風(fēng)險管理案例分析.ppt

風(fēng)險管理,案例分析,市場風(fēng)險,市場風(fēng)險指因股市價格、利率、匯率等的變動而導(dǎo)致價值未預(yù)料到的潛在損失的風(fēng)險。因此，市場風(fēng)險包括權(quán)益風(fēng)險、匯率風(fēng)險、利率風(fēng)險以及商品風(fēng)險。利率風(fēng)險是壽險公司的主要風(fēng)險，它包含資產(chǎn)負債不匹配風(fēng)險。,分類,(1)重新定價風(fēng)險 重新定價風(fēng)險也稱為期限錯配風(fēng)險，是最主要和最常見的利率風(fēng)險形式，源于銀行資產(chǎn)、負債和表外業(yè)務(wù)到期期限(就固定利率而言)或重新定價期限(就浮動利率而言)之間所存在的差異。這種重新定價的不對稱性使銀行的收益或內(nèi)在經(jīng)濟價值會隨著利率的變動而發(fā)生變化。 (2)收益率曲線風(fēng)險 重新定價的不對稱性也會使收益率曲線的斜率、形態(tài)發(fā)生變化，即收益率曲線的非平行移動，對銀行的收益或內(nèi)在經(jīng)濟價值產(chǎn)生不利的影響，從而形成收益率曲線風(fēng)險，也稱為利率期限結(jié)構(gòu)變化風(fēng)險。 (3)基準風(fēng)險 基準風(fēng)險也稱為利率定價基礎(chǔ)風(fēng)險，也是一種重要的利率風(fēng)險。在利息收入和利息支出所依據(jù)的基準利率變動不一致的情況下，雖然資產(chǎn)、負債和表外業(yè)務(wù)的重新定價特征相似，但是因其現(xiàn)金流和收益的利差發(fā)生了變化，也會對銀行的收益或內(nèi)在經(jīng)濟價值產(chǎn)生不利的影響。 (4)期權(quán)性風(fēng)險 期權(quán)性風(fēng)險是一種越來越重要的利率風(fēng)險，源于銀行資產(chǎn)、負債和表外業(yè)務(wù)中所隱含的期權(quán),匯率風(fēng)險 匯率風(fēng)險是指由于匯率的不利變動而導(dǎo)致銀行業(yè)務(wù)發(fā)生損失的風(fēng)險。匯率風(fēng)險一般因為銀行從事以下活動而產(chǎn)生：一是商業(yè)銀行為客戶提供外匯交易服務(wù)或進行自營外匯交易活動(外匯交易不僅包括外匯即期交易，還包括外匯遠期、期貨、互換和期權(quán)等金融和約的買賣)；而使商業(yè)銀行從事的銀行賬戶中的外幣業(yè)務(wù)活動(如外幣存款、貸款、債券投資、跨境投資等)。 (1)外匯交易風(fēng)險 銀行的外匯交易風(fēng)險主要來自兩方面：一是為客戶提供外匯交易服務(wù)時未能立即進行對沖的外匯敞口頭寸；二是銀行對外幣走勢有某種預(yù)期而持有的外匯敞口頭寸。 (2)外匯結(jié)構(gòu)性風(fēng)險,股票價格風(fēng)險 股票價格風(fēng)險是指由于商業(yè)銀行持有的股票價格發(fā)生不利變動而給商業(yè)銀行帶來損失的風(fēng)險。 4.商品價格風(fēng)險 商品價格風(fēng)險是指商業(yè)銀行所持有的各類商品的價格發(fā)生不利變動而給商業(yè)銀行帶來損失的風(fēng)險。這里的商品包括可以在二級市場上交易的某些實物產(chǎn)品，如農(nóng)產(chǎn)品、礦產(chǎn)品(包括石油)和貴金屬等。,市場風(fēng)險是股票持有者所面臨的所有風(fēng)險中最難對付的一種，它給持股人帶來的后果有時是災(zāi)難性的。在股票市場上，行情瞬息萬變，并且很難預(yù)測行情變化的方向和幅度。收入正在節(jié)節(jié)上升的公司，其股票價格卻下降了，這種情況我們經(jīng)?？梢钥吹?還有一些公司，經(jīng)營狀況不錯，收入也很穩(wěn)定，它們的股票卻在很短的時間內(nèi)上下劇烈波動。出現(xiàn)這類反常現(xiàn)象的原因，主要是投資者對股票的一般看法或?qū)δ承┓N類或某一組股票的看法發(fā)生變化所致。投資者對股票看法(主要是對股票收益的預(yù)期)的變化所引起的大多數(shù)普通股票收益的易變性，稱為市場風(fēng)險。,市場營銷風(fēng)險管理案例分析,三株集團，一個曾經(jīng)輝煌的保健品企業(yè)“帝國”，一個曾經(jīng)令人激動，又曾經(jīng)讓 人扼腕的民族企業(yè)的旗手。很多人試圖從各種角度探尋其成功、失敗的原因，也有很 多精辟的闡述。本案例僅從營銷學(xué)的角度探尋企業(yè)失敗的原因。 