《有效管理18項(xiàng)技能》-12H-浙江大學(xué)-講義-2011.ppt

1,寄語(yǔ),寄語(yǔ),“你可以不必踏遍每一條河流，但你卻 不可以沒(méi)有見(jiàn)過(guò)大?！?摘自李澤堯?qū)Ｖ行Ч芾硎隧?xiàng)技能,寄語(yǔ),2,李澤堯,有效管理18項(xiàng)技能 （節(jié)選）,3,有效管理十八項(xiàng)技能內(nèi)容提要,4,本次課程內(nèi)容提要,第1單元 尖刀理論：達(dá)成目標(biāo)是硬道理 第2單元 如何達(dá)成目標(biāo)？-愿力與能力 第3單元 被管理者：“直指人心”變你要為他要 第4單元 管理著力點(diǎn)通過(guò)“有形”打造“無(wú)形” 第5單元 管理的縱向有效目標(biāo)分解 第6單元 管理的橫向流程化與接口 第7單元 制度管理以事管人 第8單元 TBC企業(yè)驅(qū)動(dòng)體系讓員工為自己工作 第9單元 問(wèn)題討論及疑難解析,5,著作及成果已經(jīng)出版18部： 中國(guó)式制度管理打造強(qiáng)勢(shì)部門(mén)經(jīng)理 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 中國(guó)式績(jī)效考核中國(guó)式績(jī)效考核操作版 廣東人民出版社 執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)力商戰(zhàn)力創(chuàng)造力 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 企業(yè)管理自診自查手冊(cè) 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 有效管理十八項(xiàng)技能白金版 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 跟單員工作手冊(cè)跟單員工作手冊(cè)修訂版 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 跟單員培訓(xùn)金典 廣東經(jīng)濟(jì)出版社 中國(guó)人生存謀略 四川人民出版社 跨國(guó)公司員工的八個(gè)行為習(xí)慣 北京大學(xué)出版社 意識(shí)心理學(xué) 西南交通大學(xué)教材 工程施工企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例 廣東經(jīng)濟(jì),來(lái)者何人？李澤堯,6,李澤堯老師著作,李澤堯著作18部,7,來(lái)者何人？李澤堯,清華大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院及中山大學(xué)之頤園學(xué)院、高等繼續(xù)教育學(xué)院、中外管理研究中心：高級(jí)經(jīng)理工商管理碩士(MBA)研修班特聘教授、中山大學(xué)教授經(jīng)理研究會(huì)特約顧問(wèn)，廣東新笙特約講師。 原廣州亞加達(dá)miniMBA教育中心負(fù)責(zé)人、管理系教授、系主任、“在職經(jīng)理人MBA班”及“國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理文憑班”班項(xiàng)目管理、管理學(xué)基礎(chǔ)課程教授。 多家公司管理咨詢項(xiàng)目首席顧問(wèn),8,“尖刀”、“刀尖”的概念,第1單元 尖刀理論：達(dá)成目標(biāo)是硬道理,9,達(dá)成目標(biāo)是硬道理,德魯克：企業(yè)管理必須始終將經(jīng)濟(jì)績(jī)效放在首位。管理層只能以它創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)成果來(lái)證明自己存在的必要與權(quán)威性。 如果管理未能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果，管理就是失敗的； 如果管理層不能以顧客愿意支付的價(jià)格提供顧客需要的商品和服務(wù)，管理就是失敗的； 如果管理層未能用交付于他的經(jīng)濟(jì)資源提高或至少保持其生產(chǎn)財(cái)富的能力，管理也是失敗的。