高經(jīng)班卓越領(lǐng)導(dǎo)之道.ppt

卓越領(lǐng)導(dǎo)之道從管事到帶人的學(xué)問(wèn) Leading in Organizations,楊斌博士, 清華經(jīng)管學(xué)院 2005年4月,領(lǐng)導(dǎo)是這世上最多人觀(guān)察但卻最少人真正了解的現(xiàn)象。 伯恩斯（J. M. Burns）,領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域知名學(xué)者,約翰科特 沃倫本尼斯 大衛(wèi)葛根 巴達(dá)拉克 彼德杜拉克 庫(kù)澤斯與波斯納 尤克爾,領(lǐng)導(dǎo)者的情商,領(lǐng)導(dǎo)者的四力,組織洞察力, Insight by Sense-making 非職影響力, Influence without Authority 愿景激發(fā)力, Inspire Shared Vision 變革創(chuàng)就力, Inventing Creative Change,Inventing 變革創(chuàng)就,Sense Making 組織洞察,Relating 非職影響,Visioning 愿景激發(fā),領(lǐng)導(dǎo)四力模型,Influence Without Authority 非職影響力,Authority, 權(quán)威 著名的密格蘭實(shí)驗(yàn) 時(shí)代的變化，反權(quán)威傾向,公司一幕,湯森重重的把他的啤酒杯砸在桌子上?！拔覍?shí)在無(wú)法理解?！痹诠ぷ髦螅退纳纤灸咚_就坐在一家小酒館里。 “冷靜一點(diǎn)，湯森，既然都已經(jīng)發(fā)生了。何況還有別的項(xiàng)目啊?！?“我怎么能冷靜得下來(lái)？”湯森說(shuō)?！拔覀冏隽宋覀兯軌蜃龅囊磺?，總裁也說(shuō)了他希望實(shí)行水療院項(xiàng)目，而且我們也有很強(qiáng)有力的管理支持。這個(gè)項(xiàng)目將帶給我們公司真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)啊?！?公司一幕,“我知道，”倪薩說(shuō)，“你和大伙十分努力地工作，而且在技術(shù)分析上做得很出色。你也清楚的展示了這個(gè)項(xiàng)目的潛在價(jià)值。但是你和我一樣清楚這個(gè)項(xiàng)目將會(huì)影響市場(chǎng)部的王習(xí)拉的利益。當(dāng)他說(shuō)出這個(gè)項(xiàng)目太冒險(xiǎn)了而且提議了一個(gè)保守一些的項(xiàng)目，就引起了總裁的注意。反復(fù)論證了很長(zhǎng)時(shí)間，最后總裁接受了王習(xí)拉的提議?！?“但是王習(xí)拉的提議完全站不住腳。我看了他提議中的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)都是建立在并不十分可靠的假設(shè)之上??！”湯森回應(yīng)道。,公司一幕,“你知道這些，我也知道”倪薩說(shuō)，“但是最后的決定就是這樣的，我們也都已經(jīng)清楚了總裁選擇了哪一個(gè)項(xiàng)目?！?湯森卻仍然感到不平，反駁道，“是這樣的，但是這不正確的，這不公平。每一個(gè)人都輸了。股東輸了，公司輸了，顧客輸了，甚至連職員都輸了?！?“除了王習(xí)拉之外，我們每個(gè)人都輸了?！蹦咚_長(zhǎng)嘆一聲。 ,管理現(xiàn)實(shí),當(dāng)你感到你對(duì)組織的某一重要問(wèn)題擁有一個(gè)創(chuàng)造性的想法或獨(dú)特見(jiàn)解時(shí)，很多時(shí)候，你不得不面對(duì)組織的無(wú)動(dòng)于衷。再也沒(méi)有任何事情比這更令人沮喪的了。 許多人的職業(yè)生涯因?yàn)閷?duì)權(quán)力的消極態(tài)度而變得：懷才不遇，憤世嫉俗，悲傷痛苦。 擁有權(quán)力的人可以塑造他們所在的環(huán)境，而沒(méi)有權(quán)力的人卻只能聽(tīng)?wèi){命運(yùn)的擺弄，任憑所在的環(huán)境塑造和限制。有時(shí)候會(huì)墮入除了從事一些不道德的行為之外別無(wú)選擇的境地。,什么是權(quán)力？,個(gè)人或群體影響其他人或群體的潛力 影響：是指權(quán)力的運(yùn)作對(duì)個(gè)人或群體的行為、態(tài)度和價(jià)值觀(guān)等所產(chǎn)生的改變。 難度階梯，行為態(tài)度價(jià)值觀(guān)。,對(duì)權(quán)力和影響的運(yùn)用進(jìn)行評(píng)價(jià),它是否給個(gè)人帶來(lái)效率？ 它是否給他所在的組織帶來(lái)效率？ 它是否合乎倫理？ 三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的標(biāo)準(zhǔn) 短期與長(zhǎng)期 我和我的同事（被影響者）之間的關(guān)系是進(jìn)一步加強(qiáng)了還是受到了損害了呢？,Power Broker 權(quán)謀策略家,肖申克的救贖,高管人員的特殊權(quán)力來(lái)源,高層執(zhí)行官擁有極大的權(quán)力。一種顯而易見(jiàn)的權(quán)力來(lái)源是他們所處位置的合法性，一系列的身份符號(hào)建立和加強(qiáng)了這種合法權(quán)力。 