目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效管控模式.ppt

目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效管控模式,薛憲明簡(jiǎn)歷 手機(jī)郵箱地址：,現(xiàn)任清華大學(xué)、中山大學(xué)、美國(guó)西北理工大學(xué)、美國(guó)森坦那瑞大學(xué)客座教授，江蘇新經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究院特聘研究員，山東魯電集團(tuán)虛擬總裁、中國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)（HRPA）會(huì)員。曾任外資公司人力資源總監(jiān)、 前沿講座電視講師。2007年7月受日本田島集團(tuán)的邀請(qǐng)，到東京、大阪進(jìn)行學(xué)術(shù)論壇與交流，并考察TOYOTA、TAJIMA、MAZUNO、Japana等十幾家世界著名品牌公司。曾在日本早稻田大學(xué)、新加坡國(guó)立大學(xué)系統(tǒng)學(xué)習(xí)人力資源管理。具有較高的理論基礎(chǔ)與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。近幾年，為國(guó)務(wù)院國(guó)資委、青島人事局、濟(jì)南教育局、武漢烽火科技集團(tuán)、美國(guó)美華醫(yī)藥上市公司、長(zhǎng)沙電廣傳煤股份有限公司、中國(guó)鋼鐵工貿(mào)集團(tuán)、江西仁和集團(tuán)、江蘇揚(yáng)子江藥業(yè)、上海復(fù)地集團(tuán)、中山天朗集團(tuán)、韓國(guó)保寧、香港興強(qiáng)線路板、香港萊特光電、香港利均刺繡、香港偉易達(dá)、西安楊森國(guó)內(nèi)外幾百家企事業(yè)單位做過(guò)診斷、咨詢與培訓(xùn)。被MBA學(xué)員稱為：國(guó)內(nèi)最具實(shí)力的人力資源管理客座教授。,第一部分,理論講授 概念界定 問(wèn)題分析 工具介紹,問(wèn)題討論:以下四種方法那種能管住人?,人能否管住人? 事能否管住人? 制度能否管住人? 目標(biāo)能否管住人?,管理學(xué)大師彼得.德魯克留給我們的 經(jīng)典理論,并不是有了工作才有目標(biāo)，相反，只有有了目標(biāo)才能夠確定每個(gè)人的工作。 管理者工作的基本點(diǎn)就是完成任務(wù)已實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，規(guī)劃、指導(dǎo)與控制被管理者的行為的應(yīng)該是績(jī)效目標(biāo)而不是他的老板。,當(dāng)前中國(guó)企業(yè)目標(biāo)管控方面存在的 幾大突出問(wèn)題,（1）多數(shù)企業(yè)無(wú)總經(jīng)理指揮下的運(yùn)營(yíng)，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 （2）老板思想力制約了企業(yè)的進(jìn)一步持續(xù)發(fā)展。 （3）有目標(biāo),沒(méi)結(jié)果. （4）目標(biāo)不科學(xué). （5）給目標(biāo),不給實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源.,人力資源的三個(gè)基本原則,不懂得不做 不考核不做 不激勵(lì)不做,（一）、目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效管控模式的主要內(nèi)容,1、組織管控體系：組織機(jī)構(gòu)/職能、職責(zé)明確/定崗定編 2、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的分權(quán)管控體系：工作要項(xiàng)的提案/審核/審批/執(zhí)行部門(mén)及流程（分權(quán)手冊(cè)） 3、目標(biāo)的結(jié)果控制體系：績(jī)效打分手冊(cè) 4、目標(biāo)的過(guò)程控制體系：目標(biāo)計(jì)劃書(shū) 5、崗位員工目標(biāo)責(zé)任體系：工作目標(biāo)協(xié)議書(shū)（管控手冊(cè)）,1、員工的三大魔鬼問(wèn)題,如果我努力了,是否有績(jī)效? 