目標導向的績效管控模式.ppt

目標導向的績效管控模式,薛憲明簡歷 手機郵箱地址：,現(xiàn)任清華大學、中山大學、美國西北理工大學、美國森坦那瑞大學客座教授，江蘇新經(jīng)營戰(zhàn)略研究院特聘研究員，山東魯電集團虛擬總裁、中國人力資源管理協(xié)會（HRPA）會員。曾任外資公司人力資源總監(jiān)、 前沿講座電視講師。2007年7月受日本田島集團的邀請，到東京、大阪進行學術論壇與交流，并考察TOYOTA、TAJIMA、MAZUNO、Japana等十幾家世界著名品牌公司。曾在日本早稻田大學、新加坡國立大學系統(tǒng)學習人力資源管理。具有較高的理論基礎與實戰(zhàn)經(jīng)驗。近幾年，為國務院國資委、青島人事局、濟南教育局、武漢烽火科技集團、美國美華醫(yī)藥上市公司、長沙電廣傳煤股份有限公司、中國鋼鐵工貿(mào)集團、江西仁和集團、江蘇揚子江藥業(yè)、上海復地集團、中山天朗集團、韓國保寧、香港興強線路板、香港萊特光電、香港利均刺繡、香港偉易達、西安楊森國內(nèi)外幾百家企事業(yè)單位做過診斷、咨詢與培訓。被MBA學員稱為：國內(nèi)最具實力的人力資源管理客座教授。,第一部分,理論講授 概念界定 問題分析 工具介紹,問題討論:以下四種方法那種能管住人?,人能否管住人? 事能否管住人? 制度能否管住人? 目標能否管住人?,管理學大師彼得.德魯克留給我們的 經(jīng)典理論,并不是有了工作才有目標，相反，只有有了目標才能夠確定每個人的工作。 管理者工作的基本點就是完成任務已實現(xiàn)企業(yè)目標，規(guī)劃、指導與控制被管理者的行為的應該是績效目標而不是他的老板。,當前中國企業(yè)目標管控方面存在的 幾大突出問題,（1）多數(shù)企業(yè)無總經(jīng)理指揮下的運營，導致企業(yè)無法實現(xiàn)經(jīng)營目標。 （2）老板思想力制約了企業(yè)的進一步持續(xù)發(fā)展。 （3）有目標,沒結果. （4）目標不科學. （5）給目標,不給實現(xiàn)目標的資源.,人力資源的三個基本原則,不懂得不做 不考核不做 不激勵不做,（一）、目標導向的績效管控模式的主要內(nèi)容,1、組織管控體系：組織機構/職能、職責明確/定崗定編 2、實現(xiàn)目標的分權管控體系：工作要項的提案/審核/審批/執(zhí)行部門及流程（分權手冊） 3、目標的結果控制體系：績效打分手冊 4、目標的過程控制體系：目標計劃書 5、崗位員工目標責任體系：工作目標協(xié)議書（管控手冊）,1、員工的三大魔鬼問題,如果我努力了,是否有績效? 如果我有績效,企業(yè)是否會給我獎勵? 如果企業(yè)給我獎勵,是否符合我的目標?,兩個小案例： 某公司為銷售后勤人員制定評價標準時，分了20多項60多個子要素，而且賦予了相應的權重，主管人員感覺到易于操作。但是令人費解的是，對員工評價時事與愿違，大家評價都差不多，87分良好，為什么我86.5就是一般？（問題出在那里？） 某公司為了在西南市場贏得一席之地，委派x到重慶任分公司銷售經(jīng)理，x上任后身先士卒、努力工作，但銷售績效為0，這種情況還沒有結束，直到第六任經(jīng)理y上任后才打破了這種局面。對于x君以及其他5位經(jīng)理人員該如何評價？,2、如何選擇指標,績效管理指標確立的導向 第一 財務導向 第二 目標導向 第三 問題導向 第四 戰(zhàn)略導向 員工個人指標的3個層測 結果類 行為類 能力類,凈利潤=銷售收入-成本總額+其他利潤-所得稅 銷售收入=銷售量x產(chǎn)品單價,案例：“降低成本指標”該由誰負責？