管理學(xué)-諾基亞案例分析.ppt

Nokia管理案例,復(fù)旦視覺 趙雪婷,諾基亞是移動通信的全球領(lǐng)先者，推動著更廣闊的移動性行業(yè)持續(xù)發(fā)展。諾基亞致力于提供易用和創(chuàng)新 的產(chǎn)品，包括移動電話、圖像、游戲、媒體以及面向移動網(wǎng)絡(luò)運營商和企業(yè)用戶的解決方案，從而豐富人們的生活，提升其工作效率。諾基亞股票在全球五個主要證 券市場上市，股東遍布世界各地。,公司簡介,諾基亞致力于在中國的長期發(fā)展并成為最佳的合作伙伴。憑借創(chuàng)新科技，諾基亞作為中國移 動通信系統(tǒng)和終端、寬帶網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)先供應(yīng)商的地位不斷加強。中國是諾基亞全球最重要的生產(chǎn)和研發(fā)基地之一。諾基亞是中國移 動通信行業(yè)最大的出口企業(yè)。在中國，諾基亞建有2個全球性研發(fā)中心，辦公機構(gòu)遍布全國，員工逾4500人,Nokia在中國,Strengths,1、市場信息反饋快。 2、決策和新品推出速度快。 3、應(yīng)對突發(fā)事件快。,weaknesses,低迷的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，全球手機銷量下滑已經(jīng)成為定勢，2008年底諾基亞宣布退出日本市場，這一消息著實令世人震驚，為何諾基亞如此一個手機企業(yè)巨頭在日本遭遇如此挫折，綜合考慮，原因有以下幾點：,在中國市場上，許多網(wǎng)民也反應(yīng)出了諾基亞手機的一些普遍性問題，比如說：容易落入灰塵，對于部 分有擴展功能聽mp3，看電影的手機缺少了立體聲質(zhì)感難免很遺憾，攝像最好能裝上閃光燈并且可以自己關(guān)閉攝像頭，耳機，數(shù)據(jù)線接口最好能用滑板封上等等生 活中經(jīng)常遇到的問題。諾基亞要想在中國更好的發(fā)展，必須得好好考慮這些問題。,諾基亞在中國確實有不錯的成績，中國始終扮演著諾基亞全球最大的市場的角色，據(jù)了解，在中國的手機暢銷榜上，諾基亞產(chǎn)品占據(jù)了重要的位置，有了這么龐大的用戶群，對諾基亞產(chǎn)品的質(zhì)量、應(yīng)用、設(shè)計乃至整體帶來了信心。 盡管全球經(jīng)濟形勢不妙，諾基亞還是在移動世界大會上發(fā)布了幾款新手機，這幾款新手機并不是為經(jīng)濟衰退 而開發(fā)的高端機型，中端用戶也能夠買得起這些手機。同時，經(jīng)濟衰退也給諾基亞打開了美國市場的機遇之門，這也是經(jīng)濟危機滋生機遇的典型例子。競爭對手摩托 羅拉仍然掙扎在死亡線的邊緣。作為北美業(yè)務(wù)重組的一部分，諾基亞將圣地亞哥研發(fā)中心的研發(fā)重點調(diào)整為專門針對美國市場的產(chǎn)品，而且對美國市場的投資也將越來越多。,opportunities,threats,諾基亞公司的企業(yè)文化包括4個要點：客戶第一、尊重個人、重視成就感，不斷學(xué)習(xí),諾基亞的具體做法有3種： 一、每年請第三方公司作一次員工意見調(diào)查，聽取員工對自己的工作和公司發(fā)展的看法，并和上年的情況做比較，看在哪些方面需要作改進。 二、公司每年有兩次非常正式的討論，經(jīng)理和員工之間討論以前的表現(xiàn)，今后的目標(biāo)，除了評估員工的表現(xiàn)，也是溝通彼此的途徑。 三、公司在全球設(shè)有一個網(wǎng)站，員工可以匿名發(fā)送任何意見，員工甚至可以直接發(fā)給大老板，下屬的建議只要合理就會被接受。,從諾基亞的例子，我們可以知道企業(yè)的人力知識資本，是由團隊建設(shè)的方式來增進團隊的智商。解析諾基亞的運作方式，招聘的時候重視新進人員的團隊精神，從實 際的組織運作及相關(guān)配套的溝通流程，來確保企業(yè)文化與實際行動的一致性，并在輪換崗位的培訓(xùn)中，事實上是參與不同的工作團隊，進行隱性知識的交流，并且在 容許犯錯、鼓勵創(chuàng)新、結(jié)果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，將個人成長與組織成長緊密結(jié)合。 反觀國內(nèi)企業(yè)的組織階層藩籬、對于員工發(fā)展的忽視，以及重視英雄主義，這些都會成為團隊建設(shè)的障礙，遑論提升組織的知識資本？,我的看法,諾基亞中國的財務(wù) 戰(zhàn)略實施,諾基亞的中國財務(wù)戰(zhàn)略實際上包括三個方面的內(nèi)容： 第一，是其中國區(qū)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立； 第二，是其財務(wù)管理的體系結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)戰(zhàn)略； 第三，是其財務(wù)管理體系建立的實施戰(zhàn)略。,集團財務(wù)戰(zhàn)略延伸到中國區(qū) 過程與實施步驟,利用了兩年時間在做協(xié)助各個子公司管理資金的助手，他們利用自己的專業(yè)知識和諾基亞的信用，與合作的大銀行談優(yōu)惠條件的貸款，他們與各個子公司談互抵的結(jié)帳方式并起草相關(guān)文件，同時提供結(jié)帳信用擔(dān)保，他們根據(jù)諾基亞國際市場資金情況和企業(yè)的采購周期與銀行談外匯風(fēng)險的屏蔽，并協(xié)助 起草相關(guān)文件，所有這些工作都非常專業(yè)和有價值。比如：每個子公司單獨都不能拿到他們談的優(yōu)惠貸款。 這樣，子公司就直接使用了他們提供的資金管理方面的服務(wù)，最后，子公司完全依賴諾基亞方面提供的資金和金融方面的技術(shù)支持與觀念；并且，每一個子公司發(fā)現(xiàn)自己實際上都參與到了諾基亞的資金管 理統(tǒng)一集中的游戲規(guī)則中，這個游戲給每一個企業(yè)都帶來了益處，更給諾基亞集團帶來最大效益，提高了整個集團的資金使用效率和競爭能力。,完善財務(wù)管理體系架構(gòu),外匯交易風(fēng)險控制,融資與資金流動性管理,結(jié)算管理,銀行關(guān)系,客戶信用管理,應(yīng)收帳款貼現(xiàn),1通過采用最基本的、系統(tǒng)的方法管理來自商業(yè)交易活動、支持平臺和運作流程中的各種風(fēng)險； 2風(fēng)險管理是諾基亞公司的管理層和所有