中國(guó)電信培訓(xùn)資料-1.ppt

OKCT Competitive Selling Skills OKCT競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷四步法,A Special Training Program for China Telecom 中國(guó)電信集團(tuán)大客戶事業(yè)部（2003）,內(nèi)容結(jié)構(gòu)大綱,導(dǎo)論 競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷基礎(chǔ),5 建立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),O,K,C,T,機(jī)會(huì) 分析,影響 決策流程,明確 競(jìng)爭(zhēng)定位,選擇 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù),Opportunity Analysis,Key Decision- Making Process,Competitive Positioning,Tactics,1,2,3,4,OKCT競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷四步法簡(jiǎn)介,本培訓(xùn)課程是針對(duì)電信業(yè)務(wù)大客戶銷售、服務(wù)工作人員開(kāi)發(fā)的，旨在幫助他們更深刻地理解大客戶銷售工作的實(shí)質(zhì)，尤其是幫助他們從實(shí)際操作的層面上提升競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷的戰(zhàn)略分析能力和運(yùn)作技巧。本課程的內(nèi)容基于大量的實(shí)地調(diào)研、電話訪談、抽樣測(cè)評(píng)工作，并在收集、整理了近40個(gè)實(shí)戰(zhàn)案例的基礎(chǔ)上，把競(jìng)爭(zhēng)激烈的電信大客戶營(yíng)銷工作總結(jié)到最關(guān)鍵的四個(gè)步驟上：機(jī)會(huì)分析、關(guān)鍵決策流程、競(jìng)爭(zhēng)定位、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)。OKCT是該四步法的英文詞的第一個(gè)字母 (O Opportunity Analysis , K- Key Decision-Making Process, C- Competitive Positioning, T-Tactics)，CT也是China Telecom (中國(guó)電信)的英文縮寫(xiě)。因此OKCT四步法也就兼有中國(guó)電信必勝的趣味延伸！OKCT高度聚焦在大客戶通信業(yè)務(wù)項(xiàng)目招投標(biāo)中的競(jìng)爭(zhēng)性分析和應(yīng)對(duì)戰(zhàn)術(shù)。通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，學(xué)員將會(huì)在項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)的層面上，從“機(jī)會(huì)分析”、“影響決策”、“找準(zhǔn)定位”、“用好戰(zhàn)術(shù)”四個(gè)核心方面系統(tǒng)地展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng),從而避免一般營(yíng)銷人員的通病把激烈的競(jìng)爭(zhēng)簡(jiǎn)單地歸結(jié)到“價(jià)格”或“關(guān)系”方面。 除了OKCT四步法，本課程的導(dǎo)論部分闡述了成功營(yíng)銷的內(nèi)、外在基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)了任何一個(gè)成功的項(xiàng)目中標(biāo)，都不是簡(jiǎn)單地、一次性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)或“運(yùn)氣”，成功是基于優(yōu)秀的銷售人員素質(zhì)和長(zhǎng)期的、精心開(kāi)拓的客戶關(guān)系基礎(chǔ)。在OKCT四步法之后，本課的第5章“建立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”闡述了如何從組織的層面去和客戶建立長(zhǎng)久的互信互利的關(guān)系、在新贏得的客戶和原有的老客戶中建立忠誠(chéng)度，從而為不斷出現(xiàn)的新商機(jī)奠定持久的競(jìng)爭(zhēng)力！ 本課程的前提是學(xué)員已經(jīng)具備了大客戶工作的基本知識(shí)和技能，比如平時(shí)對(duì)大客戶數(shù)據(jù)庫(kù)或檔案系統(tǒng)的建立、電信業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的知識(shí)、客戶會(huì)面和訪談基本要領(lǐng)、客戶所處行業(yè)知識(shí)的跟蹤、市場(chǎng)營(yíng)銷通則（比如4P等）。另外，本課程要求學(xué)員最好復(fù)習(xí)一下傳統(tǒng)營(yíng)銷中的重要概念，比如市場(chǎng)細(xì)分、差異化策略、價(jià)值命題、定價(jià)原則、產(chǎn)品生命周期和定位、博弈思維等。,導(dǎo)論：競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷的基礎(chǔ),本章學(xué)習(xí)目標(biāo) 1、認(rèn)識(shí)決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的內(nèi)外在基礎(chǔ) 2、擺正競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶價(jià)值訴求在整體營(yíng)銷戰(zhàn)略中的關(guān)系； 3、把握電信營(yíng)銷的“咨詢”和“企業(yè)級(jí)”特征，做到資源的有的放矢； 4、樹(shù)立正確認(rèn)識(shí)：為什么需要學(xué)習(xí)OKCT四步法？ 