,10,何謂有效管理? 達(dá)成目標(biāo)是硬道理,11,不要因手段模糊了目標(biāo)！ “唐僧是個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)？” “誰(shuí)可以得到提拔？”巴結(jié)代理 “無(wú)論你怎么改，都應(yīng)該以提高績(jī)效為目的，而不是以迎合360度評(píng)估為目的”,目標(biāo)與手段,鄧小平的“貓論”：雖曾遭批判 最終影響世界,12,啟示：領(lǐng)導(dǎo)必須首先是目標(biāo)堅(jiān)持者,1.目標(biāo)是你要的目標(biāo)堅(jiān)持者 2.目標(biāo)是你非要不可的 3.高級(jí)管理者堅(jiān)決要的 要與不要之間：開(kāi)會(huì)學(xué)習(xí)為什么遲到？ 如何理解“將在外，君命有所不受”？,13,什么是“尖刀”、“刀尖”：目標(biāo)的干擾因素,14,管理者雙重身份：對(duì)上與對(duì)下,讓上級(jí)滿意是目標(biāo)，讓下級(jí)滿意是手段。,15,澤堯名言： 不要問(wèn)管理是什么，而要問(wèn)管理做什么,什么是有效管理? 達(dá)成目標(biāo)是硬道理,16,17,18,19,20,21,22,第2單元 如何達(dá)成目標(biāo)？-愿力與能力,德魯克定義管理 管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。 界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。,23,民營(yíng)企業(yè)：低能高聘？用人一技之長(zhǎng)最合算,績(jī)效=愿力X能力,24,25,何謂葉公好龍？,1、愿力提出問(wèn)題的同時(shí)提出解決方案 2、畢恭畢敬的背后,投資與消費(fèi)之別,26,1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事 2、很多主管過(guò)于熱情，他以為手下都同他一樣對(duì)部門(mén)的工作那么熱情和重視，于是，常常一有機(jī)會(huì)就滔滔不絕不厭其煩地給手下“上課”：這個(gè)應(yīng)如何如何，那個(gè)又該怎樣怎樣。而實(shí)際上，手下的耳孔里早已長(zhǎng)上了老繭。 3、責(zé)任，利益機(jī)制最主要。,愿做事與能做事,27,結(jié)論管理從 開(kāi)始,返回內(nèi)容提要,有效管理：從我要到他要,28,獎(jiǎng)罰規(guī)范,如何解決要與不要,29,第3單元 被管理者：“直指人心”變你要為他要,利益=眼前利益+長(zhǎng)遠(yuǎn)利益 工作回報(bào)=工資+能力成長(zhǎng),返回內(nèi)容提要,30,基本工資由什么決定,專題：基本工資由什么決定,31,經(jīng)濟(jì)的動(dòng)物 做好了有什么好處？ 做不好有什么壞處？ 精細(xì)化-責(zé)任和利益的精細(xì)化 問(wèn)題：吵架在哪里進(jìn)行？,管理的刀尖：責(zé)任和利益精細(xì)化,32,做好了有什么好處？ 做不好有什么壞處？,業(yè)務(wù)員不按時(shí)完成業(yè)務(wù)方案 好處：獎(jiǎng)勵(lì)指導(dǎo)等 ； 壞處：扣款等,案例：浙江網(wǎng)通,33,34,權(quán)力清單的來(lái)源與制作,35,改變思路+問(wèn)題關(guān)鍵：變你要為他要！,管理的刀尖：責(zé)任和利益的精細(xì)化,36,1、明確和鎖定KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：管理目標(biāo) 2、完善月報(bào)表：測(cè)量體系設(shè)定表單、臺(tái)帳、交接責(zé)任分清，3-5個(gè)月后比較（測(cè)量、評(píng)定、檢討） 3、與利益掛鉤：業(yè)績(jī)縱、橫向比較與前面、同行比較持平、提高、下降？ 要是國(guó)家公務(wù)員也這樣該多好？,啟示：如何完善管理者責(zé)任？,37,業(yè)績(jī)是硬道理：管理的尖刀,國(guó)企干部有“文化底蘊(yùn)”？ 外企主管為何比較“淺薄”,何謂“文化底蘊(yùn)”：愛(ài)做不做、慣性惰性十足 面子、架子比什么都重要,38,案例：外企主管為何比較“淺薄”,一旦業(yè)績(jī)變成硬道理，管理就簡(jiǎn)單化了 業(yè)績(jī)不是硬道理，干部的喜歡、個(gè)性、脾氣、惰性就都出來(lái)了！