一、三株集團的成敗歷程 在中國企業(yè)群雄榜上，三株曾經(jīng)是一個響當當?shù)拿?。三株集團成立于 1994 年，由吳 炳新父子創(chuàng)立。 1994 至 1996 年的短短三年間， 從 三株銷售額從 1 個多億躍至 80 億元， 但到了年，三株的全國銷售額卻比上年銳減個億。年，在常德 又鬧出“ 八瓶三株口服液喝死一條老漢“ 事件，接著，又傳聞三株申請破產(chǎn)的消息。 年，三株的多個子公司已經(jīng)停業(yè)，幾乎所有的工作站和辦事處全部關(guān) 閉。年，三株企業(yè)網(wǎng)站消失，全國銷售近乎停止。,三株公司旋風(fēng)式的成功， 曾讓很多人內(nèi)心充滿著崇敬和迷惑之情，自由落體式的墜落又使人冷靜地作面壁式的 思考。 二、三株集團成功的原因： 、吳炳新等人的戰(zhàn)略眼光。年代的中國，保健品在中國還是個新生的寵兒。 正是吳炳新等人眼光獨到，看到了保健品行業(yè)的巨大生命力，才有三株集團的輝煌。 、創(chuàng)業(yè)初期，高度集權(quán)的管理、決策體制。這種管理體制的特點是信息傳 遞快，執(zhí)行力強，很適合三株集團創(chuàng)業(yè)初期的迅速發(fā)展。 、“ 拔苗促長“ 的用人機制 .這種機制雖然有它的缺陷，但卻大大激發(fā)了 營銷人員的工作熱情，使得三株的銷售業(yè)績呈現(xiàn)跳躍式的超速增長。,（）迅速建立龐大的營銷網(wǎng)絡(luò) .三株公司在 鼎盛時有近幾百個產(chǎn)品銷售公司，按層次分有總公司、產(chǎn)品營銷中心、戰(zhàn)區(qū)指揮 部、子公司、分公司、工作站等六級組織；銷售人員的規(guī)模達到十幾萬之多。 （）強調(diào)實戰(zhàn)性的營銷制度和策略 .三株公司關(guān)于市場開拓、產(chǎn)品宣傳、 市場保護、渠道選擇、價格策略等方面，都有具體營銷制度，這些制度主要源于 三株公司不斷發(fā)展的營銷經(jīng)驗，也正因為如此，三株公司的營銷制度具有了很強 的實戰(zhàn)性。,（）三株公司“ 土得掉渣“ 的宣傳手段 .三株公司最具特色或者說發(fā)揮得 淋漓盡致的營銷宣傳手段有以下幾種：宣傳單。宣傳單被三株公司稱為重武器， 人們認識三株公司，對其形象定位就是通過宣傳單這個媒介。大量入戶散發(fā)宣傳 單是三株公司的首創(chuàng)，因此初期取得很好的效果。 電視專題。電視專題是三株公司另一件重武器。三株公司專題突出的是產(chǎn) 品效果和產(chǎn)品機理，一般來說專題內(nèi)容是完全本地化，這種做法在實踐中產(chǎn)生了 很強的可信度。 營銷手段的創(chuàng)新和推廣。三株公司各級各地營銷公司在實戰(zhàn)中總結(jié)出的大 量具有創(chuàng)造性的營銷手段，通過產(chǎn)品營銷企劃中心迅速推廣，例如：農(nóng)村電影放 映隊，健康樂部，口碑宣傳，社區(qū)美容隊，聯(lián)營美容院等。,（）成功的農(nóng)村市場開發(fā) .如何開發(fā)農(nóng)村市場是許多中外消費品的難題。 三株公司通過行政區(qū)劃細化銷售網(wǎng)絡(luò)，使用其“ 土得掉渣“ 宣傳手段，利用本地 化的銷售人員，開創(chuàng)了大規(guī)模開發(fā)農(nóng)村市場的先河。年底，三株把市場 開發(fā)重點轉(zhuǎn)向農(nóng)村后，取得極大的成功，年口服液銷售收入達到多 億元。次年，口服液、賦新康、生態(tài)美化妝品甚至藥品和醫(yī)療器械在農(nóng)村市場的 銷售額甚至超過了城市市場 （）超細分的市場營銷策略 .如果說把不同市場、不同產(chǎn)品、不同銷售方 式之間任意兩者或三者的組合認為是廣義的市場細分策略，那么三株能夠最大限 度開發(fā)市場潛力的另外一個原因，就在于它實施了同一產(chǎn)品，不同的銷售方式與 不同市場相組合的超細分的營銷策略。 二、從營銷學(xué)角度探尋三株失敗原因 原因之一：重營銷，輕產(chǎn)品。,從三株的發(fā)展中我們看到，三株工作重心一直放在 營銷工作，營銷是其成功之道。但我們知道，再好的營銷如果沒有高質(zhì)量的產(chǎn)品做保 證，業(yè)績的增長也只會曇花一現(xiàn)，中國保健品行業(yè)很多企業(yè)都未逃脫此命運。三株口 服液，功效到底如何，是不是真的如廣告宣傳那樣神奇，當我們今天再去審視的時候， 不難發(fā)現(xiàn)其中的水份。如果三株的產(chǎn)品質(zhì)量有保證，也不會因一個小小“常德事件”， 就使一個有著 40 億元資產(chǎn)，80 億元銷售額的企業(yè)帝國倒塌。