本章重要概念 銷售能力四臺(tái)階 三類客戶關(guān)系 三類銷售 放大競(jìng)爭(zhēng)和被動(dòng)戰(zhàn)術(shù) 招標(biāo)的公平性,導(dǎo)論：競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷的基礎(chǔ),內(nèi)部基礎(chǔ) 除了產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容必須具備競(jìng)爭(zhēng)力外，內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)很大程度上是銷售人員的素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、以及團(tuán)隊(duì)的配合作戰(zhàn)能力 外部基礎(chǔ) 客戶關(guān)系的歷史和當(dāng)前關(guān)系質(zhì)量是除了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境外最基本的外部競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)；必須指出的是，沒(méi)有任何既存紐帶的全新客戶，并非意味著沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的外部基礎(chǔ)，它通常要求我們的投入和參與競(jìng)爭(zhēng)必須是全力以赴（fully committed)，因?yàn)樾驴蛻魧?duì)誤差的容忍度要遠(yuǎn)低于老客戶 銷售方法和資源配置 每個(gè)銷售情景都有其特點(diǎn)，不存在一種或一套簡(jiǎn)單的“成功法則”可以適用于你將面臨的各種情況；但是通過(guò)系統(tǒng)學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷方法，你不但可以從一開(kāi)始就避免犯一些基本的錯(cuò)誤，而且可以鍛煉自己的思維能力，針對(duì)不同類型的銷售實(shí)行有針對(duì)性的資源配置。,完全、徹底跟進(jìn) 78 為爭(zhēng)取客戶作戰(zhàn)的意愿 59 市場(chǎng)知識(shí)、愿意分享 40 產(chǎn)品知識(shí) 40 產(chǎn)品與客戶需求的匹配度 29 產(chǎn)品線知識(shí) 28 銷售前的準(zhǔn)備 20 外交禮儀 15 經(jīng)常與客戶保持電話聯(lián)系 9 技術(shù)知識(shí)教育 9,行 為 百分比,內(nèi)在基礎(chǔ)：銷售人員行為素質(zhì),一項(xiàng)對(duì)客戶的調(diào)研顯示，多數(shù)成功的銷售人員有突出的堅(jiān)韌不拔、鍥而不舍的“行動(dòng)導(dǎo)向”行為素質(zhì)。尤其是善于對(duì)可能的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，從不輕易放棄。他們的知識(shí)面較寬廣，不僅僅限于對(duì)自己公司產(chǎn)品的了解。優(yōu)秀的銷售人員似乎是一個(gè)集分析能力、溝通能力、創(chuàng)造力、社交能力、和團(tuán)隊(duì)能力于一身的“復(fù)合型”人才。,注：右側(cè)百分比表示意義為，例如，78%的被調(diào)查者認(rèn)為“完全、徹底跟進(jìn)”是銷售人員最重要的行為素質(zhì)。,內(nèi)在基礎(chǔ)：銷售人員素質(zhì)等級(jí)的四個(gè)臺(tái)階,競(jìng)爭(zhēng)因素,客戶因素,企業(yè)文化,政治影響,商業(yè)利益,產(chǎn)品服務(wù),第一級(jí)：初級(jí)銷售員,第二級(jí)：傳統(tǒng)銷售員,第三級(jí)：有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售員,第四級(jí)：關(guān)系經(jīng)理人,玻璃天花板,賣產(chǎn)品,賣方案,賣價(jià)值,賣影響,第四級(jí) 關(guān)系經(jīng)理人,第三級(jí) 有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售員,第二級(jí) 傳統(tǒng)銷售員,第一級(jí) 初級(jí)銷售員,能夠?qū)蛻糍?gòu)買產(chǎn)生集中式的影響力，而且能創(chuàng)造需求,希望能夠擁有客戶的一個(gè)部門，并產(chǎn)生一連串的訂單,對(duì)客戶進(jìn)行有規(guī)律的 狂轟，尤其在季度和財(cái)年結(jié)束時(shí),希望生存下去并能在事業(yè)上有所發(fā)展,目的,注意力,客戶關(guān)系,能夠看到客戶的客戶，并且?guī)椭蛻魬?zhàn)勝其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,在產(chǎn)品和客戶之外，還注視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況,能夠從客戶的角度來(lái)看待產(chǎn)品,僅限于對(duì)產(chǎn)品本身優(yōu)劣性的了解,彼此是共生的關(guān)系，相互依靠,建立起互惠的關(guān)系但仍然可能被取代,能夠被客戶逐漸產(chǎn)生信任,臨時(shí)的，不經(jīng)意的,對(duì)客戶的戰(zhàn)略發(fā)展做出了具體的貢獻(xiàn),能夠?yàn)榭蛻魩?lái)具體的生意上的貢獻(xiàn),為客戶的應(yīng)用提供一套解決方案,提供給客戶本公司產(chǎn)品和服務(wù)的選項(xiàng),價(jià)值,第四級(jí)銷售經(jīng)理能建立共存生態(tài)鏈,外部基礎(chǔ)：客戶關(guān)系,客戶拉鏈戰(zhàn)略 調(diào)整產(chǎn)品或服務(wù) 建立緊密的合作關(guān)系,夾子戰(zhàn)略 純粹的買賣關(guān)系，提供標(biāo)準(zhǔn)配置，非定制產(chǎn)品,尼龍搭鉤戰(zhàn)略 按客戶要求定制，建立緊密的相互依賴關(guān)系,最緊密的客戶關(guān)系,按照關(guān)系緊密程度，可以將客戶關(guān)系分成： 松散型（夾子）、熟悉型（拉鏈）、緊密型（尼龍搭鉤）,客戶關(guān)系的歷史和當(dāng)前關(guān)系質(zhì)量是除競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之外最基本的外部競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。切記，即使對(duì)于沒(méi)有任何既存紐帶的全新客戶而言，也并非意味著沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的外部基礎(chǔ)。,三類客戶關(guān)系戰(zhàn)略,夾子,拉鏈,尼龍搭扣,客戶適應(yīng)我們,我們適應(yīng)客戶,向大客戶提供的多數(shù)電信業(yè)務(wù)都屬于“解決方案”類的咨詢型銷售。它們需要按照客戶的具體情況量身定制，從某種程度上講，這十分有利于我們用“尼龍搭鉤”的關(guān)系戰(zhàn)略來(lái)和客戶發(fā)展長(zhǎng)期的、緊密型關(guān)系。沒(méi)有客戶關(guān)系基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷是被動(dòng)性營(yíng)銷，除了我們的產(chǎn)品或服務(wù)過(guò)硬外，信賴、理解、信息渠道都成為障礙。