,39,兩個(gè)要點(diǎn)： 、業(yè)績(jī)是硬道理（ Y=kx ）：來(lái)不及同你生氣、鬧別扭 、制度和流程（指向業(yè)績(jī)的工作流程、體系）：不能是“想做才做、不高興就可以不配合”新人為何留不??？ 結(jié)論：企業(yè)老毛病也是可以治療的,啟示：勢(shì)如破竹的刀尖何在？,40,1、一位老板告訴我說(shuō)他退定了某顧問(wèn)公司的咨詢案，我問(wèn)他何故，他說(shuō)“”我告訴：“從人開(kāi)始搞改革是不對(duì)的。” 2、目標(biāo)和業(yè)績(jī)才是硬道理，刀尖抓住，流和業(yè)績(jī)界定清楚，然后，從10%、20%開(kāi)始，所謂動(dòng)人。 3、目標(biāo)拿準(zhǔn)了工作才不會(huì)弄錯(cuò)方向。,規(guī)范化的刀尖是業(yè)績(jī) 刀尖在前、勢(shì)如破竹 采購(gòu)周期一覽表,管理的刀尖：目標(biāo)和業(yè)績(jī),利益不掛鉤 流程理不順,41,第4單元 管理著力點(diǎn)通過(guò)“有形”打造“無(wú)形”,42,43,管理是一種作用力,意識(shí)（觀念）能對(duì)自己產(chǎn)生作用力，卻未必能對(duì)別人產(chǎn)生作用力尤其當(dāng)它與利益無(wú)關(guān)或相違背的時(shí)候。 不到位：只講觀念不談手段留下逃避的空間,44,45,運(yùn)用：沒(méi)有責(zé)任哪來(lái)責(zé)任心？,1、沒(méi)有責(zé)任哪來(lái)責(zé)任心？ 2、公司做法決定員工心態(tài) 見(jiàn)：危機(jī)意識(shí)管理 管理是一種作用力、做法產(chǎn)生作用力 見(jiàn)有效目標(biāo)分解：說(shuō)法和想法要通過(guò)做法才產(chǎn)生作用力+少談?dòng)^念，多談手段,46,著力點(diǎn)：有關(guān)執(zhí)行力的若干對(duì)策,1。組織結(jié)構(gòu)清晰、崗位職責(zé)清楚 2。業(yè)績(jī)測(cè)量到位、工作結(jié)果到人 3。利益掛鉤、真正實(shí)現(xiàn)多勞多得 4。月度檢討、縱向?qū)Ρ取⒊掷m(xù)改進(jìn) 5。常抓不懈、利益反饋、共同成長(zhǎng),有效管理現(xiàn)實(shí)手段是企業(yè)執(zhí)行力的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ),47,48,49,啟示：少談?dòng)^念，多談手段,50,51,獎(jiǎng)金與團(tuán)隊(duì)精神,52,怎樣培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí),53,上下其手與務(wù)實(shí),54,第5單元 縱向突破,德魯克定義績(jī)效 所謂績(jī)效，就是合理使用資源（人員、設(shè)備、原材料等）。 于是，澤堯提出管理者的核心能力是：策劃和計(jì)劃。,55,案例：有效目標(biāo)分解落實(shí)目標(biāo)的技術(shù),案例 “你們中間有多少人認(rèn)為我們的成本過(guò)高？” 房間里的每個(gè)人都立刻舉起手， 然后他問(wèn)，“你們中間有多少人認(rèn)為自己的部門(mén)成本過(guò)高？” 沒(méi)有一個(gè)人舉手。,56,案例:婚禮的WBS WBS把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元，即形成工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。