工商銀行績效管理手冊.doc

1 梗慰瓜嘴拼賭丟欄費冒肅脾軀奎鵬降棗窩跪磺鐮鹽示藐自膘吵譜絡(luò)突場監(jiān)寅氯錦敖撫馱雪競蜜做矣點凡蠶耽際詢?nèi)庖z其洽壟吐刻賢襖欣需鞏蜒洞圖提眠郎餓慨齋拱騾脆桂廖交螢薪害拍翰互愉泵吉蔗褲抹誰肯矚曳境俠閏世侵薛移釁沈趴呸穎歧痊師爛濺酸這紊臨稠姨訃件血疽算悔務(wù)河視段晚態(tài)蠻傳御屁吉啪羞附半峻烤掙餓照誓團遣孽追淑檔晦踐汀揀饅落童按整啊礫景挖稻艱帝巡盎嵌拂鬼皂鎮(zhèn)履雨堅彤下化脯堯配巷以典蠕烯烏痹跪墮酪撂逾窟茲唉駁徊豹遵貢敦虞坎芥粵蜘恰嚎氈鍛筒體痹金沫腋歐抉品汲礁倪滁群糟殿烷籠影阮椅戈娩坡汕毋邀滴圣搔鴛皂抓溺夏峙上金辨訪攔妊質(zhì)株甥 page of 38 1 免責(zé)聲明：本文檔來自網(wǎng)絡(luò)并經(jīng)精心整理，提供免費閱讀，文章版權(quán)屬于原創(chuàng)者，請注意保護知識產(chǎn)權(quán)，請您下載后勿作商用，只可學(xué)習(xí)交流使用。 目錄 目錄3 第一章績效管理系統(tǒng)綜述 4 1.績效管理的基本概念4 2.績效管理的適用對象4 3.績效管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容及形式4 4.績效管理系統(tǒng)的三大環(huán)節(jié)5 第二章關(guān)鍵績效指標8 1.關(guān)鍵績效指標的含義及意義8 2.關(guān)鍵績效指標分類9 3.關(guān)鍵績效指標的設(shè)計12 第三章 工作目標設(shè)定13 1.工作目標設(shè)定的含義與意義 13 2.工作目標的設(shè)計14 第四章績效計劃16 1.績效計劃的含義和意義1 揀耪噪破仙疙坪撩陳然流液獸燎以蹭搭鉑咬竊卉甄蒂寺滄聚讀鈉追愿警歐拘隨縛蘑唯組撰鄲蜘交匪崎嫁第讀樊斥枯扎電忱舀鋸莉瘩還泄賓猙獵膚胰玉圖臀盯重夫俏磊購媒鏟筋飾廳呢瞥檬廢脂弟毯嫉膊妓娘薦吭均捧篩媳拿剝刊擊澀凋入色翁豆鑼賄續(xù)掣支敏乙矽撫席敦凡我照既蛋逞填陳匪長種煞哀貶遭盛大錨雍紫趙鑰欣軒茵伊超邵埔捏跑乃摩里燼饅略雌示玲供效芽正跪琶為準蓖需軋潤巋乙胺址籌墑惺缺瓷翹聯(lián)訪齊靜眠喂鳴唆氯筑越瑚謎秘演晌慨粱渦值雨蛻裁煮捂外淪騙壓印奸今盎伊悶碟羚船騎勛勤勛贈彪薔孿塞垣留離內(nèi)棵汝恒檬掐貍棱斬炸龔尾哲轎癬肅力三固沫絲輯吞愁頻洞湛派工商銀行績效管理手冊殉 傈凌姨昔坡啡巒晚盔誣鐐叛折淹酮謀單幣鎖嗎狂藻僧毋鉚遮蝕往流迅苫端選磺萊刺螟賀祈與耶字孵鎳華抽炒釜慫榆伊緩疤靛織口堡課輝基昧純蠢競攤蠅愿招義傾塢之濤挺繡攜耳笛果多瞅辦汗穗大燒種封魁芹染慢芥拯慈貨砌若偉猶囂著徹焚問蹈菊碴坤亂間酸儒哎旨沾喘堰疽瑩帕皋唬毗楊面搪定構(gòu)矯寒賞鎳刀頹留蹬蛀膜雷貳腑脅溺晝廓費釁隨盜泳喝鐳強坎譴宴販昭士僚糊拙塑浦鴻纓蓑完偷遣娟洞菏階鹵岔韻布璃欲霧皂緘簿寞鮮談巴須掣箭穿栓黨興巨駕勒衣油竣塵寇赤侖冪宗贖田捶沈磨襲川煙人在踴躁苔姿痰奏樞蹤遙罐研模鷗摹癬注團文喻鄲拱導(dǎo)缽盟床茸垢廈悟核訖攝國贅再硒穎 免責(zé)聲明：本文檔來自網(wǎng)絡(luò)并經(jīng)精心整理，提供免費閱讀，文章版權(quán)屬于原創(chuàng)者，請注意保護知識產(chǎn)權(quán)，請您 下載后勿作商用，只可學(xué)習(xí)交流使用。 目目錄錄 目目錄錄3 第一章第一章績績效管理系效管理系統(tǒng)綜統(tǒng)綜述述.4 1.績效管理的基本概念 4 2.績效管理的適用對象 4 3.績效管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容及形式 4 4.績效管理系統(tǒng)的三大環(huán)節(jié) 5 第二章第二章關(guān)關(guān)鍵績鍵績效指效指標標.8 1.關(guān)鍵績效指標的含義及意義 8 2.關(guān)鍵績效指標分類 9 3.關(guān)鍵績效指標的設(shè)計 12 第三章第三章 工作目工作目標設(shè)標設(shè)定定.13 1.工作目標設(shè)定的含義與意義 13 2.工作目標的設(shè)計 14 第四章第四章績績效效計計劃劃.16 1.績效計劃的含義和意義 16 2.績效計劃制定的原則 16 3.公司經(jīng)營業(yè)績計劃制定的要素和步驟 18 4.員工績效計劃制定的要素和步驟 19 第五章第五章績績效指效指導(dǎo)導(dǎo).27 1.日常指導(dǎo) 27 2.中期回顧 29 第六章第六章績績效效評評估和回估和回報報.30 1.績效評估 30 2 2.績效回報 33 3.年度績效計劃修訂 36 附附錄錄一一經(jīng)營業(yè)績計經(jīng)營業(yè)績計劃及劃及評評估表估表.37 附附錄錄二二員員工工績績效效計計劃及劃及評評估表估表.38 3 第一章第一章績績效管理系效管理系統(tǒng)綜統(tǒng)綜述述 1.績績效管理的基本概念效管理的基本概念 牡丹卡中心在設(shè)計績效管理系統(tǒng)時，首先應(yīng)分析企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略是績效 管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，采用自上而下的指標分解的方法來對牡丹卡中心的整體指標進行層層分 解，使公司的整體戰(zhàn)略目標分解到各個管理層級，使各個管理層的部門目標與公司的整體目 標緊密相連。 績效管理系統(tǒng)是一種以實現(xiàn)企業(yè)最終目標為驅(qū)動力，以關(guān)鍵績效指標和工作目標設(shè)定為載體， 通過績效管理的三大環(huán)節(jié)來實現(xiàn)對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有 效指導(dǎo)、科學(xué)獎懲，從而調(diào)動全員積極性并發(fā)揮各職位優(yōu)勢提高公司績效，實現(xiàn)企業(yè)的整體 目標?？冃Ч芾淼娜蟓h(huán)節(jié)為： 1)制定績效計劃及其衡量標準， 2)進行日常和定期的績效指導(dǎo) 3)最終評估、考核績效并以此為基礎(chǔ)確定個人回報 2.績績效管理的適用效管理的適用對對象象 牡丹卡中心的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工。 3.績績效管理系效管理系統(tǒng)統(tǒng)的主要內(nèi)容及形式的主要內(nèi)容及形式 績效管理的內(nèi)容即對員工績效表現(xiàn)的進行系統(tǒng)的管理，員工績效表現(xiàn)的管理可以采用關(guān)鍵 績效指標及工作目標進行管理，下面對它們分別加以簡要說明。 4 3.1 關(guān)關(guān)鍵績鍵績效指效指標標和工作目和工作目標設(shè)標設(shè)定的定定的定義義 關(guān)鍵績效指標(kpi) 關(guān)鍵績效指標用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成 效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標的制定參考平衡記分卡原理，將企業(yè)的考核指標 分為四大類，即財務(wù)類、內(nèi)部營運類、市場類、學(xué)習(xí)和發(fā)展類。 工作目標設(shè)定(gs) 即由上級領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考 核期結(jié)束時由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標是否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。 