,交易型,企業(yè)型,咨詢型,價(jià)格和功能,解決方案,共存生態(tài),銷售方法和資源配置不能錯(cuò)位,買賣雙方企業(yè)在各層次上結(jié)盟合作，很難因?yàn)閭€(gè)人因素改善或阻撓銷售的競(jìng)爭(zhēng)力,買賣雙方交易過(guò)程簡(jiǎn) 單，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或大 眾化，易于比較選 擇；價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力和銷 售人員的韌勁是關(guān)鍵,客戶很難簡(jiǎn)單地或快速地完全理解產(chǎn)品的功能或使用，需要銷售人員的專業(yè)知識(shí)幫忙。,提供針對(duì)客戶的個(gè)性化解決方案會(huì)有競(jìng)力團(tuán)隊(duì)合作（比如技術(shù)專家）是最佳銷售方式,客戶端個(gè)人（不是集體）影響力重要 捆綁銷售是提升盈利的主要策略,交易額大，項(xiàng)目結(jié)構(gòu)復(fù)雜、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大，需要外部技能或資源的長(zhǎng)期配合,沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員，會(huì)簡(jiǎn)單地把銷售成功的關(guān)鍵歸結(jié)為“關(guān)系”和“價(jià)格”。如果把各類銷售歸納一下的話，實(shí)際上大概可以分為以下三類。除了電信營(yíng)業(yè)廳提供的諸如卡類業(yè)務(wù)、電話安裝業(yè)務(wù)等，多數(shù)電信業(yè)務(wù)銷售是“咨詢型”或“企業(yè)型”。,舉例：招標(biāo)過(guò)程的公平性問(wèn)題（1）,有競(jìng)爭(zhēng)力,服務(wù)支持,交貨期,價(jià)格,天通,地信,東網(wǎng),有競(jìng)爭(zhēng)力,有競(jìng)爭(zhēng)力,有競(jìng)爭(zhēng)力,有競(jìng)爭(zhēng)力,有競(jìng)爭(zhēng)力,以下三家電信運(yùn)營(yíng)商（天通、地信、東網(wǎng)）參與競(jìng)標(biāo)某大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目，在首次投標(biāo)中，三家運(yùn)營(yíng)商都顯示出實(shí)力相當(dāng)。但問(wèn)題是，客戶要求的三個(gè)主要指標(biāo)（價(jià)格、交貨安裝期、服務(wù)承諾）的權(quán)重?zé)o人曉得。如果權(quán)重改變，則中標(biāo)者也相應(yīng)改變。這樣，看似公平的招標(biāo)書(shū)，變得局外人根本無(wú)法判斷其公平性。實(shí)際結(jié)果也證明了這一點(diǎn)：價(jià)格最低的天通公司首先被淘汰，理由是“服務(wù)太弱”；東網(wǎng)也被告知“價(jià)格太高”、“超出預(yù)算”；價(jià)格適中的地信公司似乎希望挺大，但組網(wǎng)日期根本不符合客戶的基本要求。你認(rèn)為客戶應(yīng)當(dāng)選哪一家？,舉例：招標(biāo)過(guò)程的公平性問(wèn)題（2）,有競(jìng)爭(zhēng)力,服務(wù)支持,交貨期,價(jià)格,天通,地信,東網(wǎng),有競(jìng)爭(zhēng)力,有競(jìng)爭(zhēng)力,有競(jìng)爭(zhēng)力,有競(jìng)爭(zhēng)力,有競(jìng)爭(zhēng)力,客戶端測(cè)試結(jié)果,老客戶口碑推薦,一攬子服務(wù),軟件兼容性,有競(jìng)爭(zhēng)力,有競(jìng)爭(zhēng)力,有競(jìng)爭(zhēng)力,有競(jìng)爭(zhēng)力,有競(jìng)爭(zhēng)力,有競(jìng)爭(zhēng)力,有競(jìng)爭(zhēng)力,價(jià)格最有優(yōu)勢(shì)的天通公司一氣之下，向客戶最高領(lǐng)導(dǎo)層寫(xiě)了投訴書(shū)，反映招標(biāo)過(guò)程的“黑箱作業(yè)”問(wèn)題，并揚(yáng)言證據(jù)確鑿?？蛻魶Q定進(jìn)行第二輪招標(biāo)，再給三家一次機(jī)會(huì)。但這次的關(guān)鍵招標(biāo)指標(biāo)做了修改，如下表所示。最終結(jié)果，地信公司綜合指標(biāo)第一，贏得該項(xiàng)目。客戶方面對(duì)此次招標(biāo)的全部過(guò)程做了書(shū)面評(píng)估報(bào)告，開(kāi)標(biāo)還請(qǐng)了市公證局的專員到場(chǎng)。這次最不服氣的是東網(wǎng)公司，他們認(rèn)為自己在價(jià)格上只是高了不到5%，但組網(wǎng)能力、服務(wù)保障、客戶測(cè)試等比地信公司強(qiáng)太多！“軟件兼容性”的問(wèn)題不應(yīng)當(dāng)是客戶急需考慮的問(wèn)題，因?yàn)榇舜瓮稑?biāo)的軟件免費(fèi)升級(jí)條款長(zhǎng)達(dá)三年，到那時(shí)，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)預(yù)計(jì)必須更換，不會(huì)存在軟件兼容的矛盾。,為什么要學(xué)習(xí)OKCT四步法？,OKCT是 ,OKCT不是 ,一套系統(tǒng)的營(yíng)銷作戰(zhàn)操作方法 一套基于客戶價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)策略 基于具體項(xiàng)目層面的銷售指導(dǎo) 四個(gè)方面不斷循環(huán)、調(diào)整的過(guò)程 訓(xùn)練競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷的思維習(xí)慣 訓(xùn)練競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷的行為習(xí)慣 培養(yǎng)主動(dòng)出擊的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 基于國(guó)際、國(guó)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商實(shí)踐,MBA營(yíng)銷理論 僅僅基于競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷策略 宏觀的市場(chǎng)或行業(yè)分析 靜態(tài)、抽取某個(gè)戰(zhàn)術(shù)就用得上 傳輸營(yíng)銷理念 傳輸營(yíng)銷的案例故事 被動(dòng)反應(yīng)的臨陣磨槍 基于任何現(xiàn)成的理論框架,項(xiàng)目目標(biāo),機(jī)會(huì)分析,選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù),明確競(jìng)爭(zhēng)定位,影響決策流程,OKCT四步法圍繞目標(biāo)的調(diào)整循環(huán)過(guò)程,循,環(huán),使,用,隨,時(shí),整,調(diào),本章學(xué)習(xí)目標(biāo) 1、學(xué)會(huì)戰(zhàn)前準(zhǔn)備的系統(tǒng)檢查步驟 2、掌握判斷競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的九項(xiàng)指標(biāo) 3、學(xué)會(huì)設(shè)立項(xiàng)目的銷售目標(biāo) 本章重要概念 購(gòu)買驅(qū)動(dòng)因素 電信業(yè)務(wù)能力 項(xiàng)目預(yù)算 時(shí)間跨度 系統(tǒng)兼容性 客戶關(guān)系歷史 高層重視程度,第一章：機(jī)會(huì)分析,戰(zhàn)前準(zhǔn)備：機(jī)會(huì)分析,這個(gè)項(xiàng)目要不要做？