所以，我們認為，重營 銷，輕產(chǎn)品是導(dǎo)致三株失敗的重要原因。 原因之二：營銷網(wǎng)絡(luò)彈性不足、營銷隊伍管理混亂。對保健品等快速消費品而言， 沒有一支終端運作隊伍對終端精耕細作是難以成為行業(yè)巨頭的。 三株 15 萬人的營銷隊 伍沒有依照產(chǎn)品生命周期作相應(yīng)調(diào)整，產(chǎn)品推廣初期采用“人海戰(zhàn)役”策略是正確的， 但在產(chǎn)品成熟期終端已作到位的情況下，應(yīng)迅速裁員或開發(fā)新產(chǎn)品來分流營銷資源。 三株過多地依托自身的營銷網(wǎng)絡(luò)來做分銷工作，在產(chǎn)品成熟期三株的分銷成本反 而高于經(jīng)銷制。三株基本上拋棄了批發(fā)商來分銷，直銷也和零售商發(fā)生沖突，導(dǎo)致零 售商利潤微乎其微，一場“常德事件”通過終端店主和營業(yè)員的放大宣傳而導(dǎo)致三株 全面失控。 原因之三：營銷的危機管理不當。,作為管理者都應(yīng)該知道，企業(yè)經(jīng)營中不可能不 遇到各種各樣的問題，質(zhì)量問題自然也難以回避。可口可樂、百事可樂等國際知名企 業(yè)也我不如此。關(guān)鍵是企業(yè)在遇到危機時如何積極有效管理，使危機變成好的機遇。 但我們并未看到三株在遇到危機時采取的有效措施，最終導(dǎo)致企業(yè)在遇到危機后迅速 陷入混亂，巨大的營銷網(wǎng)絡(luò)、龐大的營銷隊伍并未能最終挽救三株的命運。 原因之四：品牌策略不當。應(yīng)該說，三株通過廣泛的宣傳建立了“三株”品牌， 品牌也有了很高的價值，但為什么在企業(yè)出現(xiàn)危機的時候，花巨資打造的“三株”品 牌又一下子失去價值呢？考察三株的品牌策略，我們發(fā)現(xiàn)，三株依靠單一的品牌打市 場，缺乏副品牌、阻擊性品牌和系列品種。因此，當三株主導(dǎo)產(chǎn)品及品牌出現(xiàn)問題的 時候，其不能利用副品牌、阻擊性品牌和系列品種來分散風(fēng)險，導(dǎo)致“大廈”傾于一 旦。,原因之五：過度宣傳，商業(yè)欺詐動搖消費者信心。在三株發(fā)展過程中，宣傳一直 起著重要的作用。作為一個企業(yè)，廣告宣傳是其營銷的重要方式，但如果過度宣傳， 甚至虛假宣傳，就會影響消費者信心。我們看到，三株發(fā)展的后期，其廣告宣傳中的 三株口服液不僅僅是一種保健品，已經(jīng)成了包治百病的靈丹妙藥了，甚至涉嫌商業(yè)欺 詐，逐步失去消費者的信任。所以一有風(fēng)吹草動，三株產(chǎn)品迅速遭到市場的唾棄。 從以上分析可以看出：三株的成功在于營銷，失敗也在于營銷。是三株自己毀了 自己。在企業(yè)飛速發(fā)展的時候，決策者最容易犯的錯誤就是頭腦發(fā)熱。缺乏成熟的管 理制度，企業(yè)根本談不上發(fā)展。企業(yè)成熟首先應(yīng)該體現(xiàn)為管理的成熟，其次才是產(chǎn)品 的成熟。而管理的成熟是一個漫長的過程，絕不可能一蹴而就。,三株要想改變現(xiàn)狀，走出困境，我認為可以采取以下措施： 、改革管理體制，適當分權(quán)，發(fā)揮子公司作用。 三株現(xiàn)有的高度集權(quán)的管理模式降低了決策的質(zhì)量，不利于培養(yǎng)中高層管理 人才，降低了員工的工作熱情，顯然已經(jīng)不適應(yīng)自身發(fā)展的要求?？梢詫Q策權(quán) 下放到二級子公司，允許二級子公司根據(jù)當?shù)厥袌鲂枨?、消費水平等實際情況招 聘合適人才，制定、實施銷售策略，充分發(fā)揮子公司作用，增強活力，調(diào)動員工 積極性?？偣緞t需制定合適的激勵機制，加強對財務(wù)、營銷的監(jiān)督。 、轉(zhuǎn)變用人觀念，改革用人機制，著力培養(yǎng)高級人才。 摒棄原有“ 容不得具有不同背景和經(jīng)歷的人對三株公司發(fā)家路子的批評或改 造“ 的觀念，大力引進高級人才，完善吸收高級人才的機制，改善高級人才發(fā)揮 作用的環(huán)境，提拔具有豐富實踐經(jīng)驗和較高素質(zhì)的青年人才。 、靈活調(diào)整營銷策略 （）停止三株口服液及三株賦新康的廣告投入， ，靠產(chǎn)品本身的知名度和 回頭客賺取最后的利潤；,（）對“ 三株“ 品牌加以“ 冷凍“.在冷凍期內(nèi)，遵循“ 先有市場，后有產(chǎn) 品“ 的現(xiàn)代營銷理念，先深入調(diào)查市場需求，再相應(yīng)的開發(fā)新產(chǎn)品，并且把新產(chǎn) 品的品牌和“ 三株“ 品牌徹底分開。