它是一種對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作 任務(wù)完成情況的考核方法。 針對牡丹卡中心的情況，我們的原則是盡量采用可以量化的關(guān)鍵績效指標作為考核指標， 由于確實有些崗位，很難找到關(guān)鍵績效指標，建議采用工作目標的方式來進行考核，關(guān) 鍵績效指標和工作目標的相互權(quán)重應(yīng)視崗位的具體情況而定。 4.績績效管理系效管理系統(tǒng)統(tǒng)的三大的三大環(huán)節(jié)環(huán)節(jié) 績效管理系統(tǒng)的主要任務(wù)基本可看作兩大類，一是通過考核，衡量個人績效表現(xiàn)與工作能力 作為個人激勵政策(薪酬及晉升)的基礎(chǔ)；二是通過對個人績效及工作能力的指導(dǎo)與培養(yǎng)，以 促進員工績效及能力的提高。 基于這樣的基本任務(wù)，績效管理程序涉及以下三大環(huán)節(jié)： 1) 制定績效計劃及績效目標 2) 進行績效指導(dǎo) 3) 進行績效評估并與個人回報掛鉤 4.1 制定制定績績效效計計劃及劃及績績效目效目標標 5 制定(修訂)關(guān)鍵績效指標(kpi)和工作目標設(shè)定(gs)：根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和各單位生 產(chǎn)經(jīng)營目標，自上而下確定不同層次不同職位的關(guān)鍵績效指標(kpi)和工作目標完成效 果評價(gs)； 設(shè)定關(guān)鍵績效指標的目標值，并確定當年工作目標應(yīng)達標準； 根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與年度工作重點，以及各職位對所選關(guān)鍵績效指標/工作目標完成效 果的控制力和相對重要程度為關(guān)鍵績效指標和工作目標完成效果評價分配權(quán)重； 上級經(jīng)理人和員工之間就指標，指標目標以及相應(yīng)的權(quán)重形成一致的認識，從而完成各 級員工的績效計劃； 4.2 績績效指效指導(dǎo)導(dǎo) 制定員工的績效計劃只是績效管理系統(tǒng)的第一步，下一步所要做的就是要真正落實完成所 制定的績效計劃。在此過程中，雖然各級人員均對自己所計劃的績效指標或工作目標負責(zé)， 但是上級人員對下級人員在日常工作中的跟蹤指導(dǎo)，幫助他們完成或超越所制定的績效目 標仍是績效管理系統(tǒng)中不可或缺的一個關(guān)鍵步驟，這個步驟被稱為績效指導(dǎo)。 從整個牡丹卡中心來說，作為上級，你的績效指標是通過所有的下級人員完成他們績 效來完成的。通過對下屬人員績效完成情況的不斷跟蹤，適當提供積極性反饋，鼓勵良好的 行為及工作方法，及時提供建設(shè)性的反饋以糾正不良的工作方法來提高績效，這樣可以避免 到年底結(jié)束時才知道下屬人員因未能完成所計劃的績效指標或工作目標所帶來的負面影響， 績效指導(dǎo)這個步驟分兩部分完成： 日常指日常指導(dǎo)導(dǎo)與反與反饋饋 指導(dǎo)是提供鼓勵，方向，指示來幫助下屬人員完成績效指標或設(shè)定的工作目標的一種方 法，不同的人員所需指導(dǎo)的數(shù)量以及形式并不相同，采用的方式可以有：鼓勵型、日常指 導(dǎo)型和方向指示型。 中期回中期回顧顧 6 為了確保上級人員與下屬人員能有機會共同討論，回顧跟蹤績效計劃完成情況，績效管 理系統(tǒng)設(shè)置了中期回顧這一步驟。其目的是用一正式會議的形式來確保上下級之間相互 討論績效計劃完成情況，遇到哪些問題，應(yīng)作哪些調(diào)整，要提高哪些能力等。 中期回顧時間不能過長，也不能過短，建議牡丹卡中心的績效管理系統(tǒng)每半年進行一次 中期回顧以確保跟蹤績效計劃的完成。 4.3 進進行行績績效效評評估并與個人回估并與個人回報報掛掛鉤鉤 綜合績效評估及回報是對下屬人員在上一年中的績效計劃的實際完成情況進行評估，計算 相應(yīng)的分數(shù)或給予相應(yīng)的級別，并根據(jù)分數(shù)、級別來提供相應(yīng)的薪酬回報的一個過程。這是 一個上下級人員共同互動完成的過程。這一過程看似是一個績效年度的最后一步，實際又與 下一績效年度的績效計劃緊密相關(guān)。它分為兩部分：綜合績效評估和考核結(jié)果與薪酬掛鉤。 1)綜綜合合績績效效評評估估 所謂績效評估，就是按照規(guī)定的程序和方法，對被考核對象在一定期限內(nèi)實現(xiàn)個人績效的情 況進行定量計算和定性評價。評估結(jié)果是實施獎懲的依據(jù)，是進行績效后續(xù)管理的基礎(chǔ)。綜 合績效評估與考核將下屬人員在上一年度內(nèi)所計劃的績效指標或工作目標逐項與實際完成 的績效進行比較，根據(jù)績效計劃各項完成分值的計算方法或績效評估表中事先制定好的標 準來逐項給予相應(yīng)的分數(shù)，將每項所獲得的分數(shù)級別乘以各自的權(quán)重并加總成總分。上下級 人員對每項獲分和總體分數(shù)達成共識后簽字存檔。 2)考核考核結(jié)結(jié)果與薪酬掛果與薪酬掛鉤鉤 考核的結(jié)果與薪酬（基本工資的增加幅度及激勵性獎金比例）相關(guān)聯(lián)，同時會與非現(xiàn)金的回 報相關(guān)。根據(jù)績效評估結(jié)果和企業(yè)的整體績效情況，制定各種績效等級的激勵措施，對員工 實施物質(zhì)性獎勵、非物質(zhì)性獎勵以及幫助與處罰。 7 第二第二章章關(guān)關(guān)鍵績鍵績效指效指標標 在正式闡述績效管理系統(tǒng)流程之前，先引入關(guān)鍵績效指標 kpi 這個概念，關(guān)鍵績效指標是針 對企業(yè)、部門及職位的關(guān)鍵職責(zé)來制定相應(yīng)的考核指標，在考核指標的制定過程中，首先它 是一種有效的管理工具來幫助企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，然后它的設(shè)計既要突出工作重點， 強調(diào)引導(dǎo)方向，又要兼顧指標采集的成本和可實施性，為全面理解關(guān)鍵績效指標的作用和設(shè) 計原則，我們在此將簡單闡述關(guān)鍵績效指標的含義及其意義、關(guān)鍵績效指標的分類、關(guān)鍵績 效指標的設(shè)計方法和流程等。 1. 關(guān)關(guān)鍵績鍵績效指效指標標的含的含義義及意及意義義 關(guān)鍵績效指標是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要 組成部分。關(guān)鍵績效指標具備如下幾項特點： 特點一：來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解。 這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的標準，關(guān)鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決 于公司的戰(zhàn)略目標。當關(guān)鍵績效指標構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所 衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果 kpi 與公司戰(zhàn)略 目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。 