,許多在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中失敗的銷售其實(shí)在一開(kāi)始就注定失??！管理者時(shí)常對(duì)此批評(píng)銷售人員無(wú)能，其實(shí)決定參與競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)項(xiàng)目本身就可能是錯(cuò)誤。 開(kāi)始參與競(jìng)爭(zhēng)之前，我們必須得清楚回答：該項(xiàng)目是否應(yīng)當(dāng)做？從業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)的角度，所有的項(xiàng)目都應(yīng)當(dāng)做；從競(jìng)爭(zhēng)力、資源支持、客戶價(jià)值訴求等方面考慮，這個(gè)問(wèn)題變得很難！ 如果應(yīng)當(dāng)做，我們成功的把握有多大？關(guān)鍵的成功要素我們具備哪些？不具備的要素能否克服？ 因此，競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷的第一步是清楚地回答兩個(gè)問(wèn)題：這個(gè)項(xiàng)目是否應(yīng)當(dāng)做？如果做，成功把握有多大？ 此后，我們才能考慮制定具體的項(xiàng)目銷售目標(biāo)。,把握有多大？,對(duì)客戶業(yè)務(wù) 產(chǎn)生的影響,客戶的電信 業(yè)務(wù)能力,與項(xiàng)目有關(guān) 的硬指標(biāo),客戶對(duì)項(xiàng)目 的重視程度,該項(xiàng)目能否有力 地促進(jìn)客戶業(yè)務(wù) 的發(fā)展？可量化 嗎？ 該項(xiàng)目如何促進(jìn) 客戶的業(yè)務(wù)能力？ 客戶是迫于競(jìng)爭(zhēng) 壓力還是其它戰(zhàn) 略原因上該項(xiàng)目？,客戶不同層面對(duì) 項(xiàng)目的看法，是 否從上到下一致 支持？ 誰(shuí)是該項(xiàng)目的最 大受益者？ 誰(shuí)會(huì)因?yàn)樵擁?xiàng)目 的成功而不利？,項(xiàng)目預(yù)算能否及 時(shí)批下來(lái)？ 預(yù)算額是否夠？ 時(shí)間跨度對(duì)我方 是否理想？,客戶是否有過(guò)電 信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)或使 用的經(jīng)驗(yàn)？ 該客戶擁有足夠 的內(nèi)部技術(shù)資源 支持這個(gè)項(xiàng)目嗎？ 誰(shuí)負(fù)責(zé)技術(shù)指標(biāo)的 確立？,從客戶角度分析項(xiàng)目?jī)r(jià)值,對(duì)項(xiàng)目的可行性分析,項(xiàng)目戰(zhàn)略意義 項(xiàng)目投資收益 產(chǎn)品/服務(wù)的兼容性 歷史交往 高層重視程度,項(xiàng)目戰(zhàn)略意義：項(xiàng)目對(duì)公司業(yè)務(wù)是否有積極影響； 項(xiàng)目投資效益：項(xiàng)目的回報(bào)率是否令人滿意； 產(chǎn)品/服務(wù)的兼容性：與客戶已有產(chǎn)品/服務(wù)能否順利兼容； 歷史交往：與客戶以往關(guān)系是否良好； 高層重視程度：是否得到高層的全力支持。,對(duì) 手,我 方,機(jī)會(huì)分析評(píng)分表,基本信息 客戶名稱: 客戶行業(yè): 考慮提供產(chǎn)品或服務(wù): 合同估計(jì)價(jià)值: 預(yù)期合同決策日期: 主要競(jìng)爭(zhēng)者:,我方和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的得分比較,總分： 18或以上：成功可能性大； 12-17：可能性一般； 11或以下：可能性很小 當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài) 總分差值 我們的總分 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總分 3或以上：基本有把握； 2 ：有風(fēng)險(xiǎn)； -3或以下：希望渺茫 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)選擇 以強(qiáng)制弱 瓦解 借力 迂回 分割 陷阱 拖延 價(jià)值組合,通過(guò)機(jī)會(huì)分析決定對(duì)項(xiàng)目的取舍,項(xiàng)目的客戶 價(jià)值分析,項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng) 壓力分析,項(xiàng)目的我方 能力和資源分析,放棄,決定項(xiàng)目是否 應(yīng)當(dāng)做？,放棄項(xiàng)目，但不放棄客戶關(guān)系 有策略性的放棄： 攪局、 拖延、其他,第二章：影響客戶的決策流程,本章學(xué)習(xí)目標(biāo) 1、學(xué)會(huì)分析客戶的招標(biāo)方案從提出、草擬、正式提交、 到關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)置過(guò)程； 2、學(xué)會(huì)認(rèn)清客戶端不同層次人員在決策過(guò)程中的角色； 3、掌握影響客戶決策的最佳渠道和時(shí)機(jī)。 本章重要概念 決策流程分解 決策人員相互關(guān)系 影響力來(lái)源 客戶內(nèi)部亞群體 關(guān)鍵事件 動(dòng)機(jī)分析 影響決策的內(nèi)部因素 影響決策的外部因素 啦啦隊(duì)員 狐貍精,理解客戶的決策流程（1）,項(xiàng)目決策中扮演的角色： 11位決策成員在項(xiàng)目決策中扮演著不同的角色，他們的詳細(xì)定義如下： D：決策者（decider） 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行拍板定奪。 E：評(píng)估者（evaluator） 對(duì)項(xiàng)目具有評(píng)估權(quán)。 S：過(guò)濾者（screener） 對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行篩選。 U：使用者（user） 業(yè)務(wù)的實(shí)際使用者。,工作態(tài)度： 為了有效影響決策成員，我們必須對(duì)他們對(duì)該項(xiàng)目的態(tài)度了然于胸。