,分析成本結構的20/80 80%（采購部的采購成本、生產(chǎn)部的產(chǎn)品報廢成本） 20%（研發(fā)成本、辦公費用成本、銷售成本、員工加班成本） 對照標桿，確定短板 采購成本 產(chǎn)品報廢成本 辦公費用成本 確定最終強相關部門 采購部（降低采購成本） 生產(chǎn)部（降低產(chǎn)品報廢成本） 行政管理部（降低辦公費用成本） 財務部（負責建立成本預算及控制系統(tǒng)）,指標的分類,結果指標 行為指標,結果指標 (What)KPI,行為指標 (How)CPI/KBI,績效,4-3,3、讓員工認同目標的2個要點,科學性 符合SMART要求 收入機會均等 難度 數(shù)量 符合人性 制造競爭意識 鼓勵員工自我實現(xiàn) 標桿管理 有效化解員工抱怨目標溝通及目標實現(xiàn)溝通,4、指標的來源,公司目標的來源 部門指標的來源 員工指標的來源,4-3,5、制定目標的SMART原則,具體 SPECIFIC 可測量 MEASURABLE 可實現(xiàn) ，具有挑戰(zhàn)性 ATTAINABLE 結果導向 RELEVANT 有時間限制 TIME-BASED 小案例：在崗期間，盡力完成黨交給的一切任務。是否符合SMART原則，請分析。,SMART練習,1、減少浪費支出 2、十月底前完成客戶資料修正 3、每年營業(yè)總額9000萬元以上 4、每日增加5名客戶電話 5、明年增加20%工作績效 6、提高5%營業(yè)額 7、十二月底前完成語音查詢系統(tǒng) 8、加強服務品質(zhì)與待客禮貌 9、強化思考邏輯反應力 10、提高10%忠誠度 11、30歲的小王說：“50歲前當上國家主席”。,（二）、目標導向的績效管控五步曲,第一部曲：戰(zhàn)略破解-主要目標來源,戰(zhàn)略地圖就是利用平衡積分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可衡量和分解、并且具有一定內(nèi)在邏輯關系的指標和事件的組合。 平衡積分卡是戰(zhàn)略實施工具，它包括四個最基本問題： （1）要使我們的股東滿意，我們應達到什么樣的財務指標？ （2）要達成我們的財務指標，我們必須滿足客戶的價值主張？ （3）要使我們的股東和客戶滿意，那些流程和活動必須表現(xiàn)卓越？ （4）要達成我們的目標，我們的員工應如何學習與成長？,ABC公司戰(zhàn)略目標的規(guī)劃（范例工具）,（1）不同產(chǎn)品營收比例增長（銷售比例增長10%） （2）毛利率（40%） （3）銷售達成率率（100%）,（1）客戶保持率（提高10%） （2）客戶滿意率（提高10%） （3）重點產(chǎn)品增長率（15%）,（1）新產(chǎn)品開發(fā)同期（2個/月） （2）質(zhì)量改進率（提升2%） （3）最佳庫存量（減少10%） （4）訂單完成率（95%）,（1）員工銷售力（提升25%） （2）主要員工保留率（90%） （3）主要管理人員的能力提升 （4）信息系統(tǒng)的實施能力提升,個人成長,客戶,財務,運營,.公司層級關鍵績效指標來源架構圖,股東權益報酬率,總資產(chǎn)報酬率,凈利率,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,應收賬款周轉(zhuǎn)率,存貨周轉(zhuǎn)率,應付賬款周轉(zhuǎn)率,資金積壓期間,固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,營業(yè)收入成長率,財務杠桿作用,速動比率,利息保障倍數(shù),會不會賺錢,錢從哪里來,會不會做生意,明天會不會倒閉,策略性的預算程序,1、搜集資料 2、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢分析 3、確定年度重點目標與年度策略 4、預算會議 5、組織調(diào)整 6、確定部門目標與計劃 7、確定預算表 8、執(zhí)行計劃與業(yè)績考核 9、按月編制實績與預算表 10、調(diào)整計劃、策略、人員及預算標準,企業(yè)應重點考慮的目標,目標利潤 效率指標（1、成本率下降%；2、應收帳款回收天數(shù)下降多少天；3、產(chǎn)品存貨天數(shù)下降多少天；4、平均每人生產(chǎn)率上升%；5、銷售費用率下降多少；6、產(chǎn)品合格率上升多少；7、退貨率下降多少；8、管理費用的下降%；9、客戶的有效投訴下降；10、銷售目標達成率；11、新產(chǎn)品導入市場多少項。