如果我有績(jī)效,企業(yè)是否會(huì)給我獎(jiǎng)勵(lì)? 如果企業(yè)給我獎(jiǎng)勵(lì),是否符合我的目標(biāo)?,兩個(gè)小案例： 某公司為銷(xiāo)售后勤人員制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，分了20多項(xiàng)60多個(gè)子要素，而且賦予了相應(yīng)的權(quán)重，主管人員感覺(jué)到易于操作。但是令人費(fèi)解的是，對(duì)員工評(píng)價(jià)時(shí)事與愿違，大家評(píng)價(jià)都差不多，87分良好，為什么我86.5就是一般？（問(wèn)題出在那里？） 某公司為了在西南市場(chǎng)贏得一席之地，委派x到重慶任分公司銷(xiāo)售經(jīng)理，x上任后身先士卒、努力工作，但銷(xiāo)售績(jī)效為0，這種情況還沒(méi)有結(jié)束，直到第六任經(jīng)理y上任后才打破了這種局面。對(duì)于x君以及其他5位經(jīng)理人員該如何評(píng)價(jià)？,2、如何選擇指標(biāo),績(jī)效管理指標(biāo)確立的導(dǎo)向 第一 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 第二 目標(biāo)導(dǎo)向 第三 問(wèn)題導(dǎo)向 第四 戰(zhàn)略導(dǎo)向 員工個(gè)人指標(biāo)的3個(gè)層測(cè) 結(jié)果類(lèi) 行為類(lèi) 能力類(lèi),凈利潤(rùn)=銷(xiāo)售收入-成本總額+其他利潤(rùn)-所得稅 銷(xiāo)售收入=銷(xiāo)售量x產(chǎn)品單價(jià),案例：“降低成本指標(biāo)”該由誰(shuí)負(fù)責(zé)？,分析成本結(jié)構(gòu)的20/80 80%（采購(gòu)部的采購(gòu)成本、生產(chǎn)部的產(chǎn)品報(bào)廢成本） 20%（研發(fā)成本、辦公費(fèi)用成本、銷(xiāo)售成本、員工加班成本） 對(duì)照標(biāo)桿，確定短板 采購(gòu)成本 產(chǎn)品報(bào)廢成本 辦公費(fèi)用成本 確定最終強(qiáng)相關(guān)部門(mén) 采購(gòu)部（降低采購(gòu)成本） 生產(chǎn)部（降低產(chǎn)品報(bào)廢成本） 行政管理部（降低辦公費(fèi)用成本） 財(cái)務(wù)部（負(fù)責(zé)建立成本預(yù)算及控制系統(tǒng)）,指標(biāo)的分類(lèi),結(jié)果指標(biāo) 行為指標(biāo),結(jié)果指標(biāo) (What)KPI,行為指標(biāo) (How)CPI/KBI,績(jī)效,4-3,3、讓員工認(rèn)同目標(biāo)的2個(gè)要點(diǎn),科學(xué)性 符合SMART要求 收入機(jī)會(huì)均等 難度 數(shù)量 符合人性 制造競(jìng)爭(zhēng)意識(shí) 鼓勵(lì)員工自我實(shí)現(xiàn) 標(biāo)桿管理 有效化解員工抱怨目標(biāo)溝通及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)溝通,4、指標(biāo)的來(lái)源,公司目標(biāo)的來(lái)源 部門(mén)指標(biāo)的來(lái)源 員工指標(biāo)的來(lái)源,4-3,5、制定目標(biāo)的SMART原則,具體 SPECIFIC 可測(cè)量 MEASURABLE 可實(shí)現(xiàn) ，具有挑戰(zhàn)性 ATTAINABLE 結(jié)果導(dǎo)向 RELEVANT 有時(shí)間限制 TIME-BASED 小案例：在崗期間，盡力完成黨交給的一切任務(wù)。是否符合SMART原則，請(qǐng)分析。,SMART練習(xí),1、減少浪費(fèi)支出 2、十月底前完成客戶資料修正 3、每年?duì)I業(yè)總額9000萬(wàn)元以上 4、每日增加5名客戶電話 5、明年增加20%工作績(jī)效 6、提高5%營(yíng)業(yè)額 7、十二月底前完成語(yǔ)音查詢系統(tǒng) 8、加強(qiáng)服務(wù)品質(zhì)與待客禮貌 9、強(qiáng)化思考邏輯反應(yīng)力 10、提高10%忠誠(chéng)度 11、30歲的小王說(shuō)：“50歲前當(dāng)上國(guó)家主席”。