這些高層執(zhí)行官擁有套間辦公室； 前任者的畫(huà)像一般懸掛于公共走廊； 他們有單獨(dú)進(jìn)餐的房間設(shè)施； 他們能夠有自己的隱私，與其他員工保持一定的距離。,另一種執(zhí)行官可用的獨(dú)一無(wú)二的權(quán)力來(lái)源是決策標(biāo)準(zhǔn)的控制,通過(guò)安排任務(wù)，布置總體戰(zhàn)略和可操作性的組織目標(biāo)，高層執(zhí)行官限制其他管理者和員工的行動(dòng)。 舉例而言，如果一個(gè)市長(zhǎng)提出打擊犯罪和提高教育的目標(biāo)，在他（或她）在任期間，城市的行動(dòng)和決策都將被這一目標(biāo)所影響，犯罪減少將是一個(gè)評(píng)價(jià)決策和制定決策的主要目標(biāo)準(zhǔn)；又比如，為提高教育和城市中心公園而設(shè)立的基金將用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)打擊犯罪和對(duì)個(gè)人教育有價(jià)值的項(xiàng)目。如果項(xiàng)目符合市長(zhǎng)提出的決策標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)橛惺虚L(zhǎng)的支持，這些項(xiàng)目通過(guò)的機(jī)會(huì)就會(huì)增加；反之，則不會(huì)進(jìn)入議事日程。,控制信息,最后一種執(zhí)行者的權(quán)力來(lái)源是高層管理者對(duì)組織結(jié)構(gòu)和信息流的集權(quán)。CEO們總是處于獲得信息和資源的戰(zhàn)略性位置。事實(shí)上，新任高層管理支持總是把他自己信任的同事放在一個(gè)戰(zhàn)略性位置，確保自己通過(guò)組織獲得信息。此外，高層管理者也能獲得各種層次的組織資源，能夠建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，這進(jìn)一步加強(qiáng)了權(quán)力。 在組織中一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)者上任時(shí)也會(huì)有同樣的變化，不管是不是新任領(lǐng)導(dǎo)者施加了壓力，人事變動(dòng)的結(jié)果使新任領(lǐng)導(dǎo)獲得了值得信賴(lài)的人和信息。,神秘、距離,除了擁有較大的權(quán)力之外，高層執(zhí)行者通常不對(duì)他們的行為進(jìn)行解釋與說(shuō)明。 追隨者的自我釋義 戴高樂(lè)、林彪、普拉特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,Where Does Power Come From?權(quán)力從哪里來(lái),Those who study power sometimes try to break down the sources of power into individual and situational determinants of power （分解為個(gè)人的與情境的權(quán)力因素）,Where Does Power Come From?權(quán)力從哪里來(lái),Individual Determinants of Power(個(gè)人的) Use of language and “props” to（使用語(yǔ)言或者小道具來(lái)） Foster commitment(促成承諾) Frame decisions(界定決策范圍) Send roles(賦予角色) Indicate association with powerful others(顯示與權(quán)重者的關(guān)聯(lián)),Where Does Power Come From?權(quán)力從哪里來(lái),Individual Determinants (個(gè)人的) Controlling decision making processes（控制決策過(guò)程） Move decisions up or back in time（選擇決策時(shí)機(jī)） Dissenters speak last, others are committed already（反對(duì)者發(fā)言機(jī)會(huì)置后） Agenda control（議程控制，不亂陣腳） “Lets leave that point, come back later”,Where Does Power Come From?權(quán)力從哪里來(lái),Situational Determinants of Power(情境的) Control over Resources(通過(guò)資源控制) Monetary resources(財(cái)源) Anything others want Structural position(人源) Bridging disconnected groups Unique Information that affects decision premises Affects coalitions that can be formed,影響人心 為什么大家追隨你的領(lǐng)導(dǎo)？,讓其他人感覺(jué)受尊重。 最美妙的聲音與瞬間剽竊 樹(shù)立你的遠(yuǎn)見(jiàn)。 