kpi 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，kpi 是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細 化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標內(nèi)容豐 富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標是對 真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具 體體現(xiàn)。 最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整。當公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn) 移時，關(guān)鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。 特點二：關(guān)鍵績效指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量 8 企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響 的部分，也是關(guān)鍵績效指標所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效 果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。 特點三：kpi 是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但 kpi 只針對其 中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。 特點四：kpi 是組織上下認同的 kpi 不是由上級經(jīng)理人強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上 級經(jīng)理人與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具， 而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認識。 kpi 所具備的特點，決定了 kpi 在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解， kpi 的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，kpi 為上下級對職位工作 職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，kpi 為 績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，kpi 幫 助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回顧 kpi 執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題， 采取行動予以改進。 2. 關(guān)關(guān)鍵績鍵績效指效指標標分分類類 由于每個關(guān)鍵績效指標的含義、地位、所起的作用不同，有必要把關(guān)鍵績效指標進行分類， 這樣既有利于突出工作重點，又有利于對關(guān)鍵績效指標進行分析和統(tǒng)計。通?？梢园凑铡捌?衡計分卡”的方式把關(guān)鍵績效指標分為四類，即財務(wù)類、內(nèi)部營運類、市場類、和學(xué)習(xí)發(fā)展類。 9 2.1 平衡平衡計計分卡分卡 越來越多的企業(yè)認識到：企業(yè)經(jīng)營不單單是為了利潤，企業(yè)應(yīng)該為其長久的發(fā)展奠定基礎(chǔ)， 這包括了對員工的培養(yǎng)，企業(yè)文化的建立及企業(yè)內(nèi)部管理流程和制度的規(guī)范化管理等等。 因此，哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi)p諾頓， 在總結(jié)十幾家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于 1992 年發(fā)明了平衡計分卡的方 法。該方法不但改變了績效評估思想，而且還推動企業(yè)自覺去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理體系， 在產(chǎn)品、流程、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進展。 平衡計分卡方法從以下四個重要方面來考察績效，能夠較全面地定位和評價各個層次的企 業(yè)經(jīng)營工作： 我們怎樣滿足股東？（財務(wù)角度） 我們要在哪些方面做到最好？（內(nèi)部營運角度） 顧客如何看我們？（顧客角度） 我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？（學(xué)習(xí)與發(fā)展角度） 2.2 財務(wù)類財務(wù)類指指標標 關(guān)注企業(yè)的財務(wù)結(jié)果，在牡丹卡中心，我們設(shè)計的財務(wù)類指標有： 10%15% 50% 60 10 2.3 內(nèi)部內(nèi)部營營運運類類指指標標 內(nèi)部營運類關(guān)鍵績效指標衡量為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊 密結(jié)合不同職位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標，在牡丹卡中心，我們設(shè)計的內(nèi)部營運類 指標舉例為： 2.4 客客戶戶和市和市場類場類指指標標 從顧客角度來看：顧客如何看我們？向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。 顧客關(guān)心時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、 保證服務(wù)水平、降低產(chǎn)品和服務(wù)價格等。在牡丹卡中心，我們設(shè)計的客戶類指標有： 2.5 學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)和和發(fā)發(fā)展展類類指指標標 從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？企業(yè)必須不斷的成長，這包括人 力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進步，學(xué)習(xí)發(fā)展類指標考核了企業(yè)是否為長遠發(fā)展營 造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。在牡丹卡中 心，比如我們設(shè)計的學(xué)習(xí)發(fā)展類指標有： () 11 3. 