決策成員的工作態(tài)度如下： A：積極的態(tài)度（active）。 P：被動(dòng)的態(tài)度（passive）。 R：抵觸的態(tài)度（resistant）。,與我方的關(guān)系： 決策成員與我方關(guān)系的廣度和深度分析如下： N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。 C：啦啦隊(duì)員（champion）：能夠替我方在客戶端積極宣傳、 搖旗吶喊。 S：支持者（supporter）：支持我方方案。 E：對(duì)立方（enemy）：從內(nèi)心對(duì)我方進(jìn)行抵觸的人。 B：阻擋者（blocker）：表面不發(fā)表反對(duì)意見(jiàn)，但暗地里對(duì)決策過(guò)程 起著阻擋作用。如陳虹。,要想有效影響客戶端的決策流程，首先必須對(duì)其了然于胸。通常而言，客戶端的決策小組由多人組成，不同的成員扮演著不同的角色。因此，只有事先清晰了解他們的角色分工、工作態(tài)度以及與我方的關(guān)系，我們才能有的放矢開(kāi)展工作，使客戶的最終決策傾向于我方。,一般而言，針對(duì)任一立項(xiàng)項(xiàng)目，客戶端都有相應(yīng)的決策流程。如上頁(yè)圖所示，客戶APEX公司決策小組共有11位成員，他們分別在決策流程的不同階段發(fā)揮著不同的作用。因此，為了更好的推動(dòng)工作進(jìn)展，我們必須從決策小組成員的角色、工作態(tài)度以及同我方的關(guān)系這三個(gè)維度進(jìn)行分析。 就個(gè)人角色而言，例如，王丹在“決策和跟蹤”方面具有最大的影響力（30%），趙躍則在“向潛在的供應(yīng)商咨詢”方面與宋江具有相同的影響力（30%），陳虹則在“發(fā)現(xiàn)需求和問(wèn)題、對(duì)篩選過(guò)的方案進(jìn)行評(píng)估”這兩方面具有最大的影響力等等。只有明確成員個(gè)人的角色分工，我們才能有目的性的開(kāi)展工作。 就工作態(tài)度而言，這11位決策小組成員可分為三類：王丹、張欣、李青和劉軍工作積極，趙躍、夏云、宋江和孫林工作被動(dòng)，而陳虹、王薇和宋江則有抵觸情緒。只有明了各個(gè)成員的工作態(tài)度，我們才能對(duì)癥下藥。例如，由于陳虹在整個(gè)決策流程中具有相當(dāng)?shù)挠绊懥?，而她?duì)此項(xiàng)工作又有抵觸情緒，因此，如果不能因勢(shì)利導(dǎo)的話，我方成功的概率將大為降低。 就決策小組成員和我方關(guān)系而言，既有支持者，如夏云、劉軍；啦啦隊(duì)員，如李青；中立者，如王丹、趙躍等，也有對(duì)立方，如王薇、孫林，以及阻擋者陳虹。因此，我們既要繼續(xù)鞏固已有的有利關(guān)系，也要想方設(shè)法降低對(duì)立方和阻擋者設(shè)置的障礙，盡量爭(zhēng)取轉(zhuǎn)化關(guān)系。,理解客戶的決策流程（2）,理解客戶的決策流程（3）,注：百分比代表個(gè)人對(duì)決策過(guò)程的影響程度,客戶： APEX 公司,目標(biāo)：確保取得為客戶的新倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)和安裝計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的合同，并讓客戶同意在明年1月1日安裝完成,截至日期：,28/3,17/4,1/6,12/6,22/8,15/9,30/11,31/12,決策小組成員 角色評(píng)估,決 策 小 組,發(fā)現(xiàn),需求或 問(wèn)題,優(yōu)先 排序,大小和 緊迫性,產(chǎn)品規(guī)格 及性能,偏好,咨詢,向潛在的 供應(yīng)商,索取,供應(yīng)商 的方案,評(píng)估,對(duì)篩選過(guò) 的方案,談判,與候選 的供應(yīng)商,實(shí)施,決策和 跟蹤,角 色,工 作,關(guān) 系,D、E,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王丹,趙躍,陳虹,張欣,李青,夏云,王薇,劉軍,宋江,孫林,楊雄,20%,30%,20%,20%,10%,100%,20%,20%,10%,20%,100%,20%,20%,20%,40%,100%,30%,20%,30%,20%,100%,20%,40%,40%,20%,20%,100%,40%,20%,20%,20%,100%,20%,20%,20%,100%,30%,20%,10%,20%,20%,100%,40%,30%,如果我們要對(duì)影響力來(lái)源進(jìn)行分析，就應(yīng)該清楚哪些渠道和來(lái)源將對(duì)關(guān)鍵決策流程中的參與人員起影響作用。如果大客戶經(jīng)理把這些相關(guān)信息調(diào)查清楚，那么對(duì)銷售將大有裨益。 如下頁(yè)圖所示，決策小組11位成員所受影響的渠道各有千秋： 例如，對(duì)王丹最有影響力的是“圖文演示”和“其他行業(yè)用戶”。因此，在向王丹進(jìn)行演示時(shí)，我們提交的方案必須圖文并茂，此外，我們還可以借助同行業(yè)其他客戶施加間接影響力，這樣才能提高我們的成功概率。 對(duì)張欣最有效的影響渠道是展覽，因此，我們可以有意識(shí)的將相關(guān)展覽信息告訴他，并邀請(qǐng)他一同參觀展覽。 只有確定對(duì)決策小組成員最有效的影響渠道，并進(jìn)行針對(duì)性的工做，大客戶經(jīng)理才不會(huì)迷失，才能更順利的開(kāi)展工作。,確定對(duì)決策人最有效的影響渠道（1）,影響力來(lái)源一覽表,客戶：,APEX公司,影響力覆蓋計(jì)劃,決策小組成員角色評(píng)估,決,策,小,組,角,色,工,作,關(guān),系,D、E,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王丹,趙躍,陳虹,張欣,李青,夏云,王薇,劉軍,宋江,孫林,楊雄,實(shí),物,演,示,圖,文,演,示,展,覽,講,座,行,業(yè),刊,物,雜,志,直,郵,內(nèi),部,報(bào),告,競(jìng),爭(zhēng),對(duì),手,咨,詢,顧,問(wèn),大,眾,輿,論,廣,告,影響力來(lái)源,其他行業(yè)用戶,確定對(duì)決策人最有效的影響渠道（2）,黑點(diǎn)表示對(duì)決策成員最有效的影響渠道,客戶內(nèi)部的關(guān)系同樣是把雙刃劍！正如下頁(yè)圖所示，11位決策小組成員相互之間的關(guān)系將對(duì)項(xiàng)目的最終歸屬產(chǎn)生不可忽視的作用。 為了便于分析，我們以黑點(diǎn)和白點(diǎn)示范。黑點(diǎn)表示兩人之間關(guān)系很融洽，如趙躍和劉軍、張欣和夏云就屬于此類。只要我方能夠和其中的一位建立關(guān)系，實(shí)際就等于和這兩位都建立了聯(lián)系紐帶。白點(diǎn)則表示兩人之間的關(guān)系很對(duì)立。如陳虹和張欣、楊雄和趙躍都屬于此類。因此，大客戶經(jīng)理必須特別小心，因?yàn)榧词鼓阃w躍關(guān)系很好，但由于楊雄和趙躍對(duì)立，楊雄也有可能阻撓我方進(jìn)展。 