,（二）、目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效管控五步曲,第一部曲：戰(zhàn)略破解-主要目標(biāo)來(lái)源,戰(zhàn)略地圖就是利用平衡積分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可衡量和分解、并且具有一定內(nèi)在邏輯關(guān)系的指標(biāo)和事件的組合。 平衡積分卡是戰(zhàn)略實(shí)施工具，它包括四個(gè)最基本問(wèn)題： （1）要使我們的股東滿意，我們應(yīng)達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)？ （2）要達(dá)成我們的財(cái)務(wù)指標(biāo)，我們必須滿足客戶的價(jià)值主張？ （3）要使我們的股東和客戶滿意，那些流程和活動(dòng)必須表現(xiàn)卓越？ （4）要達(dá)成我們的目標(biāo)，我們的員工應(yīng)如何學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)？,ABC公司戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃（范例工具）,（1）不同產(chǎn)品營(yíng)收比例增長(zhǎng)（銷(xiāo)售比例增長(zhǎng)10%） （2）毛利率（40%） （3）銷(xiāo)售達(dá)成率率（100%）,（1）客戶保持率（提高10%） （2）客戶滿意率（提高10%） （3）重點(diǎn)產(chǎn)品增長(zhǎng)率（15%）,（1）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)同期（2個(gè)/月） （2）質(zhì)量改進(jìn)率（提升2%） （3）最佳庫(kù)存量（減少10%） （4）訂單完成率（95%）,（1）員工銷(xiāo)售力（提升25%） （2）主要員工保留率（90%） （3）主要管理人員的能力提升 （4）信息系統(tǒng)的實(shí)施能力提升,個(gè)人成長(zhǎng),客戶,財(cái)務(wù),運(yùn)營(yíng),.公司層級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)源架構(gòu)圖,股東權(quán)益報(bào)酬率,總資產(chǎn)報(bào)酬率,凈利率,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率,存貨周轉(zhuǎn)率,應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率,資金積壓期間,固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,營(yíng)業(yè)收入成長(zhǎng)率,財(cái)務(wù)杠桿作用,速動(dòng)比率,利息保障倍數(shù),會(huì)不會(huì)賺錢(qián),錢(qián)從哪里來(lái),會(huì)不會(huì)做生意,明天會(huì)不會(huì)倒閉,策略性的預(yù)算程序,1、搜集資料 2、經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析 3、確定年度重點(diǎn)目標(biāo)與年度策略 4、預(yù)算會(huì)議 5、組織調(diào)整 6、確定部門(mén)目標(biāo)與計(jì)劃 7、確定預(yù)算表 8、執(zhí)行計(jì)劃與業(yè)績(jī)考核 9、按月編制實(shí)績(jī)與預(yù)算表 10、調(diào)整計(jì)劃、策略、人員及預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)考慮的目標(biāo),目標(biāo)利潤(rùn) 效率指標(biāo)（1、成本率下降%；2、應(yīng)收帳款回收天數(shù)下降多少天；3、產(chǎn)品存貨天數(shù)下降多少天；4、平均每人生產(chǎn)率上升%；5、銷(xiāo)售費(fèi)用率下降多少；6、產(chǎn)品合格率上升多少；7、退貨率下降多少；8、管理費(fèi)用的下降%；9、客戶的有效投訴下降；10、銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率；11、新產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)多少項(xiàng)。