當群眾對三株的不良印象開始淡化，就是新 產(chǎn)品橫空出世的時機。 （）在冷凍期內(nèi)，加大對公益事業(yè)，公益廣告的投入，力求逐漸改變?nèi)罕?對三株集團的不良印象，重新打造三株集團的品牌價值觀念和企業(yè)形象。 （）尋求和摸索新的綠色營銷模式，綠色營銷模式是一個比較新的概念， 它提倡追求產(chǎn)品與環(huán)境，社會文化，人文因素的長期和諧，同時，在營銷上追求 顧客的最大滿意度和忠誠度，不是靠嘴皮子獲得銷售額，而是靠顧客的滿意獲得。 以力求改變?nèi)昙瘓F的企業(yè)形象為出發(fā)點，采取合適的營銷策略。,操作風(fēng)險,銀行辦理業(yè)務(wù)或內(nèi)部管理出了差錯，必須做出補償或賠償；法律文書有漏洞，被人鉆了空子；內(nèi)部人員監(jiān)守自盜，外部人員欺詐得手；電子系統(tǒng)硬件軟件發(fā)生故障，網(wǎng)絡(luò)遭到黑客侵襲；通信、電力中斷；地震、水災(zāi)、火災(zāi)、恐怖襲擊；等等，所有這些，都會給商業(yè)銀行帶來損失。這一類的銀行風(fēng)險，被統(tǒng)稱為操作風(fēng)險。,（1）操作風(fēng)險中的風(fēng)險因素很大比例上來源于銀行的業(yè)務(wù)操作,屬于銀行可控范圍內(nèi)的內(nèi)生風(fēng)險。單個操作風(fēng)險因素與操作損失之間并不存在清晰的、可以界定的數(shù)量關(guān)系。 （2）從覆蓋范圍看,操作風(fēng)險管理幾乎覆蓋了銀行經(jīng)營管理所有方面的不同風(fēng)險。既包括發(fā)生頻率高、但損失相對較低的日常業(yè)務(wù)流程處理上的小紕漏，也包括發(fā)生頻率低、但一旦發(fā)生就會造成極大損失,甚至危及到銀行存亡的自然災(zāi)害、大規(guī)模舞弊等。因此,試圖用一種方法來覆蓋操作風(fēng)險的所有領(lǐng)域幾乎是不可能的。 （3）對于信用風(fēng)險和市場風(fēng)險而言，風(fēng)險與報酬存在一一映射關(guān)系，但這種關(guān)系并不一定適用于操作風(fēng)險。 （4）業(yè)務(wù)規(guī)模大、交易量大、結(jié)構(gòu)變化迅速的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，受操作風(fēng)險沖擊的可能性最大。 （5）操作風(fēng)險是一個涉及面非常廣的范疇，操作風(fēng)險管理幾乎涉及銀行內(nèi)部的所有部門。因此，操作風(fēng)險管理不僅僅是風(fēng)險管理部門和內(nèi)部審計部門的事情。,操作風(fēng)險的概述,在不少金融機構(gòu)中,操作風(fēng)險導(dǎo)致的損失已經(jīng)明顯大于市場風(fēng)險和信用風(fēng)險。因此，國際金融界和監(jiān)管組織開始致力于操作風(fēng)險管理技術(shù)、方法和組織框架的探索與構(gòu)建，目前已取得了明顯的進展。但是，從國內(nèi)銀行業(yè)情況來看,對操作風(fēng)險的認識和管理還停留在比較膚淺的層次，監(jiān)管當局關(guān)注的焦點一直定位在信用風(fēng)險領(lǐng)域，監(jiān)管資源過分傾斜于銀行不良資產(chǎn)的處置，以至于銀行操作風(fēng)險近些年呈持續(xù)上升趨勢。 因此，關(guān)注操作風(fēng)險已成為我國商業(yè)銀行不可回避的話題，操作風(fēng)險是當前銀行業(yè)風(fēng)險管理的重中之重，銀行職員操作權(quán)歸屬不清是操作風(fēng)險產(chǎn)生的根源，整合IT平臺清晰界定操作權(quán)是國有商業(yè)銀行的當務(wù)之急 。,巴林銀行,巴林銀行(Barings Bank) 創(chuàng)建于1763年，創(chuàng)始人是弗朗西斯巴林爵士，由于經(jīng)營靈活變通、富于創(chuàng)新，巴林銀行很快就在國際金融領(lǐng)域獲得了巨大的成功。其業(yè)務(wù)范圍也相當廣泛，無論是到剛果提煉銅礦，從澳大利亞販運羊毛，還是開掘巴拿馬運河，巴林銀行都可以為之提供貸款。,巴林銀行的倒閉,1995年2月26日，一條消息震驚了整個世界金融市場。具有230多年歷史，在世界1000家大銀行中按核心資本排名第489位的英國巴林銀行，因進行巨額金融期貨投機交易，造成9.16億英鎊的巨額虧損，在經(jīng)過國家中央銀行英格蘭銀行先前一個周末的拯救失敗之后，被迫宣布破產(chǎn)。