(精品論文)酒店成本控制論文流量控制論文

酒店成本控制論文流量控制論文“7天”酒店的核心能力成本控制【摘要】在經(jīng)濟(jì)型酒店的市場(chǎng)中，7天連鎖酒店是個(gè)十足的另類，一個(gè)將成本控制升華為核心能力的企業(yè)。7天酒店通過經(jīng)營(yíng)整合和技術(shù)整合的完美配合，達(dá)到了控制成本這個(gè)目標(biāo)的同時(shí)，也給企業(yè)提供了一整套成本控制方案。通過技術(shù)整合，7天開發(fā)了電子商務(wù)平臺(tái)和中央預(yù)訂系統(tǒng)，這也成為了經(jīng)營(yíng)整合的基礎(chǔ)，直接為7天控制產(chǎn)品成本、控制管理成本、控制行銷成本提供了技術(shù)支持，同時(shí)，技術(shù)整合和經(jīng)營(yíng)整合的結(jié)合成為了7天不可模仿的核心能力。 【關(guān)鍵詞】經(jīng)營(yíng)整合；技術(shù)整合；核心能力；成本控制 概述 經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店模式在中國(guó)落地生根已有十來個(gè)年頭，作為一個(gè)傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)中開辟出的“藍(lán)?！?，這個(gè)市場(chǎng)近年來的持續(xù)跨越式發(fā)展一直非常引人矚目，“如家”、“7天”、“漢庭”等知名酒店連鎖品牌相繼在美國(guó)上市，更是引來了資本的熱捧。經(jīng)濟(jì)型酒店以其特有的目標(biāo)市場(chǎng)和服務(wù)特點(diǎn)逐漸被大眾消費(fèi)群體所接受，而其倡導(dǎo)的高性價(jià)比住宿理念，更是迎合了時(shí)下中小企業(yè)商務(wù)人士、休閑及自助游客的消費(fèi)需求。和其他行業(yè)一樣，快速的市場(chǎng)擴(kuò)張之后總是會(huì)面臨行業(yè)的洗牌，一些跟不上市場(chǎng)節(jié)奏、反應(yīng)滯后的企業(yè)會(huì)在一輪又一輪的行業(yè)調(diào)整中退出市場(chǎng)。在這樣的過程中，市場(chǎng)上的品牌有明顯集中化的趨勢(shì)，如家、7天、漢庭、錦江之星、莫泰、速8、格林豪泰是如今市場(chǎng)上出鏡率最高的幾個(gè)品牌，“7天”在這些品牌中最年輕，但是其發(fā)展速度卻是最快的。從05年在廣州開設(shè)第一家門店開始，截止到09年9月底，7天已經(jīng)擁有283家開業(yè)分店，而在09年11月，七天更是在紐交所上市，在短短四年間創(chuàng)造了一個(gè)資本神話。 一、核心能力的定義 技術(shù)能力是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，而在所有技術(shù)能力中，最高層次的便是技術(shù)核心能力，這是在長(zhǎng)期創(chuàng)新過程中形成的獨(dú)特的、系統(tǒng)的、令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的能力。換言之，創(chuàng)新的最高境界便是將創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為核心能力，成為企業(yè)在市場(chǎng)上屹立不倒的殺手锏。 縱觀7天的發(fā)展歷程，最重要的一次騰飛便是06年11月外國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資華平基金的巨資注入，當(dāng)時(shí)尚處于市場(chǎng)小字輩的7天，最吸引風(fēng)險(xiǎn)投資的，便是其毛利率高于50%的指標(biāo)，而在這個(gè)指標(biāo)背后，則是7天出色的成本控制能力。7天的CEO鄭南雁不只一次地在公開場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)，“控制成本”是7天酒店的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是7天酒店所有創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)所在。 