《D問題解決》PPT課件.ppt

1,8D問題解決,Instruction of 8 Disciplines Problem Solving,2,8D 問題解決,小組組成,問題說明,根本原因,臨時措施,長遠糾正措施,審核數據以確保糾正措施的效用,採取預防措施以防止問題再發(fā)生,嘉許小組,3,糾正及預防措施的程序指引,大部分管理工作是致力于克服那些妨礙人們實現目標的問題。 制定8個守則去解決客戶投訴及長期品質問題 不去理會發(fā)生的情況，希望問題自行解決，顯然輕松很多，可是問題是永遠不可能自行解決的。,4,解決問題,主動地承認問題的存在 對問題尋根究底 找出解決方案和采取行動 都需要作出大量努力 問題通常包含著不確定性、懷疑或困難,它之所以成為問題，就因為涉及了這些內容 但是缺乏有所作為的動力 更不用說對問題作出正確解決的動力 本身常常就是一個問題。,5,沒有看到問題,當問題出現時，由于它們極少會像貼有標簽、包裝精致的盒子那樣，寫上“問題”字樣。 問題常常完全出乎你的意外悄悄地來到，或者晴空霹靂突然降臨。 它們以各種形式和規(guī)模出現，從來沒有明確的界限。 問題出現時是一種樣子，結果卻是完全不同的另一種樣子， 或者雖然是你以前碰到過的形式，但這一會兒它已披上了新的偽裝。,6,未能勇敢地面對問題,即使認識到問題的存在，勇敢地面對它們也常常會是一件困難的事。由于以下幾個原因： 問題涉及喪失自尊或感到羞恥或內疚，是否認問題的存在，使人想都不愿意去細想 找替罪羊比解決問題更重要，很容易把事情掩蓋起來，結果使該要解決的問題退居次要地位 解決問題意味著要對付某人的壞習慣或行為，那么你很容易避免把問題講清楚，而不愿冒風險作出消極或大膽的反應。,7,與問題共處,解決問題必然需要進行艱苦的思考。 如果問題非常小，解決問題所需要花費的資源和時間通常與獲得的益處不相稱 所以人們極易聽任這種問題的存在或忽視它。 只有當問題鬧大了，才會突然想要解決它。,8,匆促行動,在面臨突如其來、嚴重或緊迫的問題時，采取行動的必要性似乎顯得十分突出，來不及花時間去好好考慮。 看到采取行動，給人會造成一種事情已有進步的印象。 到頭來把問題解決錯了，或者把精力浪費在一開始就根本不存在的問題上了。,9,害怕作出決策,解決問題總是會涉及到某種程度的不確定性，必須作出決策，以解決問題。 這個因素使得解決問題變得十分困難。在下決心確定采取哪一種解決方案時， 可能發(fā)生遲疑不決、拖延耽擱或根本不作出決策的情況，特別是如果有好幾個解決方案可供選擇的話。,10,D1:工作小組,建議釆取工作小組方法來編制8D 系統、產品或制造/裝配的工程師領導小組 打算所有受影響的領域有負責設計或過程的工程師代表參加，組員應按需要包括設計、制造、裝配、質量、可靠性、維修、釆購、測試、供應及其他主題的專家,11,了解到問題的來源,必須征求別人對于為什么會出現這種問題的看法，并且要進一步了解別人是如何工作的。 一旦做完以上那些事情，就能夠詳細寫出認為什么是問題之真正所在，甚至可以畫出一張圖表來。人們常常并不是不知道如何解決問題，而是沒有花時間去真正認清目前的形式。 就像一名醫(yī)生，只有掌握了一系列癥狀后，才能作出正確的診斷。,12,D2:以客戶的述語定義問題,清楚客戶投訢及不合格之處 只有數據能說準 使用5H2W方法去定義及收集問題的資料(誰?何時?何地?甚麼?為什麼?如何?幾多?) 定義問題的可用-圖片、形象、圖表,13,D2: 5 W 2H,將某項問題依此六個方向去追問思考，找出任何有缺點或不滿之處，繼而思考其改善方案。 Who(何人)： 到底是誰發(fā)現？ 有誰可以更容易找出這問題？,14,D2: 5W 2H,When(何時)： 什么時間發(fā)現的？ 在別的時間是否會更易發(fā)現？ 一定要在這個時間做嗎？,15,D2: 5W 2H,（何處）： 目前在何處發(fā)現問題？ 這個地方跟別處有差別嗎？ 環(huán)境、情境？ 在別處是否會有同類問題？ 問題集中在產品什么位置？,16,D2: 5W 2H,What（什么）： 有什麼事件問題發(fā)生？ 在什么情況下發(fā)生？ 應該還有什么直接間接影響？ 有什么不應該發(fā)生的？,17,D2: 5W 2H,Why（為何）： 為何問題在這時候才發(fā)現？ 為何要解決此問題？ 不做不行嗎？