,第二部曲:目標(biāo)的翻譯轉(zhuǎn)化與分解,目標(biāo)翻譯轉(zhuǎn)化與分解過(guò)程包括三個(gè)核心步驟： （1）尋找驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略地圖的強(qiáng)相關(guān)部門(mén),讓目標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)部門(mén)； （2）翻譯轉(zhuǎn)化與分解每一個(gè)指標(biāo),建立目標(biāo)體系圖,使每一個(gè)指標(biāo)達(dá)到可操作,可實(shí)現(xiàn),可控制； （3）對(duì)指標(biāo)進(jìn)行定義；,1、強(qiáng)相關(guān)部門(mén)的確定方法(舉例),、指標(biāo)的定義,指標(biāo)名稱 考核的標(biāo)準(zhǔn) 考核周期 考核權(quán)重 計(jì)算方法及公式 強(qiáng)相關(guān)部門(mén) 數(shù)據(jù)收集部門(mén)個(gè)人 考核方法,如何定義KPI（練習(xí)1）,如何定義KPI（練習(xí)2）,第三部曲、目標(biāo)的過(guò)程控制-績(jī)效計(jì)劃,績(jī)效計(jì)劃的核心包括兩個(gè)部分內(nèi)容： （1）確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的流程； （2）建立部門(mén)工作計(jì)劃和員工的考核量表。,（1）、什么是績(jī)效計(jì)劃,績(jī)效計(jì)劃就是管理者與員工共同討論，就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間、責(zé)任、方法和過(guò)程進(jìn)行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達(dá)到什么樣績(jī)效目標(biāo)的一個(gè)管理過(guò)程。績(jī)效計(jì)劃的核心包括兩部分內(nèi)容：一是確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的流程，二是工作計(jì)劃。,（2）、目標(biāo)與計(jì)劃,目 標(biāo),財(cái)務(wù)類(lèi) KPI,業(yè)務(wù)類(lèi) KPI,管理類(lèi)KPI,通用 CPI,專用CPI,績(jī) 效 計(jì) 劃,工作流程、制度和方案,員工工作計(jì)劃,員工工作計(jì)劃,部門(mén) 工作計(jì)劃,KPI,CPI,（3）、工作管控計(jì)劃表,（4）、工作計(jì)劃匯報(bào)表,（5）工作目標(biāo)計(jì)劃書(shū)設(shè)計(jì)的 幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),工作目標(biāo)內(nèi)容 工作目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本） 工作目標(biāo)達(dá)標(biāo)實(shí)施具體措施 工作目標(biāo)負(fù)責(zé)人 實(shí)施工作目標(biāo)的組織 風(fēng)險(xiǎn)管理,（6）、工作目標(biāo)完成情況總結(jié)會(huì)的 幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),參會(huì)人員與形式 達(dá)成情況 為達(dá)成原因 下一步所采取的措施 自評(píng)總體情況,（7）、幾張工具表的介紹設(shè)計(jì),目標(biāo)承諾表 目標(biāo)進(jìn)度分析表 目標(biāo)完成情況考核表 每日目標(biāo)每日總結(jié)表 PK表,第四部曲：目標(biāo)的達(dá)成評(píng)價(jià)-績(jī)效考核,績(jī)效考核是績(jī)效管理的關(guān)鍵部分，此環(huán)節(jié)是對(duì)項(xiàng)目完成情況的評(píng)估。 結(jié)果評(píng)價(jià),（一）、對(duì)定量指標(biāo)的考核方法,一、非此即彼法： 是指績(jī)效考核結(jié)果只作兩個(gè)可供考選擇的結(jié)果認(rèn)定，要么是完成，要么是沒(méi)有完成，考核結(jié)果也是只有兩種情況，要么是滿分，要么是零分，這種計(jì)分方法主要是對(duì)那些強(qiáng)制指標(biāo)而定的。