后經(jīng)英格蘭銀行的斡旋，3月5日，荷蘭國際集團(lNG)以1美元的象征價格，宣布完全收購巴林銀行。,分析,一事件的經(jīng)過 巴林銀行創(chuàng)立于1762年，至今已有233年的歷史。最初從事貿(mào)易活動，后涉足證券業(yè)，19世紀初，成為英國政府證券的首席發(fā)行商。此后100多年來，該銀行在證券、基金、投資、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)等方面取得了長足發(fā)展，成為倫敦金融中心位居前列的集團化證券商，連英國女皇的資產(chǎn)郡委托其管理，素有“女皇的銀行”美稱。在亞洲金融雜志組織的由機構(gòu)投資者評選亞洲最佳經(jīng)紀活動中，巴林連續(xù)4年名列前茅;該集團1993年的資產(chǎn)59億英鎊，負債56億英鎊，資本金加儲備4.5億英鎊，海內(nèi)外職員雇員4000人，盈利1.05億英鎊;1994年稅前利潤高達1.5億英鎊。該行目前管理300億英鎊的基金資產(chǎn)，15億英鎊的非銀行存款和10億英鎊的銀行存款。 就是這樣一個歷史悠久、聲名顯赫的銀行，竟因一個28歲的青年進行期貨投機失敗所累而陷入絕境。28歲的尼克里森 (NICKLEESON)1992年被巴林銀行總部任命為新加坡巴林期貨 (新加坡)有限公司的總經(jīng)理兼首席交易員，負責(zé)該行在新加坡的期貨交易并實際從事期貨交易。,1992年巴林銀行有一個賬號為“99905”的“錯誤賬號”，專門處理交易過程中因疏忽而造成的差錯，如將買入誤為賣出等。新加坡巴林期貨公司的差錯記錄均進入這一賬號，并發(fā)往倫敦總部。1992年夏天，倫敦總部的清算負責(zé)人喬丹鮑塞(Gordon Bowser)要求里森另行開設(shè)一個“錯誤賬戶”，以記錄小額差錯，并自行處理，以省卻倫敦的麻煩。由于受新加坡華人文化的影響，此“錯誤賬戶”以代碼“88888”為名設(shè)立。 數(shù)周之后，巴林總部換了一套新的電腦系統(tǒng)，重新決定新加坡巴林期貨公司的所有差錯記錄仍經(jīng)由“99905”賬戶向倫敦報免，“88888”差錯賬戶因此擱置不用，但卻成為一個真正的錯誤賬戶留存在電腦之中。這個被人疏忽的賬戶后來就成為里森造假的工具。倘若當時能取消這一賬戶，則巴林銀行的歷史就可能改寫了。,1992年7月17日，里森手下一名剛加盟巴林的王 (Wang) 姓交易員手頭出了一筆差錯：將客戶的20份日經(jīng)指數(shù)期貨合約買入委托誤為賣出。里森在當晚清算時發(fā)現(xiàn)了這筆差錯。要矯正這筆差錯就須買回40份合約，按當日收盤價計算，損失為2萬英鎊，并應(yīng)報告巴林總部。但在種種考慮之下，里森決定利用錯誤賬戶“8888”承接了40份賣出合約，以使賬面平衡。由此，一筆代理業(yè)務(wù)使衍生出了一筆自營業(yè)務(wù)，并形成了空頭敞口頭寸。數(shù)天以后，日經(jīng)指數(shù)上升了200點，這筆空頭頭寸的損失也由2萬英鎊增加到6萬英鎊。里森當時的年薪還不足5萬英鎊，且先前已有瞞上不報的違規(guī)之舉，因而他更不敢向總部上報了。此后，里森便一發(fā)而不可收，頻頻利用“88888”賬戶吸收下屬的交易差錯。僅其后不到半年的時間里，該賬戶就吸收了30次差錯。為了應(yīng)付每月底巴林總部的賬戶審查，里森就將自己的傭金收入轉(zhuǎn)入賬戶，以彌補虧損。由于這些虧損的數(shù)額不大，結(jié)果倒也相安無事。,1993年1月，里森手下有一名交易員出現(xiàn)了兩筆大額差錯：一筆是客戶的420份合約沒有賣出，另一筆是l00份合約的賣出指令誤為買入。里森再次作出了錯誤的決定，用“88888”賬戶保留了敞口頭寸。由于這些敞口興寸的數(shù)額越積越多，隨著行情出現(xiàn)不利的波動，虧損數(shù)額也日趨增長至600萬英鎊，以致無法用個人收入予以填平。在這種情況下，里森被迫嘗試以自營收入來彌補虧損。幸運的是，到1993年7月，“88888”賬戶居然由于自營獲利而轉(zhuǎn)虧為盈。如果里森就此打住，巴林銀行的倒閉厄運也許又一次得以幸免。然而這一次的成功卻從反面為他繼續(xù)利用“8888”賬戶吸收差錯增添了信心。,1993年7月，里森接到了一-筆買入6000份期權(quán)的委托業(yè)務(wù)，但由于價格過低而無法成交。為了做成這筆業(yè)務(wù)，里森叉按慣例用“88888”賬戶賣出部分期權(quán)。后來，他又用該賬戶繼續(xù)吸收其他差錯。