知道為什么而戰(zhàn)的軍隊(duì)是不可戰(zhàn)勝的 花時(shí)間去看和被看到。 領(lǐng)導(dǎo)者是具象的，感覺(jué)的 待人如待己。 移情能力與全人理論 對(duì)你自己和你下屬的行為負(fù)責(zé)。 推功攬過(guò) 他們有選擇地表現(xiàn)自己的弱點(diǎn)。 通過(guò)暴露自己的一些脆弱之處，顯示易于接近和富有人情味,權(quán)力與影響力練習(xí),Fear of Retribution（懼怕報(bào)償） Intimidation (pressure)（暗壓） Coercion (threaten)（威脅） Norms of Reciprocity（互惠規(guī)范） Ingratiation（討好） Bargaining（討價(jià)還價(jià)） Persuasive Arguments（勸服表達(dá)） Appeal to Personal Values（訴諸個(gè)人價(jià)值觀(guān)） Present Facts（擺事實(shí)）,締結(jié)網(wǎng)絡(luò) Relating,基本功,Perceiving the Pattern 了解你的網(wǎng)絡(luò)模樣,畫(huà)出一張你所在的組織網(wǎng)絡(luò)圖，能夠告訴你： 資源在何處 存在或者可能結(jié)成什么樣的聯(lián)盟 GAP（斷裂、縫隙）在什么地方 成為橋梁的可能性 非正式（職務(wù)）的權(quán)力在何處,Developing Ties 聯(lián)結(jié),網(wǎng)絡(luò)只能通過(guò)交換（交往）才能逐漸締結(jié)（養(yǎng)成） 要深刻理解你周?chē)娜说睦?利益 全人理論“whole person” 為什么要把會(huì)議放到那兒去開(kāi)？ Multiplicity of currencies (貨幣多得是！),Commonly Traded Organizational Currencies 組織中的常用 “貨幣”,任務(wù)相關(guān)貨幣Task-Related Currencies 資源，協(xié)助，合作，信息 位置相關(guān)貨幣Position-Related Currencies 晉升，認(rèn)可，顯示度 關(guān)系相關(guān)貨幣Relationship-Related Currencies 接納，收留，人際支持，理解 個(gè)人相關(guān)貨幣Personal-Related Currencies 個(gè)體意識(shí)，挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)，主人翁感，參與意識(shí)，感謝褒獎(jiǎng),幾個(gè)故事,哈默 林登 約翰遜 小布什 朱鎔基 思考： 你的上司（老板）或者重要的下屬的利益分析 像對(duì)待你的客戶(hù)一樣對(duì)待組織內(nèi)部的人,Developing Ties (聯(lián)結(jié)),難點(diǎn): Initiating a Relationship(開(kāi)啟關(guān)系) Key is to Build Trust（關(guān)鍵是建立信任） Trust is the others belief that you will adhere to the “norm of reciprocity” （互惠） Difficult to Develop Trust（建立信任的困難） 經(jīng)常，一個(gè)人缺乏對(duì)于另外一個(gè)人的利益的了解，所以難以以“給”的角色來(lái)開(kāi)啟一個(gè)交換 Sign of weakness to begin exchange as a taker(發(fā)出示弱信號(hào)，以“取”的角色開(kāi)始某種交換),Developing Ties (聯(lián)結(jié)),Initiating a Relationship Find a signal that an “untrustworthy” type would be unwilling or unable to imitate（找到某種信號(hào)，是那些靠不住的人絕對(duì)不愿意或者難于模仿的） 肖申克的救贖 Tell them their interests Developing a solution before a problem is identified Secret helper/supporter（暗中襄助）,Developing Ties 聯(lián)結(jié),Barrier: Maintaining the Relationship Norm of Reciprocity 互惠 Perceived balance in relationship is often affected by framing. （收支平衡） Creating Obligation by Exceeding the Norm of Reciprocity “Godfather theory of influence”(教父的影響力理論) Putting Time into Relationships As much as 80 % of GMs time is devoted to building and maintaining networks (Kotter),Developing Ties 聯(lián)結(jié),Hard to Build a Network to Serve a Purpose It takes time The more instrumental one appears in forming ties, the more one appears to be “taking” rather than giving Way of life, rather than an instrumental activity Must Exist to Serve Purposes As They Arise Particular Value in a “Robust Network”,What Should My Network Look Like?