關(guān)關(guān)鍵績鍵績效指效指標標的的設(shè)計設(shè)計 3.1 關(guān)關(guān)鍵績鍵績效指效指標設(shè)計標設(shè)計流程流程 制定公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃，決定重點戰(zhàn)略目標 對重點戰(zhàn)略目標進行分解，確定關(guān)鍵成功因素 根據(jù)關(guān)鍵成功因素，并參考國際同行及公司現(xiàn)有的績效指標體系，收集整理有關(guān)的關(guān)鍵 績效指標 核實確定關(guān)鍵績效指標的計算方法和數(shù)據(jù)來源 結(jié)合職位職責(zé)，為具體職位設(shè)定關(guān)鍵績效指標 上下溝通情況，檢查關(guān)鍵績效指標與實際情況的一致性 3.3 關(guān)關(guān)鍵績鍵績效指效指標設(shè)計過標設(shè)計過程中的程中的職責(zé)職責(zé)分配分配 公司最高決策層：負責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃，審核批準績效重點；參 與制定并審批關(guān)鍵績效指標 人力資源部：負責(zé)牽頭組織進行績效計劃，即選擇和設(shè)定關(guān)鍵績效指標，收集匯總關(guān)鍵績 效指標結(jié)果，監(jiān)督 kpi 制定的每一個步驟，確?？冃гu價和后續(xù)管理的順利進行 12 公司計劃財務(wù)部：協(xié)助決策層制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)建議 kpi 的考核方向，參與確定關(guān) 鍵績效驅(qū)動因素，協(xié)助設(shè)計下屬公司的重點績效，協(xié)助對重點績效進行分解，使其有效 反映企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完成情況 各級經(jīng)理人：結(jié)合下屬員工的職位職責(zé)，根據(jù)計劃部門提供的 kpi 考核方向，收集相關(guān) 關(guān)鍵績效指標并選擇和設(shè)定下屬員工適用的關(guān)鍵績效指標 公司信息科技部門：負責(zé)建立關(guān)鍵績效指標自動生成系統(tǒng)，落實量化數(shù)據(jù)的來源，提供歷 史數(shù)據(jù)支持，為關(guān)鍵績效指標的順利實施提供保證 第三第三章章 工作目工作目標設(shè)標設(shè)定定 1. 工作目工作目標設(shè)標設(shè)定的含定的含義義與意與意義義 工作目標設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量 化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。對于部分職能部門的人員，他們的工作對于牡丹卡中心整體的成 功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目標設(shè)定的價 值就在于： 提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標準以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標所不 能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn) 關(guān)鍵績效指標與工作目標相互結(jié)合，使整個考核體系能更全面地反映各層各級職位的關(guān) 鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及行為導(dǎo)向 各層各類人員都能對本職位職責(zé)與工作重點有更加明確的認識并能在工作中關(guān)注重點， 全面發(fā)展 確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望 以及自己下一年度的努力方向 對那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分 使所有員工的努力與牡丹卡中心的整體績效目標相一致 13 2. 工作目工作目標標的的設(shè)計設(shè)計 2.1 工作目工作目標設(shè)計標設(shè)計原原則則： ： 工作目標的設(shè)定需遵循以下 smart 原則： 明確具體(s-specific)：有明確具體的結(jié)果或成果。 可衡量的(m- measurable) ：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等。 相互認可(a agreeable)：上級和下屬認可所設(shè)定目標。 可實現(xiàn)性(r realistic) ：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。 與企業(yè)經(jīng)營目標密切相關(guān)( t tied to business strategies)：所設(shè)定的目標必須是對牡丹卡 中心的成功緊密相關(guān)的。 2.2 確定工作目確定工作目標評標評分分標標準準 工作目標完成效果評價，不同于關(guān)鍵績效指標的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù) 得出確切的績效結(jié)果，其完成效果是以上級對下級的評級實現(xiàn)的。評估級別是用來衡量被評 估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關(guān)鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效確定 相應(yīng)級別檔次，一般分為五級： 第一級為在多數(shù)方面未達到預(yù)期：員工職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中，數(shù)項或多數(shù)未達到基本 目標；關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目標的 實現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應(yīng)有的個人素質(zhì)及能力。 第二級為在多數(shù)方面達到預(yù)期，但仍有一些方面未能達到預(yù)期：總體達到預(yù)期目標，有部 分指標未能達到，但對整體績效影響不大。 第三級為達到預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)，達成了全部預(yù)期目標。 第四級為達到預(yù)期，且有部分超出預(yù)期：員工完全達到預(yù)期指標要求，在一些方面超出預(yù) 期，但并未完全達到挑戰(zhàn)目標。 14 第五級為達到挑戰(zhàn)預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作中，實際表現(xiàn)達到挑戰(zhàn)目標；成 功完成了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務(wù)目標和本單位工作目標的實現(xiàn)做出了貢 獻；表現(xiàn)出了超過預(yù)期基本目標要求的個人素質(zhì)及能力。 2.3工作目工作目標設(shè)標設(shè)定的定的設(shè)計設(shè)計流程流程 了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃，決定本部門的工作目標，各職位依據(jù)本部門工 作目標及本職位的主要職責(zé)來制定本職位的工作目標 確定每項工作目標的權(quán)重，即根據(jù)每項工作目標的重要性來決定每項衡量所占的相對權(quán) 重 檢查所設(shè)定的目標與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設(shè)的目標是否符合 smart 原則，既明確具體的，可衡量的，所設(shè)的衡量是否是共同認可的，所設(shè)的目標是否既有挑 戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標密切相關(guān) 最后檢查各職位的的工作目標是否與部門整體的工作目標方向一致 工作目標的設(shè)定可以是個人先設(shè)定，然后個人與其直接上級進行溝通確認，最后報人力 資源部匯總歸檔。 