結(jié)果，隨著行情不利變化，里森再一次陷入了巨額虧損的境地。到1994年時，虧損額已由2000萬、3000萬一直增加到7月份的5000萬英鎊。為了應(yīng)付查賬的需要，里森假造了花旗銀行有5000萬英鎊的存款。其間，巴林總部雖曾派人花了1個月的時間調(diào)查里森的賬目，但卻無人去核實花旗銀行是否真有這樣一筆存款。,1994年下半年起，尼克里森在日本東京市場上做了一種十分復(fù)雜、期望值很高、風(fēng)險也極大的衍生金融商品交易-日本日經(jīng)指數(shù)期貨。他認為日本經(jīng)濟走出衰退，日元堅挺，日本股市必大有可為。日經(jīng)指數(shù)將會在19000點以上浮動，如果跌破此位，一般說日本政府會出面干預(yù)，故想賭一賭日本股市勁升，便逐漸買人日經(jīng)225指數(shù)期貨建倉。1995年1月26日里森竟用了270億美元進行日經(jīng)指數(shù)期貨投機。不料，日經(jīng)指數(shù)從1月初起一路下滑，到1995年1月18日又發(fā)生了日本神戶大地震，股市因此暴跌。里森所持的多頭頭寸遭受重創(chuàng)。為了反敗為勝，他繼續(xù)從倫敦調(diào)人巨資，增加持倉，即大量買進日經(jīng)股價指數(shù)期貨，沾空前日本政府債券。到2月10日，里森已在新加坡國際金融交易所持有55000份日經(jīng)股價指數(shù)期貨合約，創(chuàng)出該所的歷史記錄。 所有這些交易均進入“88888”賬戶。為維持數(shù)額如此巨大的交易，每天需要3000-4000萬英鎊。巴林總部竟然接受里森的各種理由，照付不誤。2月中旬，巴林總部轉(zhuǎn)至新加坡5億多英鎊，已超過了其47000萬英鎊的股本金。,1995年2月23日，日經(jīng)股價指數(shù)急劇下挫276.6點，收報17885點，里森持有的多頭合約已達6萬余份，面對日本政府債券價格的一路上揚，持有的空頭合約也多達26000份。由此造成的損失則激增至令人咋舌的86000萬英鎊;并決定了巴林銀行的最終垮臺。當天，里森已意識到無法彌補虧損，于是被迫倉皇出逃。26日晚9點30分，英國中央銀行英格蘭銀行在沒拿出其他拯救方案的情況下只好宣布對巴林銀行進行倒閉清算，尋找買主，承擔(dān)債務(wù)。同時，倫敦清算所表示，經(jīng)與有關(guān)方面協(xié)商，將巴林銀行作為無力償還欠款處理，并根據(jù)有關(guān)法律賦予的權(quán)力，將巴林自營未平倉合約平倉，將其代理客戶的末平倉合約轉(zhuǎn)移至其他會員處置。27日(周一)，東京股市日經(jīng)平均指數(shù)再急挫664點，又令巴林銀行損失增加了2.8億美元，便全部損失達6億英鎊，約9億多美元。截止至當日，尼克里森持的末平倉合約總值達270億美元，包括購入70億美元日經(jīng)指數(shù)期貨，沽出200億美元日本政府債券與歐洲日元。,在英國央行及有關(guān)方面協(xié)助下，3月2日(周四)，在日經(jīng)指數(shù)期貨反彈三百多點情況下，巴林銀行所有 (不只新加坡的)未平倉期貨合約(包括日經(jīng)指數(shù)及日本國債期貨等)分別在新加坡國際金融期貨交易所、東京及大阪交易所幾近全部平掉。至此，巴林銀行由于金融衍生工具投資失敗引致的虧損高達9.16乙英鎊，約合14億多美元。3月6日，荷蘭荷興集團(lntemational Neder Lander Group簡稱ING)與巴林達成協(xié)議，愿出資7.65億英鎊(約12.6億美元)現(xiàn)金，接管其全部資產(chǎn)與負債，使其恢復(fù)運作，將其更名為“巴林銀行有限公司”，3月9日，此方案獲得英格蘭銀行及法院批準，ING收購巴林銀行的法律程序完成，巴林全部銀行業(yè)務(wù)及部分證券、基金業(yè)務(wù)恢復(fù)運作。至此，巴林倒閉風(fēng)波暫告一段落，令英國人驕傲兩個世紀的銀行已易新主，可謂百年基業(yè)毀于一旦。,此案中，使巴林銀行遭受滅頂之災(zāi)的尼克里森于1995年2月23日被迫倉皇逃離新加坡，3月2日凌晨在德國法蘭克福機場被捕，11月22日，應(yīng)新加坡司法當局的要求，德國警方將在逃的里森引渡到新加坡受審。12月2日，新加坡法庭以非法投機并致使巴林銀行倒閉的財務(wù)欺詐罪名判處里森有期徒刑6年6個月，同時令其繳付15萬新加坡元的訴訟費。1999年4月5日，新加坡司法當局宣布，因其在獄中表現(xiàn)良好，提前于1999年7 月3日獲釋出獄，并將其驅(qū)逐出境。7月4日，里森回到倫敦。