核心能力并不僅僅局限于核心技術(shù)，而是企業(yè)不同方面能力的整合成果。我們可以把核心能力理解為，企業(yè)把各方面的創(chuàng)新成果結(jié)合在一起，為企業(yè)謀求效益最大化的能力。 7天的核心能力就是一種整合能力，作為一種整合能力，核心能力分為內(nèi)部整合和外部整合，而內(nèi)部整合又分為企業(yè)經(jīng)營(yíng)整合和技術(shù)整合，我們?cè)?天的核心案例中重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部整合能力，即7天的企業(yè)經(jīng)營(yíng)整合和技術(shù)整合。 控制成本是所有企業(yè)都在努力追逐的目標(biāo)，而7天卻能把它升華為核心能力，這得益于7天在經(jīng)營(yíng)整合和技術(shù)整合上出色的造詣。 二、7天的經(jīng)營(yíng)整合能力 經(jīng)營(yíng)上的整合能力是7天成本控制的關(guān)鍵，也是創(chuàng)造高毛利率的直接原因。而7天在經(jīng)營(yíng)上的成本控制可以簡(jiǎn)單地分成三類：控制產(chǎn)品成本、控制管理成本、控制行銷成本。 （一）控制產(chǎn)品成本 在以鄭南雁為首的七天五人核心管理團(tuán)隊(duì)中，竟無一人出身酒店行業(yè)，負(fù)責(zé)工程和流程的副總林粵舟，此前從事IT；負(fù)責(zé)連鎖管理的韓俏帆之前曾先后在7-11、BP便利店任職5年；開發(fā)副總黃驥以前在荷蘭某公司亞洲區(qū)任中國(guó)區(qū)采購(gòu)總監(jiān)；而營(yíng)銷總監(jiān)李春田則來自都都文具。 當(dāng)然，這個(gè)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)不能忽視的特點(diǎn)連鎖、營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)豐富。正是由于團(tuán)隊(duì)的特殊人員構(gòu)成，7天敏銳得發(fā)現(xiàn)了顧客最關(guān)鍵的訴求點(diǎn)，以此訴求為關(guān)鍵切入點(diǎn)，重新詮釋了經(jīng)濟(jì)型酒店的概念。 “經(jīng)濟(jì)型”就是要讓客人花最少的錢買更多的東西和服務(wù)?！斑B鎖”是質(zhì)量、品牌以及控制成本?！澳敲慈绾伪ＷC消費(fèi)者的核心需求，我們?nèi)绾位ǜ俚腻X要最大可能滿足客人，就是我們要花時(shí)間去研究的課題?！编嵞涎阏f。 7天管理團(tuán)隊(duì)花了大量的時(shí)間去搞清楚“什么是消費(fèi)者的核心需要？什么是非核心需要？” 如果把酒店比喻為一個(gè)制造企業(yè)，那么酒店的客房就是它的產(chǎn)品，7天對(duì)于客房這種產(chǎn)品有著更為另類的理解。 他們認(rèn)為酒店就是用來睡覺的，所以對(duì)床和被套的質(zhì)量他們相當(dāng)重視，“我們酒店的床和床上用品是按四五星級(jí)酒店的標(biāo)準(zhǔn)來準(zhǔn)備的”。 同樣，他們認(rèn)為洗手間也相當(dāng)重要，“我們洗手間定的標(biāo)準(zhǔn)也相當(dāng)高，比如為了保證淋浴質(zhì)量，我們專門安裝了給水加壓設(shè)備”。 但是7天的窗戶，小到被業(yè)界認(rèn)為可與監(jiān)獄媲美。鄭南雁對(duì)此解釋：經(jīng)濟(jì)型酒店一般都面向馬路，窗戶越大意味著會(huì)越吵。跟砌墻相比，大窗戶的成本顯然更高。同時(shí)，小窗所用的窗簾較少，“清潔工人打掃花的時(shí)間也更少?！?“在核心需求上我們做加法，在非核心需求上我們做減法?！编嵞涎阏f。在7天看來，比如窗戶、桌子的抽屜等都是非核心需求，桌子沒有抽屜無關(guān)緊要，同時(shí)還方便了衛(wèi)生人員搞清潔。 