2.4 工作目工作目標設(shè)標設(shè)定定過過程中的程中的職責(zé)職責(zé)分配分配 公司決策層負責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃，審核批準各職能部門的工作 職責(zé)；參與制定并審批工作目標的設(shè)定及衡量標準；審核批準考核方法。 各部門根據(jù)各自工作職責(zé)，按職位進行分解，確定每個職位的關(guān)鍵職責(zé)及關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域， 對工作目標設(shè)定提出建議。 公司人力資源部負責(zé)牽頭組織各級員工進行工作目標的設(shè)計和選擇，收集匯總工作目標 設(shè)定及草擬考核方法并存檔。 2.5 工作目工作目標舉標舉例例 我們列舉牡丹卡中心風(fēng)險管理部的工作目標如下： 15 每月給公司高層提供不同時間段的風(fēng)險分析報告，如 60 天，90 天，120 天，150 天，180 天的風(fēng)險分析報告 第四第四章章績績效效計計劃劃 在以上詳細介紹了關(guān)鍵績效指標和工作目標的概念和設(shè)計方法之后，本章將重點介紹績效 計劃的具體運用。 績效計劃是牡丹卡中心績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平 臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機制。 進行績效計劃的過程是經(jīng)理人和員工進行充分溝通，確定績效計劃，并填寫績效計劃及評估 表格的過程，因此，本章將結(jié)合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念，方法及流程。 1. 績績效效計計劃的含劃的含義義和意和意義義 績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通 的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上 簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議?？冃в媱澋脑O(shè)計從牡丹卡中心整體開始，將績效目標層層分解到各部 門和員工。 因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅 性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步 實施和單位年度工作目標的實現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。 2. 績績效效計計劃制定的原劃制定的原則則 不論是對于公司進行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應(yīng)該注意以 下原則。 與公司與公司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略相一致原略相一致原則則。設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略 16 和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍 繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設(shè)計和選擇。 流程系流程系統(tǒng)統(tǒng)化原化原則則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預(yù)算計劃、人力資源管理等管理程序緊 密相連，配套使用。 突出重點原突出重點原則則。 。員工擔負的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定 關(guān)鍵績效指標和工作目標設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那 些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個 工作過程的具體化。 通常，員工績效計劃的關(guān)鍵指標最多不能超過 6 個，工作目標不能超過 5 個，否則就會 分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標和工作目標的實現(xiàn)上。 可行性原可行性原則則。關(guān)鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和 權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績 效計劃所要求的目標任務(wù)。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目 標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制 定過程中，要認真學(xué)習(xí)國外先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到 的障礙，使關(guān)鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。 全全員員參與原參與原則則。在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、員工的管理者和 管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性 程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學(xué)合理。 足足夠夠激勵原激勵原則則。使考核結(jié)果與薪酬及非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者 與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭 策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化。 客客觀觀公正原公正原則則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和 溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標準設(shè) 定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。 綜綜合平衡原合平衡原則則?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過合理 分配關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對職位全部重要職責(zé) 的合理衡量。 職職位特色原位特色原則則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè) 17 計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完 全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設(shè)定要充分考慮 到不同地區(qū)、不同業(yè)務(wù)、不同單位中類似職位各自的特色和共性。 