因此，大客戶經(jīng)理在同客戶端接觸時(shí)必須具有高度的政治敏感性，因?yàn)榭蛻舳岁P(guān)系越廣，我方踩雷的概率越大。為了有效規(guī)避雷區(qū)，大客戶經(jīng)理必須清晰客戶端決策小組成員之間的微妙關(guān)系，唯有如此，我方才能增加勝算把握！,把握決策成員之間的微妙關(guān)系（1）,關(guān)系一般,師兄關(guān)系,關(guān)系對(duì)立,關(guān)系緊密,親 戚 關(guān) 系,把握決策成員之間的微妙關(guān)系（2）,客戶：,APEX公司,關(guān)系計(jì)劃,決策小組成員角色評(píng)估,決,策,小,組,角,色,工,作,關(guān),系,D、E,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王丹,趙躍,陳虹,張欣,李青,夏云,王薇,劉軍,宋江,孫林,楊雄,王丹,李青,夏云,劉軍,王薇,楊雄,趙躍,陳虹,張欣,宋江,孫林,內(nèi)部關(guān)系,黑點(diǎn)表示兩人關(guān)系融洽，白點(diǎn)表示兩人關(guān)系對(duì)立,所謂決策人員和外部單位的關(guān)系是指決策小組成員跟銀行、政府的某些部門，甚至跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系。這里所說(shuō)的外部聯(lián)系是一個(gè)廣義的概念。為了便于分析，如下頁(yè)圖所示，我們以黑點(diǎn)和白點(diǎn)表示黑點(diǎn)代表關(guān)系特別好，白色代表關(guān)系不好。 例如，李青和供應(yīng)商處的辦公室經(jīng)理、市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理、服務(wù)工程師、生產(chǎn)總監(jiān)，以及其他客戶都擁有良好的關(guān)系。因此，如果我方能夠從這個(gè)供應(yīng)商或者該公司的其他客戶著手的話，那么勢(shì)必能夠和李青建立良好的關(guān)系。此外，趙躍和我方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B關(guān)系良好，但他同時(shí)和銀行以及供應(yīng)商處的財(cái)務(wù)總監(jiān)關(guān)系良好，因此，如果我方能夠從銀行和財(cái)務(wù)總監(jiān)方面做足工作的話，我們就能盡量爭(zhēng)取趙躍，減弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B的優(yōu)勢(shì)。 實(shí)踐證明，巧用決策小組成員與企業(yè)外部的關(guān)系能夠能夠拓寬大客戶經(jīng)理的思維，能夠使得銷售工作起到事半功倍的效果。,巧用決策成員與外部單位的關(guān)系（1）,客戶與外部千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系,客戶,巧用決策成員與外部單位的關(guān)系（2）,客戶：,APEX公司,外部聯(lián)絡(luò)計(jì)劃,決策小組成員角色評(píng)估,決,策,小,組,角,色,工,作,關(guān),系,DE,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王丹,趙躍,陳虹,張欣,李青,夏云,王薇,劉軍,宋江,孫林,楊雄,客戶供應(yīng)商的聯(lián)系,市場(chǎng),營(yíng)銷,經(jīng)理,服,務(wù),經(jīng),理,銀,行,政,府,外部聯(lián)系,辦公室經(jīng)理,電話銷售主管,服務(wù)工程師,首席執(zhí)行官,生產(chǎn)總監(jiān),財(cái)務(wù)主管,其他客戶,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,A,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,B,黑點(diǎn)表示兩人關(guān)系融洽，白點(diǎn)表示兩人關(guān)系對(duì)立,所謂亞群體指的是為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)，兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體的組合，亞群體有正式群體和非正式群體之分 一般而言，客戶端內(nèi)部總是存在各種形式的亞群體。如下頁(yè)圖所示，APEX公司內(nèi)部擁有如下亞群體：技術(shù)委員會(huì)、采購(gòu)委員會(huì)、管理委員會(huì)、質(zhì)量委員會(huì)、工廠委員會(huì)、產(chǎn)品研發(fā)小組、X項(xiàng)目攻堅(jiān)隊(duì)、決策和跟蹤小組。而決策小組成員在不同的亞群體中所發(fā)揮的影響力也各異。 例如，王丹在管理委員會(huì)擁有最大的影響力（50%），趙躍在采購(gòu)委員會(huì)、管理委員會(huì)、產(chǎn)品研發(fā)小組和決策和跟蹤小組都擁有影響力，但他在產(chǎn)品研發(fā)小組的影響力最大（30%）。 因此，我們只有明了決策小組成員在不同的亞群體中所扮演的角色和所發(fā)揮的影響力，我們才能開(kāi)展相對(duì)應(yīng)的工作，唯有如此，才能有針對(duì)性的對(duì)特定的亞群體施加影響，推動(dòng)我方工作的進(jìn)展。 此外，我們還必須關(guān)注每個(gè)亞群體的開(kāi)會(huì)日期。因?yàn)橹挥性陂_(kāi)會(huì)之前將工作做到位，我們才有機(jī)會(huì)影響相關(guān)亞群體的工作，否則只能是白費(fèi)功夫！,發(fā)揮客戶內(nèi)部亞群體的作用（1）,發(fā)揮客戶內(nèi)部亞群體的作用（2）,客戶：,APEX公司,開(kāi)會(huì)日期,決策小組成員角色評(píng)估,決,策,小,組,17日,技術(shù)委,員會(huì),12日,采購(gòu)委,員會(huì),115日,管理委,員會(huì),14-28日,質(zhì)量委,員會(huì),15日,工廠,委員會(huì),每周,產(chǎn)品研發(fā),小組,每周,X,項(xiàng)目攻,堅(jiān)隊(duì),5-20日,決策和,跟蹤,角,色,工,作,關(guān),系,DE,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王丹,趙躍,陳虹,張欣,李青,夏云,王薇,劉軍,宋江,孫林,楊雄,20%,20%,30%,20%,10%,100%,10%,30%,30%,20%,100%,50%,20%,100%,20%,100%,10%,10%,20%,100%,30%,20%,10%,20%,100%,30%,100%,10%,20%,100%,委員會(huì)覆蓋計(jì)劃,10%,20%,10%,10%,10%,30%,30%,10%,20%,20%,30%,20%,10%,10%,30%,30%,10%,圍繞整個(gè)項(xiàng)目的決策，客戶端肯定會(huì)進(jìn)行相當(dāng)多次的會(huì)議、討論、咨詢等活動(dòng)。