我的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該什么樣？,Q: What type of network facilitates access to information and resources? A: A network rich in structural holes(富含結(jié)構(gòu)空洞的網(wǎng)絡(luò)). Building a network conducive to flow of information implies moving beyond the people you already know,延伸性的網(wǎng)絡(luò)的意義,結(jié)構(gòu)空洞的存在 BACK-UP的存在 思考：交了新朋友，丟了老朋友？,What Should My Network Look Like?我的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該什么樣？,Sources for a Network Rich in Structural Holes Work Job Assignments Rotation Education Alums Executive Education Programs Friends and Family Community,政治活動(dòng)組織中的必然現(xiàn)象,組織政治,組織政治，一直是一個(gè)諱莫如深的話(huà)題。這里的“政治”不是指在政府部門(mén)或者政治團(tuán)體中工作，而是指的一種組織行為，甚至組織文化中的部分組成。在現(xiàn)實(shí)中有一定規(guī)模的很多企業(yè)中，政治化色彩仍是很強(qiáng)的，這不是說(shuō)大家都“講政治”，而是存在很多secret handshaking、leading behind-the-scene，會(huì)前、桌下、背后的上下其手。 無(wú)法回避的組織政治，如何成為有效領(lǐng)導(dǎo)者的統(tǒng)御利器？,對(duì)下列每個(gè)陳述，選擇代表你看法的相應(yīng)數(shù)字,表述 不同意 同意 非常 有點(diǎn) 中立 有點(diǎn) 非常 1 2 3 4 5 1、和人交往最好的方法是說(shuō)他喜歡聽(tīng)的。 2、如果你要請(qǐng)求別人為你做事，最好告訴他真正的原因，而不要使他帶有某種負(fù)擔(dān)。 3、完全信任別人的人總有麻煩。 4、如果不走捷徑很難獲得成功。,1不同意，5同意,5、把所有的人都設(shè)想為邪惡的人沒(méi)有害處，一旦有機(jī)會(huì)他們這種邪惡就會(huì)表現(xiàn)出來(lái)。 6、只有道義上正確的時(shí)候，才應(yīng)該采取行動(dòng)。 7、大多數(shù)人本質(zhì)上是好的。 8、不應(yīng)該原諒自己對(duì)他人說(shuō)謊。 9、大多數(shù)人更容易忘卻父親的死亡，卻不容易忘記財(cái)產(chǎn)的丟失。 10、一般而言，人們不會(huì)努力工作，除非他們必須這樣做。,簡(jiǎn)單的測(cè)試,遇到這樣的人 磨蹭 曾經(jīng)有過(guò)遲到和拖延 他說(shuō)我會(huì)改，會(huì)注意 當(dāng)別人問(wèn)你幾點(diǎn)了？ 還有多長(zhǎng)時(shí)間？,好不好，IT DEPENDS!,羅賓斯教材P367 表123 拿你的組織來(lái)測(cè)試 如今人方為刀俎,我為魚(yú)肉,何辭為。 史記項(xiàng)羽本紀(jì) 弄權(quán)，搞政治，耍手腕，整人,權(quán)術(shù)策略,合理化 友情 結(jié)盟 談判 硬性的指示 高層權(quán)威 規(guī)范的約束力,Political Savvy(政治頭腦),繪制版圖。 “明白你工作叢林的本性?！?確定關(guān)鍵的人物。 “知道誰(shuí)可以影響局勢(shì)?！?判斷他們的權(quán)力和影響力。 “了解他們真實(shí)的權(quán)勢(shì)等級(jí)。” 確定他們的位置，無(wú)論他們贊成還是反對(duì)，以及他們施加影響的程度。 “估計(jì)誰(shuí)在隨大流，誰(shuí)躲在幕后，誰(shuí)又是持相反的態(tài)度?！?估計(jì)他們施加的影響的穩(wěn)定性。 “理解誰(shuí)的態(tài)度還在徘徊，誰(shuí)的態(tài)度已經(jīng)明確?！?評(píng)價(jià)他們之間重要的關(guān)系。 “就像在收看當(dāng)?shù)氐姆试韯　！?Political Savvy(政治頭腦),發(fā)展一個(gè)戰(zhàn)略。 “思考，