,對(duì)定量指標(biāo)的考核方法,二、百分比率法： 就是用KPI指標(biāo)的實(shí)際完成值除以標(biāo)準(zhǔn)值，計(jì)算出百分比值，然后乘以權(quán)重分?jǐn)?shù)就得到該指標(biāo)的實(shí)際考核得分，這是一種非常精確的計(jì)算方法，指標(biāo)實(shí)際的完成與最后得百分之百完全對(duì)應(yīng)起來(lái)，是一個(gè)連續(xù)的分?jǐn)?shù)，計(jì)算公式如下： 考核得分= 100%,實(shí)際值,標(biāo)準(zhǔn)值,權(quán)重分?jǐn)?shù),對(duì)定量指標(biāo)的考核方法,三、層差法： 是一種常用的計(jì)分方法，它的計(jì)分原則是按區(qū)間來(lái)劃分分?jǐn)?shù)，不對(duì)指標(biāo)值的實(shí)際完成情況進(jìn)行精確的連續(xù)分?jǐn)?shù)的計(jì)算，只與大致區(qū)間的分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)起來(lái)。,對(duì)定量指標(biāo)的考核方法,四、加減分考核法： 是一種對(duì)不占權(quán)重分?jǐn)?shù)的考核方法，這類(lèi)指標(biāo)在考核周期內(nèi)不一定會(huì)發(fā)生，一旦發(fā)生，按照事先設(shè)定的加減標(biāo)準(zhǔn)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行加減分。,對(duì)定量指標(biāo)的考核方法,五、說(shuō)明法: 是一種比較簡(jiǎn)單的考核方法，是無(wú)法用以上幾種方法時(shí)所采用的一種考核方法，這種方法的特點(diǎn)需要對(duì)績(jī)效考核可能出現(xiàn)的多種情況進(jìn)行說(shuō)明，并設(shè)定出各種情況的對(duì)應(yīng)計(jì)分方法。 安全管理/工作態(tài)度,（二）、對(duì)定性指標(biāo)的考核方法,（1）、等級(jí)評(píng)價(jià)法： 等級(jí)評(píng)價(jià)法是一種對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法，通常評(píng)價(jià)等級(jí)為4級(jí)、5級(jí)、6級(jí)、7級(jí)，等級(jí)評(píng)價(jià)法需要事先對(duì)定性指標(biāo)設(shè)置等級(jí)描述。 例如：優(yōu)；良；中；中下；及格。,對(duì)定性指標(biāo)的考核方法,（）、交警管理法（薛憲明管理法）：先建立健全企業(yè)管理制度，然后對(duì)違犯制度進(jìn)行扣分規(guī)定，對(duì)違犯企業(yè)管理制度的員工按規(guī)定進(jìn)行扣分處罰，從而實(shí)現(xiàn)員工的行為管理。這種考核方法就叫做交警管理法。,對(duì)定性指標(biāo)的考核方法 (3)優(yōu)劣排序法：,把部門(mén)內(nèi)的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的排到最后一名 銷(xiāo)售人員的綜合排名法介紹.,定性指標(biāo)的考核方法 (4)強(qiáng)制分布法,強(qiáng)迫被評(píng)估對(duì)象在不同的等級(jí)之間分布,對(duì)定性指標(biāo)的考核 (5)尺度評(píng)估法,確定不同的績(jī)效構(gòu)成因素的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評(píng)估,(6).末位淘汰法,年度綜合業(yè)績(jī)排在最后3-5%的人，將被淘汰掉。但要注意使用的條件。,激勵(lì)員工不斷努力； 在銷(xiāo)售等部門(mén)使用最好； 單項(xiàng)指標(biāo)更好操作；,公司或部門(mén)人少時(shí)無(wú)法實(shí)施； 缺乏人情味。 不易進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),(7).