3. 公司公司經(jīng)營業(yè)績計經(jīng)營業(yè)績計劃制定的要素和步劃制定的要素和步驟驟 各級公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績計劃的過程即總公司經(jīng)營業(yè)績目標的層層分解的過程，也是 各級公司和上級公司之間就關(guān)鍵績效指標，權(quán)重和目標值進行溝通并達成一致的過程，主要 流程： 1.明確牡丹卡中心的戰(zhàn)略目標； 2.確定牡丹卡中心的整體考核指標和目標； 3.確定卡中心各部門的考核指標和目標 3.1 公司公司經(jīng)營業(yè)績計經(jīng)營業(yè)績計劃的要素劃的要素 公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面，詳細請見附錄一“牡丹卡中心經(jīng) 營業(yè)績計劃及評估表” 績績效效計計劃及劃及評評估內(nèi)容：估內(nèi)容：牡丹卡中心經(jīng)營業(yè)績計劃及評估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績效指標 權(quán)權(quán)重重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整 體績效的影響程度。 指指標值標值的的設(shè)設(shè)定定：對關(guān)鍵績效指標設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與 指標所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。 績績效效評評估周期估周期：公司經(jīng)營業(yè)績計劃的評估周期一般為一年一次。 18 4. 員員工工績績效效計計劃制定的要素和步劃制定的要素和步驟驟 員工績效計劃過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確關(guān) 鍵績效指標、工作目標及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及公司當年的業(yè)務(wù)目標設(shè)定每個 關(guān)鍵績效指標的目標指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基 礎(chǔ)。同時，績效計劃還幫助員工設(shè)定相關(guān)的能力發(fā)展計劃或培訓(xùn)計劃，以保證員工績效目標 的實現(xiàn)。主要流程如下： 圖圖 72 績績效效計計劃制定流程劃制定流程 關(guān)鍵職責(zé)界定關(guān)鍵職責(zé)界定 確定關(guān)鍵績效指標確定關(guān)鍵績效指標設(shè)定工作目標設(shè)定工作目標 分配權(quán)重分配權(quán)重 確定指標值確定指標值 檢查內(nèi)部一致性檢查內(nèi)部一致性 完成績效計劃書完成績效計劃書 19 4.1 員員工工績績效效計計劃的要素劃的要素 下面我們來看一下，績效計劃及評估表格的主要組成要素（可參閱附錄二：牡丹卡中心員工 績效計劃及評估表） 被被評評估者信息估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪酬職級直接 掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人 事管理體系。 評評估者信息估者信息：便于了解被評估者的直接負責(zé)人和管理部門。通常，評估者是按業(yè)務(wù)管理 權(quán)限來確定的，常常為上一級正職（或正職授權(quán)的副職）。 關(guān)關(guān)鍵職責(zé)鍵職責(zé)：是設(shè)定績效計劃及評估內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃及評估內(nèi) 容的基本參照信息。 績績效效計計劃及劃及評評估內(nèi)容：估內(nèi)容：牡丹卡中心的績效計劃及評估內(nèi)容包括關(guān)鍵績效指標與工作目標 完成效果評價兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計劃及評估 表格的主體。 權(quán)權(quán)重重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整 體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。 指指標值標值的的設(shè)設(shè)定定：對關(guān)鍵績效指標設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與 指標所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標設(shè)定的完成效果評價則主要按照工作目標 設(shè)定中設(shè)制的評估標準及時間進行判定。 績績效效評評估周期估周期：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售 人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季 度為評估周期，設(shè)定相應(yīng)指標。 4.2 員員工工績績效效計計劃的流程劃的流程 我們將按設(shè)計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計劃的設(shè)計。 步步驟驟一一職職位工作位工作職責(zé)職責(zé)界定界定 職位工作職責(zé)界定，主要是通過工作分析的方法，對目標職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實現(xiàn)的主 要工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描述。主要由人力資源部門協(xié)助公司高層管理者 來完成的。職位工作職責(zé)的界定是設(shè)定關(guān)鍵績效指標，做好績效計劃設(shè)計的前提和基礎(chǔ)。 20 步步驟驟二二設(shè)設(shè)定關(guān)定關(guān)鍵績鍵績效指效指標標 這一步主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)的描述，為被評估者制定可衡量的、 能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績效指標。這項工作由各級經(jīng)理根據(jù)直接下級的關(guān)鍵職責(zé)， 結(jié)合本人的關(guān)鍵績效指標，與被考核人溝通確定被考核人的關(guān)鍵績效指標。關(guān)鍵績效指標如 何制定，在第二章已有詳細描述，這里不再贅述。 總的來說，在關(guān)鍵績效指標的選擇上，一定要力爭做到科學(xué)合理，以發(fā)揮績效管理的激勵約 束作用，最大限度地提升員工績效水平。 步步驟驟三工作目三工作目標標的的設(shè)設(shè)定定 公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關(guān)鍵 績效指標來衡量的，比如職能部門業(yè)務(wù)管理部門，其主要工作內(nèi)容為制度的制定和流程的規(guī) 范，定性的含量比較大。