,工具：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）,WBSWork Breakdown Structure,鏈接,57,58,59,60,紙上談兵：思考的載體,運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外 紙上談兵：書(shū)面作業(yè) 群體大腦活動(dòng)（工作思考）的載體,61,變革切入點(diǎn),1、復(fù)雜項(xiàng)目變成簡(jiǎn)單：關(guān)注少部分難點(diǎn) 2、與組織架構(gòu)對(duì)應(yīng)：目標(biāo)細(xì)化、責(zé)任落實(shí) 3、管理者駕馭項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)的方法和策略 通過(guò)工作主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、形成影響力 4、系統(tǒng)性、全局性與細(xì)節(jié)關(guān)注的完美結(jié)合,62,個(gè)人能力與組織能力：你知我知他知,何謂民主法制,更多見(jiàn)：PMTP-1-10-制度與稽核管理專題展開(kāi)：流程化+標(biāo)準(zhǔn)化觀念,Internet互聯(lián)網(wǎng),63,到每個(gè)房間走一趟： 掃描工作的每一個(gè)細(xì)項(xiàng)（沿WBS） 借助經(jīng)驗(yàn)看到問(wèn)題：?jiǎn)栴}、風(fēng)險(xiǎn)被發(fā)現(xiàn),WBS與問(wèn)題發(fā)現(xiàn)：理性之光掃描,64,65,1、工作統(tǒng)籌性：協(xié)調(diào)指向工作目標(biāo)：總目標(biāo)與子目標(biāo)切合組織架構(gòu)（大家的理解） 2、邏輯強(qiáng)勢(shì)、精細(xì)化的WBS （完整性（策略性）+獨(dú)立性（交界處） ） 3、語(yǔ)言表達(dá)、溝通心態(tài)：平和、良性、人格脫落； 客觀、平實(shí)、不產(chǎn)生歧義 4、包容、理解：管理者、主導(dǎo)者是大人 5、人性的弱者 對(duì)人性弱點(diǎn)有充分認(rèn)識(shí),協(xié)調(diào)能力=技術(shù)性的WBS+文化（人性面）的修養(yǎng),66,案例：如何做總助(權(quán)力不足 )？,老板不在你總助協(xié)調(diào)五個(gè)部門(mén)有人不服 1、獨(dú)立性：不交叉各負(fù)其責(zé)沒(méi)有扯皮的空間 2、可交付成果：書(shū)面可表達(dá)、白紙黑字沒(méi)有耍賴的余地 3、完整性：下級(jí)目標(biāo)能有效支持上級(jí)目標(biāo)相關(guān)工作都可以分解落實(shí)出去，結(jié)果指日可待、游刃有余,67,干練=全局性+細(xì)節(jié)性,1、全局性+細(xì)節(jié)性WBS 2、經(jīng)驗(yàn)通過(guò)經(jīng)驗(yàn)把WBS做好,干練：整體效益最大化所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中 不會(huì)因小失大（小的可以放棄） 練：簡(jiǎn)練抓住重點(diǎn),68,專題展開(kāi)：管理者的核心能力策劃和計(jì)劃,德魯克定義協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)：1+12 作為管理者，要協(xié)調(diào)大量活動(dòng)。協(xié)調(diào)是管理的精要所在。 企業(yè)必須協(xié)調(diào)股東、客戶、社會(huì)、員工和管理人員之間的沖突。經(jīng)理人的任務(wù)是創(chuàng)造出一個(gè)大于其各組成部分總和的真正的、富有活力的整體，他把投入于其中的各項(xiàng)資源，轉(zhuǎn)化為較各項(xiàng)資源的總和更多的東西。,69,第6單元 流程化與接口橫向突破,一切事情是為顧客而做 研究表明：開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶的成本相當(dāng)于維護(hù)一個(gè)老客戶成本的20倍。 “消費(fèi)者認(rèn)為產(chǎn)品是什么”比“產(chǎn)品是什么”更為重要。 有人說(shuō)在銀行存取錢(qián)時(shí)手續(xù)繁瑣，于是也就有了免填單服務(wù)；有人說(shuō)喝茶時(shí)茶葉會(huì)隨之流入口中，于是就發(fā)明了逞不銹鋼網(wǎng)的濾葉口杯。 美國(guó)捷運(yùn)公司副總經(jīng)理瑪麗安娜拉斯馬森曾提出過(guò)著名的公式：處理顧客抱怨=提高顧客的滿意程度=增加顧客認(rèn)牌購(gòu)買(mǎi)傾向=更高利潤(rùn)。,70,我們的事業(yè)是什么？ 誰(shuí)是我們的客戶？ 客戶需要什么？ 