,二后果,巴林銀行的破產(chǎn)，對國際金融市場造成嚴重的沖擊，影響的范圍，直接涉及到新加坡、東京、大扳、倫敦、香港和其他有關(guān)的金融市場。 1995年2月27日，星期一，巴林事件公開披露之后的第一個交易日，新加坡股市出現(xiàn)較大幅度下跌，海峽時報指數(shù)跌去20.42點，收報2094.10點，跌幅達0，92%。日本股市作為重災(zāi)區(qū)，所受的打擊更為沉重。據(jù)日本經(jīng)濟新聞報道:日本有15家銀行擁有日本巴林證券公司總汁7.18億美元的資產(chǎn)。其中有5.3億美元可能要作壞賬處理。此外，市場還擔(dān)心日本巴林證券公司為了還債而被迫平倉。日本的股市因之格外受到拖累，2月27目的東京日經(jīng)平均指數(shù)狂瀉954點，跌幅達5.4%，收報16808.70點，創(chuàng)出15個月來的新低，以后數(shù)日繼續(xù)下挫，3月1日跌至16618.71點。3月10日，東京市場傳聞日本有類似巴林事件的情況出現(xiàn)，日經(jīng)指數(shù)跌至16358.38點，東京證券交易所迅即宣布：日本巴林證券公司持有4900份末平倉的日本政府證券期貨合約，估計損失達50億日元。東京證券交易所理事長山口光秀宣布停止日本巴林證券公司所有交易，凍結(jié)其所有股票和期貨合約的庫存。大藏省和日本銀行也相應(yīng)采取了一些旨在穩(wěn)定東京股市的對策。,1.巴林集團管理層的失職,在考慮新加坡國際金融交易所是否稱職時，有一點必須先弄清楚，新加坡國際金融交易所沒有管理新加坡巴林期貨公司或任何清算會員的事務(wù)的責(zé)任。新加坡國際金融交易所只是個供清算會員進行交易的交易場所。不過，即使如此，新加坡國際金融交易所還是有機會識別并反映其會員有不正當行為的征兆的。 這種機會曾在1994年末和1995年初出現(xiàn)。當時，新加坡國際金融交易所發(fā)現(xiàn)新加坡巴林期貨公司的交易中存在若干異常，并向巴林集團提出了一些關(guān)于新加坡巴林期貨公司的征詢。這些原本是可能促成較早發(fā)現(xiàn)里森活動的。根據(jù)官委清盤人的觀點，如果巴林集團的管理層適當檢討并理解新加坡國際金融交易所在致該集團的信中所表述的憂慮，那么倒閉是可能挽回的。官委清盤人認為巴林資產(chǎn)負債管理委員會回復(fù)新加坡國際金融交易所第二封信的態(tài)度尤其該受到嚴厲指責(zé)，該回信向新加坡國際金融交易所作出許多毫無基礎(chǔ)的錯誤保證。同樣，瓊斯對新加坡國際金融交易所的兩封信的態(tài)度，也反映了他對問題掉以輕心到了令人無法接受的程度。我們無法理解，瓊期作為新加坡巴林期貨公司的財務(wù)董事，何以未經(jīng)獨立地詳細了解整個事件，就在里森草擬的回復(fù)新加坡國際金融交易所征詢里森交易活動的復(fù)函上簽字。,2.松散的內(nèi)部控制,從巴林破產(chǎn)的整個過程看，無論是各國金融監(jiān)管機構(gòu)或國際金融市場都普遍認為，金融機構(gòu)內(nèi)部管理是風(fēng)險控制的核心問題，而巴林的內(nèi)部控制卻是非常松散的。據(jù)報載，在2月26日悲劇發(fā)生之前，巴林銀行的證券投資已暴露出極大的風(fēng)險性，但竟末引起該行高級管理人員的警惕。1月份第一周，里森持有合約3024份，20天后，即持有合約16852份(短短20天內(nèi)，合約持有額增長4倍)。到2月中旬，里森持有的合約突破20000份，比在同一市場操作的第二大交易商持有頭寸多出8倍。這個信號由于我們所不知道的原因而沒有被巴林銀行的最高管理當局注意到從而做出應(yīng)有的反應(yīng)?？傊?，巴林很行本身的內(nèi)部控制制度失靈了，預(yù)警系統(tǒng)失效，最終導(dǎo)致了悲劇的發(fā)生。巴林破產(chǎn)后不久，該銀行高級主管人員稱對尼克里森在新加坡的所為一無所知，因為直到尼克里森去職的那天，即2月23日星期四，公司的風(fēng)險報告仍出現(xiàn)交易平衡。但是，據(jù)新加坡有關(guān)當局說，巴林在1995年2月頭18天里給新加坡國際貨幣交易所匯去1.28億美元作墊付維持金之用；據(jù)金融時報報道，英格蘭銀行行長埃迪喬治(Eddie George)4月5日對英國公共財政部及內(nèi)務(wù)委員會的國會成員說，巴林在未通知英格蘭銀行的情況下，擅自給其新加坡分部匯去7.6億英鎊現(xiàn)金。,3.業(yè)務(wù)交易部門與行政財務(wù)管理部門職責(zé)不明,在巴林新加坡分部，尼克里森本人就是制度。他分管交易和結(jié)算，這與讓一個小學(xué)生給自己改作業(yè)、打分沒什么區(qū)別。