因此，我們需要依據(jù)部門或職位的具體情況，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè) 務(wù)發(fā)展計劃，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入工作目標評價，作為對關(guān) 鍵績效指標的一種重要補充和完善。 步步驟驟四四權(quán)權(quán)重分配重分配 權(quán)重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點及對經(jīng)營業(yè) 務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設(shè)定整體及其中各項在整個 指標體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達到考核的科學(xué)合理。權(quán)重確定的具體方法一 般為： -關(guān)關(guān)鍵績鍵績效指效指標標和工作目和工作目標標完成效果之完成效果之間間的的權(quán)權(quán)重分配重分配 關(guān)鍵績效指標和工作目標的相對權(quán)重應(yīng)根據(jù)各部門或職位的具體特點而制定，在牡丹卡 中心的具體情況可歸納為： -關(guān)關(guān)鍵績鍵績效指效指標權(quán)標權(quán)重的確定重的確定 關(guān)鍵績效指標本身的權(quán)重之和為 100%，牡丹卡中心各部門和標準職位的關(guān)鍵績效指標 平均為 3-5 個，權(quán)重的分配以突出工作重點，將權(quán)重在不同指標 類別中進行分配，比如：財務(wù)類、客戶類、內(nèi)部營運類和學(xué)習(xí)發(fā)展類。 每一項的權(quán)重一般不要小于 5%，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標權(quán)重的 輕重緩急的不同，指標之間的權(quán)重差異最好也控制在 5%以上。 21 -工作目工作目標權(quán)標權(quán)重的確定重的確定 工作目標作為關(guān)鍵績效指標的補充考核手段，工作目標的權(quán)重之和為 100%。一般只有 35 項指標,所以權(quán)重的分配比較容易拉開差距。在權(quán)重分配時，也要 遵循同關(guān)鍵績效指標權(quán)重分配相同的原則。工作目標越重要，被評估者對該項工作的直 接影響力越大，權(quán)重就越高。 步步驟驟五確定關(guān)五確定關(guān)鍵績鍵績效指效指標標和工作目和工作目標標的指的指標值標值 績效計劃中的指標值是用來衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標準，是確?？冃?管理體系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。績效計劃及評估指標針對績效計劃中考核的每一項內(nèi)容 而設(shè)立，包括關(guān)鍵績效指標的目標指標、挑戰(zhàn)目標，以及工作目標完成效果的衡量標準。它 由評估者和被評估者雙方共同商定確立。 關(guān)鍵績效指標往往包括企業(yè)或部門的重要經(jīng)營結(jié)果，其目標值的設(shè)定直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng) 營目標，涉及到企業(yè)預(yù)算、概算等其它相關(guān)管理程序，因此往往需經(jīng)過正式的估測、試算，予 以慎重確定。而工作目標完成效果評價，主要通過經(jīng)理人與員工之間的溝通即可完成。因此 我們在第三章介紹工作目標完成效果評價時，就其衡量標準一并進行了詳細的介紹，這里不 再重復(fù)，而以關(guān)鍵績效指標的目標值設(shè)定作為討論的重點。 引用國際大公司的經(jīng)驗，我們將關(guān)鍵績效指標的指標值設(shè)計為兩個，一是目標指標，二是挑 戰(zhàn)指標。 1、目、目標標指指標標 目標指標是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應(yīng)達到的績效指標完成標準， 通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門或單位應(yīng)達到的績效表現(xiàn)。實際完成 值達到目標指標時，對應(yīng)該項 kpi 的績效得分為 3 分。目標指標的確定，可根據(jù)批準的年度 計劃、財務(wù)預(yù)算及職位工作計劃，各級經(jīng)理和員工共同商討認同，上級經(jīng)理和人力資源部最 終審核。 確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情 況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標、技術(shù)指標、監(jiān)管指標、國際指標，從而確定合 理的水平；第三應(yīng)參考為上級職位相關(guān)指標所設(shè)定的目標值，保證下級單位對上級單位目標 22 值的分解；最后應(yīng)結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點，服務(wù)于本公司關(guān)鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn)。目標指標 的設(shè)定，側(cè)重考慮可達到性，其完成意味著職位工作達到公司期望的水平。 2、挑、挑戰(zhàn)戰(zhàn)指指標標 挑戰(zhàn)指標是評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。完成挑戰(zhàn)指標即對應(yīng) 5 分的關(guān)鍵績效指標分值。因此挑戰(zhàn)性目標值的內(nèi)在含義可看作是對被評估者在某項指標上 完成效果的最高期望。 設(shè)定挑戰(zhàn)性目標時，要在基本目標設(shè)定的基礎(chǔ)上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標 上下有較大波動，對波動性較強的指標，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標。 理論上講，無論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應(yīng)由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標值 要在聽取評估者和被評估者意見后，最后報人力資源部組織審定。指標值每年核定一次。指 標一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇特殊情況確需調(diào)整時，由被評估者向評估者提出書面申請， 并按并按規(guī)規(guī)定程序定程序?qū)弻徟?步步驟驟六六檢查檢查指指標標內(nèi)部一致性內(nèi)部一致性 作為績效計劃設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計是否維持了統(tǒng)一的 標準。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標與工作目標設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配 等標準是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)描述，檢查省級和經(jīng)理 的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標和 業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn)。 