,第二部曲:目標的翻譯轉(zhuǎn)化與分解,目標翻譯轉(zhuǎn)化與分解過程包括三個核心步驟： （1）尋找驅(qū)動戰(zhàn)略地圖的強相關部門,讓目標落實到每一個部門； （2）翻譯轉(zhuǎn)化與分解每一個指標,建立目標體系圖,使每一個指標達到可操作,可實現(xiàn),可控制； （3）對指標進行定義；,1、強相關部門的確定方法(舉例),、指標的定義,指標名稱 考核的標準 考核周期 考核權重 計算方法及公式 強相關部門 數(shù)據(jù)收集部門個人 考核方法,如何定義KPI（練習1）,如何定義KPI（練習2）,第三部曲、目標的過程控制-績效計劃,績效計劃的核心包括兩個部分內(nèi)容： （1）確定實現(xiàn)目標的流程； （2）建立部門工作計劃和員工的考核量表。,（1）、什么是績效計劃,績效計劃就是管理者與員工共同討論，就實現(xiàn)目標的時間、責任、方法和過程進行溝通，以確定員工以什么樣的流程，完成什么樣的工作和達到什么樣績效目標的一個管理過程?？冃в媱澋暮诵陌▋刹糠謨?nèi)容：一是確定實現(xiàn)目標的流程，二是工作計劃。,（2）、目標與計劃,目 標,財務類 KPI,業(yè)務類 KPI,管理類KPI,通用 CPI,專用CPI,績 效 計 劃,工作流程、制度和方案,員工工作計劃,員工工作計劃,部門 工作計劃,KPI,CPI,（3）、工作管控計劃表,（4）、工作計劃匯報表,（5）工作目標計劃書設計的 幾個關鍵點,工作目標內(nèi)容 工作目標標準（數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本） 工作目標達標實施具體措施 工作目標負責人 實施工作目標的組織 風險管理,（6）、工作目標完成情況總結會的 幾個關鍵點,參會人員與形式 達成情況 為達成原因 下一步所采取的措施 自評總體情況,（7）、幾張工具表的介紹設計,目標承諾表 目標進度分析表 目標完成情況考核表 每日目標每日總結表 PK表,第四部曲：目標的達成評價-績效考核,績效考核是績效管理的關鍵部分，此環(huán)節(jié)是對項目完成情況的評估。 結果評價,（一）、對定量指標的考核方法,一、非此即彼法： 是指績效考核結果只作兩個可供考選擇的結果認定，要么是完成，要么是沒有完成，考核結果也是只有兩種情況，要么是滿分，要么是零分，這種計分方法主要是對那些強制指標而定的。,對定量指標的考核方法,二、百分比率法： 就是用KPI指標的實際完成值除以標準值，計算出百分比值，然后乘以權重分數(shù)就得到該指標的實際考核得分，這是一種非常精確的計算方法，指標實際的完成與最后得百分之百完全對應起來，是一個連續(xù)的分數(shù)，計算公式如下： 考核得分= 100%,實際值,標準值,權重分數(shù),對定量指標的考核方法,三、層差法： 是一種常用的計分方法，它的計分原則是按區(qū)間來劃分分數(shù)，不對指標值的實際完成情況進行精確的連續(xù)分數(shù)的計算，只與大致區(qū)間的分數(shù)對應起來。,對定量指標的考核方法,四、加減分考核法： 是一種對不占權重分數(shù)的考核方法，這類指標在考核周期內(nèi)不一定會發(fā)生，一旦發(fā)生，按照事先設定的加減標準對指標進行加減分。,對定量指標的考核方法,五、說明法: 是一種比較簡單的考核方法，是無法用以上幾種方法時所采用的一種考核方法，這種方法的特點需要對績效考核可能出現(xiàn)的多種情況進行說明，并設定出各種情況的對應計分方法。 安全管理/工作態(tài)度,（二）、對定性指標的考核方法,（1）、等級評價法： 等級評價法是一種對定性指標進行評價的方法，通常評價等級為4級、5級、6級、7級，等級評價法需要事先對定性指標設置等級描述。 例如：優(yōu)；良；中；中下；及格。,對定性指標的考核方法,（）、交警管理法（薛憲明管理法）：先建立健全企業(yè)管理制度，然后對違犯制度進行扣分規(guī)定，對違犯企業(yè)管理制度的員工按規(guī)定進行扣分處罰，從而實現(xiàn)員工的行為管理。