客進(jìn)行業(yè)務(wù)的區(qū)域拓展和國際拓展。為了論證拓展方案的可行性，麥肯錫請到的都是一流的專家、學(xué)者。這些人主要包括：經(jīng)驗(yàn)豐富的生產(chǎn)線拓展專家；對相關(guān)行業(yè)的歷史、現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢非常熟悉、富有遠(yuǎn)見的資深人士；對拓展地文化、風(fēng)俗、價值觀念有深刻把握的人文學(xué)家；熟請當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的律師；以及世界一流的區(qū)域經(jīng)濟(jì)學(xué)家等。有這些人的深思遠(yuǎn)慮、周密論證，顯然極大地減少了拓展方案的風(fēng)險。當(dāng)然，他們的要價也不俗。例如，1997年，麥肯錫咨詢?nèi)藛T平均每天的收費(fèi)是200美元，而昂德森公司的相關(guān)數(shù)據(jù)為600美元。全美最先進(jìn)的癌癥研究和治療中心MSK的投入產(chǎn)出模式也與此類似。這兩種模式為顧客創(chuàng)造了不同的價值。編碼管理模式旨在節(jié)約顧客收集知識的時間，減少顧客享用知識的成本。當(dāng)今社會的知識種類龐雜、存量巨大、更新速度又很快，讓消費(fèi)者和廠商自己收集學(xué)習(xí)所需要的知識是不可想像的。知識編碼因?yàn)橐?guī)模龐大、技術(shù)先進(jìn)，大大節(jié)約了收集時間，降低了收集成本，具有明顯的比較優(yōu)勢。例如，安揚(yáng)公司的一個