7天團(tuán)隊(duì)的理念就是在非核心需求上省下20塊錢，再花幾塊錢增加到核心需求上去，這樣酒店和消費(fèi)者都能得到好處?！拔覀兎?jī)r(jià)比對(duì)手要低20%，但是核心需求與對(duì)手的質(zhì)量一樣，利潤(rùn)也與對(duì)手一樣?！?至今，鄭南雁仍被業(yè)界譽(yù)為“成本殺手”。一個(gè)房間投入成本約5萬，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是7到10萬?！捌鋵?shí)我們單一成本也不低，只是我們改變了成本結(jié)構(gòu)，各方面的成本組合起來后較低?！?7天在客房這個(gè)主打產(chǎn)品上的煞費(fèi)苦心，直接為公司帶來了漂亮的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但是產(chǎn)品成本的控制并不是7天成本控制的全部。 （二）控制管理成本 7天的管理制度是時(shí)下流行的扁平化架構(gòu)，與其他酒店不同，7天并不設(shè)置區(qū)域經(jīng)理，而是以平臺(tái)構(gòu)建全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)單店直接向總部負(fù)責(zé)，這樣就大大精簡(jiǎn)了管理人員，降低了人員成本，同時(shí)，7天的財(cái)務(wù)系統(tǒng)也是出乎意料的簡(jiǎn)單，十多家店僅需要一個(gè)會(huì)計(jì)。 在7天，店長(zhǎng)有著超乎想象的權(quán)力?！俺朔?wù)標(biāo)準(zhǔn)，其它方面我都可以變?！?天北京朝陽門店店長(zhǎng)王偉說，“我的上面沒有直接領(lǐng)導(dǎo)。相當(dāng)于是公司給了我500萬（投資），我自己來當(dāng)CEO?！?7天只通過財(cái)務(wù)和業(yè)績(jī)來控制及考核每位店長(zhǎng)。每季度，7天會(huì)對(duì)所有店長(zhǎng)進(jìn)行考核，內(nèi)容涵蓋盈利情況、客人滿意度等，并最終作一個(gè)全國(guó)性排名。入住率是考核的硬指標(biāo)每個(gè)月的平均入住率不得低于85%，如果在半年內(nèi)低于此標(biāo)準(zhǔn)，店長(zhǎng)將被更換。 鄭南雁很少關(guān)心財(cái)務(wù)，只注重內(nèi)部系統(tǒng)的流轉(zhuǎn)。于是，7天創(chuàng)辦伊始，店里不設(shè)會(huì)計(jì)，重心放在整個(gè)流程。后來7天壯大了，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)得挺好，單店沒會(huì)計(jì)的傳統(tǒng)也延續(xù)了下來，“目前只在北京和廣州設(shè)有財(cái)務(wù)中心”。理由很簡(jiǎn)單：如果一兩個(gè)店出問題，頂多幾萬塊錢，但是要像其他酒店那樣做，得多花好幾百萬。 但是7天并沒有一味地精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，為了提高效率，七天在重點(diǎn)城市設(shè)立了布草管理中心，專門負(fù)責(zé)各個(gè)單店的浴巾及床上用品的管理配置，這樣一來，7天的運(yùn)轉(zhuǎn)效率將大大提高，這么做的目的也只有一個(gè)，控制管理成本。 （三）控制行銷成本 “我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)在經(jīng)濟(jì)型酒店中最為另類，其中最主要的表現(xiàn)就是營(yíng)銷。我們幾乎全部做會(huì)員的生意，每天到7天住店的客人中有85%以上的都是來自與會(huì)員相關(guān)的體系，這在行內(nèi)是絕無僅有的，其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都遠(yuǎn)低于這個(gè)水平?！编嵞涎阏J(rèn)為，會(huì)員制的推廣策略是7天區(qū)別于其他酒店的一大特色