因此，是否能有效借助客戶端的關(guān)鍵活動(dòng)和事件，將對(duì)項(xiàng)目的最終歸屬產(chǎn)生相當(dāng)?shù)挠绊憽?除了關(guān)注關(guān)鍵活動(dòng)和事件本身之外，我們還必須注意這些事件和活動(dòng)的時(shí)間。這是因?yàn)槿绻e(cuò)過(guò)了規(guī)定時(shí)間，即使我方準(zhǔn)備再充分，也等于做了無(wú)用功。如下頁(yè)圖所示，例如，5月25日，楊雄將推出“產(chǎn)品規(guī)格及性能報(bào)告”，如果我方能夠在此之前做好與楊雄的關(guān)系，或者能夠影響楊雄將相關(guān)規(guī)格及性能朝著有利于我方的方向設(shè)置，那么勢(shì)必會(huì)使我方處于一個(gè)有利位置。反之，我方可能處于劣勢(shì)。此外，8月25日，客戶將公布入圍者名單，如果在此之前我方工作不對(duì)路的話，那么這一天很可能就是我方的出局日。 通過(guò)了解客戶端關(guān)鍵活動(dòng)和事件，并將其納入我方競(jìng)爭(zhēng)策略之中，那么無(wú)疑會(huì)增強(qiáng)我方成功的把握。,借助客戶端關(guān)鍵活動(dòng)和事件（1）,月份,關(guān)鍵活動(dòng),提交產(chǎn)品規(guī)格及性能報(bào)告,公布入圍者名單,客戶出國(guó) 考察,3月,5月,7月,9月,借助客戶端關(guān)鍵活動(dòng)和事件（2）,客戶：,Apex公司,項(xiàng)目：,為倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)并安裝一套新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和庫(kù)存系統(tǒng),發(fā)現(xiàn),需求或,問(wèn)題,優(yōu)先排序,大小和,緊迫性,產(chǎn)品規(guī)格,及性能,偏好,咨詢,向潛在的,供應(yīng)商,索取,供應(yīng)商,的方案,評(píng)估,對(duì)篩選過(guò),的方案,談判,與候選,的供應(yīng)商,實(shí)施,決策和,跟蹤,信息截止,日期,建議截止,日期,審批會(huì)議,截止日期,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,的行動(dòng),20/3,劉軍對(duì),Y,部分,進(jìn)行匯報(bào),24/3,劉軍,/,張欣,進(jìn)行咨詢,28/3,質(zhì)量小組,會(huì)議,28/3,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,與王丹吃,午飯,04/4,王薇的,咨詢報(bào)告,到期,15/4,工廠委員,會(huì)過(guò)目,17/4,技術(shù)委員,會(huì)開(kāi)會(huì),25/5,楊雄出產(chǎn)品,規(guī)格及性能,報(bào)告,31/5,宋江,/,劉軍,向管理層,匯報(bào),1/6,管理委員會(huì),開(kāi)會(huì),1/6,管理委員會(huì),開(kāi)會(huì),1/6,管理委員會(huì),開(kāi)會(huì),28/5,陳虹沒(méi)有去,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的,講座,3/6,李青作出,招標(biāo)細(xì)則,3/6,李青作出,招標(biāo)細(xì)則,10/6,趙躍批準(zhǔn),招標(biāo),12/6,采購(gòu)委員會(huì),同意,1/8,招標(biāo)結(jié)束,日,20/8,標(biāo)書(shū)評(píng)審,討論,22/8,向采購(gòu)委,員會(huì)作圖,文演示,30/7,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,的標(biāo)底比,預(yù)期的低,10,25/8,入圍者名單,出來(lái),12/9,最終入圍者,推薦,15/9,最終入圍者,定下來(lái),30/9,提交詳細(xì),的方案,10/11,談判完成,30/11,管理層,批準(zhǔn)合同,1/12,宣布決定,12/12,實(shí)施工作,落實(shí),31/12,批準(zhǔn)安裝,從某種意義上講，個(gè)人動(dòng)機(jī)決定著個(gè)人的偏好和行動(dòng)。正是由于動(dòng)機(jī)的各異，才使得個(gè)人的行動(dòng)和決策不一樣。 如下頁(yè)圖所示，決策小組11位成員的動(dòng)機(jī)可謂多種多樣?？偟膩?lái)講，他們的動(dòng)機(jī)可分為三類：出于工作職責(zé)考慮、出于個(gè)人需求考慮以及出于自身角色考慮。例如，王丹更多的是考慮后兩種：個(gè)人情感的滿足、自身意見(jiàn)表達(dá)等。而趙躍考慮更多的則是工作職責(zé)：產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和耐用性。 正是由于存在各異的動(dòng)機(jī)，才導(dǎo)致決策流程變得異常復(fù)雜，增添了工作難度。因此，大客戶經(jīng)理應(yīng)當(dāng)盡可能清楚地了解決策成員的個(gè)人動(dòng)機(jī)，唯有如此，我方才能實(shí)行針對(duì)性的攻關(guān)活動(dòng)，滿足相關(guān)決策人的動(dòng)機(jī)實(shí)現(xiàn)，從而提高我方的勝算。,探明決策成員的個(gè)人動(dòng)機(jī)（1）,迥異的個(gè)人動(dòng)機(jī),探明決策成員的個(gè)人動(dòng)機(jī)（2）,客戶：,：,APEX公司,有計(jì)劃的動(dòng)機(jī)性策略,決,策,小,組,角,色,工,作,關(guān),系,DE,E,S,S,S,U,U,S,U,S,U,A,P,R,A,A,P,R,A,R,P,P,N,E,N,S,E,S,C,N,B,N,N,王丹,趙躍,陳虹,張欣,李青,夏云,王薇,劉軍,宋江,孫林,楊雄,職能化的,技,術(shù),的,設(shè),計(jì),質(zhì),量,角色,情,感,需求,標(biāo),新,立,異,沖,突,地,位,與,尊,重,規(guī),則,與,遵,守,細(xì),節(jié),計(jì),劃,/,思,考,命,令,/,和,睦,決策小組成員角色評(píng)估,價(jià)格因素,耐用性,安全性,完成任務(wù),成功感,控制職責(zé),個(gè)人能見(jiàn)度,團(tuán)隊(duì)歸屬感,工作風(fēng)格,決策,思維風(fēng)格,做事風(fēng)格,社交風(fēng)格,情感克制物,意見(jiàn)表達(dá),黑點(diǎn)表示兩人關(guān)系融洽，白點(diǎn)表示兩人關(guān)系對(duì)立,/,時(shí) 間,/,風(fēng)險(xiǎn),就現(xiàn)實(shí)情況而言，客戶端的決策流程可能沒(méi)有我們前面描述的那么復(fù)雜，指標(biāo)也可能沒(méi)有那么多項(xiàng)。