我們要追求什么樣的結(jié)果？ 我們的計(jì)劃是什么？ 這五個(gè)問(wèn)題融匯了德魯克先生60多年為眾多世界知名企業(yè)做顧問(wèn)咨詢的經(jīng)驗(yàn)。,德魯克關(guān)鍵五問(wèn)題,71,1、管理的縱、橫向,72,讓下工序滿意就是讓領(lǐng)導(dǎo)滿意,澤堯老師管理課堂知識(shí)來(lái)源：李澤堯管理著作,對(duì)下工序負(fù)責(zé)就是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé),對(duì)上負(fù)責(zé),對(duì)下工序負(fù)責(zé),73,2、何謂流程化,1、分解、專業(yè)化、簡(jiǎn)單化效率 2、軌道、規(guī)則、操作說(shuō)明、有標(biāo)準(zhǔn) 3、信息打包：案例：短信/電話？同學(xué)聚會(huì) 4、上工序的輸出構(gòu)成下工序完整的輸入 5、流水的流：一體化、一站式、單一流向,74,案例：廣州某房地產(chǎn)機(jī)械設(shè)備安裝公司,接李老師入住酒店，連打了四個(gè)電話 1、是住江灣大酒店嗎？ 2、快到的時(shí)候，A座還是B座？ 3、是用老師的名字還是你自己的名字預(yù)定的？ 4、預(yù)付款交還是沒(méi)有交？,要點(diǎn)： 1、信息打包；2、第一次就把工作做好 3、方便別人配合；4、接口清晰、責(zé)任清楚,75,把密碼告訴他，他自己去下載就是了 這樣我發(fā)的時(shí)候可以看到發(fā)成功沒(méi)有,李澤堯共享郵箱：流程化與“驗(yàn)貨”,76,3、接口：交接、銜接、交割,1、“李老師，您明天早上幾點(diǎn)起床？” 2、交接臺(tái)帳、移交手續(xù)、流轉(zhuǎn)單、簽收,77,案例：消費(fèi)刷卡,北京某軍區(qū)招待所：消費(fèi)一筆錢(qián)，要簽兩張單。 服務(wù)員說(shuō)：這是他們領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定的！ 客戶：你們家的流程與我有什么關(guān)系呢？,78,案例：客戶不為無(wú)關(guān)的部分等待,79,流程分析的李氏雙規(guī)模型,各有各的軌跡！ 1、兩個(gè)部門(mén)之間 2、兩個(gè)單位之間 3、公司與客戶之間,80,接口與交集：李氏中國(guó)式績(jī)效考核思想,81,4、職能部門(mén)的工作標(biāo)準(zhǔn),管理=維持（60-70%）+改進(jìn)（30-40%）,1、維持糾錯(cuò)法（投訴）：工作要求（內(nèi)容+標(biāo)準(zhǔn)）清單 （1）糾錯(cuò)法：無(wú)人投訴就是滿分；（2）依據(jù)：工作（服務(wù)）內(nèi)容+標(biāo)準(zhǔn)清單；（3）讓服務(wù)對(duì)象（下工序）知道 2、改進(jìn)目標(biāo)管理法：立項(xiàng)、仿黨政工團(tuán)的績(jī)效考核,82,管理=維持+改進(jìn),70-90%維持明確指標(biāo)：職能部門(mén)-服務(wù)+直線部門(mén)-業(yè)務(wù) 10-30%改進(jìn)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)：立項(xiàng)、突破、變革、建設(shè)、嘗試,83,維持：服務(wù)內(nèi)容+標(biāo)準(zhǔn),工作內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)清單,84,窗口工作承諾,比如：領(lǐng)料-備料，財(cái)務(wù)報(bào)賬 窗口工作承諾（崗位工作職責(zé)）貼到窗口上，成為投訴的依據(jù) 來(lái)辦事的人發(fā)現(xiàn)工作未做好卻無(wú)法投訴 要增補(bǔ)工作職責(zé) 關(guān)鍵：錢(qián)（利益）循環(huán),85,5、何謂職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)放心+客戶滿意,要點(diǎn)：過(guò)程規(guī)范讓領(lǐng)導(dǎo)放心，結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)讓客戶滿意,86,關(guān)于：崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū),崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)：接口概念模糊,工作內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)清單：接口清晰,87,第1單元。