,18,D2: 5W 2H,How（如何）： 問題是如何發(fā)生？ 發(fā)生的過程有次序嗎？ 應如何做會更好？ How Many? How Much? ( 有多少) ？ 范圍有多大？比例？,19,D2:發(fā)生率-累計失效數,每個失效數的發(fā)生頻度不能估計， 估計每1000件生產零件的累計失效數(CNF/1000)。 數據收集-良品率 指實際良品的製成量與加工量的比 *不良數量包括不良品及補修品,20,問題報告件數 Number of Problem Reports (NPR) (C),(NPR) (C) 計算規(guī)則 所有有關產品的問題報告均須計算 只有客戶主動反映的問題報告方需計算 在同一地點 、時間發(fā)生的同一問題報告， 只當一次計算 在不同地點 、時間發(fā)生的同一問題報告， 需作個別計算,21,目視管理增加透明度,22,D2產品失效問題,是零件被拒收的理由 零件特性不符工程規(guī)範 不能滿足其目的或功能 一般說，失效模式可分類如下： 制造：尺寸的(超公差)，肉眼能看出 裝配：零件遺失、裝配位置不正確，不良的零件 接收/檢查： 購入的零件在接收時拒收的原因 試驗/檢查： 超出規(guī)格、拒接受的零件,23,D2產品失效問題,資料來源 相似過程的比較，類似零件的索賠/投訴 典型失效模式 彎曲，短/開路(電)，搬運損壞(handing damage) 工具磨損，裂紋，變形(deform) 臟污(dirty)，設定不當(improper set-up),24,D2:潛在影響/ 不良影響,填入相應說明, 鑒定失效模式對于 下游作業(yè) 最終客戶 產品性能 使用者安全 政府規(guī)定遵守的 產品安全運行 下一作業(yè)： 在作業(yè)#20不能鑽孔 以后作業(yè)： 在作業(yè)#70不能將部件定向 以后作業(yè)： 不能將部件裝入高一層次的組件 零件： 零件功能部分喪失 產品： 產品運行受損 客戶： 客戶受過大噪聲干擾 政府規(guī)定： 可能不符IEC#108,25,D2:潛在影響/ 不良影響,說明是否影響安全性或法規(guī)不符 依據所分析具體的零件，系統或子系統來說明 例： 工作不正常 噪音 不良外觀 不穩(wěn)定 粗糙 不起作用 異味 間歇性工作(INT) 工作削弱/受損(operation impaired),26,D3- Interim action 臨時措施,圍堵/隔離問題 落實即時行動或應變行動以控制問題的影響範圍 跟進客戶對於不良品的要求 落實不良品的產品追溯 停止付運或回收客戶的不良品(如有需要) 清理倉庫,工場,生產線中的不良品或懷疑不良品,27,D3- Interim action 臨時措施,為防止問題惡化並波汲其他產品及客戶 盡快恢復客戶信心 預先部置應變方案 采用產品追溯到生產批及評估損失范圍 安全產品可能要回收 最後須驗証行動有效性,28,D4- Identify the root causes 介定根本原因,首先考慮一下出現目前情況的可能原因。集中精力考慮手頭現有的資料，同時注意傾聽別人的意見。 盡力做到客觀地去看待問題會使你將那些表面上看來錯綜復雜的問題簡單化。,29,D4- Identify the root causes 介定根本原因,Cause & Effect (Fishbone) diagrams # 原因及效應分析圖(魚骨圖) Identify at least 3 major causes and give occurrence ratio for each priority. # 鎖定最少3個主要原因及估計各項發(fā)生比率 5 Why? # 5個為什麼? Cross check with existing PFMEA table if necessary. # 如有需要，可使用過程失效及效應分析圖複檢,30,采購流程,監(jiān)控 供應商,監(jiān)控采購單 交付狀況,發(fā)出 采購單,進行 詢價工作,確認 供應商,提出 要求,要求發(fā)出 采購部,需要 采購物料,選擇 供應商,任何員工,采購員,1,2,3,4,5,采購經理 采購員,采購員,采購員,采購單,31,魚骨圖/ 因果圖 Fish bone Diagram / Casue Effect