經(jīng)理人評(píng)估體系360度法,上司,被評(píng)估 經(jīng)理,供應(yīng)商,客戶,同事,其他 人員,下屬,（四）、對(duì)部門(mén)績(jī)效考核流程,考評(píng)總分,專查組專查,CPI分?jǐn)?shù),KPI分?jǐn)?shù),總經(jīng)理 打分,可信度 審核,副總 打分,自評(píng) 打分,績(jī)效資 料收集,績(jī)效溝通,績(jī)效溝通,（五）、對(duì)員工績(jī)效的考核流程,考評(píng)總分,態(tài)度考評(píng),業(yè)績(jī)考評(píng),能力考評(píng),經(jīng)理打分,自評(píng)打分,經(jīng)理打分,經(jīng)理打分,計(jì)劃完成自評(píng),自評(píng)打分,績(jī)效溝通,績(jī)效溝通,績(jī)效溝通,績(jī)效分析,第五部曲：績(jī)效成績(jī)的應(yīng)用,應(yīng)用六個(gè)方面： 工資調(diào)整 績(jī)效薪酬分配 層級(jí)晉升與職位調(diào)整 教育培訓(xùn) 激活沉淀 指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展,第二部分,案例理解 沙灘模擬,沙盤(pán)模擬演練案例,某高校廚具技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類(lèi)，成立了業(yè)務(wù)中心，業(yè)務(wù)中心下設(shè)業(yè)務(wù)部、安裝部和研發(fā)部。各部門(mén)的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立核算的，但需要平攤后勤部門(mén)（行政部、客服部、人力資源部、審計(jì)部、財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部）所產(chǎn)生的成本。目前，公司共有員工134人，其中三個(gè)業(yè)務(wù)中心建設(shè)100人，后勤部門(mén)30人，高層領(lǐng)導(dǎo)4 人。由于成立時(shí)間不到3 年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)波動(dòng)較大。因此，在工作任務(wù)繁忙時(shí)有些員工，尤其是研發(fā)和安裝人員，會(huì)抱怨壓力過(guò)大，各業(yè)務(wù)中心經(jīng)理也會(huì)抱怨合格人手太少，招聘來(lái)的人不能立即適應(yīng)項(xiàng)目的工作需要；但在工作任務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期，經(jīng)理們又會(huì)抱怨本部門(mén)的人力成本太高，導(dǎo)致利潤(rùn)率下降。 1、繪制該公司的目前組織結(jié)構(gòu)圖及部門(mén)職責(zé)定位。 2、公司戰(zhàn)略地圖的建立 3、設(shè)計(jì)三級(jí)目標(biāo)結(jié)果考核打分卡（總經(jīng)理/總監(jiān)/經(jīng)理級(jí)） 4、設(shè)計(jì)三級(jí)電網(wǎng)指標(biāo)（總經(jīng)理/總監(jiān)/經(jīng)理級(jí)）,（二）、廚具公司2009年戰(zhàn)略目標(biāo)地圖,（1）銷(xiāo)售目標(biāo)3500萬(wàn)元 （2）凈利率（15%） （3）章塊回收率（96%）,（1）客戶對(duì)新產(chǎn)品的接受率（40%） （2）客戶滿意率（提高90%）,（1）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)同期（1個(gè)/月） （2）工程返修率（小于3%） （3）圖紙的差錯(cuò)率（小于2%） （4）工程按期完成率（90%）,（1）員工銷(xiāo)售力（提升25%） （2）主要員工保留率（90%） （3）主要管理人員的能力提升,個(gè)人成長(zhǎng),客戶,財(cái)務(wù),運(yùn)營(yíng),（三）、部門(mén)的職能,財(cái)務(wù)部 采購(gòu)部 審計(jì)部 業(yè)務(wù)部 研發(fā)部 安裝部 客服部 人力資源部 行政部,（1）、財(cái)務(wù)部的職能,1.成本管理 2.稅務(wù)管理 3.帳務(wù)統(tǒng)計(jì) 4.應(yīng)收賬款和呆賬的管理 5.開(kāi)票管理 6.現(xiàn)金管理,（2）、審計(jì)部的職能,1.財(cái)務(wù)管理合理性與違規(guī)性監(jiān)察； 2.采購(gòu)及單價(jià)價(jià)格合理性審核； 3.市場(chǎng)人員的違