制度管理以事管人的方法,專題展開(kāi)：人性上下限理論,88,1、何謂制度制度要有約束力,89,現(xiàn)通知各路小偷： 年關(guān)將近，為保證人民群眾過(guò)上一個(gè)和諧幸福的新年和春節(jié)，特通知你們，要求你等放棄偷盜，否則嚴(yán)懲不??！特此通知 相對(duì)法律、制度來(lái)說(shuō)，通知是十分蒼白無(wú)力的 通知只能勸善善良的官員，而遺憾的是那些亂來(lái)的人是不會(huì)“信善”的,案例：蒼白無(wú)力的通知,90,91,92,天下所有的制度，如果不跟錢(qián)（利益）掛鉤就不叫制度！ 管理=F（道理、利益、武力）,制度的約束力在哪里？,制度執(zhí)行的兩個(gè)相關(guān)： 業(yè)務(wù)相關(guān)老板心痛 金錢(qián)相關(guān)員工心痛,93,94,2、利益相關(guān)者-利益負(fù)相關(guān),案例：億萬(wàn)富翁的遺囑問(wèn)題,做人做君子，管人管小人,95,關(guān)于財(cái)富的古德巴赫猜想： 億萬(wàn)富翁的遺囑問(wèn)題 案例：北京機(jī)場(chǎng)1000萬(wàn)保險(xiǎn)要不要買(mǎi)？ 瓜田李下 別引導(dǎo)或引誘他人犯罪,就事論事是不夠的利益負(fù)相關(guān),96,。不要“制造內(nèi)耗的根源” 。別把親人變仇人，別讓朋友成敵人,對(duì)制度制定的啟示,97,3、代理人風(fēng)險(xiǎn)-代理靠法制,問(wèn)題：老板的困擾廠長(zhǎng)腐敗怎么辦？ 1、與結(jié)果掛鉤 2、階段結(jié)果、控制點(diǎn)與稽核：法制和流程證明系統(tǒng) 3、自理,98,一位老板問(wèn)我“我的業(yè)務(wù)人員出差，本來(lái)幾步路可以走過(guò)去的他偏要打的士，明明有便宜的旅館他偏偏要住賓館，怎么管？”我告訴他的方法就是“把貴人變賤人費(fèi)用包干，他花掉的每一分錢(qián)就都變成他自己的了，看看還那么瀟灑不？”,運(yùn)用案例：包干與賤人,99,代理人與被代理人的利益錯(cuò)位,=90時(shí)，兩者利益方向無(wú)關(guān)，代理人意志趨于不動(dòng)； 90時(shí)，兩者利益互為負(fù)相關(guān)，代理人意志趨于反動(dòng)。,100,101,B師出有名：代理人呼喚制度管理,1、職業(yè)經(jīng)理之代理人角色沒(méi)有絕對(duì)權(quán)威 2、曹操為何必須挾天子（法）以令諸侯 3、平等尊重 4、領(lǐng)導(dǎo)放心的證明系統(tǒng)：做事與做秀 5、有套路、有方法所以然、結(jié)構(gòu)化,102,瓜田李下自我證明系統(tǒng),跳進(jìn)黃河洗不清！ 自我證明系統(tǒng) 伴君如伴虎！一旦你無(wú)法證明，一旦缺少敏感性 一旦有漏手，別人就攻擊過(guò)來(lái)了！ 例：某大學(xué)10號(hào)前未交者當(dāng)作自動(dòng)放棄，可是交資料卻無(wú)記錄,103,4、制度彈性與人為因素,A-93-基于事實(shí)、講究證據(jù)走出人治的誤區(qū),104,5、制度設(shè)計(jì)要點(diǎn),105,可表達(dá)然后： 可交流溝通 可管理,制度=標(biāo)準(zhǔn)：可表達(dá),106,制度不是定在兩人之間，而是三人之間,我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)寫(xiě)。 -寶潔CEO雷富禮 案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過(guò)“信息備忘錄“和“建議備忘錄“？,誰(shuí)打誰(shuí)的游擊：,107,第三人來(lái)檢查 有客觀結(jié)果說(shuō)話 要求規(guī)矩書(shū)面化提前公布 發(fā)動(dòng)群眾群眾認(rèn)同,108,制度要有控制點(diǎn) 制度要有數(shù)據(jù)和記錄做支持 越抽象、越空洞越有“涵蓋性”、越有“領(lǐng)袖風(fēng)范”？