這種考核方法就叫做交警管理法。,對定性指標的考核方法 (3)優(yōu)劣排序法：,把部門內(nèi)的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的排到最后一名 銷售人員的綜合排名法介紹.,定性指標的考核方法 (4)強制分布法,強迫被評估對象在不同的等級之間分布,對定性指標的考核 (5)尺度評估法,確定不同的績效構成因素的評分標準，進行評估,(6).末位淘汰法,年度綜合業(yè)績排在最后3-5%的人，將被淘汰掉。但要注意使用的條件。,激勵員工不斷努力； 在銷售等部門使用最好； 單項指標更好操作；,公司或部門人少時無法實施； 缺乏人情味。 不易進行綜合評價。,優(yōu)點,缺點,(7).經(jīng)理人評估體系360度法,上司,被評估 經(jīng)理,供應商,客戶,同事,其他 人員,下屬,（四）、對部門績效考核流程,考評總分,專查組專查,CPI分數(shù),KPI分數(shù),總經(jīng)理 打分,可信度 審核,副總 打分,自評 打分,績效資 料收集,績效溝通,績效溝通,（五）、對員工績效的考核流程,考評總分,態(tài)度考評,業(yè)績考評,能力考評,經(jīng)理打分,自評打分,經(jīng)理打分,經(jīng)理打分,計劃完成自評,自評打分,績效溝通,績效溝通,績效溝通,績效分析,第五部曲：績效成績的應用,應用六個方面： 工資調(diào)整 績效薪酬分配 層級晉升與職位調(diào)整 教育培訓 激活沉淀 指導員工職業(yè)發(fā)展,第二部分,案例理解 沙灘模擬,沙盤模擬演練案例,某高校廚具技術企業(yè)按業(yè)務的分類，成立了業(yè)務中心，業(yè)務中心下設業(yè)務部、安裝部和研發(fā)部。各部門的業(yè)務收入和成本都是獨立核算的，但需要平攤后勤部門（行政部、客服部、人力資源部、審計部、財務部、采購部）所產(chǎn)生的成本。目前，公司共有員工134人，其中三個業(yè)務中心建設100人，后勤部門30人，高層領導4 人。由于成立時間不到3 年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務波動較大。因此，在工作任務繁忙時有些員工，尤其是研發(fā)和安裝人員，會抱怨壓力過大，各業(yè)務中心經(jīng)理也會抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適應項目的工作需要；但在工作任務相對清淡的時期，經(jīng)理們又會抱怨本部門的人力成本太高，導致利潤率下降。 1、繪制該公司的目前組織結構圖及部門職責定位。 2、公司戰(zhàn)略地圖的建立 3、設計三級目標結果考核打分卡（總經(jīng)理/總監(jiān)/經(jīng)理級） 4、設計三級電網(wǎng)指標（總經(jīng)理/總監(jiān)/經(jīng)理級）,（二）、廚具公司2009年戰(zhàn)略目標地圖,（1）銷售目標3500萬元 （2）凈利率（15%） （3）章塊回收率（96%）,（1）客戶對新產(chǎn)品的接受率（40%） （2）客戶滿意率（提高90%）,（1）新產(chǎn)品開發(fā)同期（1個/月） （2）工程返修率（小于3%） （3）圖紙的差錯率（小于2%） （4）工程按期完成率（90%）,（1）員工銷售力（提升25%） （2）主要員工保留率（90%） （3）主要管理人員的能力提升,個人成長,客戶,財務,運營,（三）、部門的職能,財務部 采購部 審計部 業(yè)務部 研發(fā)部 安裝部 客服部 人力資源部 行政部,（1）、財務部的職能,1.成本管理 2.稅務管理 3.帳務統(tǒng)計 4.應收賬款和呆賬的管理 5.開票管理 6.現(xiàn)金管理,（2）、審計部的職能,1.財務管理合理性與違規(guī)性監(jiān)察； 2.采購及單價價格合理性審核； 3.市場人員的違