這種做法給了里森許多自己做決定的機會。作為總經(jīng)理，他除了負責(zé)交易外，還集以下四種權(quán)力于一身：監(jiān)督行政財務(wù)管理人員；簽發(fā)支票；負責(zé)把關(guān)與新加坡國際貨幣交易所交易活動的對賬調(diào)節(jié)；以及負責(zé)把關(guān)與銀行的對賬調(diào)節(jié)。行政財務(wù)管理部門保留各種交易記錄并負責(zé)付款。雖然公司總部對他的職責(zé)非常清楚，尚并未采取任何行動，他們生怕因得罪他而失去了這個“星級交易員”。他既負責(zé)前臺交易又從事行政財務(wù)管理，就像一個人既看管倉庫又負責(zé)收款。由于工作便利，尼克里森的代號為“88888”的誤差賬號用了1年多，直到1995年2月23日他辭職時才被發(fā)現(xiàn)。,倫敦總部也曾想到確定來自新加坡分部的利潤是否能夠長期持續(xù)下去，還派了一個審計組來到新加坡分部。審計組主要依靠里森提供的情況，編制了一個長達四頁的報告。他們對公司一般性風(fēng)險有所了解，在報告中這樣寫道：“管制有可能被總經(jīng)理一人取代”，“他負責(zé)前臺交易及財務(wù)管理”，“可能會以集體的名義作交易，并保證按自己的意圖去交割和記錄”。但是報告接著又說，“鑒于行政財務(wù)管理方面缺少有經(jīng)驗的資深骨干，總經(jīng)理必須積極兼任交易和后勤管理兩職，”同時報告還指出，“在巴林新加坡期貨部存在著離開交易正常軌道做違反新加坡國際貨幣交易所規(guī)章之事的可能”。審計組對里森的交易策略也非常了解-許多交易并非是低風(fēng)險的套利，而是日經(jīng)指數(shù)的單向高風(fēng)險投賭，“雖然風(fēng)險高，卻可能有更高的回報”。,4.代客交易部門與自營交易部門劃分不清,以一個公司的資本作交易叫做公司自營交易，除此之外，公司還可以代客戶交易。當然，第二種情況公司會問客戶收取一定的傭金或交易費。比如說我們大家熟悉的股票交易，公司一般根據(jù)客戶的要求做交易，當然有時也提供一些建議。由于公司僅僅按照客戶的要求代其行使權(quán)利，如有損失客戶自己負責(zé)。由于所得利潤歸客戶，出現(xiàn)維持金不夠的情況也應(yīng)由客戶自己墊付。 尼克里森所做的交易也曾受到巴林新加坡期貨部同行們的質(zhì)詢，但是他總是說自己是代客戶交易。也有人提出尼克里森在對巴林撒謊，因為代客戶墊付期貨合同的維持金是非常少有的事。在許多公司里代客戶交易與自營交易的混淆也帶來了管理上的困難，只有把兩者劃分清楚，才能進行有效的風(fēng)險管理。,5.獎金結(jié)構(gòu)與風(fēng)險參數(shù)比例失當,許多公司為鼓勵員工辛勤工作，采取發(fā)放獎金的辦法。一般根據(jù)員工的職務(wù)、工作經(jīng)驗、工作成績以及其他諸多因素來確定，各個公司規(guī)定不一。當然，表彰工作成績是一回事，根據(jù)交易所得利潤支付大筆獎金，而不考慮公司的風(fēng)險參數(shù)或公司的長期策略，則是另一回事。巴林一直將公司50%的毛利作為獎金發(fā)給雇員。這個百分數(shù)比絕大多數(shù)公司的高。巴林1994年的1億英鎊(1.61億美元)獎金在公司倒閉前幾天剛剛宣布分配。幾個主要總裁可望拿到100多萬英鎊。獎金時常是根據(jù)一個小組或個人在前一年所賺利潤決定的。這種把交易員的收入與他的交易利潤掛鉤的獎勵制度，最大的問題是刺激了交易員的貪利投機，高額的獎金使得雇員急于賺錢而很少考慮公司所承擔(dān)的風(fēng)險。,加強防范操作風(fēng)險,加大改革力度 1、建立完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)。我國商業(yè)銀行要建立規(guī)范的股東大會、董事會、監(jiān)事會制度，設(shè)立獨立董事，構(gòu)建以股東大會董事會監(jiān)事會行長經(jīng)營層之間的權(quán)力劃分和權(quán)力制衡有效結(jié)構(gòu)，通過高級管理層權(quán)力制衡，抑制“內(nèi)部人”控制、“道德風(fēng)險”的發(fā)生。 2、按照“機構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)垂直化”的要求，推進管理架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程再造，從根本上解決操作風(fēng)險的控制問題。 3、改革考核考評辦法。正