Diagram,32,功能分析,系統/零部件/生產過程 單獨列出所有功能 應用技術： 功能樹 過程流程分析 應用資料： 設計要求書 產品規(guī)范 過程流程圖,33,故障樹分析Fault Tree Analysis (FTA),房間變暗,符號:,與門 AND GATE,或門 OR GATE,34,圖表A.6 故障樹示例: “壓力容器爆炸”,X = 事件 D = 相關性,X1,X2,X3,和,D3,1,D4,1,D1,1,D2,和,D5,35,五個為什麼方法 The Five Why Method,36,5次為甚麼,發(fā)掘現場原因的最有效方法之一,就是持續(xù)地問 “為甚麼?”直到找到問題的原因為止.此過程有時亦稱為 “問5次為甚麼”因為問了5次為甚麼,就很有發(fā)掘問題原因的機會.,37,舉例來說,假設你看到一個工人,正將鐵屑灑在機器之間的通道地面上. 你問: “為何你將鐵屑灑在地面上?” 他答: “因為地面有點滑,不安全.” 你問: “為甚麼會滑,不安全” 他答: “因為那兒有油漬.” 你問: “為甚麼會有油漬?” 他答: “因為機器在滴油.” 你問: “為甚麼會滴油?” 他答: “因為油是從聯結器泄漏出來的.” 你問: “為甚麼會泄漏?” 他答: “因為聯結器內的橡膠油封已經磨損了.” 如此例所示,經常地利用問5次為甚麼,就可以確認出問題的原因以及採取對策.,38,考慮零件如何會失效,查閱以前的過程FMEA, 更改事項(CR/CR)報告 與其他有關文件,列出所有已知的曆史原因。 考慮零件如何會失效 (即零件失效模式-零件為什么會在該作業(yè)時剔除) 在每一作業(yè)中那種過程特性可能引起零件失效模式, 諸如設、材料、方法、操作者與環(huán)境之類的變異源。,39,潛在失效原因/機制,設計薄弱部分跡象 引致失效模式 針對每個失效模式，列出每個可想到失效原因/機制 簡明扼要及完整地列出 描述應能便于采取適當的糾正措施,40,潛在失效原因/機制,設計 典型失效原因 規(guī)定的材料不對 設計壽命估計不當 應力過大 潤滑能力不足 維修保養(yǎng)指引不當 環(huán)境保護不夠 計算錯誤 典型失效機制 變形(yield) 疲勞 材料不穩(wěn)定 蠕變(creep) 磨損 腐蝕,41,潛在失效原因/機制,過程 當失效模式和原因非相互獨立和唯一，可能需考慮 實驗設計(DOE)以明確原因 禁止含糊不清的詞語(操作工錯誤，機器失誤) 典型失效原因 扭矩不正確 - 過大，過小 焊接不正確 - 電流，時間，壓力不正確 熱處理不正確 - 時間，溫度有誤 測量不精確， 澆口/通風(gating/venting)不正確 潤滑不當/無潤滑，漏裝/錯裝零件,42,創(chuàng)造性思考,客觀地考慮問題。作好從側面和多方面進行思考的準備，將會使你避免受到個人偏好的影響。你還會發(fā)現自己更加愿意去考慮那些并非傳統的可擇方案。 集思廣益。從一群對此問題感興趣的人中獲取一些其他看法，常常會使你以一種新的眼光看待問題。,43,創(chuàng)造性思考,這可能會是個令人興奮的過程，因此需要小心地管理，也就是說： 對于進行創(chuàng)造性思考的時間要加以嚴格的限制。不能太長，防止人們不著邊際地胡思亂想。 所有提出的想法都應一開始就接受，不對其進行批評與討論，并且記錄下來留待日后評價。即使是一個愚蠢的想法也要緊接著予以討論，因為它可能會激發(fā)出其他主意。,44,創(chuàng)造性思考,應當鼓勵每一個人提出和發(fā)展想法。當他提出想法后，你不要持懷疑態(tài)度，這樣就不會有什么想法一下子就被擱置了。 從別人那里獲得建議幾乎肯定會使你擁有更多的想法和可擇方案，這些是僅靠你自己永遠也想不出來的。,45,D4- Identify the root causes 介定根本原因,通過小組討論到問題的成因 選出三項最有可能的根深原因 列出原因發(fā)生率-60%,30%,10%,46,D5:落實長遠糾正措施,採取適當行動以停止問題及不良再發(fā)生 取締及修正問題的根源 修正製程令過程再次受到控制,47,過程措施目的在于依次減少嚴重程度、 發(fā)生頻度與檢測水平等級。應考慮下列類型的措施：,48,評估可擇方案,要找出解決問題的最好方法，就要對所有的可擇方案進行評估。 只有一個可行的解決問題的方法幾乎是鳳毛麟角。 