,不可操作：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎？,109,110,條制度分階段實(shí)施導(dǎo)入 前個(gè)月：條不做不行、能做到 次個(gè)月：條 后個(gè)月：條 最后：條,整體思考,分步實(shí)施,111,美國(guó)的人權(quán)怎可與中國(guó)相比！,偷一罰十是“土政策” 把被抓小偷逼急了，他就報(bào)警 檢查官告訴我：還賠你錢(qián)？他已經(jīng)夠不合算的了！ 汽車超載罰款不得超過(guò)千元非等到把橋給壓斷才開(kāi)心 同犯規(guī)者討價(jià)還價(jià)的中國(guó)常見(jiàn)制度太溫柔、太含糊 。似乎是怕沒(méi)人犯規(guī)而使執(zhí)法者失業(yè)？ ?；蛘呤切枰倏v空間的問(wèn)題？,制度如何？犯罪合算嗎？,112,113,扣500元； 扣200元； 扣10元就地結(jié)帳！,案例：供電局安全制度分A、B、C三級(jí),114,警告處分？當(dāng)場(chǎng)結(jié)帳與秋后算帳,115,秋后算賬+當(dāng)場(chǎng)結(jié)帳,116,案例: 死豬不怕開(kāi)水燙如何解決遲到問(wèn)題？,你真的理解“制度對(duì)事不對(duì)人”嗎？,117,制度對(duì)事不對(duì)人,118,扣分法兩大優(yōu)點(diǎn)： 檢查的工作量小 由此得到的分?jǐn)?shù)可以拉開(kāi)距離,扣分法：聚焦有問(wèn)題的部分,119,持續(xù)改進(jìn)與有效期：制度不是死的,純技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、不涉及員工利益隨時(shí)可改 涉及員工利益合同期：是承諾，須注明有效期,120,121,6、制度推行與執(zhí)行要點(diǎn),122,酒店經(jīng)理：李老師，我們最大的問(wèn)題是制度有，但執(zhí)行得不好。 李：有無(wú)扣款呀？ 酒店經(jīng)理：有！ 李：我是說(shuō)有沒(méi)有扣款下去、扣到犯規(guī)的人？ 酒店經(jīng)理：一般沒(méi)有了扣款不是目的嘛！ 李：嗯既然是你自己不執(zhí)行，那你還能怪誰(shuí)呢？,不執(zhí)行制度的不是手下而是管理者自己,123,管理者不執(zhí)行，所以員工不遵守,不執(zhí)行,不遵守,因?yàn)椴粓?zhí)行，所以不遵守！,124,“扣款只是手段”？ 既然是有效的手段，為什么要放棄？ 有言在先、燙爐原理 的確不是目的：不要犯就好了 當(dāng)場(chǎng)結(jié)帳，無(wú)關(guān)面子：不要覺(jué)得沒(méi)有面子 讓一個(gè)人有面子，以后每個(gè)人都會(huì)沒(méi)面子,不要說(shuō)：“扣款不是目的”,125,126,引申：違背制度與感情管理,為什么破壞制度的往往不是別人、正是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者自己？,1、用領(lǐng)導(dǎo)的“寬容”來(lái)檢驗(yàn)自己在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位；領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)這種“網(wǎng)開(kāi)一面”來(lái)顯示自己的“權(quán)威”； 2、領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)“網(wǎng)開(kāi)一面”建立自己的心腹和鐵桿，構(gòu)建自己的“利益集團(tuán)”(“利益集團(tuán)與積歪德”）即所謂“徇私枉法”“恰恰是因?yàn)橹贫扔新┒?、領(lǐng)導(dǎo)者從中才有了人治可以操控的空間、才有謀私的機(jī)會(huì)”（詳見(jiàn)澤堯中國(guó)式制度管理）。,127,第8單元 TBC企業(yè)驅(qū)動(dòng)體系 讓員工為自己工作,128,1、動(dòng)車組的啟示：多頭驅(qū)動(dòng),129,火車的變遷,動(dòng)車組,130,把動(dòng)力裝置分散安裝在每節(jié)車廂上，使其既具有牽引動(dòng)力，又可以載客，這樣的客車車輛叫做動(dòng)車。 