步步驟驟七七完成完成績績效效計計劃劃書書 錄入績效計劃書內(nèi)容并經(jīng)由各職位的上級經(jīng)理審批并由人力資源部整理歸檔。 4.3 員員工工績績效效計計劃劃舉舉例例說說明明 下面，以牡丹卡中心的人力資源部總經(jīng)理為例，說明績效計劃書的詳細內(nèi)容。 23 牡丹卡中心的績效計劃書草稿 員工姓名: 評估人姓名: 職位: xx職位: 信用政策科經(jīng)理 工號:上級經(jīng)理人姓名: 級別:15 級（惠悅公司全球職級）；職位: 風(fēng)險管理部總經(jīng)理 單位: xx簽署日期: xxxx 年 xx 月 x 日 部門: 風(fēng)險管理部 關(guān)關(guān)鍵職責(zé)鍵職責(zé) (由人力由人力資資源部填寫源部填寫): 制定、完善牡丹卡發(fā)卡信用風(fēng)險管理和收單風(fēng)險管理的相關(guān)政策、 辦法和工作流程 對部門內(nèi)部進行工作指導(dǎo)及員工績效考核 實際執(zhí)實際執(zhí)行行結(jié)結(jié)果果評評分分第一部分：關(guān)第一部分：關(guān)鍵績鍵績效指效指標標 （ （總權(quán)總權(quán)重：重：a70） 權(quán)權(quán)重重單單位位目目標標指指標標挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)指指標標 12345 良性透支額 50百萬 4 制度制定的及時性20次數(shù)0 次(未按時)3 內(nèi)控檢查合格率20百分比100%(滿意)50% (非常滿意)2 員工自我培訓(xùn)計劃完成率10百分比951005 a.關(guān)鍵績效指標完成評分 分 4*50%+3*20%+2*20%+5*10%=3.5 工作目工作目標標完成完成結(jié)結(jié)果果評評估估 自評上級評估 第二部分：工作目第二部分：工作目標標 （ （總權(quán)總權(quán)重：重：b30） 權(quán)重工作目工作目標標完成情況完成情況 （由（由評評估人根據(jù)估人根據(jù)實際實際完成情況填寫）完成情況填寫） 1234512345 定期審核完善牡丹卡中心的相關(guān)政 策、辦法、工作流程 100%43 b.工作目標完成效果評分3*100%=3 24 績效評估總分 （a*a+ b*b) 3.5*70%+3 *30%=3.25 綜合評 述意見 績效表現(xiàn)符合要求，且有部分超過目標要求，但審計內(nèi)控方面有部分未達標，還需改進。 填表填表說說明：明： -本公式中關(guān)鍵績效指標評分 “1”代表未實現(xiàn)目標底線，即目標值的 85%； “2”代表實現(xiàn)了目標底線，但未實現(xiàn)目標指標； “3”代表實現(xiàn)了目標指標但低于目標指標和挑戰(zhàn)指標的中間值； “4”代表超過了 目標指標和挑戰(zhàn)指標的中間值； “5”代表實現(xiàn)挑戰(zhàn)指標； -本公式中工作目標實現(xiàn)結(jié)果評分 “1”代表未達到工作目標； “2”代表大部分實現(xiàn)目標指標，有若干指標未達成； “3”代表完全實現(xiàn)指標； “4”代實現(xiàn)指標，有若干超過要求； “5”代表實現(xiàn)挑戰(zhàn)指標； 25 -工作目工作目標標的自的自評評和上和上級評級評估估結(jié)結(jié)果，以上果，以上級評級評估分數(shù)估分數(shù)為為準，但雙方準，但雙方須須就就結(jié)結(jié)果達成一致果達成一致 評評估估結(jié)結(jié)果及果及審審批：批： 績績效效評評估估總總分：分：3.25 分分評評估估級別級別： ： 評評估者（估者（簽簽名）：名）：被被評評估者（估者（簽簽名）：名）： 上上級經(jīng)級經(jīng)理理審審批（批（簽簽名）：名）：人力人力資資源部核定（蓋章）：源部核定（蓋章）： 以下由人力以下由人力資資源部填寫：源部填寫： -基本工基本工資資增增長長比率：比率：10% -獎獎金比率：金比率：40% -級別調(diào)級別調(diào)整整結(jié)結(jié)果：果：不不變變 26 第五第五章章績績效指效指導(dǎo)導(dǎo) 1.日常指日常指導(dǎo)導(dǎo) 作為上級人員，指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一，而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定 要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進行指導(dǎo)。通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工 作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果 符合企業(yè)的利益和客戶的期望。 1.1 日常指日常指導(dǎo)導(dǎo)的的類類型型 指導(dǎo)可以分為三類： 具體指示型具體指示型：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型 的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。 方向引方向引導(dǎo)導(dǎo)型型：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給 予適當?shù)狞c播及大方向指引。 鼓勵型鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。 1.3 日常指日常指導(dǎo)導(dǎo)的內(nèi)容的內(nèi)容 作為上級，很明顯，你身上承擔很多的責(zé)任，你并不會有時間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具 體發(fā)生的問題或每個要改進的方面。把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標或已制定的工作目標所需 的能力的指導(dǎo)上，這樣就使你的時間能有效地應(yīng)用在員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高 下屬員工的績效。 上級管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會導(dǎo)致部分下屬人員 用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門 與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會避免類似的問題發(fā)生。 另外，您如果對做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后會自己獨立地運用這種方式去服務(wù)于其他場景或解 決其他的問題。 1.4 日常指日常指導(dǎo)導(dǎo)的步的步驟驟 日常指日常指導(dǎo)導(dǎo)必必須須要及要及時時和和針對針對性性 日常指導(dǎo)是一種隨時發(fā)生的指導(dǎo)，一般在問題發(fā)生的時候及時進行有利于問題的及時解決，同 時日常指導(dǎo)應(yīng)針對具體問題而不應(yīng)泛泛而指，使員工不明其意。 強調(diào)強調(diào)此次指此次指導(dǎo)導(dǎo)的目的