如果看上去只有一個解決方法，那么懷疑沒有充分探索所有的方法才是明智的行為。,49,制約條件,可以把一些或所有的主要制約條件加到可擇方案上，以便對各種可擇方案進行篩選，這些制約條件往往會左右對解決方案的評估，它們是： 成本（實際上得付多少錢？收回到利益)） 可獲性（可以達到目標？成效） 時間（花多長時間？）,50,制約條件,例如： 計算機系統 如果清單上可擇方案 4的計算機系統比你所需要的功能更多一些，但比你所愿付出的價錢高50%，而且明年才能得到，又需要花相當長的一段時間進行培訓，你也許在現階段就會拒絕它。,51,利弊法,在對可擇方案加上制約條件后，你的選擇就剩下很少了。這時你需要采用利弊法進行篩選。 比較各方案之好處及壞處，並考慮副作用及客觀因素,52,利弊法-以計算機系統為例：,可擇方案1：價廉物美的系統。 利：它正好滿足要求。 弊：存儲量有限。 可擇方案2：標準化的系統。 利：它完全滿足要求。 弊：需要進行某種培訓。 可擇方案3：豪華的系統。 利：它的功能比原來的多。 弊：價格比你所能支付的高15%。 通過認真的評估，淘汰那些完全不切實際的建議。,53,可能性程度,解決問題的可能性程度依次為很可能、可能、不太可能。這樣你就會更好地了解哪些可擇方案更能解決問題。 可擇方案1：如果業(yè)務擴大的話，該系統不太可能繼續(xù)滿足要求。 可擇方案2：該系統可能會滿足你的要求，但需要花額外的培訓費用。 可擇方案3：它很有可能滿足你的要求，雖然價格比你的預算高。,54,改善之道,收集到了足夠的有關該問題的信息。 對信息進行了分析。 為解決問題盡可能多地想出可擇方案。 根據成本、可獲性和時間去衡量你的選擇。 找出了利和弊。 研究了不同解決方法的成功概率， 有的較可能，有的很可能，有的完全可能。 知道問題總是有辦法解決的。,55,決定做什么方案,常識在決定做什么時起著關鍵性作用?；旧?，根據邏輯作出的決策看起來仿佛已經應用了推理方法。 通常這就使別人比較容易接受你的決策，你也比較容易解釋是如何作出決策的。,56,作出一個符合邏輯的決策,權衡抉擇，以數值形式打分 這樣可以澄清的思路。 從列舉和評估的方案中選出一些較優(yōu)方案，排除其他選擇。 從剩下的較優(yōu)方案中，選出最有可能達到預期結果的方案。,57,直覺決策法,當缺乏足夠的信息時，依靠的是你的本能 一種“強烈的反應”即“直覺”。 直覺與嚴密的邏輯同樣非常有效。 實際上在有些特殊情況下，采用直覺決策比采用邏輯決策可能更恰當； 當存在很大的不確定性而又無先例可循時； 當“實情”有限，又沒有明確方向時； 當有很多似乎合理的可擇方案，并且每個方案又各有所長時。 直覺是依靠累積的經驗,58,咨詢,如果這個決策可能會直接影響到別人。比如工作調動，向他們進行咨詢可以使你評估正在考慮的有關意見的好處，甚至找到新的解決方法。,59,測 試,如果正要對一個棘手的問題進行決策，那么對不同的解決方法進行測試是找出哪個方法會產生最優(yōu)結果的上策。 小規(guī)模、小批量、模擬試行 考慮的時間過長，或用太多的時間去做試驗，解決問題會更難,60,D5:邏輯的決策-改善之道,作出合乎邏輯的決策，不是帶有偏見的決策。 當無法用邏輯決策時，使用你的直覺。 仔細斟酌決策的效果。 向會受到決策影響的任何人進行咨詢。 能接受一個不一定十全十美的決策。 考慮過問題需要的是暫時性解決，還是一勞永逸的解決。 檢查一下決策是否永久性地解決了問題。,61,執(zhí)行計劃,將解決方案付諸實施， 需要計劃好該做的事情。 必須執(zhí)行計劃，務必使問題得到解決。必要的話，采取補救措施。 它就像一張地圖，可以指引你在實施決策的曲折里程中勇往直前。,62,執(zhí)行計劃,把需要做的任務列個表。 確定任何可能會出現的障礙， 例如缺乏技術或資源，并且盡力完善。 將具體任務分配給個人，并進行協調。 確定希望取得什么結果，由誰去做，以及什么時候去做。,63,執(zhí)行計劃,讓員工知道解決這個問題 將會如何對事情有所幫助， 說服他們接受，應把存在的問題講透 詳細說明變革將會得到的好處， 使他們更加愿意接受你的解決方案。,64,D6: Verification 核實,審核數據以確保糾正措施的效用 檢查資料數據及催勢 以確保問題已有效解決 如有關行動未能有效， 須返回根源問題分析,6