而動(dòng)車組就是幾節(jié)自帶動(dòng)力的車輛加幾節(jié)不帶動(dòng)力的車輛編成一組，就是動(dòng)車組。 帶動(dòng)力的車輛叫動(dòng)車，不帶動(dòng)力的車輛叫拖車。,動(dòng)車組原理：為什么這么快？,傳統(tǒng)火車慢：一個(gè)動(dòng)力車頭拖拽十幾個(gè)拖車 動(dòng)車組快：每一組車廂下面都有發(fā)動(dòng)機(jī),131,2、企業(yè)多頭驅(qū)動(dòng)：讓員工成為發(fā)動(dòng)機(jī),你的企業(yè)：就你一個(gè)人是發(fā)動(dòng)機(jī)呢？ 還是把管理干部、乃至更多的人變?yōu)榘l(fā)動(dòng)機(jī)？ 答案是肯定的！,132,老板驅(qū)動(dòng)的困擾：被驅(qū)動(dòng)與打工心態(tài),1、打工心態(tài)：應(yīng)付了事、無(wú)所用心 2、慢半拍：你急他不急、沒(méi)有執(zhí)行力 3、不到位：效率低下 4、無(wú)精打采、缺乏創(chuàng)造力,133,老板做發(fā)動(dòng)機(jī)&員工做發(fā)動(dòng)機(jī),老板做發(fā)動(dòng)機(jī)，還是員工一起做發(fā)動(dòng)機(jī)？ 1、你去領(lǐng)導(dǎo)他、驅(qū)動(dòng)他、說(shuō)服他、感動(dòng)他你自己做發(fā)動(dòng)機(jī) 2、還是他自己就是發(fā)動(dòng)機(jī)、他自己驅(qū)動(dòng)他自己？ 如商業(yè)場(chǎng)上個(gè)體戶、如企業(yè)與企業(yè)之間、責(zé)任和利益到位、你與他買(mǎi)賣關(guān)系每一位員工是發(fā)動(dòng)機(jī)、獨(dú)立自由,134,1、明確和鎖定工作目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI+工作標(biāo)準(zhǔn) 2、完善月報(bào)表：測(cè)量體系設(shè)定表單、臺(tái)帳、交接責(zé)任分清，3-5個(gè)月后比較（測(cè)量、評(píng)定、檢討） 3、與利益掛鉤： 縱、橫向比較與前面、同行比較持平、提高、下降？在價(jià)格不降低情況下業(yè)績(jī)（改變機(jī)制） 要是國(guó)家公務(wù)員也這樣該多好？(虎彩集團(tuán)的OCB),干部發(fā)動(dòng)機(jī)：如何完善管理者責(zé)任,135,績(jī)效考核做什么用：多頭驅(qū)動(dòng),1、鎖定、落實(shí)責(zé)任：點(diǎn)燃員工內(nèi)在的發(fā)動(dòng)機(jī)！ 2、從執(zhí)行力到驅(qū)動(dòng)力：讓員工為自己工作 3、利益到位：消除打工心態(tài)讓員工像老板一樣工作,136,3、TBC企業(yè)驅(qū)動(dòng)體系： 點(diǎn)燃員工內(nèi)在的發(fā)動(dòng)機(jī),三個(gè)到位 T-目標(biāo)到位、B-利益到位、C-檢查到位 從執(zhí)行力到驅(qū)動(dòng)力 我做故我在執(zhí)行力來(lái)自行動(dòng)力 為何我要做行動(dòng)力來(lái)自驅(qū)動(dòng)力 點(diǎn)燃員工內(nèi)在的發(fā)動(dòng)機(jī)，讓員工為自己工作 必要性何在？主管為什么常常跟蹤不到位？ 你檢查他了嗎？你對(duì)他有標(biāo)準(zhǔn)有獎(jiǎng)懲、有激勵(lì)嗎？,137,TBC鐵三角：目標(biāo)-利益-檢查,138,招投標(biāo)&姜太公釣魚(yú)：愿者上鉤,1、志同道合道不同不相為謀 2、物以類聚、人以群分 3、能力和態(tài)度只可以被輔導(dǎo)，不可以被管理 4、能力和態(tài)度是一個(gè)人上崗之前的必要準(zhǔn)備 5、招投標(biāo)：姜太公釣魚(yú)：愿者上鉤,139,走動(dòng)式管理：管理重過(guò)程、評(píng)價(jià)重結(jié)果,1、有過(guò)程沒(méi)有結(jié)果怎么辦？ 2、管理過(guò)程、規(guī)定過(guò)程那是管理者的智慧，管理者對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé) 3、你讓他做