因此，為了幫助大客戶經(jīng)理在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)較量中增強(qiáng)獲勝的把握，提高反應(yīng)速度，我們?cè)O(shè)計(jì)了這張客戶決策簡(jiǎn)化圖（如下頁(yè)圖所示）。這是基于前面7張圖的基礎(chǔ)上提煉出來(lái)的。 在這張客戶決策簡(jiǎn)化圖中，我們集中考慮以下7項(xiàng)指標(biāo)：客戶端聯(lián)系人姓名、職務(wù)、角色、影響力的大小、與決策小組成員之間的關(guān)系、信息/影響力來(lái)源、以及其他信息等。 通過(guò)考量上述7項(xiàng)指標(biāo)，我們能夠較為清晰的勾畫(huà)出客戶端的相關(guān)決策情形，并能有針對(duì)性采取相應(yīng)行動(dòng)以影響客戶端的決策流程。,有效影響客戶決策簡(jiǎn)化圖（1）,有效影響客戶決策簡(jiǎn)化圖（2）,列出客戶端所有有影響力的人員 他是評(píng)估者、使用者、決策者還是過(guò)濾者？ 估計(jì)他在采購(gòu)/決策中的影響力（%） 積極的、被動(dòng)的還是抵觸的 ？ 支持者、啦啦隊(duì)員、中立者還是對(duì)立者、阻擋者？ 標(biāo)出決策成員之間的相互關(guān)系 影響力來(lái)源雜志、講座、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、演示等？,客戶名稱：,聯(lián)系人姓名,職位,角色,影響力（%）,與決策小組成員的關(guān)系,信息/影響力來(lái)源,其他信息：對(duì)我們持正面或負(fù)面態(tài)度的聯(lián)系人，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系,一般而言，大客戶經(jīng)理在分析客戶端決策流程時(shí)，所關(guān)注的都是那些“浮在水面”、清晰可見(jiàn)的人員，如決策小組成員，往往“不識(shí)廬山真面目”，忽視那些真正具有決定權(quán)的“幕后人”。 一般而言，大家通常都會(huì)將公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層列為重點(diǎn)攻關(guān)目標(biāo)，而忽視居于組織架構(gòu)較低層級(jí)的其他人員。但如上圖所示，該公司的副總裁A、副總裁C和副總裁E雖然位居高位，但實(shí)際影響力甚微；而小王雖然處于組織架構(gòu)的較低層次，但卻位于公司的權(quán)力中心之列。 因此，大客戶經(jīng)理除了關(guān)注決策小組成員，還要千方百計(jì)找出那些真正具有決定權(quán)的“幕后人”。,小測(cè)試：留意幕后決策人,總裁,副總裁B,副總裁C,副總裁D,小劉,小李,小王,小張,副總裁A,副總裁E,小高,小劉,小包,小魏,小姚,小白,小韓,小測(cè)試：留意幕后決策人狐貍精,如左圖所示，我們以影響力代表橫坐標(biāo)，以權(quán)力代表縱坐標(biāo)，這樣可以將客戶端的人員劃分成如下4類：處于第一象限的，既擁有很高的權(quán)力，也有很大的影響力，我們稱之為“有影響力的當(dāng)權(quán)者”。他既可能是公司的CEO，也可能是某部門的主管。處于第二象限的是“沒(méi)有影響力的當(dāng)權(quán)者”，這些人雖然擁有足夠的權(quán)力，卻沒(méi)有足夠的信服力，對(duì)他人沒(méi)有多大的影響力。處于第三象限的，既沒(méi)有權(quán)利，也沒(méi)有影響力，我們稱之為“無(wú)影響力的無(wú)權(quán)者”。處于第四象限的，雖然沒(méi)有很高的職務(wù)和權(quán)力，但卻擁有一種無(wú)形的影響力，我們稱之為“有影響力的無(wú)權(quán)者”。 我們稱謂的“狐貍精”，介于“有影響力的當(dāng)權(quán)者”和“有影響力的無(wú)權(quán)者”之間。能夠稱作為“狐貍精”的人必須具有相當(dāng)?shù)挠绊懥?，他既可以有?quán)，也可以無(wú)權(quán)。某些情況下，“狐貍精”并不是客戶端決策小組成員。因此，大客戶經(jīng)理不能被表面情形所蒙蔽，而應(yīng)努力尋找“狐貍精”，使其成為我方的助力器。,第三章：明確競(jìng)爭(zhēng)定位,本章學(xué)習(xí)目標(biāo) 1、學(xué)會(huì)如何確定我們自己的競(jìng)爭(zhēng)定位 2、掌握競(jìng)爭(zhēng)定位的三個(gè)維度 3、學(xué)會(huì)把競(jìng)爭(zhēng)定位的描述具體落實(shí)到 對(duì)客戶的價(jià)值命題 本章重要概念 價(jià)值訴求 三類價(jià)值觀 暗示需求 價(jià)值遺缺 業(yè)務(wù)定位 關(guān)鍵購(gòu)買價(jià)值指標(biāo) 關(guān)系鏈條 競(jìng)爭(zhēng)定位的描述 - 價(jià)值命題 對(duì)價(jià)值命題的三個(gè)層次的溝通,什么是競(jìng)爭(zhēng)定位？,競(jìng)爭(zhēng)定位是在我們了解了客戶的需求，然后結(jié)合對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能提供的銷售方案分析的基礎(chǔ)上，選擇一個(gè)最有利于發(fā)揮我們優(yōu)勢(shì)的位置，以滿足對(duì)客戶價(jià)值的最大化。在下面的課程中, 我們將從以下三個(gè)方面對(duì)三個(gè)維度客戶購(gòu)買價(jià)值因素、業(yè)務(wù)能力比較分析以及客戶關(guān)系能力-進(jìn)行分析，確立自己公司的競(jìng)爭(zhēng)定位.,客戶需求,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,自己公司,對(duì)客戶最有價(jià)值的 競(jìng)爭(zhēng)定位,示例：客戶購(gòu)買價(jià)值因素與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的位置匹配,客戶的購(gòu)買價(jià)值因素 1、價(jià)格 2、質(zhì)量 3、品牌 4、服務(wù) 5、靈活性 6、交貨期 7、兼容性 8、置換成本 9、友情 10、信賴 11、政治意義 12、長(zhǎng)期合作潛力,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能的位置 高 中 低 高 中 低 強(qiáng) 中 弱 優(yōu) 一般 差 高 一般 差 提前 及時(shí) 延遲 強(qiáng) 湊合 差 無(wú) 低 高 很好 一般 差 高 中 低 高 中 無(wú) 很高 可能 無(wú),在一般的競(jìng)爭(zhēng)銷售中，我們通?？梢耘龅街T如下面列出的不同的客戶價(jià)值構(gòu)成的種類，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相應(yīng)可能占據(jù)的位置。,舉例:一把椅子的十種不同定位,對(duì)于不同的客戶, 同樣的產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容可以有不同的“價(jià)值視角”。同一個(gè)組網(wǎng)方案，即使